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Competencias mineras “world class” Sergio Slipczuk El primer paso para aumentar la productividad de un modo sostenible es consensuar cómo se espera que actúen los colaboradores y cómo desarrollar esos comportamientos desde el sistema educativo, externo e interno. Ya se está avanzando en ese camino en Latinoamérica. Competencias operacionales El Consejo de Competencias Mineras dependiente del Consejo Minero de Chile publicó en su Marco de Cualificaciones para la Minería1 los descriptores orientados a definir “qué aprendizaje se espera que alcance una persona para que pueda desempeñarse laboralmente en la industria”. El documento define las tareas centrales de la actividad minera apuntando a promover la oferta de formación académica y capacitación alineada con las reales necesidades operacionales de la industria. En la misma dirección, hace algunos años la OCDE estableció lineamientos básicos comunes para organizar “qué hacer y cómo hacerlo”. Competencias clave (o llave) En la OCDE se definieron las competencias claves, los pisos mínimos que debieran orientar la educación y la capacitación en todos los países miembros para todas las industrias.

1 http://www.consejominero.cl/wp-

content/uploads/2013/04/Marco-de-Cualificaciones-para-la-Mineria.pdf

A través de un proyecto participativo liderado por Suiza (Proyecto DeSeCo)2 se definieron las “key competences”, la base transversal de competencias. El informe de la OCDE indica (lo que sigue es textual): VALORES COMUNES COMO UN ANCLA Las sociedades de la OCDE coinciden en la importancia de los valores democráticos y el logro de un desarrollo sostenible. Estos valores implican que los individuos deberían poder alcanzar su potencial y deberían respetar a otros y contribuir a producir una sociedad equitativa. SOBREPASAR EL CONOCIMIENTO Y LAS DESTREZAS

ENSEÑADOS En la mayoría de los países de la OCDE, se da gran valor a la flexibilidad, al espíritu emprendedor y a la responsabilidad personal. No sólo se espera que los individuos sean adaptables, también innovadores, creativos, autodirigidos y automotivados. REFLEXIÓN, EL CORAZÓN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE Una parte principal de este marco es el pensamiento y la acción reflexiva. Pensar reflexivamente requiere procesos mentales relativamente complejos y que el trabajo se convierta en el objeto de un proceso de pensamiento. Así pues, la reflexión implica el uso de destrezas meta cognitivas (pensar acerca de pensar), habilidades creativas y la adopción de una actitud crítica.

2http://www.deseco.admin.ch/bfs/deseco/en/index/03/02.parsys.78532.downloadList.94248.DownloadFile.tmp/2005.dscexecutivesummary.sp.pdf

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No es solamente la forma en que los individuos piensan, también cómo comprenden una experiencia de manera más general, incluyendo sus pensamientos, sentimientos y relaciones sociales. Esto requiere que los individuos alcancen un nivel de madurez social que les permita distanciarse de las presiones sociales, adoptar diferentes perspectivas, hacer juicios independientes y tomar responsabilidad por sus acciones. COMPETENCIA CATEGORÍA 1: USAR LAS HERRAMIENTAS

DE FORMA INTERACTIVA A. Uso interactivo del lenguaje, los símbolos y los textos B. Uso interactivo del conocimiento y la información Reconozcan y determinen lo que no saben; Identifiquen, ubiquen y accedan a fuentes

apropiadas de información (incluyendo el ensamblaje de conocimiento e información en el

ciberespacio) Evaluar la calidad, propiedad y el valor de dicha

información, así como sus fuentes; Organizar el conocimiento y la información.

C. Uso interactivo de la tecnología COMPETENCIA CATEGORÍA 2: INTERACTUAR EN GRUPOS

HETEROGÉNEOS

A. Relacionarse bien con otros Empatía, adoptar el rol de la otra persona e

imaginar la situación desde su perspectiva. Esto lleva a la autorreflexión cuando, al

considerar una amplia gama de opiniones y creencias, los individuos reconocen que lo que damos por sentado en una situación no es necesariamente compartido por los demás.

El manejo efectivo de las emociones, conocerse a sí mismo e interpretar de forma efectiva sus

propios estados emocionales y motivacionales subyacentes y los de los demás.

B. Cooperar y trabajar en equipo La habilidad de presentar ideas y escuchar las

ideas de otros; Un entendimiento de las dinámicas del debate y

el seguimiento de una agenda; La habilidad de construir alianzas tácticas y

sostenibles; La habilidad de negociar ; La capacidad de tomar decisiones que permitan

diferentes opiniones. C. Manejar y resolver conflictos Analizar los elementos y los intereses en juego

(ej. poder, reconocimiento de méritos, división del trabajo, equidad), los orígenes del conflicto y el razonamiento de todas las partes, reconociendo que hay diferentes posiciones posibles;

Identificar áreas de acuerdo y áreas de desacuerdo;

Recontextualizar el problema; Priorizar las necesidades y metas, decidiendo lo

que están dispuestos a dejar de lado y bajo qué circunstancias.

