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Teoría y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional 13 Definición El comportamiento organizacional ha sido objeto de estudio de destacados especialistas en temas organizacionales. Stephen Robbins lo define como el “Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras, ejercen sobre el comportamiento dentro de organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización” 1 . K. Davis & J. Newstrom han expresado que el comportamiento organizacional es “el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones” (1991). Estas, como otras tantas definiciones, ponen en el centro del análisis a las personas y se aplica de un modo general, a la conducta de ellas en cualquier tipo de organización, sin importar su actividad, facturación anual, tamaño, conformación estructural, la aplicación de tecnología que emplee, ni en el ambiente donde se desarrolla. En donde quiera que exista una organización, se tendrá la necesidad de comprender el comportamiento organizacional. Elementos claves Algunos elementos claves que conforman el comportamiento organizacional, y a los cuales debería prestarse atención para su mejor entendimiento, son: las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona. Cuando las personas se reúnen en una organización para alcanzar un objetivo, necesitan algún tipo de estructura. Las personas utilizan algún tipo de tecnología para realizar su trabajo, de modo que existe una interacción entre personas, estructuras y tecnología, como se ilustra en el gráfico más abajo. Además, estos elementos son influidos por el medio ambiente donde está la organización y, a su vez, influyen en él. A continuación describiremos brevemente cada uno de los cuatro elementos del comportamiento organizacional. a) Las personas: constituyen el sistema social interno de la organización, el que está compuesto por individuos y por grupos, tanto grandes como pequeños. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que sí lo son. Los grupos son dinámicos, se constituyen, cambian y se dispersan. La organización actual de seres humanos no es la misma que la del día de ayer o el anterior. Esta evolución hace que todo estudio del comportamiento organizacional sea distinto a otro que se realice dentro de un tiempo. b) La estructura organizacional, tema que veremos con mayor detenimiento en el capítulo 2, define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan personas con distintas especialidades para llevar a cabo las actividades en una organización. Hay gerentes y empleados, contadores y técnicos especialistas. Todos ellos se deben relacionar de alguna forma estructural para que su trabajo sea eficaz. La estructura se relaciona principalmente con el poder y los deberes. Por ejemplo, una persona tiene autoridad para tomar decisiones que afectan el trabajo de otros seres humanos. Estas relaciones crean problemas complejos de colaboración, negociación y toma de decisiones. 1 Robbins Stephen: Comportamiento organizacional. Teoría y Práctica. Séptima edición. Prentice Hall 1996.

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Resumen de comportamiento organizacional

Transcript of Comp Capitulo1

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

    13

    Definicin

    El comportamiento organizacional ha sido objeto de estudio de destacados especialistas en temas organizacionales. Stephen Robbins lo define como el Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras, ejercen sobre el comportamiento dentro de organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organizacin1. K. Davis & J. Newstrom han expresado que el comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de

    conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones (1991). Estas, como otras tantas definiciones, ponen en el centro del anlisis a las personas y se aplica de un modo general, a la

    conducta de ellas en cualquier tipo de organizacin, sin importar su actividad, facturacin anual, tamao, conformacin estructural, la

    aplicacin de tecnologa que emplee, ni en el ambiente donde se desarrolla. En donde quiera que exista una organizacin, se tendr la

    necesidad de comprender el comportamiento organizacional.

    Elementos claves

    Algunos elementos claves que conforman el comportamiento organizacional, y a los cuales debera prestarse atencin para

    su mejor entendimiento, son: las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Cuando las personas se renen en una organizacin para alcanzar un objetivo, necesitan algn tipo de estructura. Las personas utilizan algn tipo de tecnologa para realizar su trabajo, de modo que existe una interaccin entre personas, estructuras y tecnologa, como se ilustra en el grfico ms abajo. Adems, estos elementos son influidos por el medio ambiente donde est la organizacin y, a su vez, influyen en l.

    A continuacin describiremos brevemente cada uno de los cuatro elementos del comportamiento organizacional.

    a) Las personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, el que est compuesto por individuos y por grupos, tanto grandes como pequeos. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que s lo son. Los grupos

    son dinmicos, se constituyen, cambian y se dispersan. La organizacin actual de seres humanos no es la misma que la

    del da de ayer o el anterior. Esta evolucin hace que todo estudio del comportamiento organizacional sea distinto a otro

    que se realice dentro de un tiempo.

    b) La estructura organizacional, tema que veremos con mayor detenimiento en el captulo 2, define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan personas con distintas especialidades para llevar a

    cabo las actividades en una organizacin. Hay gerentes y empleados, contadores y tcnicos especialistas. Todos ellos se

    deben relacionar de alguna forma estructural para que su trabajo sea eficaz. La estructura se relaciona principalmente con el poder y los deberes. Por ejemplo, una persona tiene autoridad para tomar decisiones que afectan el trabajo de otros seres humanos. Estas relaciones crean problemas complejos de colaboracin, negociacin y toma de decisiones.

    1 Robbins Stephen: Comportamiento organizacional. Teora y Prctica. Sptima edicin. Prentice Hall 1996.

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    c) La tecnologa proporciona recursos para que las personas trabajen, e influye en la tarea que desempean, as como en las relaciones de trabajo. Una lnea de ensamble no es lo mismo que un laboratorio de investigacin, as como una siderrgica no posee las mismas condiciones de trabajo que un hospital. La tecnologa permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y ms calificado; pero a la vez restringe al personal en diferentes formas. Tiene al mismo tiempo costos y beneficios.

    d) Entorno: Todas las organizaciones operan en un entorno, con un contexto particular. Algunas de estas consideraciones ya se presentaron en la Introduccin. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema

    mayor que comprende otros mltiples elementos: gobierno familia, otras organizaciones, las cuales se influyen entre s e

    integran un sistema complejo que se convierte en el "estilo de vida" de un grupo humano. Organizaciones particulares, como una fbrica o una escuela, no pueden ser ajenos a la influencia de su entorno externo, ya que ste afecta sus actividades individuales y condiciones laborales. En el entorno se da la competencia por recursos y poder. El medio debe

    ser tomado en consideracin al estudiar el comportamiento humano en las organizaciones.

    Factores que influyen en el comportamiento de las personas

    Los principales factores que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones son los siguientes:

    Roles inter-personales,

    Estructura formal de las organizaciones,

    Procesos y diseos de trabajo,

    Tecnologa e infraestructura,

    Recursos utilizados en el logro de objetivos y,

    Medio Ambiente.

    Grfico:

    Elementos claves del comportamiento organizacional

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    Algunas contribuciones histricas para el pensamiento administrativo

    Tomando como referente el libro Administracin, de Stoner, Freeman y Gilbert Jr2, de quienes extrajimos el grfico sobre teoras bsicas de Administracin, decimos que Las teoras son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus

    experiencias en el mundo. Nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos, presenta criterios para determinar lo

    que es importante. Nos permiten comunicarnos con eficiencia, y seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo.

    Por estos motivos es que presentamos a continuacin algunas teoras sobre Administracin.

    2 Stoner, Freeman Gilbert Jr: Administracin, 6 Edicin. Prentice Hall

    Roles (cargos) Habilidades y Competencias

    Personas Incentivos/Remuneraciones Planes de Carrera Educacin/Capacitacin

    Ambie

    nteAmbiente

    Flujos de trabajo AplicacionesPolticas Estructura Tecnologa Informtica

    Indicadores de Gestin InfrastructuraProcedimientos

    Ambiente

    ORGANIZACION

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    La administracin ha ido evolucionando a travs del tiempo, como se refleja en los distintos enfoques que se encuentran sobre este tema. El concepto de Administracin lo podramos definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente, en el

    cual se espera que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas.

    Histricamente las primeras tendencias de administracin a gran escala nos lleva a 50 aos a.c., en el imperio chino, donde

    Confucio establece las bases de la administracin de ese imperio. Siguiendo en el tiempo, los egipcios desarrollaron un sistema

    administrativo organizado en el comercio y la agricultura.

    Los romanos, durante el Imperio, lograron la organizacin de las instituciones, a travs de la implementacin de un

    ordenamiento administrativo.

    La edad media con la aparicin del feudalismo, es otro claro ejemplo de administracin. El seor feudal administraba justicia, recaudaba impuestos y acuaba moneda, e impona orden. Si bien se encontraban las monarquas que gobernaban los territorios, los

    seores feudales formaron pequeos estados y sustentaban a las monarquas.

    En esos tiempos floreca y se consolidaba la Iglesia Catlica, siendo un importantsimo ejemplo de estudio en lo que se refiere a esta temtica, por la administracin del adoctrinamiento para la consecucin de sus objetivos. El sistema de organizacin feudal se va deteriorando, entre otras cosas, por las revoluciones. Una de ellas fue la Revolucin

    Industrial, signada principalmente por la aparicin de maquinarias que convulsion la forma de producir. Desplaza al hombre como

    sujeto que realiza y administra su propio trabajo. Por ejemplo, el trabajador esquilaba su oveja, hilaba las fibras, le daba color, teja manualmente en su hogar, haciendo una manta, por ejemplo, y la que luego venda. La introduccin de maquinarias combinada con la divisin del trabajo, hizo posible el surgimiento de grandes fbricas, que producan en cantidad, contratando personas especializadas a un costo de produccin menor, y asegurndose que la produccin realizada est de acuerdo con la demanda. Esto implicaba un mayor

    control sobre los trabajadores. La mquina a vapor, la produccin en masa, la reduccin de costos de transporte debido al surgimiento del ferrocarril,

    colaboraron entre otras cuestiones, a un rpido avance hacia la modernidad. A nivel administrativo esto llev a la necesidad de contar

    con una teora formal que sirviera de gua para aquellos que estaban en la conduccin de las organizaciones. Esta empez a surgir a

    principios del siglo XX.

