CAPITULO 11

COMPENSACIÓNE INCENTIVOS PARA

EL VENDEDOR

¿Qué método de compensación es el más adecuado para motivar las actividades específicas de ventas en situaciones específicas de ventas?

¿Qué porcentaje de la compensación total de un vendedor debe devengarse mediante programas de incentivos?

¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar a la fuerza de ventas?

Existen tres preguntas básicas que te llevan al diseño y ejecución efectivos de un programa exitoso de compensaciones:

PANORAMICA DE COMPENSACION E INCENTIVOS

En la mayor parte de las empresas, la compensación económica total que se paga a los vendedores abarca varios componentes, cada uno de los cuales se diseña de acuerdo con el objetivo que se desee lograr.

Un sueldo es una suma fija de dinero que se paga por intervalos regulares.

Muchas empresas que pagan a sus vendedores un sueldo, también ofrecen pagos de incentivos adicionales para estimular el rendimiento. Estos incentivos a veces asumen la forma de comisiones relacionadas con el volumen de ventas o la rentabilidad, o de bonos por cumplir o rebasar metas específicas de desempeño (por ejemplo, satisfacer cuotas de determinados productos de la línea de la compañía o en relación con tipos específicos de clientes).

Una comisión es un pago basado en los resultados de corto plazo de un vendedor, que por lo general considera el volumen en dinero o unidades de ventas. Puesto que hay un vínculo directo entre el volumen de ventas y el monto de comisión recibida, los pagos por comisión son particularmente útiles para motivar un alto nivel de esfuerzo de ventas.

• Un bono es un pago que se realiza a discreción de la directiva por alcanzar o sobrepasar cierto grado determinado de desempeño. Mientras que las comisiones suelen pagarse por cada venta realizada, un bono generalmente se paga hasta que el vendedor rebasa cierto nivel de ventas totales u otro aspecto del desempeño.

Cuota es a menudo el requerimiento mínimo para que un vendedor tenga derecho a un bono.

Muchas empresas realizan concursos de ventas para estimular un esfuerzo extra dirigido a objetivos específicos de corto plazo. Un ejemplo de ello sería un concurso donde se ofrecieran premios adicionales a los vendedores que obtengan determinado volumen de pedidos de nuevos clientes o que rebasen sus cuotas de un nuevo producto dentro de un periodo de tres meses. Los ganadores de los concursos reciben más dinero, mercancías, viajes o premios.

SÓLO SALARIO, SÓLO COMISIÓN Y PLANES COMBINADOS

Los tres métodos principales de compensar a los vendedores son:

Sólo sueldo Sólo comisión

Una combinación de sueldo base más pago de incentivos en

forma de comisiones,

bonos o ambos

Sólo sueldo

Dos grupos de condiciones favorecen la aplicación de un plan de compensaciones sólo de sueldo:

1) Cuando la administración desea motivar a los vendedores a alcanzar objetivos que no son el volumen de ventas de corto plazo, y

2) Cuando es difícil medir en un tiempo razonable el impacto individual del vendedor en el volumen de ventas.

Ventajas

La ventaja principal del sueldo directo es la posibilidad que tiene la administración de exigir a sus vendedores que dediquen su tiempo a actividades que no resulten en ventas inmediatas. Por lo tanto, un plan de ventas o un plan que ofrece una alta proporción de sueldo fijo, es adecuado cuando se espera que el vendedor realice muchos servicios u otras actividades diferentes de ventas a las cuentas.

Limitaciones

La principal limitación de las compensaciones basadas sólo en el sueldo es que los premios financieros.

Sólo comisiónUna comisión es un pago por lograr determinado nivel de rendimiento. Los vendedores reciben un pago con base en los resultados. Por lo general, las comisiones se basan en el volumen de ventas en dinero o en unidades.

Ventajas

La motivación directa es la ventaja clave de un plan de compensación por comisiones. Hay un vínculo directo entre el desempeño y la compensación que recibe el vendedor. Por ende, los vendedores están fuertemente motivados a mejorar su productividad e incrementar su compensación, por lo menos hasta alcanzar un nivel de ingresos tan alto que un incremento posterior ya resulte menos atractivo.

