Como Motivar Al Personal. Anon

8/16/2019 Como Motivar Al Personal. Anon

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Cómo motivar al personal


Capítulo 1: El fracaso del jefe en sus relaciones con los colaboradoresLlega Andrés, jefe de operaciones, y no da los buenos días. Entra en su despacho y a las dos horas se va a desayunar a una cafetería que hay cuatro esquinas más lejos, donde no va ninguno de sus colaboradores. Al volver, deja unospapeles encima de la mesa de Alfonso, sin medir palabra, y entra directamente en la sala de reuniones. ice después alos de logística que son unos mamomes.e vuelta a casa en el ferrocarril se encuentra con !arreras, apenas hablan, hasta que él llega a su casa.

Andrés cree que su relaci"n con los colaboradores es correcta. A través de diversas investigaciones y de datosaportados por los participantes de mis seminarios, he llegado a las siguientes conclusiones en cuanto a los motivosmás destacados del fracaso de sus jefes en sus relaciones con los colaboradores, ante las cuales nos habríamos deformular una serie de preguntas.# $o saberse colocar en el sitio del otro. %&omos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para valorar sus puntos de vista'# $o saber escuchar. %(resentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre líneas'# )ener la autoestima bajo mínimos. %$os sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos'# Escaso conocimiento de uno mismo. %&abemos de antemano c"mo serán nuestras reacciones' %)enemosconocimiento de nuestra forma de ser' %)enemos una ligera idea de c"mo nos ven nuestros colaboradores'# &er prepotente. %&abemos qué es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas que dependen denosotros'# &obrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los débiles. %&abríamos enumerar cinco puntos fuertes y cincopuntos débiles'

# $o asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. !uando alguno de nuestros colaboradores tomauna decisi"n equivocada, %asumimos la responsabilidad de las consecuencias'# $o comunicar. %&abemos utili*ar correctamente la comunicaci"n ascendente y descendente' %+ué entendemos por comunicaci"n'# $o refor*ar las actitudes de los colaboradores. %efor*amos las actitudes de los colaboradores antes de proceder correcto y reali*amos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto'# -alta de necesidad de aprender. %+ué hacemos para estar al día en formaci"n e informaci"n'# Ambici"n ecesiva. %!olocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades'# /nteligencia emocional poco desarrollada. %!onocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas' %Estamossuficientemente automotivados' %!"mo aplicamos la empatía' 0 las actividades sociales, %c"mo se nos dan'# -alta de honestidad y ética personal. %)enemos una ética personal como punto de partida de nuestras actuaciones'

Capítulo 2: Las siete reglas para el éxito de los negocios(odríamos buscar el contrapeso de estos trece puntos negativos en las siete reglas para el éito de los negociosetraída por 1endric2s y Ludeman de entrevistas con líderes empresariales del más alto nivel de todo el mundo.# Escuchar atentamente, yendo al origen, sin ideas preconcebidas, y destinando un tiempo a los demás para una

comunicaci"n directa.# (lanificar los asuntos y el tiempo, reali*ando primero lo que menos guste. En esta planificaci"n se ha de prever untiempo para dedicarlo eclusivamente a los colaboradores.# !ortar de raí* los rumores, no hablando mal de los demás y evitando intervenir en conflictos ajenos.# espetar los compromisos, cumpliendo lo prometido y haciendo que los demás también lo cumplan.# Asumir la responsabilidad propia y eigir que cada uno asuma la suya.# ecidir siempre la verdad, no ocultando nada que no sea absolutamente imprescindible ocultar.# esarrollar el pensamiento creativo, dedicando cada día un tiempo a la conei"n con uno mismo. Este desarrollopersonal revertirá en la relaci"n con los demás.

