Un informe de y

Cómo sacar el máximo partido a su equipo de ventasMejorar los procesos de ventas en las pequeñas empresas

Las pequeñas empresas se enfrentan a distintos

desafíos — y oportunidades — en comparación con sus

hermanas mayores. Su agilidad y espíritu emprendedor

las mantienen a la vanguardia de la competencia,

pero la falta de un gran equipo de ventas suele parecer

una desventaja. En realidad, puede hacer que las

pequeñas empresas sean aún más competitivas: los

comerciales se mueven más rápido, requieren menos

infraestructurasy pueden aprovechar las soluciones

de ventas individualizadas.

Recientemente CSO Insights publicó nuestros estudios

Optimización del rendimiento de ventas 2015

(2015 Sales Performance Optimization, SPO) y Opti-

mización de la gestión de ventas (Sales Management

Optimization, SMO). Juntos, nuestros equipos recogie-

ron más de 100 parámetros de más de 1.500 ejecutivos

de ventas sobre los desafíos a los que se enfrentan

sus equipos, por qué se dan esos problemas y, lo más

importante, cómo están reestructurando a dichos

equipos para superar los retos. Estos insights son más

importantes que nunca para las pequeñas empresas

que pretendan sacar partido a su agilidad competitiva y

capacidad emprendedora.

Introducción

1

% comerciales con cuota conseguida

30% tramo inferior del equipo de ventas

60% tramo medio del equipo de ventas

10% tramo superior del equipo de ventas

47,9% 62,9% 75,1%

% de consecución del plan general 57,9% 92,2% 117,7%

% logrado de acuerdos previstos 39,0% 43,9% 53,5%

COMPARACIÓN DEL RENDIMIENTO DE VENTAS

Análisis del éxitoAnalizamos los datos del SPO y SMO examinando el rendimiento de ventas del 10% de las mejores empresas

evaluadas, en comparación con el 60% del tramo medio y el 30% del tramo inferior. En la siguiente tabla se

resume el resultado de dicho análisis con tres parámetros clave: el porcentaje del personal de ventas de una

empresa que cumple o supera los objetivos, el porcentaje de consecución del plan de ingresos general del

equipo de ventas y el porcentaje logrado de acuerdos previstos.

¡Vamos a ello!

2

¿Y qué rasgos comparten el 10% del tramo superior para estar ahí? ¿Cómo puede utilizar estos conoci-

mientos para aportar insights prácticos a sus comerciales? En este informe, presentaremos el modelo de

la Pirámide de transformación de ventas de CSO Insights (CSO Insights’ Sales Transformation Pyramid,

STP), una metodología por etapas para lograr una transformación positiva del rendimiento de ventas de

su empresa. Diseñaremos una estructura a través de la cual empresas de casi cualquier tamaño logren

aunar con efectividad al personal, el proceso, la tecnología y los conocimientos para obtener un margen

competitivo.

El quid está en cómo se vende

3

Cuando las empresas nos preguntan cómo incrementar su productividad, les recomendamos el siguiente

enfoque estructurado de la Pirámide de transformación de ventas (STP, por sus siglas en inglés).

Construimos la STP tras dedicar años a estudiar y observar iniciativas de transformación de ventas que tu-

vieron éxito. Y nuestro análisis comparativo demuestra que la única forma de llegar a lo más alto de

la pirámide es construyéndola con solidez, desde la base hasta la cima.

Concepto de la Pirámide de la transformación de ventas

4

Ahondemos en cada uno de los niveles de la pirámide y veremos cómo se interrelacionan para optimizar el rendimiento de ventas.

Efectividad del ecosistema

Efectividad empresarial

Efectividad del equipo de ventas

Efectividad de los comerciales

Eficiencia de los comerciales

Aprovechar la tecnologia

Optimizar los procesos de ventas

4

Los cimientos de la Pirámide de la transformación de ventas consisten en optimizar su proceso de ventas. Al

principio, tendrá que hacer un listado de todas las fases de su proceso de ventas y del proceso de compras

del cliente para a continuación evaluar todas las áreas funcionales de su empresa implicadas o que deberían

estar implicadas en dichas fases. A continuación tómese el tiempo de entrevistar a las personas afectadas y

plantéeles preguntas como estas:

1. ¿Qué tareas concretas realizan en cada fase del proceso de ventas?

2. ¿Con quiénes completan estas tareas?

3. ¿Qué herramientas y contenido utilizan?

