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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 23, enero - junio de 2004 79

GESTIÓNHUMANA

Competencias laboralesde los gerentes detalento humano*

Gregorio Calderón Hernández**

Julia Clemencia Naranjo Valencia***

Semillero de Investigación en Gestión Humana****

Introducción

El reconocimiento de la importancia de las perso-nas para el desarrollo de las organizaciones, es-pecialmente por la posibilidad de construir venta-

ja competitiva fundamentada en el talento humano, ha

ResumenEl reconocimiento de la importancia de las personas en el desarrollo de las organizaciones, especialmente por la posibilidad deconstruir ventaja competitiva fundamentada en el talento humano, está demandando de quienes lideran el área de recursos humanosel desarrollo de competencias que respondan a los nuevos retos. La revisión de investigaciones realizadas sobre el tema en otraslatitudes permite concluir que existen diferentes tipologías de competencias para los profesionales del área de recursos humanos, queno existen estudios específicos de competencias para los gerentes del área y que se puede construir un modelo de competencias através de análisis cualitativos. Estas consideraciones motivaron la presente investigación, que contó con el apoyo de la AsociaciónColombiana de Gestión Humana (ACRIP). Se utilizó una metodología hermenéutica mediante la aplicación de entrevistas de eventosconductuales y de mapa funcional. Los resultados se reflejan en un modelo que comprende cuatro categorías y 18 competencias,además de los valores de los gerentes de talento humano y el diccionario de competencias.

Palabras claveCompetencias laborales, talento humano, gestión humana, gerentes de talento humano, valores.

volcado el interés de directivos e investigadores de ges-tión humana sobre los gerentes de dicha área. Confrecuencia se les critica, se les exigen resultados, seles demanda cambiar sus roles y métodos, y, en gene-ral, se espera más eficacia en su actuar (Ulrich, Losey yLake, 1997).

De otra parte, en las organizaciones se ha generadoun cambio significativo en la gestión humana por efectosde la globalización, el impacto de la tecnología sobre losprocesos de recursos humanos, el rediseño de las orga-nizaciones y el reconocimiento de nuevas fuentes de ven-taja competitiva, como el conocimiento convertido encapital intelectual (Ulrich, 1997; Mertens, 1996).

Lo anterior ha significado nuevos retos en la direc-ción de las personas, pues se espera que el área de ges-

* El presente artículo fue elaborado a partir de la investigación“Competencias laborales de los gerentes de talento humano”,realizada dentro de la Línea de Investigación en Gestión Humana,del Grupo Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Univer-sidad Nacional de Colombia, Sede Manizales. Se recibió enfebrero y se aprobó definitivamente en mayo de 2004.

** Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia; coor-dinador del Grupo de Investigación Cultura Organizacional y Ges-tión Humana, reconocido por Colciencias. E-mail:[email protected]

*** Profesora asistente de la Universidad Nacional de Colombia. Inte-grante del Grupo de Investigación Cultura Organizacional y Ges-tión Humana. E-mail: [email protected]

**** **** **** **** **** El Semillero está integrado por Jesús Ernesto BenjumeaHincapié, Nadia Milena Carvajal Lotero, Diana María HoyosCalderón, Sandra Mireya Oliva Ramos, Laura Victoria Orozco

Ospina, Julián Andrés Ramírez Hidalgo, Carolina SalazarGarcía, Anderson Tabares Tabares y Juliana Andrea Vélez Ríos,estudiantes de la Universidad Nacional de Colombia. E-mail:[email protected]

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tión humana, a través de las actividades que le son pro-pias, responda a desafíos como reducir los ciclos pro-ductivos, mejorar la calidad, aumentar la satisfacciónde clientes, trabajadores y accionistas, y gestionar lastransformaciones culturales, entre otros (Pfeffer, 1998;Ulrich, 1997).

Simultáneamente, surge una tendencia mundial: elllamado desarrollo de competencias. El concepto de com-petencias, cuyo origen está en la Lingüística con los es-tudios de Chomsky (1983), fue asimilado y adaptado,entre otros, al campo de la educación (Barnett, 2001;Maldonado 2002); igualmente ha sido apropiado por elmundo del trabajo, con las denominadas competenciaslaborales. Algunos de los trabajos pioneros en este cam-po datan de finales de los sesenta, pero especialmente delos setenta y ochenta (McClelland, 1999; Boyatzis, 1982;Mertens, 1996).

En el campo del talento humano, estos trabajos tu-vieron un impacto significativo, al cambiar el eje de lasprácticas centradas en el análisis del puesto de trabajopor uno nuevo: las competencias. Este concepto pasaa ser la base para la planeación de los recursos huma-nos, la selección, la capacitación, la evaluación del des-empeño y, en menor medida, la retribución y compensa-ción (Fernández, Cubeiro y Dalziel, 1996).

De esta manera, la importancia de las competenciasen la gestión humana y el surgimiento de nuevos retospara la dirección del área se convirtieron en una necesi-dad que debía ser investigada para responder la pregunta¿cuáles son las competencias de los gerentes de talentohumano?.

A esta exigencia se agregaron dos elementoscircunstanciales: por un lado, la conformación de unSemillero de Investigación en Gestión Humana, comoproyecto del Grupo de Investigación CulturaOrganizacional y Gestión Humana de la UniversidadNacional de Colombia, Sede Manizales (reconocidopor Conciencias), y, por otro, la convocatoria deColciencias 2002 para apoyar el desarrollo de semille-ros de investigadores.

La revisión de investigaciones sobre el tema en otraslatitudes permitió concluir que existen diferentes tipologíasde competencias para los profesionales del área de talen-to humano, que no existen estudios específicos de com-petencias para los gerentes del área y que se puede cons-truir un modelo de competencias a través de análisiscualitativos (Spencer y Spencer, 1993; Yeung, Woolcocky Sullivan, 1996; Ulrich, Brockbank y Lake, 1995;Nordhaug, 1998, entre otros).

Lo anterior motivo la presente investigación, que contócon el apoyo de la Asociación Colombiana de GestiónHumana (ACRIP). Se utilizó una metodología hermenéu-tica, mediante la aplicación de entrevistas de eventosconductuales y entrevistas de mapa funcional con 10gerentes de talento humano, y un panel de expertos, contres gerentes de talento humano de empresas caldenses.

Los resultados se reflejan en un modelo de compe-tencias que comprende cuatro categorías y 18 competen-cias: personales transferibles (habilidad de comunicación,trabajo en equipo, orientación al logro, toma de decisio-nes, capacidad negociadora y aprendizaje continuo); téc-nicas o profesionales (manejo de prácticas de talentohumano, conocimiento del negocio y gestión de lo cultu-ral); de gestión (pensamiento estratégico, gestión de pro-cesos, orientación al cliente, gestión del cambio yliderazgo); y sociales (sensibilidad social, capacidad deinterrelación, facilitación y autocontrol).

Los resultados incluyen además los valores de losgerentes de talento humano y el diccionario de com-petencias.

1. Contexto y metodología de lainvestigaciónEn el segundo semestre de 2002, Colciencias hizo pú-blica la convocatoria para financiar proyectos orientadosa promover semilleros de investigadores, lo cual coinci-dió con la conformación a inicios de dicho semestre delSemillero en Gestión Humana, del Grupo de Investiga-ción Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Uni-versidad Nacional de Colombia, de cuya coincidenciasurge la investigación base para el presente artículo1.

La pregunta de investigación ¿cuáles son las compe-tencias laborales de los gerentes de talento humano? sur-ge a raíz de tres situaciones halladas en las revisionesiniciales de la literatura especializada: el reconocimientode las personas en la construcción de ventaja competiti-va de la organización (Pfeffer, 1996; Pfeffer, 1998; Ulrich,1997), las críticas cada vez más frecuentes al área res-ponsable de la gestión de las personas (departamento detalento humano) por su poca efectividad y por la ausen-cia de resultados tangibles (Ulrich, Losey y Lake, 1997)y, por último, el reto que suponen las dos anteriores parala dirección de gestión humana, que está llamada a tras-

1 El proyecto tuvo una finalidad pedagógica, al plantear como uno desus objetivos la formación conceptual y metodológica de los es-tudiantes del Semillero. Sin embargo, en el presente artículo sólose hará referencia a los resultados investigativos propiamentedichos y no a los pedagógicos.


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cender su papel de ejecutor de las políticas de personalde la empresa y a convertirse en socio estratégico y engestor de transformaciones organizacionales. Lo anteriorimplica el desarrollo de competencias que le eran desco-nocidas hasta ahora (Barney y Wright, 1998; Beatty ySchneier, 1998; Beer, 1997; Conner y Ulrich, 1996).

El equipo investigador se decidió por una estrategiainvestigativa cualitativa, aplicando el ciclo hermenéuticointegrado en seis fases:

En la primera fase se hizo una referenciación con-ceptual que permitió, además de conocer diversas teoríassobre competencias laborales, establecer las tendenciasy retos de la dirección de las personas en las organiza-ciones y llegar a una posible estructura de competenciaspara los gerentes del área.

En segundo lugar, se efectuó un proceso de co-nocimiento de experiencias exitosas en la aplicaciónde modelos de competencias2. Esta fase permitió a losinvestigadores conocer los desarrollos que sobre eltema se han realizado en empresas del país, lasmetodologías empleadas para su implementación, lafilosofía y conceptualización predominante y las ca-racterísticas organizacionales de quienes las hanimplementado exitosamente.