Capítulo 3: na valoración adecuada del personalam"n le ha pedido a avid que se esfuerce más en su trabajo. 3na ve* más, avid se ha sentido atacado porque élcree dar todo de sí mismo. !umple con el horario de ocho horas, a veces son nueve o die*, y cuando en ocasioneshace falta, alarga hasta el anochecer. (rocura optimi*ar los servicios de conserjería y, cuando puede, ayuda a los deldepartamento central de servicios generales.&in embargo, am"n, su jefe, no ve en él una actitud de seguridad en los trabajos que parali*a, ni observa ning4n

esfuer*o por parte de avid para incrementar sus conocimientos.%$o será que avid está subestimando y le falta una valoraci"n adecuada'&i tomamos como punto de partida un sistema de valoraci"n del mérito de los colaboradores, como el que se epone acontinuaci"n, y reali*amos la valoraci"n de cada uno de ellos en funci"n del mismo, observaremos que la mayoría estáentre los niveles medio#alto, medio y medio#bajo, siendo los dos restantes, los niveles superior e inaceptable, los quemenos abundan.Este tipo de valoraci"n está sujeto al posible maquillaje consciente o inconsciente del colaborador, que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la ve* tiene personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a laque predica. )ambién estos tipos de valoraci"n clásica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre lara*"n al jefe.(or ello hoy se ha avan*ado en esta línea y se está ya aplicando en algunas empresas la evaluaci"n de 567 grados,siendo reali*ada por jefes, compa8eros, subordinados y, si es posible, también por el propio interesado.(ara llevar a cabo esta valoraci"n, se deben puntuar cada uno de los siete aspectos 9efectividad, conocimientos,colaboraci"n, iniciativa, responsabilidad, asistencia y puntualidad, y comportamiento:, escogiendo en cada uno de ellosel n4mero de puntos correspondiente, o el aproimado, a la descripci"n que más se asemeje a los méritos de lapersona valorada.

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Capítulo !: Ejemplo de valoración de personal "#$;eamos un ejemplo de c"mo podemos valorar el personal.

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Capítulo %: Ejemplo de valoración de personal "##$!ontinuamos con el ejemplo de valoraci"n personal.

Capítulo &: 'esultados de la valoración-inali*ada la valoraci"n y reali*ado el recuento, es decir, la suma total de puntos, el resultado nos indicará en qué nivelde los cinco encuentra<$ivel superior< más de =7 puntos$ivel medio superior< de =7 a 67 puntos$ivel medio< de 67 a >7 puntos$ivel medio bajo< de >7 a ?7 puntos$ivel inaceptable< menos de ?7 puntos&i hablamos de la necesidad de una valoraci"n adecuada de los colaboradores por parte del jefe, indiferentemente delmétodo, es porque con ello tratamos de evitar los fracasos que pueden darse, bien a través de la propia actitud de bajaautoestima del colaborador o siendo provocados por una eigencia por parte del jefe para aquel puesto de trabajo. Algo que se da frecuentemente es la condena al fracaso de alg4n que otro colaborador que a priori algunos jefes vangestando día a día. Es un círculo vicioso en el que pueden caer colaboradores de niveles intermedios y jefesautoritarios.(reconcebir que un colaborador presentará deficiencias y@o insuficiencias, puede hacer que el jefe paternalista yautoritario se vuelque sofocante en un eceso de atenci"n, provocando el efecto inverso al deseado.Estos colaboradores se sienten marcados y se8alados de cerca y se precisará de mucho tiempo y de gestionesinmejorables para borrar la pseudo # imagen que de él ha hecho a priori su jefe.

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Está claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y animado por su jefe,aplicando técnicas de refuer*o ante sus actitudes positivas. 0 a la inversa, puede bajar de nivel, no s"lo por propiaincapacidad, sino por un sentido de inseguridad, persecuci"n o simplemente descuido por parte de su jefe.El colaborador que ya está en un nivel inferior, seg4n el trato que le dé su jefe, se puede sentir constantementesometido a un eamen, mientras que otros compa8eros tengan mayor autonomía. Esto provocará una disminuci"n deautoestima, sintiéndose como una víctima.Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relaci"n de dependencia y sepa ver el círculo viciosoen que ambos han caído, jefe y colaborador, para que, a partir de este análisis, se inicie una relaci"n sana y

equilibrada. Así los colaboradores pueden confiar en sus jefes, al verlos justos y objetivos, lo cual repercute en unamayor confian*a y respeto, generando motivaci"n hacia el trabajo y la empresa.