• La debilidad más importante es que la administración tiene poco control sobre la fuerza de ventas. Cuando todos sus premios financieros están relacionados directamente con el volumen de ventas, es difícil motivar a los vendedores a que participen en actividades de manejo de cuentas que no llevan en forma directa a ventas en el corto plazo.

Los planes combinados suman a un sueldo base, comisiones, bonos o ambos. Cuando se utiliza el sueldo más las comisiones, éstas van en relación con el volumen o la rentabilidad de ventas, o ambos, como ocurre en un plan de sólo comisión. La única diferencia es que las comisiones son más pequeñas en un plan combinado, en comparación a cuando el vendedor recibe un ingreso exclusivamente por comisión. Como ya se mencionó, cuando se añade un componente de bono por lo general es en reconocimiento del logro de alguna meta específica de desempeño. Ya sea que el sueldo base se combine con pagos de comisión o bonos.

Ya sea que el sueldo base se combine con pagos de comisión o bonos, los administradores deben responder a otros problemas cuando diseñan planes efectivos de compensación combinada.

Estos incluyen:

1) El tamaño adecuado del incentivo en relación con el sueldo base,

2) Si debe haber un techo en las ganancias por incentivos,

3) Cuándo debe acreditarse una venta al vendedor,

4) Si se deben emplear los incentivos de grupo y si es así, cómo deben distribuirse entre los integrantes de un equipo de ventas, y

5) La frecuencia con la que el vendedor debe recibir los pagos de incentivos.

TECHOS DE INCENTIVOS

• ¿Debe haber un techo o límite superior sobre el monto de los incentivos?

ARGUMENTOS A FAVOR

ARGUMENTOS EN CONTRA

El uso de techos asegura que los mejoresvendedores no tengan ingresos tan altos que hagan que otros empleados (incluso los gerentes) decaigan en su estado de ánimo

Un argumento bastante sólito consiste en que los techos tienen un efecto negativo sobre la motivación y perjudican el entusiasmo de la fuerza de ventas

• Cuando los incentivos se basan en el volumen de ventas u otros aspectos del desempeño relacionados con las ventas, se debe definir cuál es el significado preciso de una venta para evitar confusiones e irritación

Es conveniente acreditar la venta al vendedor sólo después de que los bienes se han embarcado oQue se recibió el pago del cliente

En ocasiones sucede que la compañía desea que sus vendedoresmantengan un contacto cercano con el cliente para evitar cancelaciones y otros problemas

¿CUÁNDO UNA VENTA REALMENTE LO ES?

¿CUÁNDO DEBE RECIBIR EL REPRESENTANTE LOS PAGOS DE INCENTIVOS?

Intervalos más cortos entre el desempeño y la recepción de los premios incrementan el podermotivador del plan

Los intervalos cortos pueden hacer que la cantidad de dinero que recibe el vendedor parezca tan pequeña que tal vez no quede muy impresionado con su premio

CONCURSOS DE VENTAS

Concursos de ventas

Los concursos de ventas son programas de incentivos de corto plazo diseñados para motivar al personal a fin de que alcance metas específicas de ventas.

A menudo, los ganadores de los concursos reciben premios en efectivo, en mercancía o en viajes, también reciben premios en forma de reconocimiento y un sentido de logro.

Los concursos exitosos requieren:

Objetivos específicos, claramente definidos.

Un tema emocionante.

Una probabilidad razonable de premios para todos los vendedores.

Premios atractivos.

Promoción y seguimiento

Objetivos del concurso

Temas del concurso

• El tiempo en que se han de alcanzar las metas del concurso debe ser relativamente corto. Esto asegura que los vendedores mantengan su entusiasmo y esfuerzo durante toda su duración.

• El tema debe ser emocionante, también debe estar diseñado para destacar los objetivos del concurso y atraer a todos los participantes.

• En algunos concursos los vendedores compiten consigo mismos por tratar de lograr cuotas individuales.

• Una segunda forma requiere que todos los integrantes de la fuerza de ventas compitan entre sí.

• Un tercer formato organiza a la fuerza de ventas en equipos, los cuales compiten por premios de grupos e individuales.

Probabilidad de ganar

O el gerente simplemente le pregunta qué clase de premio desea recibir de lacompañía.

TIPOS DE PREMIOS

Las gratificaciones de los concursos pueden asumir la forma de dinero, mercancía o viajes.