Para la tercera fase, recuperación crítica de la reali-dad, se seleccionaron 13 empresas de Manizales3 y seprocedió a la recolección de información a través detres técnicas: entrevista de eventos críticos4, aplicada a

cinco gerentes de las empresas seleccionadas, entre-vista de mapa funcional5, realizada con otros cinco ge-rentes, y panel de expertos con la participación de lostres restantes.

Para el desarrollo de la entrevista de eventos críticosse organizó una guía semiestructurada con cinco pre-guntas. . . . . Primeramente se ubicaba al entrevistado en elcontexto del trabajo, a continuación se le solicitaba men-cionar tres o cuatro eventos críticos positivos en su traba-jo, incluyendo además uno o dos fallidos. . . . . Para cada unode los eventos enumerados se le pedía describir la situa-ción, mencionar las actividades que debió realizar, citarlos resultados obtenidos (en el caso de eventos exitosos),determinar por qué lo consideraba un éxito o un fracasoy, una vez agotados los eventos críticos, se le invitaba aprecisar cuáles serían en su concepto las competenciasrequeridas por un gerente de talento humano.

La guía empleada para la entrevista de mapa funcio-nal fue semiestructurada con ocho preguntas tipo; lasdos primeras relacionadas con la misión del rol, la terceraorientada a establecer los procesos clave y las siguientesa determinar los conocimientos, las habilidades, las con-diciones personales requeridas para realizar dichos pro-cesos y los indicadores utilizados. Al igual que la anteriorentrevista, se cerraba con una pregunta específica sobrelas competencias del rol.

Las entrevistas de eventos críticos y de mapa funcio-nal fueron realizadas por tres miembros del grupo: el tu-tor, que la conducía, y dos estudiantes, que tomabannotas y hacían observaciones de campo. Todas fuerongrabadas y tuvieron una duración promedio de dos ho-ras. Terminada la entrevista, los dos estudiantes debíanelaborar un informe de la percepción obtenida frente a lascompetencias requeridas para ser gerente de talento hu-mano y transcribir textualmente la grabación.

El panel de expertos se llevó a cabo con gerentes decinco empresas y todos los miembros del grupo de in-vestigación. Antes de su citación se efectuó unacategorización y elaboración de una propuesta preliminarde competencias de los gerentes de talento humano, apartir de las entrevistas mencionadas, y la revisión de laliteratura revisada en la primera fase.

La cuarta fase, interpretación de la realidad, compren-dió dos etapas: en la primera se hizo una elaboración

2 Se hicieron visitas empresariales a seis organizaciones, dos deManizales y cuatro de Medellín. Las empresas fueron:Confamiliares de Caldas, Súper de Alimentos, ISA, Suramericana,EPM y Orbitel. El objetivo de estas visitas no fue determinar lascompetencias de los gerentes del área, sino conocer característi-cas generales del desarrollo de modelos de competencias entodos los niveles.

3 Empresas con más de 200 trabajadores, que contaran con direc-ción de recursos humanos (independientemente del nombre conque se identificara), con gerentes de gestión humana reconocidosen el medio y con disponibilidad y apertura para dar información yaportar al proceso investigativo.

4 La entrevista de eventos críticos pretende obtener descripcionesdetalladas del comportamiento de una persona cuando hace sutrabajo. Se formulan preguntas diseñadas para indagar por inci-dentes críticos (pequeñas historias exitosas o no), y a partir deellos determinar historias completas que describan comporta-mientos específicos. Por evento crítico se entiende una situaciónpropia del trabajo que, por su significación, el entrevistado escogecomo muy importante en el desarrollo de la función que desempe-ña, bien sea por haber sido exitoso en ella o bien por considerarlafallida, pero a partir de la cual aprendió para mejorar su desempe-ño. Spencer y Spencer (1993) consideran ésta una técnica clavepara establecer las competencias, pues se evitan las preguntasdirectas que podrían inducir respuestas no deseadas.

5 La entrevista de mapa funcional es una entrevista a profundidadpara establecer las competencias esenciales de un rol; compren-de tres etapas: en la primera se busca establecer la misión del rol,en la segunda se trata de determinar los tres o cuatro procesosclave en el desempeño del cargo y en la última se pretendeconocer las exigencias para cada uno de dichos procesos.

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preliminar de la estructura de competencias para ser so-metida al panel de expertos y en la segunda se llevó acabo la construcción definitiva de competencias labora-les de los gerentes de talento humano.

El proceso para la elaboración inicial se hizo a partirdel método de categorización propuesto por Martínez(2000): transcripción textual de las diez entrevistas, se-paración de unidades temáticas (oraciones), obtenciónde evidencias de posibles competencias con sus frecuen-cias (arrojó 896 evidencias), primer nivel de agrupamien-to (46 grupos), segundo nivel de agrupamiento (41 gru-pos), primera aproximación a categorías (5), tercer nivelde agrupamiento (cinco categorías, 24 competencias, 54dimensiones y 107 evidencias) y cuarto nivel de agrupa-miento, que constituyó la estructura definitiva.

La quinta fase, devolución sistémica y reelaboración,comprendió la contrastación de los resultados obtenidoscon los gerentes de talento humano, actividad a la queasistieron 54 gerentes representativos de las empresasde la región. Por último, se reelaboró el informe final.

2. Revisión de estudios sobre eltema (estado del arte)La fundamentación primaria sobre las competencias la-borales se encuentra en la Psicología. Se inició a finalesde los sesenta y principios de los setenta conMcClelland6 (1999), quien trataba de encontrar varia-bles que pudieran predecir el éxito de la persona, pueslos tradicionales exámenes académicos no estaban ga-rantizando ni el desempeño en el trabajo ni el éxito en lavida; además, discriminaban a grupos vulnerables en elmercado de trabajo por razones de género, raza o estatussocioeconómico (Mertens, 1996, p. 69).

Uno de los primeros trabajos empíricos para estable-cer modelos genéricos de competencia gerencial fue rea-lizado en la década del setenta por Boyatzis (1982). Des-pués de este pionero se han registrado 286 modelosgerenciales, realizados por más de 100 investigadores,según reporta Mertens (1996).

Otros pioneros en el desarrollo de las competen-cias son Spencer y Spencer (1993), a quienes se debeel modelo del iceberg, apropiado por empresas con-sultoras, algunas de las cuales han incidido

significativamente en los procesos de desarrollo de com-petencias en empresas colombianas. Este modelo partede que existen dos grandes grupos de competencias:aquellas que están en la superficie y por lo tanto sonfáciles de percibir; están asociadas con las destrezas,habilidades y conocimientos. Y las profundas, como losvalores, el autoconcepto y la esencia de la personalidad,mucho más difíciles de detectar.

Otra perspectiva diferente es la visión de las com-petencias desde la empresa, según la cual la competen-cia esencial, o core competencias, es un conjunto decualificaciones, aptitudes y tecnologías que permiten auna compañía ofrecer un determinado beneficio a losclientes (Hamel y Prahalad, 1999). Este enfoque, decorte estratégico, establece que la empresa se tiene queconcentrar en aquellas áreas en las que se posee mejo-res capacidades.

La competencia, para que lo sea, debe contribuirdesproporcionadamente al valor percibido por el cliente,ser única desde el punto de vista competitivo y ser exten-sible, esto es, que pueda aplicarse a una gama de nue-vos productos o servicios. En su esencia, la perspectivano hace desarrollos profundos en la gestión de las per-sonas como portadoras de competencias individuales.

En el campo específico de la gestión humana haydiversos estudios orientados a determinar las competen-cias de los profesionales del área; algunos de ellos seráncomentados a continuación.

Yeung, Woolcock y Sullivan (1996) realizaron unestudio de identificación y desarrollo de las competenciaspara sostener la transformación de la función de recursoshumanos (RH), investigación efectuada en un númerolimitado de organizaciones, a través de entrevistas a pro-fundidad con directivos empresariales.

Ulrich et al. (1995), en un estudio de 10.000 pro-fesionales de RH, concluyeron que las competenciasde RH pueden clasificarse en tres áreas: conocimientodel negocio (percibieron 16 competencias relaciona-das con la comprensión de la esencia del negocio enel cual la empresa compite); no es tanto la habilidadpara hacer todas las funciones del negocio sino lahabilidad para entenderlas. Ejecución de las prácticasde RH (percibieron 21 competencias, las cuales tienenque ver con la experticia propia de la gestión humanaen la organización). Gerencia de procesos de cambio(percibieron 30 competencias); constituye el conjuntode competencias que potencian al área de RH paraagregar valor a la organización; esta área se situó en elnivel más alto para predecir la eficiencia general de losprofesionales de RH.

6 Son reconocidos sus trabajos sobre la motivación humana, que asu vez sirven de base para el desarrollo del concepto de compe-tencias y su gestión. En síntesis, para McClelland, la motivaciónde las personas está relacionada con las necesidades de logro,poder y pertenencia.


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Otros avances en sus investigaciones muestran unaestructuración en cuatro tipos de competencias, corres-pondientes a cuatro roles de la gestión humana (Ulrich,1997). El primer rol corresponde a la gerencia estratégicade los RH, cuya finalidad es alinear estrategias y prácticasde RH con la estrategia del negocio; aquí los resultadosse observan en una mayor respuesta al cliente final y enun mejor desempeño financiero.

El segundo rol, experto administrativo, pretende quelos procesos de RH de la organización se diseñen y fun-cionen eficientemente; los resultados se observan enmejora de la productividad, y las competencias están re-lacionadas con la posibilidad de rediseñar permanente-mente los procesos de trabajo que administran.

