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Transformación, Estado y Democracia 34 59

COMPETENCIAS BASICASDEL SERVIDOR

PUBLICO Grupo de Recursos Humanos

de Empresas Públicas

Transformación, Estado y Democracia 346060

Presentación

Sentimos un verdadero orgullo al cumplir con la tarea de prologar con unas breves líneas, elresultado del esfuerzo colectivo del Grupo Recursos Humanos. Este grupo está integrado porresponsables de estas áreas en las Empresas Públicas, los que acompañados por la OficinaNacional del Servicio Civil, han tomado el desafío de estudiar y proponer una aplicación de lametodología de Gestión por Competencias, adaptada a la realidad de nuestra administraciónpública.

La identificación de competencias básicas, inherentes a todos los servidores públicos, en tantoatributos deseables a la hora de seleccionar nuevos funcionarios para nuestras administracioneso bien de reorientar las conductas y desempeños laborales de los actuales, serán sin duda degran utilidad para cumplir el objetivo de profesionalizar y democratizar los procesos de selección ydesarrollo del personal de las distintas administraciones.

El valor de este trabajo metodológico, realizado por un colectivo profundamente conocedor de larealidad del sector, supera la dimensión declarativa, ya que si bien se propone en primer lugarcontextualizar al lector en relación a la posibilidad de utilizar esta potente herramienta de gestiónen la transformación de la Administración Pública Uruguaya, avanza en lo sustantivo, en unadimensión propositiva, presentándonos la formulación de definiciones concretas para su imple-mentación a nuestra realidad.

Desde la coordinación de este trabajo hemos impulsado en primer lugar su divulgación, difun-dir, abrir el tema a conocimiento de un mayor número de actores que puedan hacernos llegar supunto de vista y su consiguiente aporte. En cuanto a los pasos que siguen, a esta primera entrega,esta selección de competencias básicas que nos propone el grupo a propósito del servidor Públi-co, merecerá ser completada por la identificación de competencias específicas, etapa que obvia-mente cometerá a cada una de las administraciones en lo respectivo a sus funciones específicas.

Actualmente, este grupo se ha enfocado en la identificación de aquellas competencias que aúnsiendo específicas, tienen la particularidad de ser comunes, estando presentes como ocupacio-nes que atraviesan en la práctica a todo sector público. Genéricamente podríamos abarcarlas bajola denominación de funciones de Atención al Ciudadano. Su sola mención exime de argumentossobre la relevancia de este propósito, así como el impacto positivo para los ciudadanos que traeráaparejado contar con esta aplicación, que desde la Gestión por Competencias, potenciará sinduda a las unidades públicas en pos de alcanzar los objetivos de aumentar su eficacia, mejorar sueficiencia y sobre todo ganar en niveles de calidad de atención.

El trayecto trazado es un camino auspicioso, a la vez que exigente en que cada escalón que sealcance será necesario para sustentar los siguientes. Un enorme desafío que este colectivo hatomado con mucha fuerza y profesionalidad, marcando un estilo de trabajo al que estamos feliz-mente acostumbrándonos, a crear herramientas de gestión en conjunto, sin perder roles, sinabdicar de lo particular, pero sí sacándole provecho a la sinergia de actuar en general coordinada-mente, en conjunto.

A todos quienes participaron en este esfuerzo desde distinto roles y espacios, muchas gracias.

María Cristina González*Coordinadora Grupo Recursos Humanos de Empresas Públicas

* Licenciada en Ciencias Económicas (París I, Sorbona) mención economía ygestión de empresas, posee asimismo el título de socioanalista (TAIGO) y esdiplomada en Dirección Estratégica de mpresas (Universidad Adolfo Ibañez).Posee una vasta experiencia del sector empresarial, tanto nacional, como inter-nacional y ha llevado a cabo importantes trabajos de consultoría en organizacio-nes públicas y privadas.

En particular, se destacan la coordinación en el Plan de Transformación deCorreos, la consultoría para el Programa de Modernización del Poder Judicial,la participación en el Proyecto de Modernización del Estado (Naciones Unidas- PNUD) y las actividades de tutoría de proyectos para la mejora de gestión, enconvenio con la Universidad de la República y la IMM.