Capítulo (: )otivar al personal desmotivado "#$En la empresa de orge, Laminados, &.L., hay que replantearse las cosas, pues continuamente hay huelgaspromovidas por los trabajadores sindicalistas y mucho movimiento por lo que se refiere al trabajo temporal que ofrecen.orge no es consciente de la gravedad del problema y no está ecesivamente preocupado. &e limita a pasar elproblema a su asesor laboral.En la empresa de am"n, Betales de &antander, &.A., sucede algo similar, pues el personal no está demasiadocontento. A am"n le preocupan sus colaboradores, pues sin ellos y sin su esfuer*o y trabajo, la empresa no tiraríaadelante. am"n, pues, está estudiando un plan de motivaci"n, cuya primera parte consiste en que los trabajadores noespeciali*ados vayan rotando por distintas secciones, con el fin de potenciar su formaci"n.os problemas similares y dos actitudes totalmente distintas.!uando hablamos de personal desmotivado a veces podemos confundirnos con el término de la insubordinaci"n quenada tiene que ver.3na persona insubordinada es aquella que además de ser poco participativa y no colaborar, reali*a o impulsa acciones

en contra de las instrucciones o normas que recibe de sus superiores.%!"mo podemos definir a la persona desmotivada, diferenciándola de la insubordinada' %!uáles son los síntomas quepuede presentar'(esimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinterés, bajo rendimiento, etcétera, pudiendo clasificarseen eternos o internos de la empresa los motivos que lo ocasionan.!uando tratábamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, decíamos que si una persona tiene problemaspersonales o familiares, estos repercutirán en el ambiente laboral. Es evidente que, ante ese tipo de problemática, el jefe debe entablar una comunicaci"n con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una soluci"nque, muy probablemente, tan s"lo se trate de saber escuchar, ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasionesuno mismo puede encontrar la respuesta a la soluci"n a sus problemas.&i las causas de la desmotivaci"n son internas, tendremos que encontrar las posibles ra*ones en el desarrollo deltrabajo del día a día< que su remuneraci"n sea inadecuada, unas malas relaciones con sus compa8eros, sobrecarga detrabajo en comparaci"n con otras personas que, seg4n su propia opini"n, van muy tranquilas y están igual de bienremuneradas, que su jefe no le atienda como es debido, etcétera.Es importante que a la desmotivaci"n se le haga frente sin demorar el tema, ya que una persona desmotivada puedecontaminar al resto del equipo, debido a que, al comunicarse con los demás, transmitirá todas sus tensiones, quejas y

percepciones.(ara abordar la cuesti"n conviene que hablemos con el colaborador y le enfoquemos el tema claramente. 0orecomiendo que cualquier entrevista de este tipo se realice siguiendo los siguientes puntos</nicio afable y cortés<#1ola aime, sabe que en los 4ltimos a8os 9o meses, o semanas: hemos trabajado conjuntamente. A mí me gustaapreciar c"mo se sienten mis colaboradores en su puesto de trabajo. En su caso, salvando el incidente ocurrido, delque deseo hablar con usted, creo que se siente bien...(edir aclaraciones y motivos<#aime, desearía conocer por usted la versi"n de los hechos...Bostrar las consecuencias negativas<#)al como ha ocurrido este incidente, estará usted de acuerdo conmigo en que esta forma de proceder provoca unasconsecuencias negativas que se traducen en...!oncretar nueva línea de actuaci"n<#aime, de cara al futuro mantendremos un seguimiento de este asunto, por lo que deseo que una ve* por semanapudiésemos comentarlo y así ver conjuntamente los avances...