El tercer rol, adalid de los empleados, correspondeal logro de una mayor competencia y una mayor dedica-ción de los trabajadores a su labor; sus efectos se obser-van en el desempeño de las personas y en el estilo direc-tivo de toda la organización.

El último rol, conducción de la transformación y elcambio, tiene por finalidad desarrollar en la organizaciónla capacidad de cambio; sus resultados se reflejan en lareducción del tiempo de los ciclos en la empresa.

Otro desarrollo del trabajo de estos investigadores,que incluyó a empresas colombianas, comprende cincodominios de competencias (Brockbank et al., 2002): con-tribución estratégica, que incluye la toma de decisionesestratégicas, la gestión de la cultura, la rapidez del cam-bio y el diseño de infraestructura; credibilidad personal,de la cual hacen parte las relaciones efectivas, la obten-ción de resultados y la comunicación personal; aptitudde RH, con sus componentes desarrollo, estructura y di-mensión de RH, flujo de RH y gestión del desempeño;conocimiento del negocio, que abarca la cadena de va-lor, la proposición de valor y trabajo; por último, tecnolo-gía de RH, que comprende el diseño de aplicaciones porInternet o Intranet para las prácticas de RH, brindar servi-cios por medios electrónicos y aprovechar la tecnologíaaplicada a la gestión del conocimiento.

A las competencias desarrolladas por este grupo deinvestigadores, Becker, Huselid y Ulrich (2001) agreganuna, denominada gestión estratégica del rendimiento derecursos humanos, con cuatro dimensiones: pensamientocausal esencial para poder establecer qué crea valor en laempresa, entendimiento de los principios de la buenamedición, estimación de las relaciones causales y comu-nicación de los resultados del rendimiento estratégico deRH a los directivos de las organizaciones.

Nordhaug (1998) propone una estructura de clasifi-cación de las competencias en seis categorías, taxono-

mía que busca facilitar la investigación sobre gestión derecursos humanos en las empresas: el tipo (I),metacompetencias que no son específicas para la empre-sa ni para la industria, incluye diversas competenciascomo creatividad, capacidad de aprender, capacidad ana-lítica, entre otras. El tipo (II), denominadas competenciasgenerales de la industria, comprende conocimientosacerca de la estructura de la industria y sus desarrollosactuales. La categoría (III), de competenciasintraorganizacionales, abarca conocimiento acerca de suscolegas, de la cultura organizacional, canales y redes in-formales de comunicación, dinámica política interna yestrategias y metas de la organización. En el grupo (IV),el investigador incluye las competencias técnicasestándares, como manejos presupuestales, principios ymétodos contables, programación de computadores, etc.El tipo (V), o competencias técnicas sectoriales, sonaquellas específicas para tareas propias de la industria yque pueden ser transferidas entre empresas del mismosector. La categoría (VI) corresponde a competencias téc-nicas idiosincrásicas altamente específicas para tareasdentro de una empresa, como el uso de herramientas oequipos construidos dentro de la firma, mantenimientoespecializado de equipos únicos, bases de datos especí-ficas, etcétera.

3. Estructura teórica

3.1 Retos y tendencias de la gestiónhumana

El área de gestión humana tiene retos significativos, siquiere ser considerada como socia estratégica en la or-ganización. Entre ellos están:a. Superar el activismo en prácticas de recurso humano

y enfocarse hacia situaciones de largo plazo de laorganización, es decir, darle a las personas impor-tancia en la construcción de una ventaja competitivasostenida. Debe generar valor agregado a partir deltrabajo con las personas.

b. Preocuparse por los problemas críticos de la organi-zación, esto es, desde su especificidad debe tratar dedar respuesta a situaciones como la reducción delciclo de producción (por las demandas de mayoroportunidad que está haciendo el cliente final), re-ducción de desperdicios, mejoramiento de la calidady apoyo al cumplimiento de la responsabilidad socialde la empresa.

c. Gestar las transformaciones culturales en las organi-zaciones. Implica que debe trascender el papel de

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defensor del statu quo y pasar a un papel activo fren-te al cambio; debe ser capaz de detectar la necesidaddel cambio, establecer las condiciones para que laspersonas se adapten a dicho cambio e incluso pre-ver posibles cambios futuros y fomentar una culturaabierta a dichas tendencias.

d. Buscar resultados acordes con los intereses y moti-vaciones de los diferentes stakeholders de la organi-zación: accionistas, directivos, trabajadores,sociedad.

e. Dominar el lenguaje del negocio y por lo tanto sercapaces de materializar sus resultados en términoseconómico-financieros, pues la medición es una con-dición de supervivencia del área.

f. La gestión del conocimiento es una oportunidad quese vislumbra para que se posicione el área, pues alfin y al cabo es la responsable de buena parte de losactivos intangibles de cualquier organización.

g. En la literatura especializada se percibe que el áreadebe pasar de ser un centro de costos a convertirseen un centro de inversión.

3.2 Factores generadores de cambio quehan afectado la gestión humana

Son múltiples las fuentes de cambio que inciden so-bre la gestión humana, pero se tratará de integrarlasen cuatro: la globalización, la tecnología, el rediseñoorganizacional y el cambio en las fuentes de éxito em-presarial.

La globalización implica cambios en la estructura in-terna de las empresas y en las relaciones con el mundo.En relación con el primer aspecto, las empresas debendesarrollar capacidades como la velocidad de produc-ción y una nueva concepción de calidad para adaptarse alas exigencias de mercados globales. Esto significa que“tendrán que crear una infraestructura de empleados paracontratar, entrenar y motivar empleados que funcione conuna perspectiva global, no nacional” (Ulrich, 1997, p.24).

En cuanto a las relaciones con el mundo, las em-presas deben comprender que existe una nueva manerade hacer negocios. Los gerentes deben manejar con-ceptos geopolíticos y culturales, además de los econó-micos y de gestión tradicionales. Se requiere liderazgopara actuar desde una perspectiva global y crear unasinergia organizativa apropiada a las nuevas condicio-nes de competitividad.

El impacto sobre la gestión humana de este factor serefleja en la necesidad de concebir la variable cultural,específicamente la cultura organizacional, en la dirección

del talento humano; ampliar del ámbito de gestión huma-na –casi exclusivo de gestión de operarios– a considerara los equipos directivos como un cliente importante paraeste rol; pasar de pensar en prácticas de alto rendimientoa considerar sistemas de prácticas que sean más eficacesen un mundo global y, por último, tener en cuenta elcambio organizacional como parte de la función de recur-sos humanos.

La tecnología es otro factor generador de cambio enla gestión de las personas en la organización. Afecta laforma como se realiza el trabajo, especialmente por laincidencia de las tecnologías de la información sobre elproceso productivo, en cuanto “permite la distribuciónde poder, de funciones y de control hacia el punto dondees más efectivo para los objetivos de la empresa” (Scott,citado por Mertens, 1996, p. 9).

No menos importante es la innovación tecnológicaque afecta no solo la gestión de la producción sino laorganización del trabajo y la dirección de las personas.Esto convierte la gestión del conocimiento en factor clavede éxito empresarial. Por último, los avances tecnológi-cos inciden sobre las prácticas de gestión humana, porcuanto surgen nuevas tecnologías para efectuar la selec-ción, la formación o la remuneración.

Rediseño organizacional: La adopción del modeloneoliberal de configuración empresarial en forma dered, caracterizado por una fuerte interdependencia, altacalificación (competencias laborales), trabajo por pro-yectos autogenerados y con una relativa bajarutinización, empieza a demandar una alta capacidadde aprender, una amplia flexibilización y un interés porvalorar los activos intangibles: “Las empresas, en lu-gar de focalizarse en aquellos elementos financieros yfísicos, deberán poner más atención en aquellos ele-mentos que no figuran en el estado de resultados...En pocas palabras, deberán poner más énfasis en lascompetencias claves de la organización” (Mertens,1996, p. 6).

Un efecto no deseado de este nuevo modelo, conamplio impacto en la gestión humana, fue el cambio en elcontrato psicológico, fundamentado en los modelos an-teriores en la relación lealtad-estabilidad. “Esto tiene im-portantes consecuencias en el seno de la organizaciónempresarial al inducir fácilmente conductas oportunistas,con sus terribles impactos sobre la propia organización ylos miembros que la componen” (Urrea, 2003).

Nuevas fuentes de éxito empresarial: Tradicionalmen-te, las empresas fundamentaban su ventaja competitivaen las economías de escala, la posibilidad de obtenerpatentes, las regulaciones del mercado, el acceso a capi-


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tal (Becker et al., 1997) y, en consecuencia, sus estrate-gias se orientaban a conseguir alta tecnología como ba-rrera para frenar la competencia, a aumentar su tamaño, aobtener una mayor participación en el mercado y a redu-cir costes, generalmente por la vía de reducción de per-sonal (Pfeffer, 1998).

Al perder importancia relativa dichos factores, apare-cen otros nuevos como la innovación, la adaptabilidad,la rapidez y la eficiencia, que se convierten en elementosclave de la nueva ventaja competitiva (Becker y Huselid,1999), lo que a su vez demanda una estrategia funda-mentada en la calidad de los productos y servicios, elservicio al cliente y la excelencia operativa.

Una consecuencia inmediata de los anteriores cam-bios se refleja en la organización interna de las empresas,pues, además de flexibilidad y más eficiencia, deben in-crementar una serie de habilidades y capacidades queantes no necesitaban, y hacer de ellas la fuente de suventaja competitiva (Beer, 1997).