Actualmente y desde marzo de 2005 se desempeña en el cargo de Presidentadel Directorio de la Administración Nacional de Correos.


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I.- IntroducciónEl Sub grupo “Gestión por Competencias”

del Grupo “Recursos Humanos de EmpresasPúblicas”, en forma conjunta con la OficinaNacional del Servicio Civil, ha encarado -en suplan de actividades 2006- la realización de unestudio y formulación de una propuesta respec-to de las competencias básicas del servidor pú-blico, como aporte al proceso de transforma-ción de la Administración Pública Uruguaya.

A tales fines se ha tenido como referentes deeste documento los principios rectores y crite-rios orientadores sustentados en la Carta Ibe-roamericana de la Función de Pública, aproba-da por la V Conferencia Iberoamericana de Mi-nistros de Administración Pública y Reformadel Estado (Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, ju-nio de 2003), respaldada por la XIII Cumbre Ibe-roamericana de Jefes de Estado y de Gobierno(Resolución Nº 11 de la “Declaración de SantaCruz de la Sierra”) Bolivia, noviembre de 2003y en las Normas de Conducta en la FunciónPública (Decreto….)

Es sabido que el logro de una administra-ción profesional que incorpora sistemas de fun-ción pública o servicio civil investidos de de-terminados atributos contribuye al fortaleci-miento institucional y a la solidez del sistemademocrático.

Para ser posible la existencia de sistemas detal naturaleza es necesario que la gestión delempleo y los recursos humanos incorpore loscriterios jurídicos, organizativos y técnicos asícomo las políticas y prácticas que caracterizana un manejo transparente y eficaz de los recur-sos humanos.

La profesionalización de la función públicasignifica la garantía de posesión por los servi-dores públicos de una serie de atributos comoel mérito, la capacidad, la vocación de servicio,la eficacia en el desempeño de su función, la res-ponsabilidad, la honestidad y la adhesión a losprincipios y valores de la democracia.

La Carta Iberoamericana de la Función Pú-blica persigue entre una de sus finalidades la de

definir las bases que configuran un siste-ma profesional y eficaz de función públi-ca, entendiendo a éste como una pieza cla-ve para la gobernabilidad democráticade las sociedades contemporáneas y parala buena gestión pública.

La función pública debe ser diseñaday operada como un sistema integrado degestión cuyo propósito básico y razón deser es la adecuación de las personas a laestrategia de la organización o sistemamultiorganizativo, para la producción deresultados con tales prioridades estraté-gicas.

Los resultados pretendidos por lasorganizaciones públicas dependen de laspersonas en un doble sentido:

1. se hallan influidos por el grado deadecuación del dimensionamiento, -cualitativo y cuantitativo - de los re-cursos humanos a las tareas que de-ben realizarse.

2. son consecuencia de las conductasobservadas por las personas en su tra-bajo, las cuales a su vez dependen dedos variables básicas:

a. las competencias, o conjunto decualidades poseídas por las perso-nas que determinan la idoneidadde éstas para el desarrollo de éstasy

b. la motivación, o grado de esfuer-zo que las personas estén dispues-tas a aplicar a la realización de sutrabajo.

Por ello, las normas, políticas, proce-sos y prácticas que integran un sistemade función pública, deben proponersedesarrollar una influencia positiva sobreel comportamiento de los servidores pú-blicos, actuando en el sentido más ade-cuado en cada caso, sobre las competen-cias y la voluntad de las personas en eltrabajo.

Competencias básicas del servidor públicoGrupo Recursos Humanos de Empresas Públicas


Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos

Es sabido que el proceso de transfor-mación requiere -entre otros retos- gene-rar nuevos modelos que permitan flexi-bilizar su gestión a fin de responder conmayor rapidez a los cambios de contextoque acontecen en la economía y en la so-ciedad contemporánea.