Capítulo *: )otivar al personal desmotivado "##$Bostrar confian*a respecto a la futura colaboraci"n<# !omo le decía al principio, hace a8os 9meses o semanas: que estamos colaborando conjuntamente. !onfío quesigamos así en la nueva línea de actuaci"n. aime, para cualquier duda o consulta no dude en acudir a mí0 el final de la entrevista, se hará con el mismo tono de amabilidad que al inicio de la misma. Es importante que lacrítica de la actuaci"n, al mostrar las consecuencias negativas, no vaya dirigida a la persona sino a la situaci"n de quese trate. (or otra parte conviene mostrar al colaborador una confian*a de que todo volverá a ser como antes. (ero si apesar de nuestros esfuer*os no logramos motivar al colaborador, %cuál será el siguiente paso' Está claro que el círculode desmotivaci"n cada ve* se refuer*a más. ;eamos un ejemplo.# $o estoy satisfecho con mi puesto de trabajo.# !omo no estoy satisfecho con el puesto que tengo, llego tarde.# cuando llego tarde, me llaman la atenci"n# !uando me llaman la atenci"n, me molesta y afronto el trabajo con desgana.# Al trabajar con desgana tengo errores y presento el trabajo con retraso.# Esta actitud mía hace que no me promocionen# Al no promocionarme, sigo en el mismo puesto.&i después de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador el resultado es del todo infructuoso, sehabrá de pensar en una soluci"n que contemplará el abandono de la empresa. $ada desmotiva más a los integrantesde un equipo humano que funciona que ver c"mo alguien que no ha sido capa* de integrarse y mantiene una actitudnegativa sigue prestando unos servicios incompletos y cobra su salario íntegro.

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)ambién cabría la posibilidad, y es del jefe la responsabilidad de averiguarlo, de que la desmotivaci"n afectase a todoel equipo humano, lo cual significaría que se ha de anali*ar el problema desde una perspectiva más amplia, dando ungolpe de tim"n y qui*ás modificando las bases de la política de las relaciones humanas en la empresa.1asta aquí se ha hablado del colaborador desmotivado y de c"mo tratar de encontrar una soluci"nC sin embargo antesde pasar adelante recordemos c"mo podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y con lo que se dice.!on lo que se hace, es decir, con la actitud<!ontratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea necesario, evitando diferencias,eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte

de otros jefes, montando planes de carrera profesional, respetando la dignidad de los colaboradores, autoerigiéndosemás de lo que se eige a los demás, promocionando y ascendiendo a quien se lo mere*ca y tratando con sinceracortesía a los miembros del equipo.!on lo que se dice, es decir, con la epresi"n<Eplicando el porqué de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo en los aspectos positivos de losdemás, hablando siempre bien de ellos, sembrando instrucciones y "rdenes que se den, preguntando a loscolaboradores por sus opiniones respecto a los métodos de trabajo, alabando en p4blico a los que lo mere*can por suspropuestas e iniciativas, cumpliendo todas las promesas y fomentando epectativas.

Capítulo +: Cómo dar feedbac,&iempre que Dngeles quiere hablar con omingo, su jefe, de alg4n tema importante, él acaba por acordarse de algoque ha dejado a medias. $unca tiene tiempo de mirar aquello que le muestran o de atender a quien se lo pide. Dngelesno entiende la actitud de omingo, pero sí sabe que él no tiene una buena relaci"n con ella. Ayer mismo ella le pregunt" acerca del 4ltimo presupuesto que le había presentado la semana anterior. omingo se lohabía hecho rectificar sin darle una eplicaci"n del porqué del error, lo cual la hubiese ayudado en pr"imospresupuestos. omingo nunca se ha preocupado de dar feedbac2 a sus colaboradores.

&i omingo no se cuestiona el hecho de cambiar su actitud hacia sus colaboradores, éstos no mejorarán susresultados en el trabajo.El concepto de feedbac2, conocido como retroalimentaci"n, es un sistema de comunicaci"n que se refiere a lacapacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores, ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal y, deacuerdo con la actitud de éstos, modificar su mensaje. )anto las personas que lo dan como las que lo reciben tienensus propios sentimientos, emociones y percepciones.ar feedbac2 en el ámbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo da está informando a quien lorecibe acerca del desempe8o que este 4ltimo ha tenido en una tarea o gesti"n reali*ada y con qué grado de acierto,respecto a lo que la organi*aci"n esperaba de él. e esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes, yestablecemos áreas de mejora en los puntos débiles que la precisen. Así pues el feedbac2 será un puntal en el que nosapoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.El feedbac2 puede ser implícito o eplícito. El implícito es el que se da a través de gestos, tonos de vo*, epresiones ycualquier otra se8al no verbal. El feedbac2 implícito puede ser incompleto, ya que qui*ás no abarque todo el sentir quese le pretende dar, estando, en buena medida, en funci"n de la percepci"n de quien lo recibe. Es precisamente quienlo recibe el que ha de reconocer la informaci"n que se pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que vadirigida a él y qué aspecto de su comportamiento ha de modificar. &eg4n como sea dado este feedbac2, podría llegar a