Ello trae un efecto sobre el papel de los RH en laempresa, dado que la necesidad de competir sobre labase del conocimiento, la información y el servicio, de-manda estrategias orientadas hacia el capital intelectual ylos activos intangibles (Becker y Huselid, 1999), es decirestrategias fundamentadas en las personas.

En esencia, si las ganancias potenciales asociadas aestar en una industria se reducen a raíz de la globalización,la apertura de los mercados reduce las ventajas debidasa las barreras de entrada y a la concentración de la indus-tria; y si la velocidad del cambio tecnológico da paso aventajas ocasionadas por la innovación y el desarrollo deproductos, las empresas deben entender que existe otrafuente para la ventaja competitiva sostenida, y que esta seencuentra en las personas, lo cual demanda a su vezcambios significativos en la gestión humana al interior delas organizaciones (Calderón, 2003).

3.3 Conceptualización sobrecompetencias

El concepto de competencia7 proviene originalmente dela Lingüística, a partir de los planteamientos de Chomsky

(1983), quien, al tratar de explicar la adquisición de lalengua materna por parte del niño, definió como compe-tencia lingüística la capacidad inherente del individuo yla especie de aprender el lenguaje. Desde su perspecti-va, la competencia tiene dos elementos: el conocimientoy la acción:

“La competencia es el conocimiento teórico de la len-gua; la actuación es el uso real de la lengua en lacotidianidad. Las oraciones poseen una estructura pro-funda y una superficial; la estructura superficial se rela-ciona con la actuación y la estructura profunda con lacompetencia” (Maldonado, 2002). Esto implica que lacompetencia (al menos la competencia lingüística) estárelacionada con la capacidad individual de aprender ytambién con la experiencia social pues, concluyeMaldonado, es imposible la existencia de un hablante sinun dominio social funcional de su lengua.

En el campo educativo, el concepto de competenciasse ha desarrollado con base en la concepciónchomskiana, enriquecida por la psicología cognitiva ycultural. En Colombia, un grupo de investigación de laUniversidad Nacional ha adelantado un proyecto de eva-luación de competencias básicas y ha definido la compe-tencia como “una actuación idónea que emerge en unatarea concreta, en un contexto con sentido” (Bogoya,2000, p. 11), es decir, incluye el conocimiento puesto enescena, con un grado de complejidad relativamente ele-vado, pues la persona competente debe integrar el saberen un campo determinado, la acción, las relaciones y elcontexto, con un nivel de oportunidad apropiado, de talmanera que “los objetos convenidos para el otro seanconcluidos en forma satisfactoria y precisamente en elmomento cuando ese otro los necesita y espera y enton-ces aprecia”.

7 ‘Competir’ proviene de la palabra latina competere, que significa-ría ir al encuentro de una misma cosa, de la que también se derivacompeter, pertenecer o incumbir. A partir del siglo XV, en español,‘competer’ vino a significar pertenecer a, incumbir, dando lugar alsustantivo competencia y al adjetivo competente (Levy-Leboyer,1997, p. 7). En general, se dice de alguien que es competentecuando se desempeña con eficiencia en un determinado dominiode la actividad humana y en esta acepción no supone la existenciade contendores rivales (Vinent, 2000, p. 55)

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En este sentido, las competencias tienen relación concapacidades innatas de tipo cognitivo propias de la espe-cie, pero a la vez están determinadas por las interaccionessociales y el contexto en que el individuo se halla inmer-so; “además de un saber hacer, es un hacer sabiendo,soportado en múltiples conocimientos que vamos adqui-riendo en el transcurso de la vida; es la utilización flexiblede los conocimientos que poseemos lo que nos hacecompetentes frente a tareas específicas. En otras pala-bras, quien es competente lo es para una actividad deter-minada” (Torrado, 2000, p. 49).

A partir de Barnett (2001), se puede afirmar quesobre las competencias existen dos conceptos en pug-na8. Aquel proveniente de la educación y que él llamacompetencia académica, relacionada con el dominio deaspectos disciplinares, y otro, propio del mundo del tra-bajo, que denomina competencia operacional, relaciona-da con el desempeño y específicamente el desempeñoque mejora los resultados económicos de la empresa.

La competencia académica trata del saber qué, lassituaciones tratadas son propias del campo intelectual, elinterés particular son los logros cognitivos y por lo tantola transferibilidad se refiere al logro de habilidades inte-lectuales a partir de las cuales se puedan comprendersituaciones cognitivas nuevas. El aprendizaje, al igual quela comunicación, buscan adquirir y transmitir la perspec-tiva disciplinar; el criterio de evaluación y la orientaciónvalorativa es la búsqueda de la veracidad. Por último, encuanto a la crítica, en la competencia académica “lo queimporta es la comprensión de conceptos, ideas, eviden-cias y teorías” (Barnett, 2001, p. 232).

En el mundo del trabajo, la competencia operacionaltiene relación con el saber cómo, las situaciones tratadasson definidas pragmáticamente, el interés central es pre-ver los resultados y de esta manera reducir los riesgos.“La competencia es una función de una habilidad paracontrolar resultados o para compensarlos”. La compe-tencia operacional busca la transferibilidad en dominiosde habilidades destinadas a desempeños; el aprendizajees experiencial, la comunicación se considera efectivacuando se logran beneficios para la organización, y elcriterio de evaluación es de tipo económico, esto es, es-tablecido en función de eficiencia y efectividad. La orien-tación valorativa, antes que a la búsqueda de la verdad,responde a condiciones de supervivencia económica, y

si bien la crítica puede ser un poco limitada, es aceptaday aun promovida, siempre y cuando sea útil, es decir,que coadyuve a una mayor efectividad (Barnett, 2001,pp. 224-233).

Para efectos del presente artículo interesa este últimoconcepto, también denominado competencia laboral ocompetencia profesional. Al respecto, algunos clásicosen el tema (Spencer y Spencer, 1993) la definen como“una característica subyacente en un individuo que estácausalmente relacionada a un estándar de efectividad y/oa un desempeño superior en un trabajo o situación”;esto es, que son parte de la personalidad, que predicenel comportamiento y el desempeño de la persona frente auna situación dada, situación que puede ser medida porun estándar.

Por su parte, Levy-Leboyer (1997) define las compe-tencias como repertorios de comportamientos que algu-nas personas dominan mejor que otras, lo que las haceeficaces en una situación determinada; las competenciasponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgosde personalidad y conocimientos adquiridos y represen-tan un trazo de unión entre las características individualesy las cualidades requeridas para llevar a cabo misionesprofesionales precisas (p. 54).

Gonczi y Athanasou (1996) consideran que el con-cepto de competencias laborales ha evolucionado des-de la perspectiva de un listado de tareas que se transfor-maban en competencias, el cual no tenía en cuenta lasrelaciones complejas entre dichas tareas, ni los atribu-tos subyacentes requeridos para el buen desempeño dedichas tareas, ni el juicio profesional necesario para laejecución de las tareas, hacia una perspectiva de con-junto de atributos indispensables para el desempeñoprofesional efectivo. Desde esta visión, se consideranatributos subyacentes como el conocimiento o el pen-samiento crítico, pero se ignora el contexto en que po-drían aplicarse.

Finalmente, los autores citados proponen un modelodenominado holista o integrado, que combina el enfoquede atributos generales con el contexto en que se aplican:

Este enfoque es holístico en el sentido de que integray relaciona atributos y tareas, permite que ocurranvarias acciones intencionales simultáneamente ytoma en cuenta el contexto (y la cultura del sitio detrabajo) en el cual tiene lugar la acción; asimismo,permite que algunos actos intencionales incluyanotros en el nivel adecuado de generalización. Nospermite incorporar la ética y los valores como ele-mentos del desempeño competente, la importanciadel contexto y el hecho de que es posible ser compe-

8 Desde la perspectiva de la educación superior, Barnett consi-dera que ambas concepciones son criticables y propone unavisión más amplia, que denomina el mundo de la vida. Paramayor información, ver Barnett (2001, capítulo 12 “Más alláde la competencia”).


GESTIÓN HUMANA

tente de diferentes maneras. (Gonczi y Athanasou,1996, p. 275)

Este modelo fue asumido en la investigación basedel presente artículo. Por ello será comprensible que elgerente de talento humano que sepa realizar un conjuntode tareas propias de ese campo, no necesariamente escompetente, como tampoco lo será aquel que tenga mu-chos conocimientos del área. Se requiere que sea capazde establecer complejas relaciones entre los conocimien-tos, las tareas, las culturas organizacionales, las condi-ciones específicas del entorno, además de contar convalores, principios y normas éticas.

Algunas características del modelo se pueden dedu-cir de Hager y Beckett (1996):1. La competencia no puede ser observada directamen-

te; sólo inferirse del desempeño. Es importante re-cordar que si bien el desempeño de las tareas esdirectamente observable, las aptitudes subyacentesal desempeño tienen que inferirse.

2. Dada la variedad de contextos en que puede encon-trarse el gerente de talento humano, se debe ser cui-dadoso en la inferencia a partir del desempeño.

3. Los atributos (habilidades y aptitudes) son necesa-rios para la competencia, pero no bastan por sí so-los; igualmente es necesario el desempeño de tareas,pero no basta para ser competente.

4. El concepto de tareas es amplio, implica el desem-peño en función de una concepción global de loque es el propio trabajo (incluido el desempeñoético, p. ej.).

3.4 Taxonomía de las competencias

Existen diversas clasificaciones de las competencias,dependiendo de los autores que se consideren. A conti-nuación se referencian algunas de las muchas encontra-das en la literatura.