El modelo tradicional de Estado hasido de tipo burocrático piramidal,pautando en su seno conductas y modosde proceder que han contribuido a la fal-ta de eficacia y al exceso de rigidez en laaplicación de las normas, dando lugar aprácticas que en la actualidad no respon-den y hasta se contradicen con los objeti-vos y estrategias trazados por el propioEstado para responder a los cambiosacontecidos.

La generación, entonces, de nuevosmodelos de gestión resulta una necesidadprimordial en el marco de estos procesosde transformación. Modelos anterioreshan estado pautados por ignorar la im-portancia del factor humano en el desen-volvimiento de la administración, aspec-to que con gran frecuencia ha paralizadoel proceso de cambio de las estructurasorganizativas así como en las formas deorganización del trabajo, atrofiando elfuncionamiento de las mismas en detri-mento de la eficiencia y eficacia del órga-no público. Por esta razón, concretar nue-vos modelos de gestión de los recursoshumanos del Estado es un reto significa-tivo para lograr una Administración Pú-blica al servicio del ciudadano en un mar-co de eficiencia, transparencia y calidaden la prestación de servicios.

II.- Concepto de servidor público.Se entiende por servidor público toda

persona que, cualquiera sea la forma devinculación con la entidad respectiva,desempeñe función pública, a título one-roso o gratuito, permanente o tempora-ria, en cualquiera de los ámbitos públi-cos referidos en el Punto IV.

III.- Objetivosa. Objetivo General: Servir como marco teó-

rico y práctico para el diseño de un sistema in-tegral de gestión de recursos humanos por com-petencias.

b. Objetivo Específico: Identificar compe-tencias básicas del servidor público, predica-bles a toda organización de la AdministraciónPública, independientemente de la clase y nivelde la ocupación que desempeñe.

IV.- Ámbito de aplicaciónRecursos humanos de los Poderes del Esta-

do, de los organismos de creación constitucio-nal (Tribunal de Cuentas, Corte Electoral y Tri-bunal de lo Contencioso Administrativo), En-tes Autónomos, Servicios Descentralizados yGobiernos Departamentales. También se apli-carán a las Personas Públicas no Estatales.

Aplicaciones:

Con carácter previo a explicitar las aplica-ciones de las competencias, resulta necesarioproceder a la identificación de las mismas.

La identificación de competencias consisteen la definición de cuales son las competenciasnecesarias para desempeñar adecuadamenteuna actividad de trabajo. Para identificar lascompetencias existen diferentes metodologías:

a. análisis funcional: analiza cuáles sonlas competencias correspondientes a una deter-minada función productiva y

b. conductista: parte de determinar cuá-les son las competencias propias de aquellos quetienen desempeño muy satisfactorio y las to-man como modelo a ser desarrolladas por elresto.

El modelo de Competencias es la documen-tación formal de cuáles son las competencias deuna organización. Dicha documentación se for-maliza a través de un manual que contiene lascompetencias genéricas, las específicas por ni-vel y en menor medida las particulares poráreas, por familias de puestos o distintivas delpuesto. Este manual debe contener un diccio-nario de las competencias definidas mediante Tra

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descriptores traducidos en conductas observables.

La gestión de Competencias es un modelo, unaherramienta de gestión que permite:

a. Que las personas que trabajan en unaorganización sepan en qué direcciónorientar su comportamiento, de tal ma-nera de acompañar las metas de la orga-nización. Cuando las competencias estánadecuadamente descriptas y se dan a co-nocer se “favorece la autoevaluación, laplanificación del propio desarrollo, laautocapacitación y la regulación de lasconductas en entornos de mayor virtua-lidad y empowermen” (*) pag.16 Com.Laborales Argentina.

b. Que el área de Recursos Humanosoriente todas sus prácticas en el sentidode las competencias que la organizaciónrequiere se desarrolle en las personas.

c. Que cada supervisor, jefe o gerente con-duzca a su gente de manera de desarro-llar y mantener las competencias reque-ridas