    Contribuciones clsicas:

    Los orgenes del enfoque clsico de la administracin se remontan a las consecuencias generadas por la revolucin

    industrial. Principalmente se podran resumir en dos hechos principales:

    1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que gener una creciente complejidad en su administracin y exiga un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo3 y la improvisacin que imperaba hasta entonces. Con la

    empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin,

    reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

    3 Empirismo: Sistema filosfico basado fundamentalmente en los datos de la experiencia.

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    2. Las organizaciones se vieron en la necesidad de aumentar su eficiencia y volverse ms competitivas porque deban obtener

    el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacerle frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Tras este objetivo surge la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, para aquellos que solo deben limitarse a ejecutar dichas tareas. De esta manera se crean las condiciones econmicas y tcnicas para que surja en Estados Unidos, de la mano de Taylor, lo que se llam taylorismo, y tuvo su paralelo en Europa con Fayol.

    Podemos dividir el enfoque clsico en dos subcategoras: la de la gerencia cientfica y la de los tericos de la administracin

    general.

    Escuela de la Administracin Cientfica

    La teora de la Administracin Cientfica es el enfoque de la administracin formulado por Frederick Taylor y Frank y Lillian

    Gilbert, entre otros, ente 1890 y 1930, que pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Si usted tuviera que escoger el ao especfico en que naci la gerencia moderna, una excelente posibilidad sera 1911. ste fue el ao en que se public el libro de Frederick Winslow Taylor: Los principios de la gerencia cientfica (The Principles of Scientific Management). Su contenido fue ampliamente aceptado por los gerentes en todo el mundo. El libro describa la teora de la gerencia cientfica - el uso del mtodo cientfico para definir la "mejor manera en que se debe realizar un trabajo. Los estudios realizados despus del libro estableceran a Taylor como el padre de la gerencia cientfica.

    Frederick Taylor

    Frederick Taylor (1865 1915), de profesin Ingeniero Mecnico, realiz la mayora de su trabajo en la Midvale Steel Company en Pennsylvania. l se senta preocupado por la ineficiencia de los trabajadores. Los empleados usaban numerosas tcnicas diferentes para hacer el mismo trabajo. Ellos tenan la tendencia a "tomarse las cosas con calma en el trabajo. Taylor crea que la produccin de un trabajador era tan slo un tercio de lo que era posible. Por lo tanto, empez a corregir la situacin mediante la aplicacin del mtodo cientfico en los trabajos en la planta. Pas ms de dos dcadas persiguiendo con pasin la "mejor manera en que deba hacerse cada trabajo. Es importante entender qu fue lo que Taylor vio en Midvale lo que impuls su determinacin a mejorar la eficiencia en la planta. En ese tiempo, no estaban claros las responsabilidades del trabajador y de la gerencia. Virtualmente no haba estndares efectivos de trabajo. Los empleados trabajaban a propsito a un ritmo lento. Las decisiones de la gerencia estaban basadas en la intuicin y en las corazonadas. Los trabajadores realizaban sus labores con poco o ningn inters en adaptar sus habilidades y aptitudes a las tareas que deban hacer. Lo ms importante, los gerentes y los trabajadores se consideraban en conflicto continuo.

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    Ms que cooperar para su mutuo beneficio, perciban su relacin como un juego cuyo resultado siempre era un empate, cualquier ganancia de uno ser a expensas del otro.

    Taylor busc crear una revolucin mental tanto en los trabajadores como en la gerencia mediante el establecimiento de guas claras para mejorar la eficiencia en la produccin. l defini cuatro principios de la gerencia, enumerados ms abajo. Taylor sostena que al seguir estos principios se lograra la prosperidad tanto de la gerencia como la de los trabajadores. Esto es, los trabajadores tendran una paga ms alta y la gerencia obtendra mayores ganancias.

    Probablemente el ejemplo ms citado de la gerencia cientfica ha sido el experimento de los bloques de acero de Taylor. Los trabajadores cargaban bloques de acero de 42 kilos cada uno en carros de ferrocarril. Su promedio diario de produccin era de 12.5 toneladas. Taylor crea que analizando cientficamente el trabajo para determinar la mejor manera de cargar los carros incrementara la produccin a 47 o 48 toneladas por da.

    Taylor empez su experimento observando a una persona fsicamente fuerte que daba mucha importancia al valor del dinero.

    El individuo que Taylor escogi era un inmigrante alemn enorme y fuerte a quien llam Schmidt. l, como los otros cargadores, ganaba $1.15 al da, lo cual, incluso a principios de siglo, era apenas suficiente para que una persona sobreviviera. Taylor le ofreci

    $1.85 al da si haca exactamente lo que le dijera. Usando el dinero como motivacin, Taylor fue con Schmidt, para que cargara bloques de acero. Se alternaban varios factores

    de trabajo y Taylor observaba el impacto que tenan en la produccin diaria de Schmidt. Por ejemplo, unos das Schmidt levantara los bloques de acero doblando sus rodillas; otros das mantendra sus piernas derechas y utilizara su espalda. Taylor experiment con

    periodos de descanso, velocidad al caminar, posiciones de acarreo y otras variables. Despus de un largo periodo de tratar

    cientficamente varias combinaciones de procedimientos, tcnicas y herramientas, Taylor finalmente obtuvo el nivel de productividad

    que consideraba posible. Si se pona a la persona adecuada en el trabajo, con las herramientas y el equipo adecuados, y se haca que siguiera sus instrucciones en forma exacta y se lo motivaba mediante el incentivo econmico de un salario significativamente mayor,

    Taylor sera capaz de alcanzar su objetivo de 48 toneladas. Usando las tcnicas cientficas de gerencia, Taylor fue capaz de definir la mejor manera de hacer cada trabajo. Pudo, despus de seleccionar a las personas adecuadas para cada trabajo, entrenarlas para hacer las cosas precisamente de esta mejor manera. Para motivar a los trabajadores, favoreca planes de incentivos salariales. Al final, Taylor logr mejoras consistentes en la productividad en el rango de 200% o ms. Y reafirma que el papel de los gerentes era planear y controlar; y el de los trabajadores, realizar las tareas como se les indicaba.

    El impacto del trabajo de Taylor no puede ser exagerado. Durante la primera dcada del siglo, Taylor otorg numerosas conferencias pblicas para transmitir la gerencia cientfica a los industriales interesados. Entre 1901 y 1911, cuando menos 18 firmas

    adoptaron algunas variaciones de la gerencia cientfica. En 1908, la Harvard Business School declar al enfoque de Taylor el estndar

    de la gerencia moderna y lo adopt como el ncleo alrededor del cual todos los cursos tuvieron que ser organizados. Taylor mismo

    empez a dar clases en Harvard en 1909.

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    Entre 1910 y 1912, dos eventos impulsaron la gerencia cientfica dentro de la atencin pblica. En 1910, el Ferrocarril del

    Este solicit una tasa de incremento a la Comisin Interestatal de Comercio (Interstate Commerce Commission). Ante la comisin, un experto en eficiencia sostuvo que los ferrocarriles podan ahorrar un milln de dlares al da (equivalente a $16 millones al da en 1997) a travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Esta demanda se volvi la pieza central en los auditorios y cre una audiencia a nivel nacional para las ideas de Taylor. Entonces, en 1911, Taylor public Los principios de la gerencia cientfica. Se volvi un best

    seller al instante. Para 1914, los principios de Taylor se haban vuelto tan populares que una "exposicin de la eficiencia llevada a

    cabo en la ciudad de Nueva York, con Taylor como orador principal, atrajo a una multitud estimada en 69.000 personas! Y aunque las ideas se esparcieron no solamente en Estados Unidos sino tambin en Francia, Alemania, Rusia y Japn, su mayor influencia se

    centr sobre la manufactura estadounidense, dando a las compaas de ese pas una ventaja comparativa sobre las firmas extranjeras que hizo de la manufactura estadounidense la envidia del mundo -cuando menos por 50 aos ms o menos.

    Los Principios de la gerencia de Taylor:

    1) El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.

    2) La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.

    3) La educacin y el desarrollo del trabajador en forma cientfica 4) La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

    Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a recortes de personal

    Frank y Lillian Gilbreth

    Los estudios e ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar mtodos de la gerencia cientfica. Sus discpulos

    ms prominentes fueron Frank y Lillian Gilbreth.

    Con una experiencia como contratista de construccin, Frank GiIbreth dej su carrera para estudiar la gerencia cientfica despus de escuchar a Taylor en una reunin profesional. Con su esposa Lillian, psicloga, estudi la disposicin del trabajo para eliminar los movimientos intiles del cuerpo y de las manos. Los esposos Gilbreth tambin experimentaron con el diseo y uso de

    herramientas y de equipos adecuados para optimizar el rendimiento en el trabajo. Frank Gilbreth probablemente es mejor conocido por sus experimentos para reducir el nmero de movimientos en la colocacin de ladrillos.

    Mediante el anlisis cuidadoso del trabajo de un colocador de ladrillos, logro que se redujera el nmero de movimientos para colocar ladrillos en el exterior de 18 a cuatro y medio, y en el interior, de 18 movimientos a dos. Desarroll una nueva manera de poner

    los ladrillos, utiliz una plataforma para reducir la necesidad de agacharse e incluso desarroll una consistencia diferente de mezcla

    que reduca la necesidad de que los colocadores nivelaran el ladrillo golpendolo con la cuchara.

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    La importancia de estas mejoras en la productividad se vuelve significativa cuando uno se da cuenta que la mayora de los edificios de calidad de ese tiempo eran construidos con ladrillos, que el terreno no era demasiado costoso y que el mayor costo de una

    fbrica o casa era el de los materiales (ladrillos) y los costos de mano de obra para colocarlos. Los esposos Gilbreth fueron los primeros en usar filmaciones para estudiar los movimientos de las manos y el cuerpo.