Spencer y Spencer (1993) clasifican las competen-cias en centrales o diferenciadoras y específicas. Las cen-trales serían aquellas relacionadas con las motivaciones,actitudes, autoestima y valores del individuo, es decir,aquellas propias de la personalidad; Alles (2000) lasdenomina organizacionales o cardinales. Las competen-cias específicas o más superficiales (en referencia a laparte superficial del iceberg) están conformadas por lashabilidades, conocimientos y capacidades requeridaspara desempeñar una función o realizar un trabajo enparticular. Alles (2000) las clasifica por niveles: ejecuti-vos, intermedios e iniciales.

Una clasificación más común en las empresas es ladivisión entre competencias directivas y técnicas o fun-cionales. Levy-Leboyer (1997), por ejemplo, formula unconjunto de competencias universales para los directivossuperiores.

Bunk (citado por Maldonado, 2002) categoriza lascompetencias en cuatro grupos: competencias técni-cas, asociadas a conocimientos, destrezas y aptitudesrelacionadas con la profesión (pero que la trascien-den); competencias metodológicas o de procedimien-tos (resolución de problemas, planificación, controlautónomo, capacidad de adaptación); competenciassociales o formas de comportamiento (individuales,como disposición hacia el trabajo o capacidad de in-tervención, e interpersonales, como espíritu de equi-po, rectitud, honradez), y competencias participativaso formas de organización (decisión, responsabilidad,dirección, coordinación, entre otras).

Otra clasificación las categoriza en competencias delSer, en las cuales se incluyen todas aquellas propias dela personalidad del individuo, del Saber, es decir, aque-llas propias de los conocimientos técnicos y de gestión ydel Saber-Hacer, habilidades alcanzadas por la experien-cia y el aprendizaje (Gallego, 2000).

Maldonado (2002), con base en las experienciasinstitucionales de México y Chile, clasifica las competen-cias laborales en tres grupos: básicas, comportamientosasociados a conocimientos de índole formativa (capaci-dad de expresión, de lectoescritura, comunicación verbaly escrita, y capacidad matemática); genéricas, conoci-mientos asociados a desempeños comunes a diversasocupaciones (informática, trabajo en equipo, planeación,segundo idioma), y específicas, comportamientos referi-dos a conocimientos de índole técnica asociados a unafunción productiva.

3.5 Construcción de competencias

Para determinar las competencias laborales se han desa-rrollado modelos desde tres perspectivas: conductista,funcionalista y constructivista.

Desde la perspectiva conductista, las competen-cias son las “características de fondo de un individuoque guardan una relación causal con el desempeñoefectivo o superior en el puesto. Pueden ser motivos,características de personalidad, habilidades, aspectosde autoimagen y de su rol social, o un conjunto deconocimientos que un individuo está usando”(Boyatzis, en Mertens, 1996, p. 69).

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Desde la visión psicológica (Levy-Leboyer, 1997,p. 18), el estudio de las competencias comprende el aná-lisis de las características personales (grado de cualifica-ción o lo que saben hacer las personas, el talento o sushabilidades, destrezas y capacidades y, por último, sutalante, esto es, su voluntad, motivos, deseos, gustos yvalores), cuyas competencias son percibidas y atribuidasy de carácter subjetivo. Las realizaciones que el individuodeberá ser capaz de hacer, conocidas como conductas yacciones pertinentes en el sitio de trabajo, son las com-petencias objetivas que pueden ser observables ymedibles. Y, por último, las actuaciones y resultados enel puesto de trabajo o competencias de índoleinstitucional, que son contrastables y certificables.

Para establecer las competencias desde este enfo-que, se parte de la persona que hace bien su trabajo deacuerdo con los resultados esperados (desempeño su-perior) y se define el puesto en términos de las caracterís-ticas de dicha persona. Las características necesarias pararealizar un trabajo, pero que no conducen a un desem-peño superior, son denominadas competencias mínimas.

Al modelo conductista se le critica: tener un concep-to demasiado amplio de competencia, que podría incluircasi cualquier cosa; la dificultad para diferenciar las com-petencias mínimas de las efectivas, y su relación con éxi-tos pasados, lo cual lo hace poco práctico para una épo-ca de cambio como la actual (Mertens, 1996, p. 71). Porello surge una alternativa desde la escuela funcionalistade la Sociología.

La perspectiva funcionalista se origina en Inglaterra,en los años ochenta, en un intento por revisar y adecuarlos sistemas de formación y capacitación de ese país. Sefundamenta en la nueva teoría de sistemas sociales, lacual parte de la importancia de la relación entre el sistemay el entorno, y, en consecuencia, asume que los objeti-vos y funciones de la empresa deben formularse desdeesta relación.

Desde esta perspectiva, las competencias se obtie-nen a partir de la pregunta central ¿qué objetivos se pre-tenden alcanzar por la organización en general y por elárea ocupacional en particular? Una vez definidos, surgeuna nueva pregunta: ¿qué debe ocurrir para lograr eseobjetivo? Al responder las dos preguntas se obtiene unarelación entre el problema y su solución, de manera queal repetir el proceso en varias ocasiones se puede llegaral detalle y establecer así la competencia buscada. Mertens(1996, p.77), basado en la NCVQ9 de Inglaterra, afirma

que de este análisis emergen por lo menos cuatro fami-lias de competencias:

- Resultados de las tareas

- Gestión/organización de las tareas

- Gestión de situaciones imprevistas

- Ambientes y condiciones de trabajoLas críticas a este modelo son: centrarse en qué se

ha logrado y olvidarse de cómo lo hicieron; aislar losatributos de conocimiento de las prácticas de trabajo; noconsiderar las relaciones entre tareas, y hacer una aplica-ción parcial de la teoría de los sistemas sociales, desco-nociendo la complejidad del mundo laboral (Mertens,1996, pp. 78-79). Surge entonces un modelo comple-mentario, que sigue los mismos parámetros pero inte-grando conocimientos, actitudes y habilidades, que per-miten incorporar otros elementos en el desempeñocompetente, como la ética y los valores y cuya mayoraplicación se ha dado a través de la denominada meto-dología Dacum10.

A mediados de la década de los noventa, toma fuerzaun nuevo modelo llamado constructivista, que trata deintegrar las relaciones entre los grupos, entre éstos y suentorno, y entre situaciones de trabajo y situaciones decapacitación. Asimila elementos psicosociológicos, talescomo la importancia de la motivación y la confianza enlos procesos de aprendizaje de las personas, el efecto dela participación, la acción colectiva y la alternancia forma-ción-práctica en el logro de las competencias. Otro as-pecto significativo es la detección de disfunciones, demanera que se deben considerar no solamente las perso-nas con desempeño excelente, sino aquellas menos com-petentes y, de otra parte, tener en cuenta los problemasde comunicación, de relaciones, de estructura, entre otros.

3.6 Competencias de RRHH

Como se puede deducir de esta revisión teórica, las áreasde talento humano deben lograr resultados tangibles entérminos del negocio, que trasciendan las actividadespropias de las funciones del área. Estos resultados estánrelacionados con: a) agregar valor a la organizaciónmediante la alineación de las estrategias, procesos y prác-ticas de gestión humana con las necesidades del nego-cio; b) mantener la moral y la cooperación de los traba-jadores; c) desarrollar sistemas de gestión humana quecomprendan las mejores prácticas, pero además que en

9 Consejo Nacional de Calificaciones Vocacionales de Inglaterra. 10 Developing a Curriculo.


GESTIÓN HUMANA

conjunto logren la ambigüedad causal y una compleji-dad social que los vuelvan difíciles de imitar; d) respon-der a las necesidades de los diferentes grupos de inte-rés, como clientes finales, accionistas, empleados ysociedad en general; e) crear ventaja competitiva a tra-vés de las personas; f) crear capacidad de cambio; g)lograr relaciones de confianza con la organización, y h)impactar la cultura organizacional.

De lo anterior y de la revisión de la literatura especia-lizada (Brockbank et al., 2002; Nordhaug, 1998; Ulrichet al., 1995; Ulrich, 1997; Yeung et al., 1996) se puedeconcluir que existen ocho campos de competencias quedeben tener los profesionales que trabajan en las áreasde gestión humana. Es necesario aclarar que no son lascompetencias demandadas para una persona en particu-lar (p. ej., gerente de talento humano), pero que permi-ten una aproximación a las competencias del responsa-ble del área.

Estos campos son: conocimientos del negocio, ges-tión del cambio, diseño y creación de infraestructura,gerencia de la contribución de los empleados, credibili-dad personal, gestión de la política cultural, gestión delrendimiento del talento humano y apoyo al cumplimientode la responsabilidad social de la organización.

4. Aproximación a experienciascolombianasEn el caso colombiano, los investigadores no pudieronencontrar estudios en los cuales se haya realizadocontrastación empírica sobre competencias en RH, aun-que en la revisión se encontraron artículos que dan cuentade algunos aspectos conceptuales sobre el tema (Galle-go, 2000).

Entre los avances encontrados en el país vale la penaresaltar el trabajo del SENA11 (1999), que desde unaperspectiva funcional y a través de mesas sectoriales havenido construyendo unidades de competencia laboral yasesorando a las empresas en su estructuración. En elcaso específico de gestión de talento humano, el equipotécnico12 elaboró el mapa funcional y definió la mayoría

de las unidades de competencia laboral. Este equipo de-finió la función del área de la siguiente manera: “Generarventajas competitivas a través del desarrollo de las perso-nas, asegurando que su desempeño esté acorde con lasestrategias y la cultura de la organización y logre losindicadores establecidos”.