V. Las Competencias Laborales en laAdministración Pública.

La perspectiva de las competencias aportauna nueva comprensión del capital humano dela administración pública, por cuanto se basaen principios que parten de la idea de conside-rar a las personas en las organizaciones comoactores y colaboradores de la transformacióncon la capacidad para participar en él y no comoalgo inmóvil con unas características definidas.(ANP)

La necesidad de la definición de competen-cias en la administración pública se sustenta endos pilares fundamentales:

• Satisfacción de los ciudadanos, quie-nes merecen y requieren respuestas huma-nas y eficientes

• Organismos competentes en la materiapropia de su existencia institucional. Cada or-ganización pública debe definir, desde susobjetivos, cuáles son o debieran ser, sus com-

petencias, aquello que mejor hace parael cliente ciudadano y que por supues-to, deben saber hacer quienes traba-jen en ella. El Plan estratégico y los ob-jetivos marcarán la dirección, lascompetencias, todo el conjunto de sa-beres en acción -de la organización ydel individuo-, necesarios para alcan-zarla.

La aplicación de un enfoque basadoen competencias laborales resultaráútil en la Administración Pública uru-guaya en cuanto significará un cam-bio cualitativo respecto a las políticasde personal tradicionalmente conce-bidas. Esta nueva visión parte de de-terminadas premisas, como ser:

• que el trabajo valoriza a los re-cursos humanos como foco para inci-dir en el desarrollo de la Administra-ción Pública Nacional;

• que se adapta a la necesidad detransformación ya que la competen-cia laboral es un concepto dinámicoque imprime énfasis a la capacidadhumana para enfrentar los mismos;

• que provee un enfoque multifa-cético destinado a satisfacer los obje-tivos institucionales y a desarrollarlas habilidades individuales; por tan-to permitirá alinear el aporte perso-nal y colectivo del Capital Humano alas necesidades estratégicas de las Ins-tituciones;

• que constituye una herramientapotencial en la aplicación de las dis-tintas políticas de gestión de los re-cursos humanos (selección, capacita-ción y desarrollo, evaluación del des-empeño y carrera funcional)

En base a estas premisas, la aplicaciónde sistemas de gestión por competenciaspermitirá:

• Administrar la capacidad deagregar valor de las personas para

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obtener el mejor desempeño en todoslos procesos de los sistemas organi-zacionales;

• Contribuir al desarrollo de una cul-tura organizacional enfocada a la ges-tión del conocimiento;

• Introducir mejoras en los procesos;

• Incrementar la empleabilidad deltrabajador;

• Orientar la inversión y esfuerzos decapacitación y desarrollo hacia lasnecesidades de las instituciones y delos puestos de trabajo específicos;

• Aportar un elemento objetivo parala evaluación del personal;

• Facilitar y promover una retribu-ción justa en relación al desempeñolaboral;

• Permitir una selección acertada delos talentos requeridos por el aparatoestatal;• Facilitar la movilidad interna en fun-ción de las necesidades específicas ylas competencias de las personas.

La aplicación de un sistema de ges-tión por competencias en la administra-ción pública, tiene su razón fundamentalen su íntima relación con la organizacióndel trabajo. La organización del trabajorequiere instrumentos de gestión de re-cursos humanos destinados a definir lascaracterísticas y condiciones de ejerciciode las tareas (descripción de los puestosde trabajo), así como los requisitos de ido-neidad de las personas llamadas a des-empeñarlas (perfiles de competencias).

a. Las descripciones de puestos de-ben comprender la misión de éstos, suubicación organizativa, sus principalesdimensiones, las funciones, las responsa-bilidades asumidas por su titular y lasfinalidades o áreas en las que se espera laobtención de resultados.

b. Los perfiles de competencia de los

ocupantes de los puestos deben incorporaraquellas cualidades o características centralescuya posesión se presume como determinantede la idoneidad de la persona y el correspon-diente éxito en el desempeño de la tarea. La ela-boración de los perfiles de competencias ha detener en cuenta lo siguiente:

• Debe existir coherencia entre las exi-gencias de las tareas - expresadas bási-camente en las finalidades de los puestos- y los elementos que configuran el perfilde idoneidad del ocupante.