    Desarrollaron un micro -cronmetro que grababa tiempos de hasta 1/2000 de segundos, el que era colocado en el campo de estudio

    que adems era fotografiado y ayudaba a determinar cuanto tardaba un trabajador en realizar cada movimiento. Los movimientos que se realizaban innecesariamente pero que no eran percibidos por el ojo humano podran ahora ser identificados y eliminados. Tambin desarrollaron un sistema de clasificacin para nombrar 17 movimientos bsicos de la mano -tales como "bsqueda", seleccin,

    "agarrar, "sostener'", a los cuales llamaron therbligs (Gilbreth escrito al revs con la th transpuesta). Este sistema permiti a los Gilbreth una forma ms precisa de analizar los elementos exactos de los movimientos de la mano de cualquier trabajador.

    Escuela de la teora clsica de la organizacin

    La teora clsica de la organizacin fue un primer intento, encabezado por Henri Fayor, para identificar los principios y las

    capacidades bsicas de la administracin eficaz.

    Los tericos de la administracin general observaron el tema de la gerencia desde la perspectiva de la organizacin como un

    todo. Su importancia radica en que desarrollaron teoras generales tempranas de lo que los gerentes hacen y lo que constituye una

    prctica de la buena gerencia. Los ms prominentes tericos de la administracin general fueron: Henri Fayol y Max Weber.

    Henri Fayol

    Henri Fayol (1841-1925) escribi durante la misma poca que Taylor. Sin embargo, mientras que Taylor estaba interesado con la gerencia a nivel de planta (lo que ms tarde se describira como el trabajo de un supervisor) y usaba el mtodo cientfico, la atencin de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes y escribi a partir de la experiencia -personal. Taylor era un

    cientfico. Fayol fue un Ingeniero Civil que dedic su vida al trabajo en la Sociedad Annima, de Francia, Commentutry Fouchambault et Decazeville donde lleg a ser director general en 1888, cargo que desempeo hasta que se jubilo en 1918. A diferencia de Taylor, Fayol era un practicante. Describi la prctica de la gerencia como algo distinto de la contabilidad, de

    las finanzas, de la produccin, de la distribucin y de otras actividades tpicas del negocio. l sostena que la gerencia era una actividad comn a todo ser humano en el negocio, en el gobierno y aun en la casa.

    Fayol se bas en una filosofa positivista, y un mtodo cartesiano que consiste en observar y clasificar los hechos,

    interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas; desarrollando una teora administrativa y un modelo administrativo,

    muy acogido en su poca.

    El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales:

    1. La divisin del trabajo, 2. La aplicacin de un proceso administrativo, y

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    3. La formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa.

    Fayol divide las operaciones de las empresas en:

    Administrativas: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control

    Tcnicas de Produccin: Fabricacin, transformacin de insumos.

    Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados.

    Financieras: Bsqueda y administracin de capitales.

    Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precios.

    Seguridad: Proteccin de bienes y de personas.

    Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social, solo obra sobre el personal.

    Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas. Henri Fayol procedi a establecer 14 principios de la gerencia -verdades fundamentales o universales-, que podan ser

    enseadas en las escuelas y universidades. Estos principios se describen a continuacin:

    Los 14 principios de la gerencia de Fayol:

    1. Divisin del trabajo: Este principio es el mismo que el de la divisin del trabajo de Adam Smith: la especializacin incrementa la produccin al hacer a los empleados ms eficientes.

    2. Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes, la autoridad les da ese derecho.

    3. Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin.

    4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de solamente un superior.

    5. Unidad de direccin: Cada grupo de actividades en la organizacin que tenga el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente, siguiendo un plan.

    6. Subordinacin de los intereses individuales al inters de la organizacin: los intereses de cualquier empleado o grupo de

    empleados no deben adquirir precedencia sobre los intereses de la organizacin como un todo.

    7. Remuneracin: Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios. 8. Centralizacin: Ya sea que la toma de decisiones sea centralizada en la gerencia o descentralizado a los colaboradores, es

    cuestin de una adecuada proporcin. La tarea es encontrar el grado ptimo de centralizacin para cada situacin.

    9. Cadena de mando: La comunicacin debe seguir la lnea de autoridad desde la gerencia hasta los rangos ms bajos. Sin embargo, si el seguir esta cadena crea retrasos, se puede permitir la intercomunicacin si todos las partes estn de acuerdo y

    se mantiene informados a los superiores.

    10. Orden: La gente y los materiales deben estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado.

    11. Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus colaboradores. 12. Estabilidad de la posicin de personal: una alta rotacin de empleados indica ineficiencia de la gerencia. Esta debe

    proporcionar planeacin ordenada de personal y asegurarse de que los reemplazos estn disponibles para ocupar las

    vacantes.

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    13. Iniciativa: se permite originar y llevar a cabo los planes a los empleados, quienes debern sostenerlo con esfuerzo.

    14. Espritu de grupo: Promover el espritu de equipo fortalecer la armona y la unidad dentro de la organizacin.

    Fayol al introducir un esquema jerrquico y al profundizar en el tema de la divisin del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administracin moderna.

    Max Weber

    Max Weber (1864-1920) fue un socilogo alemn. Realizo estudios acerca de la funcin de las oficinas de gobierno en Alemania y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo. Propuso la aplicacin del principio de especializacin con el fin de ocasionar una mayor precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo. Desarroll una teora de las estructuras de autoridad y describi la actividad organizacional basada en las relaciones de autoridad.

    Describi un tipo ideal de organizacin que llam burocracia4. Era un sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales. Tambin admita una separacin entre los propietarios y los gerentes, legitimando por lo tanto el rango de la carrera de los gerentes profesionales.

    Weber reconoci que esta 'burocracia ideal" no exista en realidad sino que representaba una reconstruccin selectiva del

    mundo real. l quiso dar significado como una base para teorizar acerca del trabajo y cmo el trabajo poda ser realizado en grandes grupos. Pero Weber crea sinceramente que su modelo poda eliminar la ambigedad, las ineficiencias y el paternalismo que

    caracterizaba a la mayora de las organizaciones de ese tiempo. Este modelo fue el diseo prototipo de la mayora de las grandes

    organizaciones hasta hace menos de una dcada.

    La burocracia, como la describi Weber, no es diferente de la gerencia cientfica en su ideologa. Ambas enfatizan la

    racionalidad, la pronosticabilidad, la impersonalidad, la competencia tcnica y el autoritarismo. Aunque los ensayos de Weber fueron

    menos operacionales que los de Taylor, el hecho de que su tipo ideal" todava describa a muchas organizaciones de hoy en da

    atestigua la importancia de su trabajo. Se enumera a continuacin las caractersticas de la estructura Burocrtica ideal de Weber:

    1) Divisin del trabajo: los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas. 2) Jerarqua de autoridad: Las oficinas o posiciones estn organizados en una jerarqua, cada una controlada por

    una oficina superior.

    3) Seleccin formal: Todos los miembros de la organizacin deben ser seleccionados sobre la base de sus calificaciones tcnicas demostradas por la capacitacin, la educacin o un examen formal.

    4) Reglas y regulaciones formales: Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben depender en gran medida de las reglas formales organizacionales.

    4 Burocracia: Organizacin con una estructura jerrquica y formal establecida;tambin se refiere al proceso de

    estructuracin formal dentro de una organizacin.

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    5) Impersonalidad: Las reglas y controles son aplicados uniformemente, evitando que se involucren con las personalidades y las preferencias personales de los empleados.

    6) Orientacin de la carrera: Los gerentes son profesionales mas que propietarios de las unidades que manejan. Ellos trabajan por salarios fijos y persiguen sus carreras dentro de la organizacin.

    Lo que estmul al enfoque clsico fue el incremento de la eficiencia. El mundo que exista a finales del siglo XIX y a

    principios del XX fue uno de alta ineficiencia. Los gerentes, cuando existieron, no tenan una clara nocin de lo que se supona que

    tenan que hacer.

    Al cambiar el siglo, el estndar de vida era bajo. Los salarios eran modestos y pocos trabajadores eran dueos de sus casas. No era raro, por ejemplo, que cientos de personas estuvieran haciendo el mismo trabajo arduo y repetitivo, har tras hora, da tras da. Los avances de Gilbreth para mejorar la eficiencia y estandarizar las tcnicas para la colocacin de ladrillos, bajaron significativamente los costos de construccin de fbricas y casas.

    El resultado final: la aplicacin de los principios de la gerencia cientfica contribuy a elevar el estndar de vida de pases

    enteros.

    Mary Parker Follet

    Mary Parker Follet, manifestaba en una frase de su libro Dynamic Administration, publicado en 1941 ocho aos despus de

    su muerte, Recordemos que jams podremos separar por completo el lado humano del mecnico. Follet fue una de las primeras en reconocer que las organizaciones podan ser vistas desde la perspectiva del

    comportamiento individual y de grupo. Se preocup por las relaciones humanas y ms que nada por ensearle a las personas la

    importancia de los principios.

    Ella vivi, dio clases y escribi por la misma poca, en que las ideas de la gerencia cientfica estaban creciendo, sin embargo

    propuso ideas ms orientadas hacia las personas. Pensaba que las organizaciones tenan que estar basadas en la tica de grupo ms

    que en el individualismo. El potencial individual, sostena, permaneca solamente potencial hasta que se liberaba a travs de la

    asociacin de grupo. El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos de grupo. Los gerentes y los trabajadores deberan verse a s mismos como socios, como parte de un grupo comn.

    Como tal, los gerentes deban apoyarse ms en su experiencia y conocimiento para dirigir a sus colaboradores que en la

    autoridad formal de su posicin.

    Sus ideas humansticas influyeron en la manera en que vemos la motivacin, la toma de decisiones, el liderazgo, los equipos,

    el poder y la autoridad.