Cada vez más y más premios se ajustan para que encajen en los

deseos del vendedor individual.

Una vez que se ha establecido el valor del premio en dinero, el ganador tiene la opción deescoger entre varios.

PROMOCIÓN Y SEGUIMIENTO

Conforme el concurso avanza se debe informar frecuentemente a los vendedores de sus adelantos, para que sepan cuánto más deben trabajar para ganarse un premio.

Se debe hacer un reconocimiento a los ganadores en la compañía y los premios se deben entregar de inmediato.

CRÍTICAS DE LOS CONCURSOS DE VENTASAunque se creen que los concursos son efectivos para motivar esfuerzos especiales de los vendedores, también es cierto que llegan a causar algunos problemas, en particular si están mal diseñados o utilizados.

Hay vendedores que Lo que hacen es retrasar la entrega de pedidos antes del comienzo del concurso, y adelantar pedidos futuros.

El resultado es que los clientes se quedan con inventarios excesivos, lo que causa que el volumen de ventas decaiga por algún tiempo después de haber terminado el concurso.

En ocasiones también ocurre que los concursos dañan la cohesión y el estado de ánimo de los vendedores de la empresa.

Esto se presenta particularmente cuando los planes obligan a los vendedores a competir entre sí por los premios, y cuando el número de premios es limitado.

CRÍTICAS DE LOS CONCURSOS DE VENTAS

Los concursos sólo se deben utilizar en el corto plazo para motivar esfuerzos especiales más allá del desempeño normal que se espera de la fuerza de ventas.

Si una empresa realiza concursos frecuentes para mantener un nivel aceptable de ventas, le conviene reexaminar todo su programa de compensaciones e incentivos.

CRÍTICAS DE LOS CONCURSOS DE VENTAS

PREMIOS NO ECONÓMICOS

La mayoría de los gerentes de ventas consideran que las oportunidades de promoción y avance son el segundo motivador efectivo de la fuerza de ventas, después de los incentivos.

• José Carlos Ramírez

Para hacer más atractivos los puestos avanzados de ventas como prestaciones, muchas empresas permiten que la gente que ocupa estos puestos tenga prestaciones adicionales, que incluyan más altos, un mejor automóvil y mejores oficinas.

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO

Los premios de los concursos y las promociones permiten un reconocimientos por un buen desempeño, pero muchas empresas también tienen aparte programas de reconocimiento para proporcionar premios no monetarios.

DIRECTRICES PARA PROGRAMAS EFECTIVOS DE RECONOCIMIENTO FORMALIndependientemente de su tamaño o costo, cualquier programa de reconocimiento debe incorporar las siguientes características:

• Debe basarse estrictamente en el desempeño: No debe dar margen a juicios subjetivos. Si los vendedores sospechan que se trata de un concurso de personalidades, el programa no funcionará.

• Debe estar balanceado: el programa no debe de estar tan difícil que sólo unos cuantos se sientan capaces de ganar, ni tan fácil que casi todo el mundo lo obtenga.

• Se debe otorgar en alguna ceremonia: si se entregan los anillos con total formalidad, o se envían las placas por correo, se

perderá mucho el encanto.

• Debe ser de buen gusto: de lo contrario quedará sujeto al ridículo y, en lugar de ser motivante, dejará a las personas sin incentivos. Nadie desea un reconocimiento que es condescendiente o vulgar.

• Debe tener una publicidad adecuada: en algunos casos, los gerentes de ventas explican tan mal el programa o lo promueven tan pobremente entre sus propios vendedores, que nadie parece entenderlo o preocuparse por él. Una mención destacada del programa en las publicaciones de la empresa es el primer paso para vencer estos errores.

GASTOS DE VENTAS

Los renglones de gastos en los que incurren los representantes de ventas en el campo –viaje, alojamiento, comidas y atenciones a los clientes- son sustanciales.

Como es obvio, el acceso a una cuenta de gastos representa una mejora de la compensación del vendedor.

Al decidir que forma de reembolso de gastos se debe emplear, los gerentes de ventas deben encontrar puntos intermedios entre un control estricto encaminado a mantener bajos los gastos totales y el bienestar financiero- y el subsiguiente nivel de motivación- de los vendedores.

PLANES DE REEMBOLSO DIRECTO

Entre los planes de reembolso de gastos, el tipo más extendido es el reembolso directo e ilimitado de todos los gastos “permisibles y razonables”.

