Competitividad a Través de Lean Human

7/25/2019 Competitividad a Travs de Lean Human

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Competitividad a travs de Lean Human en una empresa de inyeccin de

plsticos, en el estado de GuanajuatoM.I.I. Vctor Hugo de la Cruz Madrigal1, Ing. Adrin Agustn Ros Barreto2,

M.I.I. Israel de la Cruz Madrigal 3y MAC Filomeno Contreras Ramos 4

Resumen

Este artculo de estudio presenta una aplicacin del tpico Lean human para mejorar la competitividad en una empresa

de inyeccin de plsticos, minimizando el inventario en proceso y nivelar la produccin acorde a las exigencias del cliente,

obtenindose una mayor flexibilidad en las operaciones al incrementar o disminuir los trabajadores, a travs de fomentar

la cultura de mejora continua e integrar equipos de alto rendimiento. En consecuencia se pretende reducir el desperdicio

del capital humano quien juega el papel principal en esta investigacin.

Palabras claveCompetitividad, inventario en proceso, Lean human, mejora continua, equipos de alto rendimiento.

Introduccin

Espejo y Moyano (2007) argumentan que actualmente las empresas necesitan encontrar soluciones en su modelo

de gestin para afrontar determinados retos a los que la competencia, el mercado y el entorno institucional las

somete. Dichos retos estn relacionados con, rapidez en los tiempos de entrega, desarrollo e innovacin de nuevos

productos, entregas en lotes ms pequeos y frecuentes, precios con tendencia decreciente, cero defectos y alta

calidad en los productos. Con este escenario Womack et al(1991) definen que la manufactura esbelta es hacer mseficiente los procesos con menos mano de obra, menos equipo, menos espacio y menor tiempo de entrega,

produciendo solo lo que el cliente quiere al eliminar los desperdicios de improductividad tales como

sobreproduccin, inventario, transporte, movimientos, reprocesos, tiempo, rechazos. De este modo Espejo y Moyano

(2007) adiciona un octavo desperdicio talento humano.

Liker y Meier (2004) puntualizan este nuevo escenario que ha ocasionado la bsqueda de nuevas alternativas en

los modelos de gestin, a garantizar el cumplimiento de las necesidades de los clientes y de este modo reforzar la

posicin competitiva de la empresa. En consecuencia Benders (2012) ha detectado una tendencia hacia la adopcin

del modelo lean human para mejorar la competitividad de las empresas tanto cualitativamente como

cuantitativamente bajo la utilizacin del recurso humano.

Dalgobind y anjani (2009) contextualizaron que la manufactura esbelta es aplicable en cualquier tipo de empresa.

Sin embargo la implementacin de las herramientas de manufactura esbelta requiere el entendimiento de su filosofa

y dar seguimiento a los procesos etapa por etapa para asegurar la correcta aplicacin de la misma. No obstante

Cuatrecasas (2007) menciona que pequeas empresas han tenido dificultades durante la implementacin debido a laescasez de mano de obra calificada, la falta de recursos y un centro de entrenamiento. Adems Dalgobind y anjani

(2009) indican que dichas empresas cuentan con restricciones financieras y el tiempo limitado. Esto hace la

implementacin de la manufactura esbelta ms difcil. Similarmente estas empresas a menudo se enfrentan a inercia

cultural para superarse, pero qu hacen que sea ms difcil de establecer la filosofa y la cultura necesaria en

apoyarse en las herramientas de manufactura esbelta.

Seala Dalgobind y Anjani (2009) en la implementacin de la manufactura esbelta, se debe estar directamente

relacionada con la motivacin y la satisfaccin de los trabadores, esto debe incluir un balance adecuado entre

habilidades y la autonoma para la ejecucin de tareas con las instrucciones establecidas en el flujo de informacin

del proceso, adems el factor cultural es clave en la formacin, diseo, implementacin de clulas de manufactura y

operacin de equipos autnomos de produccin.