    Ella se adelant a su tiempo y, aunque nunca tuvo contacto con quienes posteriormente desarrollaron el movimiento

    Humanista, su pensamiento quedo plasmado con esta frese No creo que tengamos problemas psicolgicos, econmicos y ticos. Lo

    que tenemos son problemas humanos, con aspectos psicolgicos, econmicos y ticos, y todo los dems que usted quiera.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Escuela Conductista: la organizacin son las personas

    La escuela conductista Grupo de estudiosos de la administracin, con estudios de sociologa, psicologa y campos

    relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas ms eficaces para dirigir a las personas en las

    organizaciones, surgi en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro del

    trabajo. El movimiento de las relaciones humanas surgi de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemtica, los factores

    sociales y psicolgicos que crearan relaciones humanas eficaces.

    El movimiento de las relaciones humanas

    Exmenes de seleccin, sistemas de recompensa de sueldo por desempeo, diseo de trabajos para mejorar la motivacin del empleado, liderazgo participativo, uso de equipos para incrementar la productividad, son algunos de los conceptos

    contemporneos de la gerencia que han evolucionado a partir de ideas y de esfuerzos de investigaciones con que han contribuido

    personas que continuaron con el enfoque de los recursos humanos en la gerencia.

    Busca que la gerencia estudie los factores que influyen y expliquen el comportamiento humano en el trabajo. Este enfoque ha tenido un importante nmero de seguidores que han contribuido con sus prcticas y estudios a propiciar la

    relevancia que tiene el factor humano en las Organizaciones. A continuacin describiremos los aspectos fundamentales de cuatro de

    ellos, Robert Owen, Hugo Mnsterberg, Mary Parker Follet y Chester Bernard.

    Robert Owen

    Robert Owen fue un exitoso hombre de negocios que compr su primera fbrica en 1789 cuando tena solamente 18 aos de

    edad. La repugnancia que sinti por las prcticas que vio en las fbricas en toda Escocia tales como, el empleo de nios (la mayora menores de 10 aos, horarios de trabajo de 13 horas y condiciones miserable de trabajo) convirtieron a Owen en un reformador. Reprobaba a los propietarios de las fbricas por tratar mejor a su equipo que a sus empleados. l deca que compraban las mejores mquinas, pero conseguan la mano de obra ms barata para manejarlas. Owen sostena que el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las mejores inversiones que los ejecutivos de los negocios podan hacer. Afirmaba tambin que mostrar inters por los empleados era altamente lucrativo para la gerencia y que al mismo tiempo disminua la miseria humana.

    Owen propuso un lugar de trabajo utpico. Es recordado en la historia de la gerencia no por sus xitos, sino por su coraje y compromiso para reducir el sufrimiento de la clase trabajadora."l estaba ms de cien aos adelantado a su tiempo cuando luch, en 1825, para regular las horas de trabajo para todos, por leyes laborales para los nios, por educacin pblica, comidas preparadas en la compaa y el involucramiento de los negocios en proyectos de la comunidad.

    Hugo Mnsterberg

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Hugo Mnsterbeg inici el campo de la Psicologa Industrial: el estudi cientfico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y ajuste. Su texto Psychology and Industrial Efftciency (La psicologa y la eficiencia industrial) fue publicado en 1913. En l se discuta el estudio cientfico del comportamiento humano para identificar los patrones generales y explicar las

    diferencias individuales.

    Mnsterberg propuso el uso de evaluaciones psicolgicas para mejorar la seleccin del empleado, el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo de los mtodos de capacitacin y el estudio del comportamiento humano, para entender qu tcnicas son las ms efectivas para motivar a los trabajadores. De manera interesante, vio una conexin entre la gerencia cientfica y la psicologa industrial. Ambas buscaban incrementar la eficiencia a travs del anlisis del trabajo cientfico y mediante un mejor ajuste de las destrezas y habilidades individuales con las demandas de diversos trabajos. Mucho de nuestro conocimiento actual sobre las tcnicas de seleccin, el entrenamiento del empleado, el diseo del trabajo y la motivacin se ha construido en base al trabajo de Mnsterberg.

    Chester Barnard

    Como Fayol, Chester Barnard (1886 1961) fue un practicante, fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Haba ledo el trabajo de Weber y estaba influenciado por sus ensayos. Pero a diferencia de Weber, quien tuvo una visin mecnica e impersonal de las organizaciones, Barnard vio a las organizaciones como sistemas sociales que requeran la cooperacin humana.

    Expres su visin en su libro The Functions of the Executive, publicado en 1938. Tena una estrecha relacin con el grupo de la

    escuela de administracin de Harvard, con la que participo en los estudios de Hawtorne.

    Barnard crea que las organizaciones estaban formadas por gente que tena relaciones sociales de interaccin. Contemplo a

    las organizaciones como un sistema social. Los principales papeles de la gerencia eran comunicar y estimular a los colaboradores

    hacia niveles altos de esfuerzo. Una gran parte del xito de las organizaciones, como Barnard vio, dependa de obtener cooperacin al

    enfatizar las metas comunes.

    Barnard tambin sostuvo que el xito dependa de mantener buenas relaciones con la gente y las instituciones fuera de la

    organizacin, con las que regularmente se interactuaba.

    Chester Bernad postul su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad de

    quienes ellos no acepten.

    Al reconocer la dependencia que tena la organizacin de inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos de inters

    externos, Barnard introdujo la idea de que los gerentes tenan que examinar el ambiente externo y luego ajustar la organizacin para mantener el estado de equilibrio. Sin importar qu tan eficiente la produccin de la organizacin pudiera ser, si la gerencia fracasaba

    ya fuera en asegurar una entrada constante de materiales o provisiones o en encontrar mercados para su produccin, entonces la

    supervivencia de las organizaciones se vera amenazada.

    El inters actual en construir grupos de trabajo cooperativos, hacer a las firmas de negocios ms responsables socialmente y ajustar las estrategias organizacionales con las oportunidades en el ambiente puede rastrearse hasta las ideas que originalmente propuso Bernard.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Elton Mayo y los Estudios Hawtorne

    Elton Mayo (1880 1949) form parte de la escuela de comportamiento humano. Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa, lgica y tica en Australia. Sus estudios buscaron analizar los efectos que ejercan las condiciones fsicas sobre los trabajadores y sobre la produccin. Uno de los resultados ms importante obtenidos de sus anlisis han sido los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, implicando que los mismos son ms importantes para

    el nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo y los incentivos salariales. Los Estudios Hawthorne

    Sin lugar a dudas, la contribucin ms importante de la gerencia al enfoque de los recursos humanos vino de los estudios

    Hawthorne, llevados a cabo en la planta Hawthorne de Western Electric Company en las afueras de Chicago, entre 1924 y 1932.

    Originalmente iniciados por los funcionarios de Western Electric y posteriormente supervisados por el profesor de Harvard,

    Elton Mayo, los estudios Hawthorne concluyeron que el comportamiento y los sentimientos estaban estrechamente relacionados Las

    influencias del grupo afectaban en forma significativa el comportamiento individual, los estndares del grupo establecan la produccin

    del trabajador y el dinero era un factor menos importante para determinar la produccin que los estndares y los sentimientos del grupo o la seguridad.

    Los estudios Hawthorne concluyeron que los trabajadores eran principalmente seres sociales motivados por una necesidad de pertenencia. Estas conclusiones llevaron a un nuevo nfasis sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones.

    Tambin llevaron a un incremento del paternalismo por parte de la gerencia.

    Los investigadores de Hawthorne empezaron por examinar las relaciones entre el ambiente fsico y la productividad. La

    iluminacin y otras condiciones de trabajo fueron seleccionadas para representar este ambiente fsico. Los hallazgos iniciales de los investigadores contradijeron sus resultados previstos. Empezaron experimentos de iluminacin con varios grupos de trabajadores. Los investigadores manipularon la intensidad de la iluminacin hacia arriba y hacia abajo, mientras que al mismo tiempo se anotaban los cambios en la produccin del grupo. Los resultados variaron, pero un elemento fue claro: en

    ningn caso el incremento o disminucin de la produccin estuvo en proporcin con el aumento o disminucin de la iluminacin.

    As que los investigadores introdujeron un grupo de control: un grupo experimental trabaj bajo varias intensidades de iluminacin y el grupo de control trabaj bajo una intensidad constante de iluminacin. Otra vez los resultados fueron confusos para los investigadores. Mientras el nivel de iluminacin era incrementado en la unidad experimental, la produccin tanto para la unidad de

    control como para la experimental se elevaba. Para mayor sorpresa de los investigadores, mientras el nivel de la luz se reduca en el

    grupo experimental, la productividad continuaba incrementndose en ambos. De hecho, la productividad del grupo experimental

    disminuy solamente cuando la intensidad de la luz haba sido reducida a la intensidad de la luz de luna.

    Los investigadores de Hawthorne concluyeron que la intensidad en la iluminacin era solamente una influencia menor entre

    las muchas influencias que afectaban la productividad de un empleado, pero que ellos no podan explicar el comportamiento de que

    haban sido testigos.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Como seguimiento de los experimentos de iluminacin, los investigadores dieron inicio a una segunda serie de experimentos

    en el cuarto de pruebas del ensamble de interruptores en Western Electric.

    Un pequeo grupo de mujeres fue aislado del grupo principal de trabajo para que as su comportamiento pudiera ser observado ms cuidadosamente. Las pusieron en un cuarto de distribucin similar a la de su departamento. La nica diferencia

    significativa era que haba un asistente de investigacin en el cuarto que observaba, mantena registros de la produccin, de los

    rechazos y las condiciones de trabajo; y mantena un diario donde describa todo lo que ocurra. Los registros, que cubran un periodo de varios aos, mostraban que la produccin se incrementaba continuamente. El

    nmero de ausencias personales y aquellas por enfermedad fueron aproximadamente un tercio de las tomadas por las mujeres en el departamento normal de produccin. Lo que result evidente fue que el rendimiento de este grupo estuvo significativamente

    influenciado por su rango de grupo especial. Las mujeres en el cuarto de prueba pensaron que estar en el grupo experimental era divertido, que ellas eran una clase de grupo elite y que la gerencia les mostraba un inters particular al involucrarlas en tales

    experimentos.

