¿CÓMO TOMAR LAS DECISIONES¿CÓMO TOMAR LAS DECISIONESMÁS INTELIGENTES?MÁS INTELIGENTES?

Principios elementales para transformar la informaciónen inteligencia y lograr ventajas competitivas

El Plató de Joves EmpresarisMaó, 23 de enero 2013

w w w . t h e l a s t p i e c e . e s

• Finalidad: Aportar una visión inicial y panorámica de la investigación sobre el entorno competitivo.

• Objetivo: Exponer algunas claves básicas, así como herramientas sencillas y útiles para la gestión estratégica.

• ¿Por qué?: La elaboración de inteligencia para tomar decisiones no es ni un elemento accesorio, ni un lujo reservado a las grandes corporaciones. Se trata de un signo de profesionalidad en el desempeño del management de cualquier empresa.

Valor de los contenidos

El campo de juego

GLOBALIZACIÓN

India, China y EUA

Información

Innovation-driveneconomy

Talento Creatividad

INTELIGENCIACOMPETITIVA

• La contribución de las personas resulta esencial para conseguir desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

• Son imprescindibles todos aquellos perfiles capaces de utilizar el llamado pensamiento no convencional.

• “La lógica nos ayuda a demostrar, la intuición a descubrir” (H. Poincaré).

• “Ser inteligente no significa saber pensar” (E. de Bono).

DESARROLLOECONÓMICO

POLÍTICASECONÓMICAS

Dualidadreforzada

EstructuradaNo estructurada

Nueva etapadel capitalismo

AnticipaciónAdaptabilidad

• ¿Qué és?: Es un proceso sistemático, reconocido y aceptado de recogida, selección, análisis y distribución de información sobre el entorno competitivo.

• ¿Para qué sirve?: Integrada en los procesos de decisión de la empresa, sirve de apoyo a decisiones tácticas, de negocio o estratégicas con la finalidad de aportar ventajas competitivas y proporcionar beneficios económicos.

• ¿Qué necesita?: Requiere técnicas de análisis específicas, orientación estratégica y pensamiento divergente.

La práctica de la inteligencia competitiva

El proceso básico

•¿Qué, para quién y para qué?

•Hipótesis relevantes•Preguntas críticas•Necesidades de inteligencia clave

•Selección fuentes

BÚSQUEDABÚSQUEDANECESIDADESNECESIDADES ANÁLISISANÁLISIS DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓN

•Fuentes primarias(sin intermediación)

•Fuentes secundarias (elaboradas e interpretadas)

• Otras fuentes(directas o indirectas)

- Mystery shooping- Elicitation

•Interpretación•Atribución de validez

y coherencia•Técnicas específicas

•Tamaño y cultura•Grado y nivell TIC

•Estilo directivo•Organización

•Knowledge Management

¿Qué obstruye el pensamiento?

FALTA DE INFORMACIÓNO DE BAJA CALIDAD

BLOQUEOS MENTALESEMOCIONALES

OBVIEDADES INHIBIDORAS DE ALTERNATIVAS

Década 90'sCocooning

Bienes y serviciosconsumibles en casa

Nueva necesidad social(no socialización)

StarbucksLocales donde el cliente

se sienta como en casa descansando

La verdadera necesidad social era antropológica

Muchas técnicas de análisis, al razonar de forma muy simple, extraen conclusiones demasiado evidentes. Las valoraciones sobre comportamientos promedio, dejan al margen complejidades, contradicciones y comportamientos irracionales.

Origen de la miopíaPuntos ciegos

Creencias erróneas sobre el entorno Más o menos perdurables

CONOCIMIENTOIMPERFECTO

Delimitar erróneamente las fronteras de un sector

SUPOSICIONES

Prejucios no desafiados o contrastados Generalmente en el interior de la empresa

Limitaciones incorrectas irreversiblesMuchas veces apoyados por la dirección

MITOS

TABÚES

Identificar de forma inadecuada la competencia

Atención excesiva en la competencia visible

Obsesionarse en dónde competitirá el rival y no cómo

Parálisis provocada por un excesivo análisis

Rie

sgos

A

men

azas

Fuentes externasConversaciones (Elicitation)

• ¿Cómo conseguir que alguien hable con más facilidad de aquello que, en teoría, debería guardar reservas o discreción?

• A priori, el conocimiento de los principales rasgos de la personalidad, es súmamente útil.

Planificación de la misión

ORGANIZATIVA

ESTRATÉGICA

TERRITORIAL ¿Qué examinar?