COMPETENCIA CATEGORÍA 3: ACTUAR DE MANERA

AUTÓNOMA

A. Actuar dentro del contexto del gran panorama

Comprender patrones [que definen el negocio global, más allá de su área especializada];

Identificar el sistema en el que existen; ej., comprendan sus estructuras, cultura, prácticas y reglas formales e informales y expectativas y roles que juegan dentro de la misma, incluyendo una mayor comprensión de las leyes y regulaciones, y también de las normas sociales no escritas, los códigos morales, los modales y el protocolo.

Complementar un entendimiento de los derechos con conocimiento de los límites de las acciones;

Identificar las consecuencias directas e indirectas de sus acciones;

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Elegir entre diferentes cursos de acción

reflexionando sobre sus consecuencias potenciales en relación con las normas y metas individuales y compartidas.

B. Formar y conducir planes de vida y

proyectos personales Definir un proyecto y fijar una meta; Identificar y evaluar tanto los recursos a los que

se tiene acceso, como los recursos necesarios (ej. tiempo y dinero);

Priorizar y refinar las metas; Balancear los recursos necesarios para

satisfacer metas múltiples; Aprender de acciones pasadas, proyectando

resultados futuros; Monitorear el progreso, haciendo los ajustes

necesarios conforme se desarrolla el proyecto. C. La habilidad de afirmar derechos, intereses,

límites y necesidades Comprender los propios intereses (ej. en una

elección); Conocer las reglas y principios escritos para

basar un caso; Construir argumentos para que los derechos y

necesidades [propios y ajenos] sean reconocidos;

Sugerir arreglos o soluciones alternativas. Conclusiones Me pareció tan contundente el informe de la OCDE que pese a su extensión decidí publicar algunos párrafos textuales. Es interesante observar que los estándares de la OCDE extienden los alcances de las definiciones generales acerca del significado de “comunicación”, “aprendizaje”, “autonomía”, “responsabilidad” y “compromiso”. ¿Por qué un trabajador debe entrenarse en la “habilidad de afirmar derechos, intereses, límites y necesidades”? Porque ya no es posible consultar todas las decisiones con el jefe. Para ganar productividad, muchas decisiones deben tomarse en el lugar y el momento en que se presentan los problemas.

La obediencia puede ser un buen refugio para quienes no quieren correr riesgos y delegan todas las decisiones hacia arriba, perdiendo tiempo, recursos y oportunidades de mejora. Además, en muchos casos la proporción de jefes x colaboradores es tan grande que se impide en la práctica una supervisión detallada. Si se requiere aumentar la autonomía en toda la cadena jerárquica, es imprescindible consolidar las condiciones bajo las cuales sea seguro ejercer esa autonomía, para que el remedio no termine resultando peor que la enfermedad. No siempre la falta de conocimientos técnicos es la causa de las mayores “fugas de productividad”. Con frecuencia los mayores problemas para asegurar las metas globales de la Compañía se originan en las “competencias clave” poco desarrolladas o simplemente descalificadas. La capacidad para repensar la lógica global de los procesos, la amplitud de validar otras opiniones diferentes a la propia, la resiliencia de resistir la presión sin alimentar acusaciones cruzadas, no son más importantes que los conocimientos técnicos y operacionales, pero tampoco son menos importantes. Trabajadores más maduros, más equilibrados y más emprendedores configuran el perfil global al que comienzan a adaptarse las Compañías en estas latitudes del planeta, buscando tentar a los inversores con índices de productividad, seguridad y sustentabilidad tan atractivos como estables. ©

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“A” “B” “C” “D”

“A”

“B”“C”

“D”

Decisiones difíciles Sonia Osay3 Las situaciones de negociación bajo presión, controversias o conflictividad vinculadas a riesgos para el negocio son siempre difíciles. Van algunos consejos para aliviar la carga. Decisiones en escenarios inestables No es un secreto que la mayoría de los directivos de empresas provienen de las ciencias “duras” que plantean modelos de conocimiento lineales (“A” es causa de “B”…) y deterministas (“C” es siempre efecto de “B”). En las ciencias sociales contemporáneas, las relaciones4 entre eventos se observan desde una lógica sistémica y circular (“A”, “B”, “C” y “D” se afectan mutuamente). Muchos directivos se ven obligados a “cambiar de switch” cuando pasan de tratar problemas de ingeniería a pensar decisiones vinculadas con problemas sociales, ya sean internos o externos. Pero en situaciones de incertidumbre, la lógica de la toma de decisiones presenta “sesgos” que marcan el predominio de la subjetividad aún para los temas más técnicos, explica el Premio Nobel de Economía 2002 Daniel Kahneman5. Uno de sus ejemplos, de los miles que ofrece, es la conocida tendencia a reinvertir en un negocio frustrado para minimizar pérdidas, en lugar de dedicar esos recursos para lograr en otro tema mayores ganancias que las pérdidas evitadas.