    Un tercer estudio en el banco del cuarto de observacin del sistema de cables fue introducido para precisar el efecto de un

    sofisticado plan de Incentivo salarial. La suposicin fue que los trabajadores individuales maximizaran su productividad cuando vieran que estaban directamente relacionada con recompensas econmicas. El hallazgo ms importante de este estudio fue que los

    empleados no maximizaron individualmente produccin. Ms bien su produccin se vio controlada por una norma de grupo que

    determinaba lo que era un da adecuado de trabajo. La produccin no slo fue restringida, sino que los trabajadores estaban dando reportes errneos. El total por semana estara de acuerdo con el total de la produccin de la semana, pero los reportes diarios

    mostraron un continuo nivel de produccin sin importar la produccin real diaria.

    Qu estaba pasando? Los entrevistadores determinaron que el grupo estaba operando bastante abajo de su capacidad y estaba nivelando su produccin para protegerse. Los miembros tenan miedo de que si ellos incrementaban significativamente su

    produccin, la tasa de incentivo de la unidad sera reducida, la produccin diaria esperada se vera incrementada, podran sobrevenir

    despidos o los trabajadores ms lentos podran recibir reprimendas. As que el grupo estableci su idea de una produccin justa, ni mucho ni muy poco. Se ayudaron uno al otro para asegurarse de que sus reportes fueran casi nivelados.

    Los primeros resultados de Hawthorne aparecieron en 1930 y luego fueron seguidos durante la siguiente dcada por una

    corriente de artculos y libros escritos por Mayo y sus colegas. Numerosas publicaciones recibieron considerable atencin. The Human

    Problems of an Industrial Civilitation, de Mayo, el cual fue publicado en 1933, se convirti en un best seller y fue reseado

    favorablemente tanto en la prensa popular como en la acadmica.

    Otro libro sobre Hawthorne, Management and the Worker, fue considerado lo suficientemente importante como para ser

    publicado en versin condensada por Readers Digest en 1939.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

    28

    El legado de Hawthone todava est con nosotros. Las prcticas organizacionales actuales que deben sus races a los

    estudios Hawthorne incluyen las encuestas de actitud, el asesoramiento al empleado, el entrenamiento de la gerencia, la toma de

    decisiones participativa y los equipos basados en los sistemas de compensacin.

    Los mtodos de investigacin y las conclusiones sobre los estudios Hawthorne han sido ampliamente criticados.

    Sin embargo, desde el punto de vista histrico, es de poca importancia si los estudios fueron acadmicamente slidos o si sus

    conclusiones estaban justificadas. Lo que es importante fue que estimularon el inters en el factor humano. Los estudios Hawthorne tuvieron que recorrer un largo camino para cambiar la visin dominante en una poca en que las personas no eran diferentes de las

    mquinas; esto es, usted los pona en la planta, agregaba los insumos y ellos generaban una cantidad de productos.

    Lo que estimulo el enfoque de los recursos humanos, que empez en la dcada del 30, fue que dos fuerzas relacionadas en

    esa dcada fueron cruciales para fomentar este inters. Primero, la reaccin antagnica sobre el punto de vista mecnico sostenido

    por los clsicos. En segundo lugar estuvo el surgimiento de la gran depresin.

    Cualquier falla del empleado para generar la produccin deseada, era vista como un problema de ingeniera: era tiempo de

    redisear el trabajo o de engrasar la mquina ofreciendo al empleado un plan de incentivos salarial. Desafortunadamente, esta clase de pensamiento cre una fuerza de trabajo alienada. Los seres humanos no son mquinas. Humanizar el lugar de trabajo se haba vuelto congruente con los intereses de la sociedad de ese tiempo.

    Dale Carnegie

    Dale Carnegie es a menudo ignorado por los historiadores de la gerencia; sin embargo, sus ideas y sus enseanzas tuvieron

    un efecto enorme sobre la prctica de la gerencia. Su libro How to Win, Friends and Influence People, fue ledo por millones en las

    dcadas de los treinta, los cuarenta y los cincuenta. Adems, durante este mismo periodo, cientos de miles de gerentes y aspirantes a

    gerentes asistieron a sus discursos y seminarios sobre gerencia.

    Cul fue el tema del libro y de las conferencias de Canegie?. Esencialmente, l deca que el camino al xito era a travs de

    ganar la cooperacin de otros.

    Carnegie sealaba que el camino al xito resida en:

    1) Hacer que otros se sintieran importantes a travs de una sincera apreciacin de sus esfuerzos; 2) Dar una buena impresin la primera vez; 3) Ganar aliados para nuestra forma de pensar al permitir a otros llevar la conversacin, siendo compasivo y "nunca

    decirle a un hombre que est equivocado; y

    4) Cambiar a la gente al apreciar las caractersticas positivas y dar al ofensor la oportunidad de salvar la cara.

    De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista

    Los cientficos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer lugar presentaron una visin del hombre y de sus impulsos incluso ms sofisticada que la de Mayo y sus contemporneos.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr

    nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron

    que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida

    complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Abraham Maslow

    En 1943, Abraham Maslow, psiclogo humanista, propuso una jerarqua terica segn cinco categoras de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, social, de estima y de auto-realizacin.

    En trminos de motivacin, Maslow sostena que cada paso en la jerarqua deba ser satisfecho antes de que el siguiente pudiera ser activado, y que una vez que la necesidad era sustancialmente satisfecha, ya no motivaba mas el comportamiento.

    Adems, Maslow crea que la auto-realizacin -esto es, alcanzar el mximo potencial de uno mismo -, era la cima de la existencia de

    un ser humano.

    Sobre la base de la teora de Maslow, millones de gerentes alteraron sus polticas y prcticas en la organizacin para reducir

    las barreras que se interponan en el camino de la auto-realizacin de los empleados.

    Una encuesta a profesores de gerencia a principios de la dcada de los setenta dio como resultado que la publicacin de

    Maslow en 1943 sobre la jerarqua de la necesidad, estaba citada como el artculo de mayor influencia en toda la gerencia. La jerarqua de la necesidad es tal vez la mejor teora conocida de la motivacin general, a pesar del hecho de que la investigacin disponible no apoya en grado significativo la teora de Maslow. Aun hoy, ningn autor de textos de introduccin a la

    gerencia, al comportamiento organizacional, a la psicologa o a la mercadotecnia probablemente omita el anlisis de la jerarqua de las necesidades de Maslow.

    Douglas McGregor

    Douglas McGregor es mejor conocido por un libro en el cual formul dos series de suposiciones acerca de la naturaleza humana: la teora X y la teora Y. La teora X presenta una visin esencialmente negativa de las personas. Da por hecho que tienen

    poca ambicin, que no les gusta el trabajo, que quieren evitar la responsabilidad y necesitan ser dirigidos de cerca para trabajar con efectividad.

    En el otro extremo, la teora Y ofrece una visin positiva, supone que la gente puede ejercer una auto-direccin, aceptar responsabilidades y considerar el trabajo de manera tan natural como descansar o jugar. McGregor crey que las suposiciones de la teora Y capturaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que debera ser la gua de la prctica de la gerencia.

    Una historia acerca de McGregor nos ayuda a capturar la esencia de la perspectiva de las relaciones humanas: McGregor

    haba enseado durante doce aos en el Massachusetts Institute of Technology. Entonces lleg a ser presidente del Antioch College.

    Despus de seis aos en Antioch, decidi regresar a ensear en el MIT. En su discurso de despedida de Antioch, McGregor pareci

    reconocer que su filosofa no haba podido enfrentarse con las realidades de la vida organizacional: "Yo crea, por ejemplo, que un

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    lder podra operar exitosamente como una clase de consejero para su organizacin. Pens que poda evitar ser un "jefe". Inconscientemente, sospecho, esper evadir la desagradable necesidad de tomar decisiones difciles, de asumir la responsabilidad de

    un curso de accin, entre muchas alternativas inciertas, de cometer errores y aceptar las consecuencias. Pens que quiz yo podra

    actuar de manera que le pudiera caer bien a todo el mundo. Esas "buenas relaciones humanas eliminaran todas las discordias y

    desacuerdos. No pude estar ms equivocado. Tom un par de aos pero finalmente empec a darme cuenta de que un lder no puede

    evitar el ejercicio de la autoridad ms de lo que puede evitar la responsabilidad de lo que ocurra en su organizacin." La irona en el caso de McGregor fue que regres al MIT y empez a predicar su doctrina humanista nuevamente. Y continu

    hacindolo hasta su muerte.

    El punto clave aqu es que, como Maslow, las creencias de McGregor acerca de la naturaleza humana haban tenido fuertes

    seguidores entre los acadmicos y los practicantes de la gerencia. Por ejemplo, la encuesta previamente citada por sus contribuciones importantes a la gerencia identificaron al libro de McGregor como el nmero uno de los libros de mayor influencia.

    Supuestos bsicos sobre los diversos enfoques gerenciales

    A continuacin se desarrollan cuatro enfoques gerenciales que reflejan una marcada diferenciacin entre s. La evolucin de las prcticas del managment en las organizaciones hasta nuestros das, no han sido deliberaras, sino que han ido acompaando los

    diversos estados del trabajo, de la produccin, la tecnologa, la evolucin de las culturas, del mercado y el desarrollo de las naciones, entre otras cuestiones polticas, econmicas y sociales que han marcado los paradigmas que se han contemplado.