VentajaLos planes conceden al gerente de ventas cierto control sobre la magnitud total de gastos de ventas, así como sobre la clase de actividades en que los vendedores se sentirán motivados a participar.

Por otra parte, si los gerentes se rehúsan a reembolsar los gastos procuraron esas actividades, esto probablemente desaliente la dedicación de tiempo de sus subordinados a tareas no importantes.

PLANES DE REEMBOLSO LIMITADO

Algunas empresas limitan la cantidad total reembolsable, ya sea mediante el establecimiento de limites máximos para casa renglón de gastos o la entrega a cada vendedor de un pago predeterminado a suma alzada que cubra gastos totales.

PLANES DE NO REEMBOLSO

Una variación del plan mencionado de pagar por anticipado una suma alzada en algunas empresas, es la política de requerir a los vendedores que cubran sus propios gastos.

Tales planes suelen incluir el pago al vendedor de una

compensación financiera total relativamente alta para

ayudarle a cubrir los gastos necesarios.

FUNCIONAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE COMPENSACIONES E INCENTIVOS

Los muchos y complejos aspectos que intervienen en el diseño e implantación de un programa efectivo de compensaciones e incentivos dificultan el proceso.

Muchos gerentes se preguntan si el programa de su compañía es tan efectivo como para generar la clase y cantidad de esfuerzos que desean de su personal de ventas.

Incluso los programas motivacionales bien diseñados llegan a perder efectividad al paso del tiempo.

La naturaleza cambiante del mercado y la evolución de las características de la fuerza de ventas hacen que los programas de motivación pierdan su equilibrio y su poder de estimulación.

Las compañías han establecido comités de compensaciones e incentivos para supervisar periódicamente los programas de motivación de ventas en lo que se refiere a la equidad y eficacia.

1. Evaluar los objetivos de la relación de ventas de la empresa.

2. Determinar los aspectos del desempeño del puesto que se va a recompensar.

EVALUAR LA SITUACIÓN Y LOS OBJETIVOS DE VENTAS DE LA EMPRESA

Uno de los grandes propósitos de cualquier programa de compensación de ventas es estimular e influir en la fuerza de ventas para que trabaje en la consecución de los objetivos de asegurar, establecer y mantener relaciones de largo plazo con clientes redituales.

Esta evaluación de la distribución actual de esfuerzos y niveles de desempeño de la fuerza de ventas se compara luego con los objetos de marketing y ventas de la compañías.

Laura Esparza

DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL DESEMPEÑO

EN EL PUESTOQUE SON PREMIABLES

Cuando los objetivos de la empresa no corresponden con la distribución de tiempo de su fuerza de ventas, es factible rediseñar el programa de compensaciones e incentivos para que premie más destacadamente las actividades o los resultados de desempeño deseados, con lo que se motiva a los representantes de ventas a reorientar sus esfuerzos.

ACTIVIDADES ESPECÍFICAS Y DIMENSIONES DE DESEMPEÑO QUEES POSIBLE ESTIMULAR CON UN PROGRAMA DE COMPENSACIONES E INCENTIVOS ADECUADAMENTE DISEÑADO

Es un error tratar de motivar a los vendedores para que abarquen demasiado al mismo tiempo.

Cuando los premios están relacionados con demasiados y diferentes aspectos del desempeño,

1) Es difícil que un vendedor se concentre en mejorar drásticamente su desempeño en determinada área y

2) Es más probable que el vendedor no sepa con certeza cómo se va a evaluar el desempeño total ni qué recompensas va a obtener como resultado de dicho desempeño.

Desde luego, los gerentes desean que sus vendedores tengan un buen desempeño en todas estas dimensiones y, como se verá más adelante, es factible diseñar diferentes componentes de un programa de compensación para premiar diferentes actividades y alcanzar objetivos múltiples.

La compleja relación entre los clientes y los proveedores ha creado la necesidad de que los vendedores cooperen y trabajen con muchos individuos de su propia empresa, así como del negocio del cliente.