• La elaboración de perfiles debe ir másallá de los conocimientos técnicos espe-cializados o la experiencia en el desem-peño de tareas análogas, e incorporar to-das aquellas características (habilidades,actitudes, concepto de uno mismo, capa-cidades cognitivas, motivos y rasgos depersonalidad) que los enfoques contem-poráneos de gestión de las personas con-sideran relevantes para el éxito en el tra-bajo.• Los perfiles deben ser el producto deestudios técnicos realizados por perso-nas dotadas de cualificación precisa y elconocimiento de las tareas y mediante lautilización de los instrumentos capacesde garantizar la fiabilidad y validez delproducto.

El presente trabajo está orientado a la iden-tificación de las competencias básicas de todoservidor público para desempeñarse en la “ocu-pación pública”, independientemente del“puesto de trabajo” que vaya a desempeñar odesempeñe. La justificación de la decisión deidentificar competencias básicas a todos los ser-vidores públicos, en forma independiente a lasfunciones y al nivel en que las mismas se des-empeñen, radica en la especificidad de la fun-ción pública, con relación al ámbito privado.

La especificidad por cuanto se debe a travésde ella alcanzar los objetivos de eficacia y efi-ciencia con los requerimientos de igualdad, mé-rito e imparcialidad, cualidades que deben serpropias de administraciones profesionales encontextos democráticos.


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En otra oportunidad, se podrá encarar otrasfases de estudio en donde se incursione:

1°.- en el estudio de competencias tambiéngenéricas para todo el sector público en donde,además de las competencias básicas se pongaénfasis en aquellas que son propias de determi-nadas ocupaciones.

2°.- en el estudio de competencias específi-cas, descendiéndose al análisis de ámbitos sec-toriales concretos comunes a todas las Admi-nistraciones Públicas, a partir de los cuales sepodrían determinar competencias específicas.

VI -Metodología empleada para definir las competencias básicas del Servidor Público

Para cumplir con el objetivo propuesto dedeterminar una serie de competencias básicaspredicables del empleado de cualquier Admi-nistración Pública, se ha optado por una meto-dología que comprende el cumplimiento de lassiguientes etapas:

1. Determinar y definir las funciones co-munes en la Administración Pública;

Se trata de determinar qué tipo de funciones-entendidas como agregados de tareas- son des-empeñadas por cualquiera de nuestras admi-nistraciones públicas.

Cada una de las funciones determinadas fueobjeto de definición a efectos de garantizar elmanejo de conceptos idénticos

2. Identificar las competencias asociadasa las funciones;

En coherencia con lo anterior se identificanuna relación de competencias predicables decualquier empleado de cualquier administra-ción pública, dando lugar a lo que denomina-mos “Diccionario de competencias de los EmpleadosPúblicos”.

Para ello se partió de un concepto común de“competencias” entendidas como un conjuntode conocimientos, habilidades, aptitudes y ac-titudes necesarias para :lograr el desempeño sa-tisfactorio de una determinada tarea. Para sertales deben cumplir con los siguientes requisitos:

Poder ser medidas a través de pa-trones y

Poder ser mejorada por la vía dela capacitación y el desarrollo.

Las competencias seleccionadas lofueron en virtud de su grado de aplica-ción al desempeño de las funciones pre-viamente definidas.

Por último, cabe destacar que se hainnovado en relación a las definicionesde las competencias seleccionadas, a finde adecuar las mismas a las especificida-des de la administración pública respec-to al ámbito de las organizaciones privadas.

3. Identificar los indicadores repre-sentativos de dichas competencias.

Para cada una de las competenciasseleccionadas se analizaron, discutierony determinaron una serie de indicadoresde comportamiento a partir de los cualespodrían identificarse hasta qué punto losempleados públicos cuentan con dichascompetencias en el desempeño de las di-ferentes funciones que les ocupan.

VII- Determinar y definir las funciones comunes en la administración pública.