    Enfoque de la Administracin Cientfica

    Los gerentes estimulan a los trabajadores por medio de lo econmico. Ponen el foco en sus estmagos

    La visin de la Administracin Cientfica respecto a los trabajadores se basa principalmente en lo siguiente:

    Motivacin por medio del dinero

    Pleno control y autoridad ejercido a nivel gerencial Este supuesto de motivacin ve al ser humano como alguien que slo responda al factor econmico. Siguiendo la teora de

    Maslow, los trabajadores buscaban seguridad econmica para el sostn de sus familias. Los gerentes ejercen un estilo autoritario de mando; dan ordenes y deben ser cumplidas sin objeciones. Los trabajadores deben cumplirlas para recibir la recompensa dineraria (su sueldo) y de vez en cuando, los beneficios de alguien que obedece a su amo.

    Es decir como, El lder bfalo lleva a su manada, no importa donde, todos lo deben seguir, ninguno se atreve a cambiar el

    rumbo porque quedara aislado de sus pares. Mucho menos ningn bfalo tratara de desafiar al lder, ni contradecirlo, por miedo a

    morir en el intento. Si el lder equivoca el camino y toma un atajo que lo lleva a un barranco, la tozudez de su mando y la visin guiada solamente hacia adelante, hara que todos sus seguidores caigan al vaco.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    En conclusin los gerentes hacen sentir su autoridad, conducen a sus trabajadores dicindoles autoritariamente como y cuando deben realizar sus tareas por medio del mtodo de la zanahoria y el garrote.

    Enfoque de la Escuela de Relaciones Humanas

    Los gerentes reconocen que los trabajadores se mueven en base de sentimientos. Ponen el foco en sus corazones Esta escuela reconoce que los trabajadores no son solamente seres econmicos, sino que tambin son seres sociales y por lo tanto actan sobre la base de sentimientos.

    Esta visin gerencial signific que la relacin con los empleados pasase de ser autoritario a ejercerse una autoridad ms amable, pero sin dejar de lado y poniendo en claro que si bien la administracin era ms benvola y justa, no daba lugar a que los trabajadores sean participes de la elite de la organizacin. Esta manera de ver a las personas como seres socioeconmicos tuvo su mxima expresin con el movimiento de relaciones

    humanas.

    Los gerentes adoptan una posicin paternalista con sus empleados a cambio de que ellos cumplan sus indicaciones. El no

    acatamiento a las rdenes, los transforma en desleales, imponindoseles la marginacin. Es decir el nivel gerencial toma su rol

    protector, siempre y cuando se cumpla con su voluntad.

    Enfoque de Recursos Humanos

    Los gerentes reconocen que los trabajadores tienen capacidad de pensamiento. Ponen el foco en sus mentes

    El enfoque Recursos Humanos va ms all de los otros dos supuestos desarrollados. Pone nfasis en ver a los trabajadores no slo como seres econmicos, que se mueven por sentimientos, sino que adems los ven como seres pensantes.

    Esto sugiere por parte de los gerentes un mejor beneficio de los trabajadores, aprovechando sus talentos y una otorgndoles una mayor discrecionalidad en sus tareas. Las personas son tenidas en cuenta por sus aportes y resultan necesarias para desarrollar

    las capacidades de la organizacin.

    Enfoque de Liderazgo Centrado en Valores

    Los gerentes emplean todas las capacidades de las personas. Ven a los empleados en su totalidad

    La gerencia ve a las personas holistcamente, poniendo el foco en el desarrollo de su potencial y liberando las capacidades

    de los empleados; quienes desean saber en que contribuyen con su trabajo. Este enfoque significa entender, de parte del nivel gerencial, que la gente posee iniciativa y energa creativa, y que requiere

    sobre todas las cosas, confianza por parte de la organizacin. Los trabajadores son parte del negocio y no un eslabn ms de la cadena mecanicista de la empresa. Los mismos reciben igual trato que un cliente.

    Alguien me comento alguna vez: me piden que sea cortes con los clientes y que solucione todos sus problemas; pero dentro

    de la organizacin ningn jefe es amable conmigo, y ni siquiera planteo los problemas laborales porque no me escuchan.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Los gerentes de las organizaciones centradas en valores saben sobre todas las cosas, que para la construccin de una

    organizacin de este tipo se debe contar con el compromiso voluntario de sus empleados, dado que es lo nico que no se puede

    comprar.

    Por lo tanto el principal propsito de la gerencia enfocada hacia los empleados es hacerlos partcipes de los objetivos, logrando en la gente una motivacin trascendental.

    La motivacin en el trabajo Si comenzramos a indagar por qu trabajan las personas, encontraramos diversas respuestas. Seguramente un porcentaje nos respondera que lo hacen para obtener su sustento para vivir. Algunas otras, nos respondern que si bien el sueldo es importante,

    sin embargo su trabajo le resulta de inters y que adems se estn capacitando en su actividad. Otras personas nos diran que lo fundamental del sentido de su trabajo reside en ayudar a las personas. Si avanzamos en las respuestas brindadas por aquellos que dicen que trabajan solamente por su sueldo y nada ms, encontramos que en su gran mayora su trabajo le resulta poco interesante, y que efectan otras tareas que, si bien no son en su gran parte remuneradas, disfrutan de realizarlas. Encontraramos cientos de ejemplos al respecto, ms en pases como la Argentina en el cual la insercin laboral de personas capacitadas en diversos oficios y profesiones se hace dificultosa.

    Diversos estudios han demostrado tres tipos de motivaciones por las que trabaja la gente, no importando que sean obreros, tcnicos o gerentes. Esos estudios adems demostraron que una misma persona puede transitar por varias motivaciones.

    Si nos centramos en la obra de Douglas McGregor The Profesional Manager, ya citado en este captulo, encontramos una

    primer clasificacin de las motivaciones humanas en el trabajo. McGregor distingue dos clases de motivaciones: las intrnsecas y las extrnsecas. Una persona se encuentra motivada

    extrnsecamente cuando su comportamiento se encuentra alineado a los premios que conseguir si rinde satisfactoriamente, por

    ejemplo: aumento de remuneracin, reconocimiento de su superior, respeto de sus compaeros; o de las reprimendas que va a sufrir si no cumple, por ejemplo: sanciones, la no aceptacin de sus compaeros, despido. Por otra parte la motivacin intrnseca, consiste en que el comportamiento de una persona esta a la luz del contenido mismo

    de su trabajo, porque ste le es de inters, gracias a l aprende, crece como persona, entre otras cuestiones. Si bien la psicologa moderna, en su mayor parte, no reconoce otras categoras motivacionales de las enunciadas, el aporte

    realizado por el psiquiatra viens Victor Frank y autor de la obra El hombre en busca del sentido han sido de sumo valor al respecto.

    Frank ha sostenido que la voluntad de sentido es la ms profunda motivacin del hombre. El sentido de la vida humana

    trasciende a la persona. La persona encuentra el sentido de su vida en el servicio a los dems. El proceso por el cual el hombre

    madura como tal es un proceso de responsabilidad creciente.

    Por lo tanto nos encontramos con una nueva clase de motivacin, dado que el ser humano sale de s mismo y se proyecta

    hacia las necesidades de sus semejantes.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    La antropologa filosfica, ha expuesto desde una visin cientfica distinta. Juan Antonio Lpez en su libro Fundamentos de la

    Direccin de Empresas ha efectuado un modelo que incluye y describe los tres tipos de categoras motivacionales expresadas. Lpez

    inicia su estudio observando que toda actividad humana se efecta en un entorno y genera tres tipos de consecuencias, en otras

    tantas dimensiones de la realidad. Siendo la consecuencia que motiva a actuar en cada momento la que va a definir la clase de

    motivacin. En ese sentido se diferencias tres tipos de motivaciones:

    1) Motivacin Extrnseca: la persona acta por las consecuencias que espera que se sigan de la accin realizada (premio) o para evitar una consecuencia no deseada (algn tipo de privacin).

    2) Motivacin Intrnseca: La persona acta por las consecuencias que espera que se establezcan por la accin efectuada (satisfaccin del trabajo bien realizado).

    3) Motivacin Trascendente: La persona acta por las consecuencias que espera que s establezcan por su accin en otra u otras personas de su entorno (ayuda a un compaero que no puede resolver un trabajo)

    Sin dudas estos tres tipos de motivaciones forman un vinculo de diferente calidad con la organizacin: una motivacin

    extrnseca genera un vnculo predominante de inters; la intrnseca, un vinculo psicolgico; y la trascendente, un vnculo moral o de

    servicio.

    Contribuciones de la ciencia del comportamiento

    El enfoque de los recursos humanos incluye principalmente a psiclogos y socilogos, pero tambin economistas, cientficos,

    polticos y antroplogos sociales, que se apoyan en el mtodo cientfico para estudiar el comportamiento organizacional. A diferencia

    del movimiento de los que propusieron las relaciones humanas, los tericos de la ciencia del comportamiento se comprometieron en

    una investigacin objetiva del comportamiento humano en las organizaciones. Trataron cuidadosamente de mantener sus creencias personales fuera de su trabajo. Buscaron desarrollar diseos rigurosos de investigacin que pudieran ser reproducidos por otros cientficos del comportamiento. Al hacerlo, esperaban construir una ciencia del comportamiento organizacional. Y tuvieron xito.

    Mientras que las relaciones humanas empezaron a aparecer fuera de moda, se constituy una ciencia del comportamiento

    organizacional.

    Podra hacerse una lista de cientos de importantes tericos de la ciencia del comportamiento y sus contribuciones seran tambin

    numerosas.

    Inicindose despus de la Segunda Guerra Mundial y continuando hasta hoy, han creado una riqueza de estudios que nos

    permiten hacer predicciones ms o menos precisas acerca del comportamiento en las organizaciones. Nuestro entendimiento actual

    de temas tales como el liderazgo, la motivacin del empleado, las diferencias de personalidad, el diseo de trabajos y organizaciones, las culturas organizacionales, los equipos de alto desempeo, las evaluaciones del desempeo, la administracin de conflictos y las

    tcnicas de negociacin se deben en gran medida a las contribuciones de esos cientficos del comportamiento.