4. ¿Qué resulta fácil o complicado de realizar en dichas tareas?

El entrevistador deberá empezar cotejando los comentarios, teniendo en cuenta las siguientes preguntas:

1. ¿Descubrieron algún solapamiento de las funciones entre el personal o los equipos?

2. ¿Son coherentes los miembros del equipo a la hora de seguir los mismos procesos generales?

3. ¿Dónde radican las incoherencias entre procesos?

Si desea ver una plantilla detallada de cómo llevar a cabo este tipo de análisis, puede ver nuestro vídeo:

La guía de CSO para transformar las ventas (The CSO´s Guide to Transforming Sales)

Al completar este análisis, descubrirá aquellas áreas del proceso susceptibles de mejora o que deban

replantearse por completo. Se trata de un primer paso muy significativo porque le interesa que el resto

de la construcción de la pirámide soporte cómo podría estar vendiendo, no cómo ha estado vendiendo

hasta ahora. Estos hallazgos se convierten en la pieza clave para el siguiente paso del proceso: crear

la hoja de ruta para aprovechar la tecnología y optimizar el proceso de ventas deseado.

Cimientos de la pirámide: optimización del proceso de ventas

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La gestión de las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) es una tecnología clave con

capacidades notables que pueden ayudar a sus comerciales a incrementar la productividad de las ventas.

Mientras aspira a dar con la solución tecnológica adecuada para su equipo, le recomendamos que empiece

a compartir los resultados de la optimización del proceso de ventas con sus socios comerciales. Así cambia

la dinámica de la conversación, que pasa de características y funciones a problemas y soluciones. El objetivo

es dejar de darle vueltas a todas las cosas que podría hacer con la tecnología para centrarse en las cosas que

debe hacer para incrementar el rendimiento de las ventas.

Preguntas para orientar las discusiones sobre tecnología:

¿Es fácil de implementar la solución?

¿Trabajan sus comerciales en remoto o su empresa está distribuida? Si su empresa está distribuida y los

comerciales suelen estar fuera de la oficina, se recomienda una solución de CRM con funciones sociales.

¿Cómo han implementado empresas similares la solución de CRM?

¿Necesitan los comerciales información sobre el cliente fuera de la oficina? ¿En sus teléfonos? ¿Trabajan

los comerciales de forma móvil? Entonces las capacidades de CRM deben formar parte de su hoja de ruta

tecnológica.

¿Existen tareas que pueden automatizarse pero no lo están? Asegúrese de que cada solución tiene la

capacidad de adaptarse fácilmente a su proceso comercial específico, algo que resulta clave para r acionali-

zar las actividades de un equipo de ventas.

Es importante dedicar un tiempo a crear una visión completa de todas las capacidades tecnológicas que

necesitará a largo plazo, y entender cómo tendrán que integrarse para que pueda elegir las soluciones

adecuadas que atiendan sus necesidades en el futuro. La adopción tecnológica suele seguir el modelo de

« gatear, caminar, correr », que empieza con la visión general a largo plazo de cómo debería ser la acción de

correr.

El primer nivel de la pirámide: definición de la arquitectura tecnológica

1.

6

El CRM es una de las partes más importantes de las herramientas comerciales de los pequeños empresarios.

Si su empresa aún no la utiliza, debería abordar la implementación de una solución de este tipo pensando

en el comercial. Las capacidades centrales de CRM, como la gestión de los contactos, la gestión de

oportunidades, la gestión de tareas y el soporte de las reuniones a través de Internet son tareas que el

personal de ventas puede aprender rápidamente y aprovecharlas, además de incrementar la eficiencia ge-

neral de las ventas de forma cuantificable.

Las tres ventajas principales que las empresas afirman notar cuando adoptan una solución CRM son:

1. Mejor comunicación con los comerciales

2. Reducción de la carga administrativa sobre el personal de ventas

3. Proceso de previsiones racionalizado

Para tener la certeza de que sus comerciales aprenden a integrar esta nueva forma de vender en su flujo de

trabajo diario, debe ofrecer formación sobre el uso de los nuevos procesos y herramientas que emplearán

para automatizar las tareas que ahora hacen de forma manual.

Nivel dos: eficiencia de los comerciales2.

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En cuanto empiece a ver resultados positivos de su equipo de ventas, podrá introducir procesos adicionales

y otras funciones de CRM para ayudarlos a abordar otros aspectos más complejos de la venta.