El equipo investigar realizó visitas a seis empresas(proceso explicado en el aparte metodológico). A conti-nuación se presenta una síntesis de lo encontrado.

4.1 Características de las competencias

En general, el concepto de competencias hallado enlas empresas está relacionado con la efectividad en laaplicación de conocimientos, habilidades, destrezas yrasgos de la persona, en la ejecución de una actividadpara el logro de objetivos estratégicos del negocio. Esteconcepto se encontró ligado a las siguientes caracte-rísticas:

• Se constituyen con base en la sostenibilidad de lasventajas competitivas.

• Están asociadas no solo a la eficiencia de losresultados sino también al desarrollo de las per-sonas.

• Se orientan a fortalecer las capacidades empre-sariales, como productividad interna, gerenciadel valor, efectividad del mercado y capacidadde cambio.

• Se constituyen en el modelo alrededor del cualgiran los procesos propios de la gestión del per-sonal: selección, inducción, formación y desa-rrollo, desempeño, plan de carrera y sucesión,administración del cambio y de la cultura, y co-municación interna.

4.2 Tipologías

Cada empresa tiene una clasificación distinta de las com-petencias, pero se pueden generalizar cinco categorías,así:

Competencias organizacionales o corporativas o em-presariales: comunicación, toma de decisiones, orienta-ción al logro, trabajo en equipo, enfoque al cliente, inno-vación y pensamiento estratégico.

Competencias directivas o gerenciales: gerencia es-tratégica (alineación del equipo con la estrategia del ne-gocio), gestión de personal, liderazgo, gestión del cam-bio, comunicación gerencial, planeación y control,construcción de equipos efectivos y desarrollo de lascompetencias de sus colaboradores.

11 El sindicato del SENA critica la asunción del modelo de compe-tencias por parte de la entidad. Afirma que se desinstitucionalizala función de diseño curricular, trasladándola al sector productivo,y la del proceso enseñanza-aprendizaje, convirtiéndola en un pro-blema del trabajador. Consideran que las competencias no agre-gan valor a la calidad y la pertinencia sino que son una respuestaa la política de privatización, enmarcada en la globalización y laapertura económica (Sindesena, 2001).

12 Participan ACRIP, Banco de Bogotá, Cotecna, Ecopetrol, EAN,Kimberly, Legis, Mintrabajo y el SENA.

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Competencias funcionales: conocimientos sobregestión humana, conocimientos sobre el direccionamientoestratégico de la empresa, relaciones interpersonales, tu-toría y consultoría.

Competencias de rol o de cargo: dependientes delrespectivo rol, para lo cual han considerado los objeti-vos del rol, los productos que deben entregar para cum-plir dicho rol, los procesos que adelantan con sus co-nocimientos, habilidades y características personalesrequeridas, e indicadores o sistemas de medición delrespectivo rol.

Competencias humanas o del ser: asertividad, sensi-bilidad por las personas.

4.3 Modelo gerencial para la gestión decompetencias

Las empresas han desarrollado algunas característicasque deben cumplir los equipos gerenciales para unabuena gestión por competencias. En esencia se estánexigiendo capacidades para:a. Despliegue de la estrategia del negocio: orientación

al negocio, logro y autoconfianza.b. Servicio con valor agregado: orientación al cliente y

conciencia de costos.c. Gestión del talento: desarrollo de personas, direc-

ción de otros con enfoque participativo y liderazgo.d. Gestión estratégica: visión, innovación, administra-

ción de proyectos y gestión del cambio.e. Fundamentación: flexibilidad, aprendizaje

organizacional, trabajo en equipo, pensamiento com-plejo y creatividad.

4.4 Conclusiones

Las empresas con mayores desarrollos en el tema decompetencias han creado una arquitectura social13 quearticula los diferentes subsistemas de gestión humana ycuya columna vertebral han sido precisamente las com-petencias, lo cual coincide con los planteamientos deMertens (1996): “La definición de normas o estándaresde competencia de personal pueden desempeñar esepapel (el de eje de la estructura), porque al fin de cuen-

tas toda acción innovadora en el campo de los recursoshumanos debe estar proyectada en función de resulta-dos u objetivos, para que se justifique como inversión”(p. 22).

La esencia de la gestión humana en estas organiza-ciones tiene que ver con dos factores clave: de unaparte, garantizar la ejecución eficiente de la estrategiadel negocio y, de otra, desarrollar a las personas queintegran la organización. Esto va ligado a actividadesque permitan lograr la credibilidad de la gestión huma-na, tanto entre los directivos como entre las personasde la empresa, y la construcción de un tejido cultural dela organización.

Este planteamiento ha sido formulado teóricamentepor diversos expertos en gerencia de talento humano,entre otros por Butteris (2001): “El personal de recursoshumanos ha pasado de preocuparse primordialmente deactividades transaccionales a ayudar a la empresa en lagestión del cambio y desarrollo organizacional. Hoy pro-porciona el marco para crear una organización que apren-de a fortalecer su capital de conocimiento. Funcionancomo socio igualitario en el negocio” (p. 27).

Otro aspecto sobresaliente en las empresas visitadases el cambio de algunos paradigmas, por ejemplo, elreconocimiento de que la transformación organizacionalno es un problema tecnológico sino humano y por lotanto actitudinal; la necesidad de trascender el conceptode mejores prácticas individuales por el de un sistema deprácticas de alto rendimiento; la pertinencia, no de bus-car modelos perfectos sino modelos sencillos, claros,prácticos y compartidos. Al respecto Bessant, 1991 (ci-tado por Mertens, 1996, p. 11), afirma:

El problema que las empresas enfrentan, es que noexisten fórmulas claras para definir las nuevas formasde organización y las configuraciones tecnológicasrequeridas. Al contrario, hay la necesidad de experi-mentar, innovar y aprender, y seguir nuevas opcio-nes que han sido probadas y evaluadas como alter-nativas de mejores prácticasmejores prácticasmejores prácticasmejores prácticasmejores prácticas a los modelos delpasado. Como consecuencia empieza a aparecer enel lenguaje industrial de los años noventa el concep-to de aprendizaje de las organizaciones.

Por último, en las empresas con desarrollos signifi-cativos en gestión humana es notoria una concepciónmás integral del ser humano, una visión moderna de lagestión y una consideración holista de la organización,que en términos de Barnett (2001) corresponden a “Nue-vas formas de razonamiento que aparecen en el mundodel trabajo y que están permitiendo una reciprocidad ver-

13 Mertens (1996) denomina arquitectura social a la articulación dediferentes iniciativas, de manera simultánea, para aumentar elefecto del desempeño sobre la productividad. Las principales com-binaciones tienen que ver con: capacitación, participación einvolucramiento, cambios en el sistema de remuneración y pro-gramas de ergonomía.


GESTIÓN HUMANA

dadera y no tan solo superficial; esto requeriría diferentesformas de organización que dieran verdadera autonomíaa los individuos y a las unidades” (p. 120).

5. Hallazgos y su interpretación

5.1 Características de las empresasparticipantes

Empresas participantes: Participaron 13 empresas, cua-tro de las cuales pertenecen al sector servicios y las otrasnueve al sector manufacturero. En total, vinculan a 6006trabajadores y cuentan con 82 personas en el área detalento humano. En cuanto a la ubicación en la estructu-ra jerárquica, ocho reportan al primer nivel gerencial ycinco a la subgerencia administrativa.

Procesos prioritarios: En el estudio se detectaron pro-cesos y prácticas mejor estructuradas y más desarrolla-das, como selección, formación y desarrollo, seguridady salud ocupacional y bienestar laboral, mientras que pro-cesos como retribución, políticas de promoción y siste-mas de incentivos están menos desarrollados. De otraparte, se indagó por los procesos que los gerentes con-sideraban prioritarios en su función. En la tabla 2 se rela-cionan dichos procesos14.

Eventos críticos15: Otro aspecto interesante son loseventos que los gerentes consideraron críticos, bien tu-vieran el carácter de exitosos o no, por cuanto reflejan loscampos de acción más significativos para el desempeñode la función. En la tabla 3 se detallan estos eventos,anotando que en algunos casos un mismo evento fueexitoso para algunos gerentes y no exitoso para otros.

Para comprender las competencias del gerente de ta-lento humano en toda su dimensión, es necesario esta-blecer la misión del área de talento humano (finalidad) ylos resultados que debe entregar, los cuales se registranen las tablas 4 y 5.

14 Es pertinente anotar que este listado surge de una pregunta queobligaba al gerente a escoger tres o cuatro procesos y prácticasmás importantes, esto es, que no desconoce la importancia de losdemás, pero da prioridad a algunos.

15 Se entiende por evento crítico una situación propia del trabajo que,por su significación, el entrevistado escoge como muy importanteen el desarrollo de la función que desempeña

Tabla 4Finalidad del área de gestión humana

MISIÓN (FINALIDAD) DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

Contribuir al logro de los objetivos organizacionales mediante el de-sarrollo de las personas, la consolidación de las prácticas de ges-tión humana y el mejoramiento de los procesos y la culturaorganizacional.

Tabla 3Eventos críticos en lagestión humana

Cultura organizacionalSeguridad (conciencia)Retribución (nuevas políticas)Transformación organizacionalEstructuraInformación

Eventos críticos exitosos Eventos críticos no exitosos

Selección (promoción)Salud ocupacional y seguridadCapacitación y formaciónEvaluación del desempeñoBienestar social y laboralNormalizaciónManejo y gestión ambientalDireccionamiento estratégicoParticipaciónTransformación organizacionalSistema de comunicaciónEquipos de trabajoEstímulos e incentivos

• Selección• Capacitación, formación y seguimiento• Comunicación• Mejoramiento continuo• Motivación y apoyo• Formulación de políticas

Fuente: Resultados de la investigación.