    Enfoques cuantitativos

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Los enfoques cuantitativos de la gerencia, a veces tambin conocidos como investigacin de operaciones o la ciencia de la

    administracin, evolucionaron del desarrollo de las soluciones matemticas y estadsticas de problemas militares durante la Segunda

    Guerra Mundial. Los militares britnicos y estadounidenses emplearon equipos de matemticos, fsicos y estadsticos para desarrollar

    mtodos que sirvieran para solucionar complejos problemas logsticos. Estas tcnicas cuantitativas que haban sido aplicadas para resolver problemas blicos empezaron a ser utilizadas a

    mediados de 1940 en el sector de los negocios. Por ejemplo, Ford Motor Company comenz a utilizar dispositivos estadsticos para mejorar la toma de decisiones de la Compaa. La firma de consultora Arthur D. Little, empez a aplicar las tcnicas de operacin de investigaciones (OR) a problemas de gerencia a principios de la dcada de los cincuenta. Para 1954, al menos 25 firmas haban establecido grupos formales de OR y

    cuando menos 300 analistas de OR trabajaban en la industria. Qu son estas tcnicas cuantitativas y cmo han contribuido a la prctica actual de la gerencia? Los mtodos cuantitativos

    de la gerencia incluyen la aplicacin de la estadstica, de los modelos de optimizacin y las simulaciones por computadora. La

    programacin lineal, por ejemplo, es una tcnica que los gerentes pueden usar para mejorar las opciones de la distribucin de recursos. La programacin del trabajo puede realizarse de manera ms eficiente como resultado del anlisis de la ruta crtica de la programacin. Las decisiones sobre el nivel de inventario ptimo se han visto significativamente influidas por el modelo de la cantidad

    econmica del pedido. En general, los enfoques cuantitativos han contribuido ms directamente que otros a los enfoques analizados

    para la toma de decisiones gerencial, particularmente en las decisiones de planeacin y control.

    Enfoques actuales

    Durante las ltimas dcadas han surgido diversos enfoques adicionales para la gerencia. Estos se desarrollan a continuacin,

    visualizndose las distintas perspectivas sobre las organizaciones y el trabajo del managment.

    La perspectiva de los sistemas

    La idea de que las organizaciones podran ser analizadas en un marco de sistemas se volvi popular a mediados de 1970. La

    perspectiva de los sistemas define un sistema como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes arregladas de una

    manera que produce un todo unificado.

    Las sociedades son sistemas, como lo son los automviles, los animales y los cuerpos humanos.

    Hay dos tipos bsicos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos.

    Los sistemas, cerrados no son influenciados, ni interactan con su ambiente. La visin maquinista de Frederick Taylor, de la

    gente y las organizaciones fue esencialmente una perspectiva de sistemas cerrados.

    En comparacin, un enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con su ambiente. En la

    dcada de los treinta, Barnard alimento la idea de que las organizaciones son sistemas abiertos, pero la aceptacin general de la

    nocin tom otros 30 aos.

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    Hoy en da, cuando hablamos de las organizaciones como sistemas, queremos decir sistemas abiertos; reconocemos la

    interaccin constante de la organizacin con su ambiente.

    Al utilizar una perspectiva de sistemas, imaginamos la organizacin formada por "factores interdependientes, incluyendo los

    individuos, los grupos, las actitudes, los motivos, la estructura formal, las interacciones, las metas, el rango y la autoridad".

    El trabajo de un gerente es asegurarse que todas las partes de la organizacin estn coordinadas para que puedan lograrse las metas de la organizacin.

    La visin de sistemas para la gerencia, por ejemplo, reconocera que, sin importar qu tan eficiente pueda ser el departamento de produccin, si este no anticipa los cambios en los gustos del consumidor y no trabaja con el grupo en el desarrollo de productos, en la creacin de lo que los consumidores quieren, el desempeo global de la organizacin se ver obstaculizado.

    Adems, el enfoque de los sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes. Se apoyan en su

    ambiente para conseguir los insumos que sustenten su vida y en las tiendas para obtener su produccin. Ninguna organizacin puede

    sobrevivir mucho si ignora las regulaciones gubernamentales, las relaciones con el proveedor o con los constituyentes externos de

    quienes depende la organizacin. Por consiguiente los sistemas son un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.

    Algunos conceptos clave dentro de esta teora son:

    Sinergia: situacin donde el todo es mayor que sus partes. En trminos organizacionales significa que los

    departamentos que interactan de forma cooperativa son ms productivos que si trabajaran independientes.

    Lmite del sistema: lo que separa a todo sistema de su ambiente. Es rgido en un sistema cerrado, y flexible en un

    sistema abierto.

    Flujos: componentes que entran y salen de un sistema, por ejemplo, informacin, materiales y energa.

    Retroalimentacin: parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de las actividades regresan al

    individuo, permitiendo as analizar y corregir los procedimientos de trabajo. Enfoque de contingencias

    Es el punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin podra variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias. Tambin es llamado enfoque situacional.

    La gerencia, como la vida misma, no est basada en principios simplistas. Las compaas de seguros saben que no toda la

    gente tiene la misma probabilidad de tener un accidente. Factores tales como la edad, el sexo, los registros pasados de manejo y el nmero de kilmetros conducidos por ao son contingencias que influyen en las tasas de accidentes.

    La perspectiva de la contingencia busca aplicar esta misma lgica a la gerencia de las organizaciones. Este enfoque

    reconoce que las prcticas de la gerencia necesitan ser modificadas para reflejar factores situacionales. Taylor, Fayol y Weber ofrecieron los principios universales de la gerencia y la organizacin. Pero estos principios no reflejaron completamente la complejidad involucrada en la administracin de las organizaciones y la gente.

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    Una investigacin cada vez ms grande dio como resultado que, en ciertas situaciones, estos principios universales no llevan

    a los resultados ms efectivos. Contrariamente a las ideas de Taylor, los gerentes no siempre estn mejor calificados que los empleados para hacer los trabajos de planeacin y control. El axioma de Fayol acerca de que la divisin del trabajo incrementa la produccin del empleado no es universalmente aplicable. Y los gerentes rechazan cada vez ms la creencia de Weber de que la

    burocracia es el diseo ms eficiente para las grandes organizaciones. A veces la divisin del trabajo es la mejor manera de incrementar la productividad. Y a veces la burocracia es el mejor diseo para la organizacin. Pero a veces no es siempre. Ya que las organizaciones varan en tamao, objetivos, tipo de gente empleada, tareas realizadas, etc., sera sorprendente encontrar principios que funcionaran en todas las situaciones. Pero claro, una cosa es decir "todo depende y otra cosa decir de qu

    depende".

    Los defensores de la perspectiva de la contingencia, que incluyen a casi todos los catedrticos y practicantes de

    administracin de hoy en da han estado trabajando para identificar estas "qu" variables. Algunas de las ms populares variables incluyen el tamao de la organizacin, el grado de rutina en el trabajo del empleado, el grado de incertidumbre en el ambiente de la organizacin y las diferencias individuales entre los empleados, como son niveles de

    destreza, tolerancia a la ambigedad, la necesidad de crecimiento o el deseo de autonoma.

    La perspectiva cultural

    Empez a finales de la dcada de los setenta y a mediados de la dcada de los ochenta. Fue la mayor moda en gerencia. Se

    basaba en el reconocimiento de las diferentes culturas que tenan las organizaciones y en la creencia de que la comprensin de la

    cultura especfica de la organizacin podra proporcionar conocimientos valiosos sobre comportamiento de la gente en esa

    organizacin.

    Cada organizacin tiene su propia personalidad, pero en lugar de llamarle personalidad le llamamos cultura organizacional.

    Las organizaciones buscan contratar gente que se ajuste a su cultura. Adems, harn esfuerzos extremos para promover solamente a la gente qu acepta y apoya los supuestos que la organizacin valora. As, los gerentes, en su mayor parte, han sido previamente

    filtrados en el proceso de seleccin o promocin, para asegurarse de que sus actitudes y estilo se ajusten con aquellos buscados por la organizacin. El personal no gerencial tambin es contratado, juzgado y recompensado sobre la base de su aceptacin de la cultura organizacional. Un programador de software, por ejemplo, competente pero que considera que el trabajo no debera consumir ms de 40 o 45 horas por semana, probablemente no ser contratado en Microsoft. Y si lo fuera, l o ella, no durara mucho. Por qu?

    Porque la cultura de Microsoft valora los comportamientos de adiccin al trabajo (workaholic). Las semanas de 78 u 80 horas de trabajo son la norma. S usted no est dispuesto a trabajar bastantes horas, probablemente no sobrevivir en Microsoft. La perspectiva cultural propone que:

    a) Las organizaciones exitosas tienen culturas que se ajustan bien con su ambiente; b) La gerencia superior debera buscar activamente que se asegure un ajuste apropiado de la cultura con el ambiente; c) Los empleados " exitosos" sern aquellos cuyas actitudes y estilos se ajusten con sus culturas.

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    d) Las culturas, fuertes actan como mecanismos informales para moldear los comportamientos de los empleado. En relacin con este ltimo punto; si usted entiende los valores compartidos de una organizacin, usted debera ser capaz de

    mejorar significativamente su habilidad de predecir el comportamiento de los empleados en esa organizacin. La perspectiva cultural se debe a la competencia global y particularmente al tremendo xito que tuvo Japn despus de la

    Segunda Guerra Mundial. Cmo fue que las compaas japonesas pudieron cambiar a productos de mayor calidad a precios significativamente menores que sus competidores estadounidenses y europeos? Aunque los americanos tenan fbricas ms

    modernas y equipo ms moderno, los investigadores continan regresando a las culturas nicas de las organizaciones japonesas. Las organizaciones japonesas proporcionaron empleo de por vida, enfatizaron el rendimiento del largo plazo ms que en el corto plazo, se apoyaron en el trabajo en equipo y en la responsabilidad colectiva del mismo, y tuvieron duras declaraciones de la misin que definan la organizacin y proporcionaban claramente la direccin a los empleados. Estas caractersticas culturales

    explicaron el xito de compaas como Sony, Honda y Matsushita.