entenderse a la inversa, interpretando una mirada o una sonrisa de forma negativa, o por una respuesta que recibimoscon un tono de vo*, a nuestro servicio, indiferente o molesto.En cambio, el feedbac2 eplícito da al que lo recibe la informaci"n clara de lo que se pretende de él, sin que tenga queadivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es más la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual nohabría de ser así, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad posible.!uanto más feedbac2 positivo a través de comentarios y gestos positivos y menos negativos, hagan llegar los jefes asus colaboradores más se aumenta su satisfacci"n. El colaborador tiene que sentir la supervisi"n, y si ésta esadecuada, él se sentirá satisfecho de esta supervisi"n.El feedbac2 negativo es algo que se recibe como algo amena*ante, que tiende a reducir la satisfacci"n del colaborador.

Capítulo 1-: Cómo dar feedbac,(ara dar feedbac2 de algo que debe mejorar, recomiendo seguir la siguiente secuencia<.ar informaci"n positiva acerca de lo correcto que debe mantenerse 9s"lo un punto cada ve*: con el fin de que elinterlocutor se abra a la comunicaci"n, tenga una actitud positiva al diálogo y se implique en la b4squeda desoluciones.

# uan, has estado magnífico en esta entrevista. Les has desmontado todas sus objeciones. &i todas las conducesigual, creo que firmaremos bastantes contratos.?.&ugerir alternativas de lo que debe mejorarse 9s"lo un punto cada ve*:, siendo descriptivo, evitando valoraciones,interpretaciones o cualquier tipo de juicio, ya que si la persona que recibe el feedbac2 se siente amena*ada, puedellegar a ser contraproducente.# Lo 4nico que me preocupa es que se lo repiensen y después nos den largas. %$os ayudaría a cerrar este tipo deoperaciones que concertásemos in situ las entrevistas con nuestro consultor'5.(reguntar la opini"n al interlocutor, siendo positivo y mostrando confian*a en que la persona pueda conseguir hacerlomejor. Es la persona que recibe el feedbac2 quien ha de querer recibirlo y estar dispuesta a cambiar. e lo contrario,toda la conversaci"n es in4til y posiblemente se resentirá la relaci"n.#%+ué te parece, c"mo podríamos hacerlo de cara al futuro' (iénsalo y lo podemos comentar.>.Llegar a un acuerdo de cambio comprobando que nos entienden , pudiendo argumentar con ejemplos reales. e estaforma, la persona se siente apoyada a la ve* que recibe valiosas lecciones para trabajar en ellas.# Be parece bien esta soluci"n que me propones. 1abla con Alfredo para que dé prioridad a esta primera visita. &obretodo, sigue t4 personalmente los contactos posteriores.Esta secuencia ha de basarse en la escucha activa de los motivos o ra*onamientos del porqué de una determinadaactitud, con el fin de entender los comportamientos inadecuados y buscar alternativas a éstos.1emos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes preguntarnos el porqué.!on el feedbac2, usted<.-omenta la comunicaci"n con sus colaboradores

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?.educe el tiempo de formaci"n, potenciando la productividad5.Frienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.>.-avorece la delegaci"n de responsabilidades.G.Aumenta su credibilidad ante los colaboradores&i está de acuerdo con estos principios %qué le impide dar feedbac2'

Capítulo 11: ./or 0ué falla un e0uipo de trabajoEntre ellos s"lo se tragan (edro y Ana. (ero no se lo han dicho nunca. e osefina dicen que siempre lo alarga todo.