3 Directora de la Fundación Cordón del Plata. 4 Nardone G. y Watzlawicz P. – El arte del cambio – Ed. Herder – 2005 –Pág. 59 - ISBN: 84-254-1811-9 5 Kahneman, D. – Pensar rápido, pensar despacio – 2ª ed.- Debate – 2012 - Pág. 451 – ISBN: 978-987-1786-40-4

Siempre es conveniente contar con un “mapa de riesgos” de conflictos, escrito o mental, preciso o intuitivo, a fin de orientar las decisiones cotidianas sobre todos los temas de la empresa en una dirección que, si no atenúan los problemas, al menos aseguren que no los agudizan. Una característica que se observa con frecuencia en situaciones de controversias es la asignación del tema a un único sector interno de la empresa, que se vuelve responsable exclusivo por la solución de las diferencias. Sin embargo, si se observa la situación sistémicamente, con frecuencia más de un sector y de una especialidad de la empresa confluyen en la práctica para “avivar el fuego” de la controversia, sin conciencia real de sus directivos sobre las diferentes influencias que aumentan las tensiones. Ronald Heifetz6, profesor en la Harvard Kennedy School, define 7 pasos prácticos y sensatos para diseñar intervenciones efectivas. Los 7 pasos para intervenciones efectivas 1. Salir al palco Mirar toda la situación, extender el campo de visión a los actores secundarios. Hablar con mucha gente y oponer al propio diagnóstico otras lecturas o modos de interpretar el tema.

6 Heifetz, R; Grashow, A. y Linsky M.- La práctica del liderazgo... – Paidós – 2012, Págs. 165/171 ISBN: 978-950-12-1157-3

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2. Mirar el grado de madurez del problema. Un problema está maduro para ser tratado cuando todo el sistema organizacional percibe la urgencia por atenderlo. En toda empresa existen más problemas que recursos, pero sólo logran adhesión y compromiso las soluciones que la mayoría está esperando. 3. ¿Quién soy yo en este conflicto? Defina las expectativas que los demás tienen de su rol en la empresa y decida si para este conflicto le conviene seguir igual que siempre o cambiar de estrategia. 4. Repensar con calma su planteamiento Elija la manera de comunicar sus ideas del modo que lleguen directamente al corazón de los protagonistas, considerando sus esperanzas y sus temores. Busque adhesión, no obediencia. 5. Esperar Espere el momento adecuado para intervenir, pero también espere luego de la intervención. Deje que su intervención crezca en el equipo, que los actores la hagan propia, o simplemente que corran sus propios riesgos aportando ideas sin esperar que usted lo haga todo. 6. Analizar los bandos emergentes Siempre se forman al menos dos bandos alrededor de cualquier problema serio.

Los gradualistas y los fundamentalistas, los que privilegian procesos y los que enfocan resultados, los que apuntan al corto plazo y los que miran el mediano plazo. Identifíquelos y recuerde que el bando ganador siempre debe incluir algún matiz de la solución propuesta por sus contrincantes. 7. Mantener el foco en el trabajo La gestión de controversias abre el escenario para tamizar los problemas desde las posiciones personales de alianza o antipatía entre quienes intervienen. Las personas que sintonizan mejor tienden a apoyarse y las que destacan sus diferencias tienden a oponerse, cualquiera sea el tema tratado. También los conflictos disparan los habituales juegos de poder, donde los aliados se unen y los opositores se distancian. Mantenga la situación enfocada en buscar opciones de solución alejando las vanidades infantiles de la mesa de trabajo. Use el humor, para denunciar sutilmente cuando alguien parece jugar su propio partido. Conclusiones Los enfoques planteados no disminuyen la dificultad para tomar decisiones complejas, pero al menos permiten ordenar algunos criterios que en la presión de la incertidumbre pueden desordenarse. Nada ni nadie evitan cierto grado de soledad al ejercer el poder en los escenarios empresariales bajo incertidumbre, pero siempre es bueno contar con un “GPS” como los 7 pasos para no perderse. ©