1. GESTION Movilizar los medioshumanos, materiales, financieros e infor-mativos de la organización al servicio dela consecución de las políticas o de los fi-nes previamente definidos, todo ello conel respeto debido a los principios de efi-cacia, eficiencia y legalidad, asegurandométodos para su control y evaluación.Gestionar implica además, difundir losfines y políticas públicas utilizando losmedios más adecuados para ello y propi-ciando mecanismos que faciliten la inte-racción.

2. PRESTACIÓN DE SERVICIOS.PROTECCIÓN Y GARANTIA DEDERECHOS Realizar actuaciones

tendientes a satisfacer las expectativas de



las personas y de todas aquellas iniciati-vas que contribuyan a mejorar su cali-dad de vida, garantizando un trato igua-litario en el acceso a las mismas y ponién-dolas a su disposición con criterios decalidad bajo la forma más eficiente. Im-plica asimismo acometer acciones enca-minadas a asegurar la existencia real yefectiva de los derechos de la persona yde los grupos sociales.

3. COORDINACIÓNY COOPERACIÓN Aunar ámbi-

tos de decisión propios o compartidos enla consecución de intereses o fines comu-nes, así como crear condiciones que con-tribuyan a potenciar la implicación y par-ticipación de los diferentes estamentossociales y económicos y de las institucio-nes públicas en la consecución de intere-ses compartidos y en la resolución de pro-blemas comunes.

4. IMPULSO, FOMENTO,NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN Actuarcomo agente estratégico, integrador y di-namizador de la sociedad, al objeto defacilitar las iniciativas económicas y so-ciales que contribuyan a aumentar la ca-lidad de vida y el bienestar social, asícomo buscar o propiciar el acuerdo entreintereses contrapuestos en beneficio dela comunidad.

VIII- Identificar y definir las competencias claves del Servidor Público

A continuación se definen las Unida-des de Competencia asociadas a las fun-ciones identificadas como comunes a todala Administración Pública:

ORIENTACION AL CIUDADANO:Demostrar sensibilidad hacia las necesi-dades de los ciudadanos, y ser capaz deconocer, resolver y anticiparse a las ex-pectativas de los mismos.

Comportamientos asociados:

• Dar respuesta ágil y eficiente a lasnecesidades de los ciudadanos, en rela-ción a las posibilidades de las organizaciones.

• Gestionar adecuadamente las que-jas y sugerencias de los ciudadanos.

• Anticipar las necesidades de los ciuda-danos.

• Manifestar interés por entender lasnecesidades de los ciudadanos y dar so-lución a sus problemas.

• Coordinar eficientemente con otrasUnidades procedimientos para satisfaceral ciudadano.

• Poseer un trato cordial y amable.

ORIENTACIONA RESULTADOS Es la capacidad de

encaminar todos los actos al logro de losobjetivos comunes, actuando con veloci-dad y sentido de urgencia para satisfacerlas necesidades de los ciudadanos y/omejorar las organizaciones.


• Asumir las responsabilidades pro-pias del puesto de trabajo.

• Optimizar tiempos y medios paraobtener la calidad del servicio y la efi-ciencia en la propia tarea.

• Orientarse hacia los indicadores cla-ves del Area, Departamento o Servicio.

• Mostrar un alto grado de responsa-bilidad por las consecuencias de los re-sultados obtenidos.

• Aportar valor por encima de lo es-perado, con una participación importan-te en los objetivos organizacionales.

COMPROMISO ETICO CON ELSERVICIO PUBLICO: Actuar con profe-sionalidad y mostrar conductas coheren-tes con la ética, valores morales, buenas



costumbres y prácticas profesionales yrespetando las políticas organizaciona-les del servicio público.


• Desempeñar la tarea con objetividad.

• Desarrollar las actuaciones en losámbitos de responsabilidad con transpa-rencia.

• Actuar bajo los principios de igual-dad y respeto.

• Actuar de acuerdo con la ética de laresponsabilidad, tomando conciencia delas repercusiones de su actuación.

CONCIENCIA Y COMPROMISOCON LA ORGANIZACIÓN: Conocer ycomprender la estructura de la organi-zación y orientar la actuación profesio-nal de acuerdo con los valores, principios,prioridades y objetivos de la misma.