Tabla 2Procesos y prácticas consideradosprioritarios por los GTH

Ítems IndicadoresPromedio de personas en el área 6.3Promedio de trabajadores en la empresa 462Trabajadores por cada miembro de gestión humana 69.8


Tabla 1Algunos indicadores delas empresas de la muestra


92


5.2 Valores esperados de los gerentes detalento humano

Aunque en los objetivos de la investigación no se plan-teó la posibilidad de establecer los valores de los geren-tes de talento humano, en las entrevistas se percibíanreiteradamente aspectos que trascendían el concepto decompetencias y que se constituían en factor fundamentalpara el desempeño de esta función.

Adicionalmente, en el panel de expertos se generóuna discusión sobre la pertinencia o no de que los valo-res hagan parte de una competencia16. Si bien este deba-te sigue pendiente, el grupo de investigación quiere dejarexpresos los valores encontrados y clasificarlos, a partirde la tipología elaborada por Rockeach y analizada porGarcía y Dolan (1997). El mencionado investigador de laUniversidad de Michigan define valor como: “Una condi-ción o creencia estable en el tiempo de que un determi-nado modo de conducta o una finalidad existencial espersonal o socialmente preferible a su modo opuesto deconducta o a su finalidad existencial contraria”.

De allí, Rockeach deduce dos tipos de valores: losfinales o existenciales, que pueden ser personales (la fe-licidad, la salud, la familia y el éxito) o ético sociales (lapaz o la justicia social), y los valores instrumentales,medios operativos para alcanzar los valores finales, que asu vez pueden ser ético-morales (la honestidad, sinceri-dad, responsabilidad, por ejemplo) y de competencia

(simpatía, trabajo en equipo, iniciativa, entre otros); “loimportante de esta división es que en los instrumentalesencontramos pautas de acción para el día a día, mientrasque los finalistas proveen de una visión teleológica” (Mo-rales, 1999, p. 128).

Sobre esta base, los valores encontrados se clasi-ficaron como instrumentales y dentro de éstos se or-ganizaron los ético-morales y los de competencia (vertabla 5)

5.3 Estructura del modelo

Contrastando lo encontrado en la literatura especializadacon los hallazgos empíricos, se estructuran las compe-tencias en un modelo de cuatro categorías (ver tabla 6).

• Competencias personales transferibles: : : : : Son aque-llas habilidades que trascienden el contexto de unadisciplina17, que se espera sean formadas por laacademia, que no son instrumentales y que no estánrelacionadas, como las otras competencias, consituaciones específicas predecibles sino, al contra-rio, con la capacidad del individuo para afrontar loinesperado e impredecible (Barnett, 2001).

En el estudio se detectaron seis competencias dentrode esta categoría: habilidad de comunicación, trabajo enequipo, orientación al logro, toma de decisiones, capaci-dad negociadora y aprendizaje continuo. Están asocia-das a algunos de los valores de competencia menciona-dos en la tabla 5, como flexibilidad, creatividad, capacidadanalítica, perseverancia, objetividad y dinamismo, y esta-

Tabla 5Resultados esperados del área


1. Atraer candidatos potencialmente calificados2. Mantener a los empleados deseables3. Garantizar que las características del puesto de trabajo y de la

organización se adecuen a los conocimientos, habilidades y apti-tudes del individuo

4. Desarrollar integralmente a las personas5. Mejorar el rendimiento presente y futuro del empleado, aumentan-

do sus competencias, a través de la mejora de sus conocimien-tos, habilidades y aptitudes

6. Elevar niveles de productividad7. Elevar niveles de calidad8. Mejorar el clima laboral9. Impactar el desempeño de la organización, mediante el alinea-

miento de las prácticas de gestión humana

16 En contra de la definición de Gonczi y Athanasou (1996), que fueasumida en la investigación y que incluye valores, algunos exper-tos argumentaron que los valores son más generales que la com-petencia y que se convierten en condición sine qua non para ésta,pero que no pueden ser desarrollables ni cuantificables.

Tabla 6Valores instrumentales requeridos porlos gerentes de talento humano

VALORES ÉTICO-MORALES¿Cómo cree que hayque comportarse conquienes lo rodean?

VALORES DECOMPETENCIA

¿Qué cree que hay que tener para poder competir

en la vida?

HonestidadResponsabilidadLealtadSolidaridadSinceridadTransparencia

Iniciativa PerseveranciaFlexibilidad CreatividadIntuición ObjetividadDinamismo AsertividadIntegralidad CompromisoOrden Capacidad analítica


17 Por ello no podría hablarse de una disciplina deseable para elcargo de gerente de talento humano.


GESTIÓN HUMANA

rían relacionadas con las que Nordhaug (1998) denomi-na metacompetencias.

• Competencias técnicas o específicas de la profe-sión: Son aquellas que le dan el carácter profesio-nal a quien dirige esta área en la organización yque convierten al gerente de talento humano enexperto en los procedimientos y prácticas de ges-tión de personal. En términos de Bunk (citado porMaldonado, 2002, p. 29), posee competencia téc-nica quien domina como experto las tareas y con-tenidos de su ámbito de trabajo, y los conocimientosy destrezas necesarios para ello.

En el estudio se evidenciaron tres competencias:manejo de prácticas de TH, conocimiento del negocioy gestión de lo cultural. Estas competencias requierenque la persona, además de conocer los procesos pro-pios de la gestión humana, tenga la capacidad deinterrelacionarlos, relacionarlos con el negocio yasociarlos con la naturaleza humana.

• Competencias de gestión: Aquellas orientadas a ladirección de personas y a la administración de re-cursos.

Las competencias detectadas en el estudio fueron:pensamiento estratégico, gestión de procesos, orienta-ción al cliente, gestión del cambio y liderazgo. Estascompetencias corresponden a la capacidad directiva,pero teniendo en cuenta que el gerente de talento hu-mano no solo debe dirigir su grupo sino incidir sobretoda la organización.

• Competencias sociales: Incluyen las motivacionesy la capacidad de relación en un contexto socialorganizativo (Le Boterf, citado por Maldonado,2002, p. 31). Las competencias percibidas fueron:sensibilidad social, capacidad de interrelación,facilitación y autocontrol. Estas competencias re-quieren condiciones especiales de calidad hu-mana relacionadas con capacidades entrópicasy conocimiento de la naturaleza humana. Se en-cuentran asociadas a valores ético-morales, men-cionados en la tabla 5, como honestidad,responsabilidad, lealtad, solidaridad, sinceridad ytransparencia.

Algunas de las evidencias halladas son intuitivas (es-pecialmente en la competencia de sensibilidad social), yasí lo reconocen los entrevistados. Al respecto, vale lapena considerar lo planteado por Sánchez (2001), a par-tir de Hessen: “así como nuestro sentido visual percibeinmediatamente los colores, el sentido moral percibe lascualidades valiosas de una acción o de una intención,(pero), teóricamente, la intuición no puede aspirar a ser

un medio de conocimiento autónomo, con el mismo sig-nificado de conocimiento racional discursivo” (p. 9).

Tabla 7Competencias por categorías

Categorías Competencias

COMPETENCIASPERSONALES

TRANSFERIBLES

1. Habilidad de comunicación2. Trabajo en equipo3. Orientación al logro4. Toma de decisiones5. Capacidad negociadora6. Aprendizaje continuo

COMPETENCIASTÉCNICAS O

PROFESIONALES

1. Manejo de prácticas de TH2. Conocimiento del negocio3. Gestión cultural

COMPETENCIASDE GESTIÓN

1. Pensamiento estratégico2. Gestión de procesos3. Orientación al cliente4. Gestiión del cambio5. Liderazgo

COMPETENCIASSOCIALES

1. Sensibilidad social2. Capacidad de interrelación3. Facilitación4. Autocontrol

Fuente: Resultados de la investigación

5.4 Diccionario de competencias

Con el fin de facilitar la comprensión de las competen-cias encontradas y de facilitar su aplicación empírica (uti-lizar el modelo para selección, evaluación o formaciónpor competencias) se procedió a elaborar el diccionariode competencias. Éste consiste en definir la competen-cia en términos del comportamiento esperado del geren-te de talento humano..... Se siguió el modelo del SENA:verbo, objeto y condición; además se complementó conlas características básicas de la competencia. Se presen-ta en orden alfabético.

Aprendizaje continuo: asimilar nueva información oconocimiento y aplicarlo eficazmente al contexto en el cualse desenvuelve la organización. Hace referencia a la ca-pacidad de la persona para incorporar a su integralidad,de forma eficaz y rápida, nuevos esquemas o modeloscognitivos; distintas formas de interpretar la realidad o dever las cosas, asimilando un conjunto de datos o refe-rencias desde el exterior.

Autocontrol: conocer y dominar los límites de tole-rancia a los que puede llegar en las diferentes situacionesque se presenten día a día. Es la capacidad que le permite

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a la persona controlar sus emociones en momentos críti-cos y aprovecharlos como retroalimentación para su cre-cimiento personal.

Capacidad de interrelación: mantener las buenas re-laciones, creando diferentes vínculos sociales, que facili-ten el logro de los objetivos organizacionales. Esta com-petencia hace referencia a la habilidad de actuar endiferentes escenarios y ambientes, logrando un acerca-miento a través de las buenas relaciones interpersonales.