Algunos ejemplos son:• Acceder a los datos e insights de ventas a través de su sistema para incrementar la efectividad de

futuras ventas• Aprovechar las soluciones de configuración/precio/presupuesto (CPQ, por sus siglas en inglés) y así

generar soluciones integrales para los clientes• Acceder a los activos de contenido de ventas y personalizarlos para atender las necesidades

concretas de los clientes

Cuando las empresas consiguen introducir la efectividad en la ecuación, suelen ver mejoras como:• Menor duración del ciclo de ventas• Aumento de los márgenes y del volumen medio de los acuerdos

• Mayor tasa de nuevos pedidos o pedidos repetidos

La mejora de la productividad es otra ventaja clave. Segmentamos el estudio SPO de 2015 en función de los

índices de adopción de CRM y, a continuación, evaluamos la asignación de tiempos para los comerciales. En

la siguiente tabla se muestra la relación entre la adopción de CRM y el tiempo total de ventas de los comer-

ciales:

Nivel tres: efectividad de los comerciales3.

Aquí vemos que las empresas que tienen >90% de tasa de adopción de CRM de media consiguen que

el personal de ventas sea capaz de dedicar el 63,2% de su tiempo a conseguir potenciales clientes y a la

venta, en contraste con el 54,9% para las empresas con una tasa de adopción del ≤75%. Los comerciales

preferirían dedicar más tiempo a hacer su trabajo — no tareas administrativas —, así que demostrar

las eficiencias del CRM ayudará con los porcentajes de adopción interna.

Tiempo de ventas

Adopción de CRM >90%

Adopción de CRM 76%–90%

Adopción de CRM51%–75%

Adopción de CRM≤50%

40,3% 35,4% 34,2% 32,9%

Tiempo de generación de clientes potenciales 22,9% 21,4% 20,7% 22,0%

Tareas postventa

Tareas administrativas

Otras tareas

16,4%

13,5%

10,5%

18,8%

15,1%

12,3%

19,5%

15,0%

12,7%

19,2%

15,4%

13,0%

COMPARACIÓN DEL TIEMPO

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Una vez que demuestre las ventajas de CRM a cada comercial — y consiga que todo el mundo adopte

procesos y tecnologías formalizados —, podrá ir subiendo niveles en la pirámide para centrarse en la

efectividad del equipo de ventas. Llegado ese momento, podrá introducir nuevos procesos y herramientas

para conseguir que el equipo de ventas trabaje conjuntamente de forma más estrecha y con otras partes

interesadas de la empresa.

Por ejemplo, tiene que trabajar con un proceso coherente en todos los equipos para racionalizar las ventas. Las empresas desarrollan las mejores prácticas incluso antes de adoptar una solución CRM; la

tecnología es simplemente la herramienta que automatiza estos procesos. Cuando los comerciales y otras

partes interesadas trabajan a partir del mismo conjunto de directrices comunes, se consigue un impulsor de

la efectividad fundamental.

Cuando los comerciales trabajan juntos (y con otras partes interesadas) como un todo, también se mejora

considerablemente la efectividad de la gestión, pues se aprovechan nuevos procesos y tecnología. Por

ejemplo, cuando disponga de datos completos en su sistema de CRM, los comerciales y los directivos de la

empresa podrán usar herramientas analíticas para mejorar su capacidad de trabajar con otros vendedores.

El estudio SMO 2015 de CSO Insights arrojó que el director medio es capaz de dedicar el 21% de su

semana laboral a formar a los comerciales. Gracias al uso de la analítica, los directores ven claramente qué

vendedores necesitan ayuda para cerrar determinados acuerdos. Esos conocimientos les permiten instruir

basándose en la excepción, es decir, trabajando solo con el personal de ventas que necesita ayuda en ese

preciso momento.

Para que se haga una idea de la repercusión que esto puede tener en el rendimiento de ventas,

segmentamos los datos de SMO 2015 en función de la capacidad de los directores de venta para determinar

de forma proactiva qué profesionales necesitaban más ayuda formativa. A continuación analizamos sus

porcentajes de cierre para comprobar el resultado de los acuerdos previstos. En la siguiente tabla quedan

reflejados los resultados de este análisis.

Nivel cuatro: efectividad del equipo de ventas4.