• Identificarse con los objetivos de laorganización, haciéndolos propios e ins-trumentando acciones comprometidas conel logro de objetivos comunes.

• Sentirse orgulloso de ser parte de laorganización y actuar consecuentemente.

• Alcanzar los objetivos pautados, es-forzándose por mejorar continuamente,participar y aportar ideas.

• Responsabilizarse por los resulta-dos de su tarea.

INICIATIVA (Proactividad): Predis-posición para emprender acciones, crearoportunidades y mejorar resultados sinla necesidad de un requerimiento externo.


• Proponer mejoras a los procedimien-tos definidos, que redunden en una mejo-ra en los productos (servicios, controles,aprobaciones, etc.)

• Analizar las situaciones con profun-didad y elaborar planes de contingencia.

• Buscar activamente respuestas a lasnecesidades de los ciudadanos.

• Manifiesta una disposición proacti-va frente a la resolución de problemas.

• Actúa antes de que se lo pidan o an-tes de ser forzado por las circunstancias.

• Demostrar agilidad en la respuestaa los cambios.

ADAPTABILIDADY FLEXIBILIDAD Capacidad para

modificar la propia conducta para alcan-zar determinados objetivos cuando sur-gen dificultades, nuevos datos o cambiosen el entorno. Capacidad para enfrentar-se con flexibilidad y versatilidad a situa-ciones nuevas y para aceptar los cambiospositiva y constructivamente.


• Abordar y gestionar las situacionesimprevistas, profundizando, compren-diendo, canalizando o transformando lasituación

• Adaptarse fácilmente a nuevas si-tuaciones y/o cambios en el entorno.

• Integrar y articular rápidamente da-tos e información.

• Implementar en forma rápida laspropuestas que plantea la organizaciónante situaciones complejas.

• Revisar los métodos de trabajo ymodificarlos para ajustarse a los cambios.

ANEXOA continuación se exponen un conjun-

to de conceptos o definiciones de Compe-tencias enunciados por estudiosos deltema. El objetivo es mostrar algunos cri-terios para luego extraer conclusionespropias.



IX TABLA DE ASOCIACION DE LAS FUNCIONES GENERALESCON LAS COMPETENCIAS DEFINIDAS COMO BASICAS


Competencia: Concepto, Clasificacióny Aplicaciones.

Concepto de Competencia

Existen diferentes definiciones de com-petencia.

• La OIT ha definido el concepto de“Competencia Profesional” como la ido-neidad para realizar una tarea o desem-peñar un puesto de trabajo eficazmentepor poseer las calificaciones requeridaspara ello. En este caso los conceptos com-petencia y calificación, se asocian fuerte-mente dado que la calificación se consi-dera una capacidad para realizar un tra-bajo o desempeñar un puesto de trabajo”

• Guy Le Boterf define las competen-cias como “las capacidades, conocimien-tos, habilidades, actitudes y experienciasque una persona es capaz de poner en jue-go, para desempeñarse en una actividadcon un entorno determinado”.

• Para Claude Levy Leboyer, quien citaa Montmollin, 1984, las competencias“son conjuntos estabilizados de saberesy savoir faire, de conductas tipo, de pro-cedimientos estándar, de tipos de razo-namiento, que se pueden poner en prác-tica sin nuevo aprendizaje.”

De acuerdo a Claude Levy, las compe-tencias tienen las siguientes notas defini-tivas:

Las competencias...

• Se refieren a tareas o situaciones detrabajo y a la forma en que los indivi-duos resuelven situaciones propias de suámbito laboral.

• No se refieren a conductas inteligen-tes que pueden ir dándose en el tiempo,sin relación entre ellas. Son conjuntos deconductas organizadas en la estructuramental de un sujeto, relativamente esta-bles y susceptibles de ser aplicadas en losmomentos en que esto sea necesario.

• No son sólo conocimientos, ya que las

competencias implican una experienciay un dominio real de la tarea. Ponen enjuego “imágenes operativas” que se hanido desarrollando en el individuo a lo lar-go de toda su experiencia de trabajo.