e -ernando, que es demasiado rígido y de osa están bastante hartos todos. El jefe del departamento es el &r.ibas, que no saben de qué colores se las tienen las de su equipo. $unca nadie le ha dicho nada. Ana es muy amigade la sobrina del &r. ibas y a veces ésta le comenta cosas, pero el &r. ibas nunca se ha interesado.%!ambiarían los resultados si el equipo mejorase sus relaciones internas'El equipo falla simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos< A. &us metas no están claras o bien definidas. El jefe no las clarific".H. 1ay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido limarlas.!. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma línea que los de la empresa. El jefe ha desaber dirigir todos los objetivos hacia el mismo punto.. &u trabajo no se eval4a. El jefe tendría que irlo evaluando.E. $o se le da el feedbac2 necesario. El jefe tendría que dárselo.-. El rol de cada componente del equipo no está claro. El jefe no lo supo definir.%&on necesarios más motivos para se8alar claramente con el dedo quién es el responsable de que falle un equipo detrabajo'(odríamos decir que un equipo es un grupo de personas que reali*a un trabajo. &in embargo, nos quedaríamos cortos.%"nde están la cohesi"n, el compromiso, y los objetivos que todo equipo ha de tener'

!ompletaríamos la primera definici"n diciendo que un equipo es un conjunto de personas que reali*a un trabajo bajo ladirecci"n de un jefe capa* de fomentar la cohesi"n entre sus miembros y el compromiso de cada uno de ellos paraconseguir unos objetivos determinados.%El responsable del equipo tiene los objetivos claros'&i no eisten unos objetivos claros, no podemos canali*ar las energías de todos los miembros del equipo en unadirecci"n determinada. 1a de eistir un objetivo que se pueda compartir entre todos los miembros del equipo.&i no eisten unos objetivos claros, no podemos canali*ar las energías de todos los miembros del equipo en unadirecci"n determinada. 1a de eistir un objetivo que se pueda compartir entre todos los miembros del equipo.%a ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del día a día'$o se puede pedir a los miembros de un equipo una me*cla de motivaci"n, confian*a y lealtad si no tienen un espejoen el que mirarse, el jefe.%Es el responsable del equipo un individualista'Las personas acostumbran a pensar primero en sus propios beneficios y para trabajar en equipo se debe pensar primero en el espíritu de servicio al otro.%!"mo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros'3na buena comunicaci"n es imprescindible para una buena convivencia. Eisten sistemas de relaci"n interpersonal

que facilitan o indisponen la comunicaci"n, lo cual influirá sobre la convivencia.%&abe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones difíciles'(ara aprender hay dos métodos< la teoría y la práctica. !ada una sin la otra son incompletas.La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores. El verdadero jefe es el que fomenta el rigor deltrabajo bien hecho me*clando con la ilusi"n de haberlo reali*ado, reconociendo a sus colaboradores comoprofesionales y también como persona. Il es el que ha de conseguir que el equipo que lidera sea un auténtico equipode trabajo.

Capítulo 12: Cómo estimular la coesión motivación%+ué puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesi"n y potenciar la motivaci"n'.-elicitar con frecuencia por el trabajo bien reali*ado y aprobar abiertamente las actitudes positivas. Las personastendemos a repetir todo lo que nos hace sentir eitosos.?. econocer más a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las personas lo necesitan.5./nteresarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos también socialmente. Loscolaboradores agradecen que sus jefes se interesen también por otras cosas que no son el rendimiento laboral.>.Bantener un buen clima de simpatía y cordialidad es el elemento compensatorio entre el reconocimiento y la crítica.

G. $unca criticar en ausencia. La crítica en ausencia provoca una reacci"n que difícilmente podrá usted borrar de lamemoria del colaborador criticado, pues se habrá generado un resentimiento difícil de olvidar.6.$o critique delante de otros. 1ágalo en privado. La crítica en privado reali*ada correctamente será beneficiosa paralas futuras relaciones con sus colaboradores.J.$o me*cle la crítica del tema importante con otros banales, ya que así desvía la atenci"n del tema que quieredestacar.=.$o pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. &"lo conseguiría generar rencor en su colaborador.K.!ritique la actuaci"n incorrecta. $o a la persona. Es importante que la persona como tal no se sienta herida.7.Las personas reaccionan con odio o rebeldía si la crítica es demasiado dura. $o critique con acritud..Antes de emitir la opini"n sobre algo ocurrido, pida eplicaciones a la persona yendo al principio y al fondo de lacuesti"n.

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