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El restaurante del mes Sebastián Rodriguez Oliver Bar da Dona Onca

Si tienen que ir al centro de Sao Paulo, no pueden dejar de ir a un lugar de culto. Primero porque está en un privilegiado monumento a la arquitectura como es el edificio Copan, diseñado por Oscar Niemeyer. Después, porque es de esos lugares para ver y dejarse ver. Además, qué mejor que salir de una reunión de trabajo por la tarde y tomarse una caipirinha de maracuyá con jengibre y limón de cravo. Dentro de su menú imperdible, destaco unas sardinas con bolita de couve frito, los risottos y la comida típica brasilera, pero con un toque gourmet. Favor no dejen de probar unos churros con chocolate caliente de postre. ¡Imperdibles! Por último el servicio realmente increíble, desde la presentación al llegar al lugar, hasta el detalle de que jamás teníamos vacío el vaso de cerveza nacional perfectamente refrigerada. Imbatible. Av. Ipiranga, 200 – República, São Paulo, SP, 01046-010, Brasil +55 11 3129-7619 ©

El vino del mes Gentileza El Mundo del Vino Odfjell

La uva Malbec de este vino lleva la denominación de origen del Valle de Lontué, fue cosechada a mano y procesada en una particular bodega con flujo por gravedad, moldeando su carácter en roble francés nuevo durante 16 meses. Las bodegas gravitacionales evitan la excesiva agitación mecánica producida con las clásicas bombas eléctricas. Muestra matices violáceos oscuros, en nariz surgen frambuesas, cerezas y moras, frutos secos, vainilla, almendras y minerales. Entrega al paladar una entrada fresca con notas de frutos negros y chocolate amargo

Este Malbec 2007, ícono de la bodega fundada por el armador noruego Dan Odfjell, se consigue en los locales de El Mundo del Vino o en el fono compras (562) 2897 8602 por 60.000 pesos chilenos, cerca de 120 dólares. Especial para los sofisticados lectores de FTM.©

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El libro del mes Alfredo Montecinos G.7 Cómo funciona el Bulli No es catedrático pero es Doctor Honoris Causa; No es un inventor pero está reinventando la cocina, no es un filántropo pero tiene una fundación: se trata de Ferran Adrià. La historia y los logros de este personaje, son un gran ejemplo de emprendimiento, innovación, esfuerzo y éxito; lo que creemos que sólo está destinado a los semidioses. Ferran Adrià Nacido en 1962, estudió algún tiempo administración de empresas, realizó su servicio militar y quiso juntar dinero para pasar unas vacaciones en la Costa Azul; para eso trabajó unos meses en el restaurante el Bulli donde se quedó hasta ahora. En 2003 Ferran Adrià, ocupó la portada y varias páginas interiores del suplemento dominical de The New York Times. En el 2004, el suplemento de Le Monde le dedicó su portada y un artículo interior. Por su parte, La revista Time lo ha catalogado entre las 100 personalidades más influyentes del mundo en todos los ámbitos. El Bulli El Bulli restaurante (España) estuvo abierto entre 1962 y 2011, fue declarado el mejor restaurante del mundo en 2002, 2006, 2007, 2008 y2009, de la mano de Ferran Adriá, quien repensó la comida por dentro y por fuera de la cocina. Se dice que su arte es la deconstrucción de los platos, se dice que es el creador de la “cocina molecular”, se dice que reformuló los equipos humanos de trabajo creando verdaderos centros de innovación.

7 Gerente de Desarrollo Organizacional. CorpBanca.

Cómo funciona el Bulli8 es un libro que nos relata un día cualquiera en la vida del restaurante más famoso del mundo, revelando el proceso creativo, la filosofía y las técnicas de trabajo. El Bulli Foundation Estando el pleno apogeo (2011), el Bulli cerró sus puertas para transformarse en El Bulli Foundation. El Bulli Foundation estará dedicada a la investigación e innovación de la ciencia gastronómica y se espera que abra sus puertas durante el 2014.

Antes de comprar este libro o cualquier otro sobre Adrià, les recomiendo algunos sitios y videos que los introducirán en la obra de este Cristóbal Colón moderno: Documental sobre Ferran y El Bulli: http://www.youtube.com/watch?v=mzS3RryHhcI Video de un día en El Bulli: http://www.youtube.com/watch?v=xuSqdro3ALU Sitio Oficial de elbullifoundation: http://www.elbullifoundation.org/ ¡Bon appétit! ©

8 Adriá, A; Soler, J. y Adriá, F. – Cómo funciona el Bulli: Las

ideas, los métodos y la creatividad de Ferran Adriá. - Phaidon

Press Ltd. – 2010 - ISBN 9780714857589

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