• No son sólo habilidades, éstas másbien son producto de la educación for-mal y se aplican generalmente a compor-tamientos de tipo psicomotor.

• Las competencias se vinculan a unatarea (por ejemplo competencias propiasdel programador) o a una actividad de-terminada (competencias de mando)

• La persona competente moviliza unconjunto de saberes articulados que haido acumulando durante años y que sonproducto de la experiencia, Los movilizaen el momento oportuno y de maneraautomatizada.

• Las competencias no son sólo aptitu-des o rasgos personales, Pero las aptitu-des juegan un papel muy importantecuando las tareas a ser realizadas sonnuevas, cambiantes o de un nivel de com-plejidad tal que no pueden ser resueltascon el conjunto de saberes articuladosque han sido “automatizados”. Cuandoesto sucede, como es el caso sobre todo decargos gerenciales, la persona se desen-vuelve echando mano a procesoscognitivos y aptitudes personales que lepermitan encontrar formas novedosas deresolver.

• Para adquirir ciertas competenciasse requiere poseer determinadas aptitu-des. Esto implica que resulte necesaria lamedición de aptitudes, a través de testclásicos, cuando se trate de tareas en con-textos laborales rápidamente cambiantes.

• Las competencias son fruto de la ex-periencia, pero se adquieren a condiciónde que estén presentes las aptitudes y losrasgos de personalidad”.

• Las aptitudes y los rasgos de perso-nalidad se definen como diferencias en-tre los individuos, mientras que las com-



petencias están estrechamente ligadas alas actividades profesionales y, más con-cretamente, a las misiones que formanparte de un puesto.”

• Las competencias se observan en eldesempeño de los comportamientos ob-servables, en el ejercicio de un puesto detrabajo que conduce al éxito profesionalen ese puesto.

Clasificación de Competencias:

El criterio para clasificar las competen-cias a los fines del presente trabajo es elde ordenarlas según su aplicación al uni-verso o un sector de los servidores públicos.

Así las clasificamos:

• Competencias básicas. Son las com-petencias claves o necesarias que todoservidor público debe tener para revistaren los cuadros estatales. Pueden ser con-cebidas como competencias diferenciales,características y propias de los organismospúblicos y de quienes trabajen en ellos.

• Competencias institucionales o corecompetencias son las competencias quepermiten a una organización llevar ade-lante los procesos centrales, claves, sus-tantivos, más relevantes, aquellos que ladiferencias de otras organizaciones y lespermiten cumplir con eficacia su misión.Todos los miembros de la organizacióndeben poseer estas competencias.

• Competencias específicas por nivel.Son las propias de los diferentes nivelesde línea, de conducción, gerenciales o dejefatura.

• Competencias particulares por áreao familias de puestos. Estas competen-cias nos permiten definir cuáles son losconocimientos, habilidades, actitudes, yvalores que debe tener una persona paradesarrollarse eficazmente en un área de-terminada de la organización, por ejem-plo, finanzas, recursos humanos, etc. Es-tas competencias son comunes a todos losintegrantes del área y a sus familias depuestos.

• Competencias distintivas de un pues-to. Estas competencias nos permiten iden-tificar cuáles son los atributos distinti-vos que debe tener el ocupante de un pues-to de trabajo, además de todas las com-petencias que lo hacen empleable (gené-ricas, por nivel y por familia). En general,estas competencias requieren indagar demanera profunda en las tecnologías deoperación de ese puesto.

- Niveles de competencias

Los niveles de competencias abajodescriptos corresponden a la clasificaciónefectuada por la Organización Interna-cional del Trabajo (OIT) CONTERFOR.

Por ejemplo, la competencia “habilidadde comunicación” puede ser importantepara un nivel operativo, profesional,conductivo o directivo, y sus nivel de pro-fundidad demostrada deberán ser dife-rentes. No son los mismos, los comporta-mientos observables de comunicaciónrequeridos de un nivel operativo de la quelos comportamientos observables de co-municación requeridos para un directi-vo. Cada organización tendrá dentro desu escalafón distintos niveles.


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