Para medir el grado de compromiso de los directivos con este modelo; liderazgo en calidad, establecimiento

grupos de mejora, formacin permanente a los trabajadores y delegacin de responsabilidad en los trabajadores. En

tanto Womack y jones (2003) agrega que la cualificacin no solo se basa en la transmisin y conocimientos en el

puesto de trabajo, sino en la formacin continua, la rotacin de tareas entre los trabajadores, adems Spear y Browen

(1999) argumentan la necesidad de adquirir y fomentar una cultura de cooperacin. No obstante Espejo y Moyano

1M.I.I. Vctor Hugo de la Cruz Madrigal es Profesor de la carrera de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico Superior [email protected]. Adrin Agustn Ros Barreto es Profesor de la carrera de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico Superior de [email protected]. Israel de la Cruz Madrigal es profesor del rea de Ingeniera Industrial de la Universidad del Sabes [email protected] M.A.C Filomeno Contreras Ramos es profesor investigador del Instituto Tecnolgico Superior de Irapuato

[email protected]

Congreso Internacional de Investigacin

Academia Journals 2014 Copyright 2014 Academia Journals

Jurez, Chihuahua, Mxico

1 al 3 de abril, 2014

ISSN 1946-5351 Online, Volumen 6, No. 1, 2014ISBN e-Libro en CD-ROM 978-1-939982-03-2

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(2007) subrayan que debe ser el propio empresario en adquirir la formacin necesaria del modelo. As mismo

Ifechukwude y Spencer (2010) proponen el objetivo principal de lean human, que es potencializar el talento humano

en las operaciones del proceso con la conviccin de mejorar la ventaja competitiva en el mercado.

En este sentido la habilidad y la disponibilidad al cambio de los trabajadores y directivos es la primera causa de

xito en la implementacin del modelo lean human a travs del anlisis de las variables de estudio tales como;

inventario en proceso, capacidad de produccin, tiempo total de entrega, junto con el factor humano quien es la parte

medular del proceso. Mientras tanto en la presente investigacin es necesario tener una cultura lean desarrollada en

las empresas, como seala Onho (1991) qu si no hay un estndar en los procesos de manufactura, no puede haber

una mejora continua, que permita llevar a cabo la aplicacin del modelo lean human.

Con el presente trabajo se pretende evaluar el estado actual del modelo lean human que lo han adoptado en la

industria automotriz en Mxico y en particular una empresa de inyeccin de plsticos, manufactura y ensamble en el

estado de Guanajuato al examinar el papel que desempean los recursos humanos en este modelo. Aunado a esto

Ifechukwude (2010) y Marmaduke (1997) mencionan, para que el modelo sea exitoso en las empresas es necesario

trabajar cuando y donde se requiere.

Por lo tanto la problemtica principal que se present en la empresa de inyeccin de plsticos fue el mejorar el

nivel de inventario en procesos y el aprovisionamiento de material que provoca un flujo irregular entre las estaciones

de trabajo, generndose tiempos de espera. En consecuencia se desequilibran las operaciones del proceso, as mismo

afecta directamente la eficiencia de clula con el propsito de tener un equipo autnomo de produccin quien es el

responsable de producir con calidad en el momento correcto, la cantidad correcta, con poltica no acepto, no

produzco, no envo defectos a la operacin subsecuente.

Dentro de la productividad de clase mundial, en el sector automotriz, est la filosofa manufactura esbelta, por lotanto lean human compete a un tpico reciente que se est adoptando en las empresas. Que para este caso

correspondi en una empresa de inyeccin de plsticos. Por lo tanto, se pretende combinar el capital humano con el

desempeo de los procesos de manufactura logrndose la integracin de lean human. Este modelo est centrado en

la cultura organizacional que implica la formacin de equipos de trabajo de alto rendimiento, as como su

capacitacin y desarrollo contante en las herramientas de manufactura esbelta, para generar una cultura de mejora

continua, utilizando el plan de mejora continua; plan, hacer, verificar, actuar y talleres kaizen que permiten realizar

las mejoras al proceso.