Índice de pérdidas

Instrucción proactiva: re-quiere un gran replanteamiento

Instrucción proactiva: necesita mejora

Instrucción proactiva: cumple las expectativas

Instrucción proactiva: supera las expectativas

33,4% 31,5% 26,9% 22,9%

Índice de falta de decisión 33,0% 22,7% 21,1% 17,6%

ACUERDOS PREVISTOS

Aquí vemos claramente la gran repercusión que puede tener la instrucción proactiva a la hora de minimizar

las pérdidas competitivas y la falta de decisión.

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La finalidad de cualquier negocio radica en implicar a los clientes actuales y potenciales y extender esta idea

más allá de los límites de la propia empresa. Esta « implicación de los clientes » puede suponer la creación

de intranets centradas en los clientes, la utilización de comunidades de redes sociales y el fomento de la

relación con su base de clientes y socios actuales.

En este nivel, la capacidad de atender a los clientes aumenta de forma considerable al colaborar y compartir

la información en tiempo real. Cuando los procesos y las tecnologías se integran en todos los ámbitos de la

empresa, y propicia experiencias personalizadas para el cliente que las empresas más grandes no pueden

igualar, se crea un ecosistema muy competitivo, que brindará una ventaja sostenible a su empresa durante

muchos años.

Nivel seis: efectividad del ecosistema6.

Cuando haya franqueado los primeros cuatro niveles de la pirámide, sus procesos, infraestructura

tecnológica y datos se podrán ampliar para incluir otras áreas funcionales dentro de su empresa. En el nivel

de efectividad de la empresa, el equipo de ventas y servicios puede acceder a la información referente al

estado de los pagos del departamento financiero, a los detalles de envío de productos, a las notificaciones

de problemas y a otros aspectos de forma ininterrumpida.

El resto de la empresa también puede obtener acceso en tiempo real a la información de ventas. La colabo-

ración interna y el trabajo en red también se pueden ampliar para incluir comunicaciones entre los equipos

de ventas para vender y atender mejor a todos los clientes actuales y futuros. Si cada miembro del equipo

tiene acceso a los mismos datos del cliente y los procesos se aplican de forma coherente, prácticamente

cualquier persona puede responder a las consultas de los clientes. Incluso si el contacto regular de un clien-

te o socio no está en la oficina, otra persona podrá atender rápidamente la solicitud y el cliente quedará

satisfecho, que es lo que impulsa la efectividad empresarial en su conjunto.

Nivel cinco: efectividad de la empresa5.

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ResumenEl concepto clave con el que nos gustaría que se quedara de este informe es que la optimización del

rendimiento de ventas debe ser un proceso estratégico a largo plazo y debe centrarse en el fin, en la

fase de « correr » del ciclo « gatear, caminar, correr ». Independientemente de que su empresa esté apenas

empezando o progresando rápidamente, la velocidad a la que complete la pirámide de su empresa radicará

en la necesidad, la complejidad y los recursos que esté dispuesto a asignar al proyecto. La implementación

completa podría tardar semanas, meses o incluso años, sin perder de vista la meta de superar todos

los niveles de la Pirámide de la transformación de ventas. Teniendo esto en mente, la idea consiste en

completar del todo cada nivel de la pirámide antes de pasar al siguiente.

La elección de procesos y tecnología al principio de su proyecto le brindará una arquitectura modular para

implementar futuras fases y afianzar el éxito duradero de su empresa. Tendrá que asegurarse de tomar

decisiones que:

• Le ofrezcan una amplitud de funcionalidad para respaldar el proceso de ventas que quiere usar más

adelante

• Respeten la arquitectura conjunta de la tecnología informática de su empresa.

• Se puedan aplicar para respaldar el crecimiento de su empresa

• Ofrezcan las capacidades de flexibilidad y personalización necesarias para dar cabida a sus

objetivos y metas de transformación a largo plazo

Podrá obtener más información sobre la modernización del personal de ventas en:

http://www.microsoft.com/es-es/dynamics/building-world-class-sales-organization

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1

CSO Insights, una división de MHI Global, es una firma de estudios

de efectividad de ventas y marketing que se especializa en evaluar

la forma en que las empresas aprovechan a su personal, procesos,

tecnología y conocimientos para mejorar la forma en la que comercia-

lizan y venden productos a sus clientes. Durante más de 20 años, las

encuestas de CSO Insights para más de 20.000 iniciativas de efectividad

de ventas han sido la referencia para seguir la evolución del personal

de ventas, al revelar los desafíos que afectan a su rendimiento y mostrar

la forma en que las empresas abordan estos problemas.

CSO Insights

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