La investigación propone que vincular los programas de compensaciones financieras con la necesidad de cooperación de los vendedores es crucial para lograr

relaciones de

largo plazo

con los clientes

De acuerdo con Craig Wilson, director de marketing corporativo de International Paper:

“Hay una diferencia entre vender y administrar valor. El acto de vender gira en torno a lo que uno quiere que el cliente escuche sobre el producto y sus características. La administración de valor es una acción que consiste en entender lo que el cliente necesita, ofrecer los beneficios que busca el cliente y hacer que entienda que esos beneficios se van a traducir en un mejor desempeño o en un mejor resultado. Ya no se trata de lo que queramos vender, debe tratarse de lo que satisfaga las necesidades del cliente y de lo que sea rentable para ambas partes.”

DETERMINAR LA MEZCLA Y NIVEL MÁS ADECUADOS DE LAS

COMPENSACIONES

• No todos los vendedores encuentran igualmente atractiva la misma clase de premios.

La decisión sobre cuánta compensación total (sueldo base más cualquier comisión o bonos) puede obtener un vendedor es fundamental para diseñar un programa efectivo de motivación. El punto de partida para esta decisión es precisar el monto bruto de compensación que es necesario para atraer, conservar y motivar a la clase correcta de vendedores. A su vez, esto depende del tipo de puesto de ventas de que se trate, el tamaño de la empresa y la fuerza de ventas, y de los recursos disponibles de la empresa.

RIESGOS POR PAGAR DEMASIADOAlgunas empresas, independientemente del tamaño o posición en sus industrias, ofrecen a sus vendedores oportunidades de obtener ingresos muy grandes.

La justificación para ello es que

las oportunidades de obtener altos

ingresos atraerán al mejor talento y

motivarán a los integrantes de la

fuerza de ventas a trabajar para obtener

volúmenes de venta más y más altos.

Por esta razón, algunos gerentes se muestran ambivalentes respecto de la posibilidad de pagar demasiado a sus vendedores, pues, en su opinión, la compensación a los vendedores tiene una relación directa con su volumen de ventas.

Por desgracia, pagar demasiado a los vendedores en relación con lo que otras empresas pagan por puestos similares, y en relación con lo que otros empleados de la misma compañía ganan en puestos que no son de ventas, en ocasiones provoca grandes problemas.

La compensación es el elemento más grande de los costos de ventas de una compañía y pagar demasiado a los vendedores incrementa innecesariamente los costos de ventas y reduce las utilidades.

RIESGOS DE PAGAR DEMASIADO POCOPagar demasiado a los vendedores suele causar problemas, aunque es muy importante no pagarles demasiado poco.

Si se contratan

malos vendedores por un sueldo bajo,

es casi seguro que el resultado

sea un mal desempeño.

Si se contratan

buenos vendedores con un sueldo bajo,

es probable que la empresa

tenga una alta rotación de personal,

con mayores costos de reclutamiento

y capacitación de sustitutos, y pérdida de ventas.

MAXIMICE EL RSC (RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL): CONSEJOS PARA CONSERVARNÚMEROS NEGROS EN SUS PROGRAMAS DERECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO

No es sencillo demostrar el rendimiento sobre el capital (RSC), pues un mayor ingreso no necesariamente conlleva un mayor RSC.

Pero he aquí unos cuantos pasos básicos para asegurarse de que obtenga el valor de su dinero en sus programas anuales:

DEFINA CON CLARIDAD TODAS LAS METAS DE LOS PROGRAMAS

Evaluar un programa diseñado para aumentar las ventas no es tan fácil, pues el solo porcentaje de incremento no es una medida lo bastante adecuada; debe conocer las ventas del momento, y las que se esperan.

HAGA PARTÍCIPES A TODOS LOS INTERESADOS

Un programa de incentivos de ventas abarca más que la sola fuerza de ventas. Pare determinar quiénes son los interesados, pregunte:

“¿Quién nos ayuda a alcanzar nuestra meta y

quién nos estorba?”

dice Michelle Smith, vicepresidenta de desarrollo

comercial de O.C. Tanner, proveedora de soluciones de reconocimiento e incentivos para empleados

IDENTIFIQUE POSIBLES FALLAS

Anticipar problemas suele marcar la diferencia entre un programa fructífero y uno apenas bien intencionado.

Asegúrese de que cualesquiera que sean los incentivos que empleé –incluso incentivos ajenos a las ventas, como los destinados a la

productividad–, no alejen por accidente a los clientes.