    Los gerentes estadounidenses, canadienses y europeos respondieron tratando de emular a los japoneses. Este ambiente explica enormemente el inters en la dcada pasada en la creacin de fuertes culturas organizacionales que enfaticen la calidad,

    utilicen los equipos y valoren la flexibilidad y la rpida respuesta al cambio.

    Enfoque de productividad

    Uno de los principales objetivos de la mayora de las organizaciones es la productividad, concepto comn en el estudio del comportamiento organizacional.

    La productividad es la relacin que existe entre la produccin total o resultado final (output) y los recursos - tiempo, dinero y esfuerzo- (input) utilizados para lograrla. Se dice que mejora la productividad cuando aumenta la produccin utilizando los mismos recursos, o bien, cuando se obtiene una mayor produccin con menor cantidad de recursos. El concepto de productividad no implica

    que se deba producir ms, sino es la medida de la eficiencia con la que se produce lo que se desea. Consecuentemente, una mejor productividad es un indicador valioso sobre que tan adecuadamente han sido utilizados los recursos en la sociedad. Significa que se

    requieren menos recursos para cada unidad de produccin: existe un menor desperdicio y una mejor conservacin de los recursos. Con frecuencia la productividad se mide en trminos de insumos (inputs) y resultados (outputs) econmicos, pero los insumos y resultados humanos y sociales son igualmente importantes. Por ejemplo, si el comportamiento organizacional puede mejorar la satisfaccin en el empleo, los recursos humanos se habrn beneficiado. En igual forma, cuando los programas de desarrollo para los

    trabajadores tienen como objetivo indirecto el mejoramiento de los ciudadanos en una comunidad, los resultados sociales sern igualmente valiosos.

    Las decisiones en el rea de comportamiento organizacional implican generalmente factores humanos, sociales y

    econmicos, por lo que la productividad es una parte integral de las mismas.

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    El papel que el comportamiento organizacional desempea en la creacin de empresas productivas se ejemplifica en un conjunto de ecuaciones. Fijmonos primero en la capacidad de un trabajador. En general se acepta que el conocimiento y la habilidad en su aplicacin constituyen el rasgo humano denominado "destreza". Este se representa mediante la ecuacin:

    Conocimiento x habilidad = destreza

    Examinemos ahora la motivacin: nace de las actitudes de un individuo que reacciona ante una situacin especfica. La

    representamos por medio de la ecuacin:

    Actitud x situacin = motivacin

    La motivacin y la capacidad determinan juntas el desempeo que una persona puede tener en una actividad cualquiera. Habilidad x motivacin = desempeo humano potencial

    Tenemos ahora una serie de ecuaciones como se aprecia en los elementos 1 a 3 de lo detallado. La finalidad del

    comportamiento organizacional est representada por la segunda ecuacin (actitud x situacin = motivacin). Ecuaciones que muestran el papel del comportamiento organizacional en los sistemas de trabajo. Se hace hincapi en las actitudes y en cmo influyen en ellas los factores situacionales para producir la motivacin.

    La importancia del comportamiento organizacional est indicada en la tercera ecuacin: habilidad x motivacin = desempeo

    humano potencial.

    El comportamiento organizacional, representado por el trmino "motivacin", es uno de los dos factores de la ecuacin. Ms

    an, el comportamiento organizacional forma parte de la ecuacin entera del desempeo humano potencial.

    El desempeo humano debe mezclarse con recursos como herramientas, energa elctrica y materiales para lograr la

    productividad organizacional, como se indica en la cuarta ecuacin:

    Desempeo humano x recursos = productividad organizacional

    Incluso en esta ltima ecuacin, el papel del comportamiento organizacional es fundamental por ser un importante factor del

    desempeo humano. En cambio, "Recursos" se relaciona primordialmente con los factores econmicos, materiales y tcnicos de la

    empresa.

    Era de compromiso dinmico

    Posicin que dice que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques

    tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.

    La palabra dinmica implica cambio, crecimiento y actividad constantes, la palabra compromiso, implica un involucramiento

    profundo con otros.

    Algunas consideraciones especiales sobre la aplicacin de teoras en Argentina

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Preguntas de repaso

    1. Por que es tan importante estudiar las teoras?

    2. Qu factores ambientales influyeron en el desarrollo de las escuelasde la teora de la administracin?

    3. Qu tan pertinente resulta hoy el supuesto de Taylor de que los patrones y los obreros compartan una causa comn?

    4. Qu principios de la administracin de Farol encuentra usted que se apliquen hoy en las organizaciones?

    5. Cul es el efecto de Hawthorne y por qu es importante para los gerentes?

    6. Cul es la tarea principal del gerente de acuerdo al enfoque de contingencias?

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    Casos de anlisis

    El representante de Ventas Transferido

    Emilio Conte trabajaba como representante de ventas de zona en una compaa de aparatos elctricos. Su zona cubra la parte central de la regin sur de Buenos Aires, e inclua aproximadamente 100 tiendas al menudeo. Haba estado con la compaa a lo

    largo de 20 aos y en su empleo y ubicacin actuales durante cinco aos. En el curso de este lapso, llen cada ao su cuota de

    ventas de distrito.

    Un da Conte se enter por medio de unos amigos de la localidad, que la esposa de un representante de ventas de otro

    distrito se encontraba en la ciudad y estaba tratando de alquilar una casa. La seora comunic a la agencia de bienes races que su

    familia se mudara all en unos cuantos das porque su esposo iba a sustituir a Conte. Cuando Conte se percat de ello, rehuso darle

    crdito.

    Dos das ms tarde el 28 de enero, recibi una carta por correo fechada el da anterior, proveniente del gerente regional de

    ventas. La carta deca:

    Estimado Emilio:

    Debido a vacantes de personal, le estamos pidiendo que se cambie a la zona norte de la Provincia de Buenos Aires,

    cambio fectivo a partir del 1 de febrero. El seor Juan Daz de la Provincia de Santa F lo reemplazar. Tendra la

    bondad de ver que su inventario y propiedad se le transfieran debidamente?

    S que le agradar su nueva zona. Felicidades!

    Sinceramente,

    Leopoldo Snchez

    Director

    Por la misma va recibi su broche de veinte aos de servicio junto con una carta proveniente del mismo Director regional de ventas, que le comunicaba lo siguiente:

    Estimado Emilio:

    Me congratulo en enviarle su broche por veinte aos de servicio. Reconocemos que posee un historial largo y excelente

    con la compaa, y nos sentimos honrados en otorgarle este reconocimiento, esperando que lo use con orgullo.

    Nuestra compaa se siente satisfecha por contar con tantos empleados de muchos aos. Deseamos hacerle saber que

    tomamos un inters personal en su bienestar porque los empleados como usted constituyen la base estructural de

    nuestra empresa.

    Sinceramente

    Leopoldo Snchez

    Director

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Emilio Conte consult el boletn de ventas trimestrales y descubri que las correspondientes a la zona norte eran el 10%

    inferior a las de su zona actual.

    Preguntas:

    1. Comente los diferentes aspectos de este caso y su relacin con el comportamiento organizacional.

    2. Se aplic en este caso un enfoque de apoyo a los recursos humanos?

    3. Comente observaciones.

  • Teora y comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional

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    Lucio Santos

    Me encuentro ante un dilema le manifest Lucio Santos al autor del caso-: continuar en la Compaa de Servicios

    Financieros o volver a Consultores de Gestin. Hace un par de das, un directivo de Consultores de Gestin coincidi conmigo en una

    conferencia y me pregunt cmo me iba en el trabajo. Le dije que no estaba del todo satisfecho, que las cosas no haban sido como me las haba imaginado, que el puesto tena muy pocas competencias y que me haba ido convirtiendo en poco ms que un animador

    de ventas, muy bien pagado -en esta situacin de crisis que afronta la Argentina-, en una empresa que se ha mantenido a pesar de los

    vaivenes del mercado y con una orientacin muy tica; pero que no me senta satisfecho profesionalmente. Entonces me pregunt si

    estara dispuesto a escuchar una oferta de ellos y le contest que s, que durante el tiempo que estuve con ellos me sent muy a gusto

    y que se portaron muy bien conmigo. En vista a mi respuesta, me pregunt si yo me consideraba un hombre de lnea, si para m los

    objetivos eran importantes. Le dije que s. El puesto que ellos me ofrecen tiene un cincuenta por ciento de actividad comercial y otro tanto de coordinacin de las diferentes reas de la compaa que pueden colaborar. Al cabo de pocos das me llam el director

    general de Consultores de Gestin, me cit en su casa y me expuso el tema: Se encuentran realizando un cambio de orientacin. Le

    pregunt si eran conscientes de que iban a un mercado distinto en el actual escenario, lo cual requera una preparacin y una calidad

    distinta. El tema es muy atractivo y si se asume con todas sus consecuencias, me interesa.

    "Entr en Consultores de Gestin hace ao y medio porque en aquel momento no tena otra cosa" Por entonces ya estaba en

    un proceso de seleccin, pero no saba para qu. Era el proceso de seleccin para la Compaa de Servicios Financieros, que empez

    en noviembre de 1993 y dur hasta mayo de 1994. Entr en Consultores de Gestin por un aviso en los clasificados del diario. Me

    sometieron a un proceso de seleccin y entr de analista. Deb hacerlo bien. Ellos tambin me cayeron bien. Durante el tiempo que

    estuve con ellos me pude dar cuenta de que su mentalidad era un poco anticuada, Se haba fundado a principios de los sesenta y

    haban empezado con temas de produccin; luego ampliaron su campo de actividad a sistemas informticos, a marketing y a se