Conocimiento del negocio: conocer y entender elcontexto y las condiciones específicas del entorno delcual hace parte. La finalidad de esta competencia es bási-camente permanecer al día de lo que es importante parala organización, con el fin de influenciar positivamente laorganización.

Facilitador: ser el canal que brinda las herramientas ylos recursos, y estimular la creación de vínculos entre losdiferentes actores de la organización. Proporcionar losmedios necesarios para que el personal se oriente haciala consecución de los objetivos y tareas propuestas, ade-más de crear un puente entre la dirección y el personal, yser multiplicador de conocimientos.

Gestión del cambio: capacidad de visualizar haciadónde se deben encaminar los esfuerzos de la organiza-ción. Implica promover y comprometerse en el diseño ydesarrollo de estrategias en la búsqueda de nuevas opor-tunidades. Además, sensibilizar al personal del por qué yel cómo del cambio, y de su participación protagónica enel mismo.

Gestión de la cultura: proveer estrategias ymetodologías que permitan consolidar y mantener unaidentidad compartida con lineamientos perdurables queresponda a los requerimientos de la organización. Conesta competencia se pretende generar y mantener al inte-rior de la organización un sentido de pertenencia de laspersonas con los objetivos de ésta, por medio de la crea-ción de símbolos y el establecimiento de pautas de com-portamiento.

Gestión de procesos: estructurar y coordinar estrate-gias que contribuyan al mejoramiento y cumplimiento delos procesos organizacionales. Es la capacidad de iden-tificar necesidades, buscando herramientas que apoyencada proceso, integrándolos y facilitando el seguimientode los proyectos.

Habilidades de comunicación: expresar y canalizarideas e información en forma clara y correcta, propician-do el intercambio y la retroalimentación. Esta habilidad serelaciona con la capacidad de transmitir ideas e informa-ción de forma escrita o verbal, utilizando diferentes me-

dios de comunicación. De igual manera se relaciona conla capacidad de escucha, de interpretación y de argu-mentación, herramientas clave para una comunicaciónefectiva y empática, al alcance de todos los miembros dela organización.

Liderazgo: dirigir y acompañar a las personas de laorganización, orientando su desempeño hacia las metasestablecidas. Esta habilidad implica definir objetivos conun equipo de trabajo, guiándolos hacia el logro de resul-tados; son importantes el ejemplo y el acompañamiento.

Manejo de prácticas del recurso humano: conocer yaplicar las prácticas de recursos humanos que respon-den a las necesidades empresariales. Entender y utilizaradecuadamente las prácticas de recursos humanos talescomo selección, contratación, capacitación, formación yremuneración, potenciando y motivando al personal ha-cia el desarrollo integral.

Negociación: intercambiar concesiones entre losmiembros de la organización, alcanzando acuerdos sa-tisfactorios fundamentados en la filosofía gana-gana. Esla capacidad para identificar las posiciones propias y delas partes involucradas en la negociación, para efectuarcualquier tipo de intercambios que beneficien tanto a laempresa como al personal, basándose en la informacióny en un acercamiento de necesidades mutuas.

Orientación al cliente: dar prioridad a las necesidadesdel cliente, gestionando y respondiendo a sus requeri-mientos. Hace referencia a una capacidad personal deconocer e involucrar al cliente en los procesos empresa-riales, respondiendo a sus expectativas.

Orientación al logro: fijar las propias metas de formaambiciosa, por encima de los estándares y de las expec-tativas, a través del trabajo constante y eficiente. Esta com-petencia hace referencia a la determinación y compromi-so que se asume en las prácticas ejercidas usualmente,para obtener un desempeño superior al establecido, lo-grando impacto en la organización.

Pensamiento estratégico: analizar e interpretar infor-mación y políticas de la organización, para generar accio-nes que contribuyan al cumplimiento de las metas em-presariales. Requiere del individuo una visión integral delnegocio, donde pueda identificar oportunidades que per-mitan mejorar las estrategias como valor agregado y conello actuar de forma proactiva para alcanzar los fines pro-puestos por la organización.

Sensibilidad social: velar por el desarrollo integraldel personal, basándose fundamentalmente en la intui-ción, la solidaridad y la justicia social, reconociendo yvalorando al individuo como tal. Es la capacidad de tener


GESTIÓN HUMANA

una percepción intuitiva, logrando un sano equilibrio entrelo humano y lo técnico, que le permite ser justo en situa-ciones complejas.

Toma de decisiones: elegir eficazmente entre variasalternativas, en condiciones de complejidad e incertidum-bre, buscando situaciones benéficas para la organización.La clave de esta competencia radica en la asertividad quetenga la persona al tomar una decisión, asumiendo laresponsabilidad que esta implica.

Trabajo en equipo: participar y trabajar activamentecon otros en la consecución de una meta común queapoye las finalidades de la organización. Trabajar en equi-po implica desarrollar la capacidad de interrelacionarsecon otros, para cooperar en el alcance de objetivos co-munes, subordinando los intereses particulares a los delequipo. Además, implica motivar y promover las condi-ciones apropiadas para que diversas personas se orien-ten a un mismo fin.

ConclusionesAl comparar los resultados de la presente investigacióncon lo planteado en la teoría y en los estudios de com-petencias de talento humano realizados en otras latitu-des se puede concluir que:a. La mayoría de las competencias encontradas en la

literatura revisada fueron halladas en los casos estu-diados. Sin embargo, faltó una competencia muy im-portante: la gestión del conocimiento. Ésta fuerecomendada en el panel de expertos, pero no seincluyó en la investigación por cuanto no se encon-traron evidencias que demostraran su existencia enlos casos.

b. La necesidad de alinear las estrategias de gestión hu-mana con las estrategias corporativas fue reiterativa.Esto es coherente con el reconocimiento que dan lamayoría de las empresas a la calidad socio estratégi-ca del área.

c. Vale la pena resaltar que si bien existen diferenciasen los desarrollos de las áreas, todos son conscien-tes de la importancia de las personas como fuente deventaja competitiva sostenida y de la necesidad depersuadir a la alta gerencia de dicha importancia, nomediante el discurso, sino a través de la entrega deresultados para los diferentes stakeholders (accio-nistas, trabajadores, clientes, sociedad).

d. Otra competencia relativamente novedosa y generales la capacidad demandada al gerente de talento hu-mano para gestionar el cambio y la culturaorganizacional.

e. En todas las entrevistas se percibió la importanciadel manejo económico financiero que debe tener elgerente de talento humano, para poder hablar el len-guaje del negocio e interactuar con sus pares dentrode la organización. Es de anotar que no se trata deser expertos en finanzas sino de ser capaces de rela-cionar la gestión humana con los resultados finalesdel negocio.

f. Aunque se mencionó la competencia de responsabi-lidad social, su concepción es aún pobre, muy limi-tada a actividades de bienestar y satisfacción denecesidades del trabajador y poco referida a la res-ponsabilidad ante la sociedad.

g. Se perciben algunas limitaciones para el mejor des-empeño de las áreas y la aplicación de las compe-tencias del gerente, como la relevancia de lasactividades instrumentales frente a las estratégicas,relativa falta de autonomía y limitado número de per-sonas del equipo de gestión humana para atendertodos los frentes del área, entre otras.

h. Algunos de los procesos menos desarrollados, se-gún la percepción obtenida de las entrevistas, son:análisis del puesto de trabajo, planificación de recur-sos humanos, reclutamiento, gestión y planeaciónde la carrera profesional, evaluación del rendimiento,retribuciones directas e indirectas.

i. En general, se podría afirmar que si bien hay con-senso sobre la importancia de convertir la funcióndel gerente de talento humano en una actividad es-tratégica, existe heterogeneidad en el desarrollo deeste aspecto, pues las limitaciones mencionadas ge-neran a veces una brecha entre lo deseable y lo real-mente alcanzado.Efectuando un análisis desde otra categorización (mo-

delo Hay Group), se puede concluir que los gerentes detalento humano se concentran en seis competencias dedirección (toma de decisiones, pensamiento estratégico,gestión de procesos, gestión del cambio, liderazgo yfacilitación), cuatro competencias de logro y acción(orientación al logro, manejo de prácticas de talento hu-mano, conocimiento del negocio y gestión de lo cultu-ral), tres competencias de impacto e influencia (habilidadde comunicación, capacidad negociadora y capacidad deinterrelación) y tres competencias de ayuda y servicio (tra-bajo en equipo, orientación al cliente y sensibilidad so-cial). En menor nivel, con una sola competencia, estánlas de efectividad personal (autocontrol) y las cognitivas(aprendizaje continuo).Si bien el estudio estaba centradoen determinar las competencias del líder de gestión hu-mana y este objetivo se logró, surge la posibilidad de

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una investigación que dé continuidad a lo alcanzado,orientada a medir las competencias a partir del modeloaquí construido. Esto implicaría complementar el modelocon competencias del deber ser, no evidenciadas en elestudio, como por ejemplo la gestión del conocimiento,y contrastar empíricamente el peso de cada una de lascompetencias. También se hizo evidente otro tema de in-vestigación: la relación entre competencias y valores.Adicionalmente, en el proceso de socialización se propu-so estudiar la situación de la gestión humana en la pe-queña empresa.

Por último, a partir de lo encontrado se puede afirmarque ninguna profesión estaría formando totalmente lascompetencias requeridas por el gerente de talento huma-no, lo cual hace (a título individual) más retadora la fun-ción, pues obliga a un esfuerzo adicional para desarrollardichas competencias. No obstante, también vale la penahacer un llamado a las universidades y otros entesformadores sobre la importancia de revisar sus pensa enlo relacionado con la gestión humana.

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