¿Qué uso haremos de la IC?

¿Quién consumirá la IC?

Empresas, clientes, grupos de interéso entorno tecnológico

• Cuanto mejor se enfoquen las dimensiones anteriores, mayor definición de la misión de IC.

• Proporcionar la información correcta, a las personas oportunas y en el instante preciso, para tomar las decisiones óptimas.

MECÁNICA

PARTICIPATIVA

TEMPORAL

¿Cuando y cómo examinamos?

¿Hasta dónde llegará la IC?

¿Cuándo actualizamos la IC? Largo, medio o corto plazo (alerta temprana)

Operacional o táctica, unidad de negocioo estratégica

Vigilancia y búsqueda, recomendaciones, implicación o aprendizaje compartido

Sistemática, regular, puntual o periódica

Marketing, tecnología o finanzas

Técnicas de análisis (I)

Técnicas de análisis (II)

Período: H (histórico), A (actual) o F (futuro)Uso: T (táctico o funcional), N (negocio) o C (corporativo)

Técnicas de análisis (III)

CI Analytical Tools: How effective are they?. T.W. Powell Company (1998).SCIP – Strategic and Competitive Intelligence Professionals.

Esquema orientativo¿Cómo definir una estrategia?

MACROENTORNO MICROENTORNO

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

FACTORES:Políticos

EconómicosSociales

Tecnológicos

GRUPOS:Clientes

ProveedoresCompetencia

ASPECTOS:FormaciónExperiencia

CompetenciasRed contactos

Motivación

DEBILIDADESPuntos débiles a corregir

FORTALEZASPuntos fuertes a mantener

AMENAZASAspectos negativos a combatir o afrontar

OPORTUNIDADESAspectos positivos a explotar o aprovechar

Información para abordar la planificación estratégica corporativa o de negocio

Análisis PESTTendencias del macroentorno

ECONÓMICOS

TECNOLÓGICOS

POLÍTICOS

SOCIALES

Leyes, normas o disposicionesProtección propiedad industrial o intelectual

Estabilidad socialAlianzas geoestratégicas

Gobernabilidad

Demografía y movilidad socialEstilos de vida y patrones de consumo

Cambios socio-culturales, ética y religiosidadOpinión pública

Distribución de la renta

Etapa del ciclo económicoTipos de interés y cambio, paro e inflación

Deuda y ahorroNivel de confianza

Políticas de competitividad

Impacto de las TICVelocidad transferencia tecnológica

Tamaño de las inversiones Grado de obsolescencia

5 fuerzas de PorterAnálisis del microentorno

AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES

AMENAZA DE

SUSTITUTIVOS

PODER DE NEGOCIACIÓNPROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIÓN

CLIENTESRIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES

Cuanto mayor sea la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, menor será la rentabilidad del sector. Los grados de poder y las amenazas guardan una relación directamente proporcional a la rivalidad entre los competidores.

Curva de aprendizajeAcceso a canales

Mejoras tecnológicasRepresalias o demandas

Concentración clientes/empresasVolumen compras

Información disponibleSensibilidad precio

Ventaja diferencial productoExlusividad servicio

Capacidad sustituciónPrecios relativos

Costes asociados al cambioPercepción diferenciaciónFacilidades alternativas

Propensión sustitutivaPrecios relativos

Facilidad alternativasPercepción diferenciación

DisponibilidadProximidad

Análisis DAFODefinición de la estrategia

OPORTUNIDADES

OFENSIVA: Orientarse hacia las oportunidades seleccionadas quese ajustan mejor a las fortalezasexistentes

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES

REACTIVA: Utilizar las fortalezaspara reducir la vulnerabilidad antelas amenazas existentes

PROACTIVA: Trabajar para supe-rar las debilidades aprovechandolas oportunidades existentes

DEFENSIVA: establecer un planpara evitar las amenazas cuandolas debilidades son insuperables

Mis últimos 4 consejos

- Deja que sean tres “C” las que guíen tu camino emprendedor: CREER, CREAR y CRECER.La idea y el emprendedor.

Y el más importante

- La información cuesta dinero, la inteligencia lo crea.- Centra tu estrategia en pocos objetivos, muy concretos, repítelos constantemente y actúa de acuerdo con ellos.- Recuerda siempre la sencilla fórmula: C = PC = P44 + i + C + i + C2.2.

Muchas gracias por vuestra atención

subiratsbiel@gmail.comLos economistas verdaderos no hablan de

competitividadhttp://gabrielsubirats.wordpress.com

@gabrielsubirats

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