Descripcin del MtodoBenders (2012) menciona la estructura y el carcter de cualquier organizacin son fundamentales para determinar

la direccin y las acciones a seguir dentro de la misma. Aunado a esto Rupy y Stewart (2005) proponen que la

estructura organizacional debe ser de tal manera que los mandos medios sean ms participativos y se involucren an

ms en la parte operativa, en lugar de girar instrucciones de trabajo solamente. Por lo tanto consideran Ifechukwudey Spencer (2010) que los mandos medios al ser ms participativos y comprometidos permiten a los trabajadores

proponer acciones de mejora en los procesos, de tal manera se fomenta la mejora continua, un pilar importante en la

manufactura esbelta, en consecuencia se convierten en lderes por sus decisiones y acciones hacia el logro del

objetivo. Mientras tanto Benders (2012) menciona a la estructura organizacional como parte medular en la

aplicacin de lean human, compatible con el objetivo principal de satisfacer los requerimientos del cliente en el

momento que los necesita. Por lo tanto, el tener conocimiento de las polticas, valores y en general, la cultura

organizacional ser de gran valor en la implementacin de lean human dentro de la empresa.

Para que el modelo sea exitoso, Espejo y Moyano (2007) subrayan que las empresas necesitan tener una base de

datos en la que incluyan las habilidades o capacidades de cada trabajador. Dichas habilidades las agrupan 3

categoras a) tcnicas, c) humanas, c) conocimientos de los principios lean. Una vez que se conocen dichas

habilidades del personal se establecen los planes de formacin ms adecuados, se asigna al trabajador al puesto ms

idneo y se establece un sistema de recompensa

Lean Alony y Jones (2008) mencionan, que se requiere la formacin de equipos de trabajo de alto rendimiento

donde cada uno de sus miembros adquiera mltiples competencias. El trabajo en equipo debe ser autnomo y

necesitan mejorar continuamente su desempeo en los procesos de manufactura, as como cambios que pueden

significar retos para la organizacin.

En este anlisis Rother y Harris (2001) incluyen la formacin de equipos autnomos de produccin encargados de

la supervisin, calidad del producto, fabricacin y paros de clulas cuando se detectan fallas menores en el proceso

con un lder de clula capaz de capacitar a sus compaeros y en un momento dado suplirlo en caso, de ausentarse del

trabajo por motivos personales y de salud para no afectar significativamente la productividad de la clula. No

obstante Modrk (2009) propone que los trabajadores de una clula de manufactura deben ser multihabiles, es decir

que cada uno de ellos sea capaz de realizar diferentes operaciones al interior de la clula en caso de faltar alguno de






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ellos. En tanto Dalgobind y Anjani (2009) afirman que esto no es sorpresa porque las empresas han optado por la

formacin de trabajadores con mltiples habilidades, con categoras diferentes tales como 1 excelente, 2 muy bien, 3

bien, 4 promedio, 5 abajo del promedio, 6 satisfactorio, 7 no satisfactorio.

A continuacin se muestra en la Figura 1 matriz multihabilidad, 5 trabajadores distribuidos en 7 estaciones de

trabajo que componen la clula, donde el trabajador 3 se pueden desplazar de la estacin 4 a la estacin 2, 5,

7.mientras el trabajador 4 se desplaza de la estacin 5 a la estacin 4 y 7 y el resto de trabajadores se desplaza solo

en dos estaciones de trabajo. Esta matriz ayuda a establecer equilibrio en el proceso y a tener flexibilidad, colocando

el nmero de operadores acorde a demanda del cliente mes a mes, establecida por el takt time

Trabajadores Estaciones de trabajo

1 2 3 4 5 6 7

1 C C

2 C C

3 C C C C

4 C C C

5 C C

Fig. 1 Matriz multihabilidad

Mientras tanto es importante tener capacitacin en los tpicos de manufactura esbelta como kanban, 5 s, SMED,

TPM, Sin embargo lo ms importante es entrenar a la gente en las habilidades bsicas en la solucin de problemas y

a colaborar en equipo a travs de talleres de mejora continua que ayudan a desarrollar mltiples competencias, para

identificar y resuelver los problemas que se les presentan. Liker y Meier (2007) hacen hincapi que el desarrollo del

personal es lo ms importante para las empresas. De esta manera se adquiere un alto nivel de compromiso hacia la

mejora continua. Liker (2004) propone darle seguimiento a travs del plan de mejora continua desarrollado por

Deming. Por consiguiente la gente estar preparada para detectar problemas de calidad en los productos y

resolverlos: a) los miembros del equipo deben ser capacitados para entender los estndares, b) los miembros del

equipo deben ser capacitados en mtodos de solucin de problemas, c) los miembros del equipo deben ser motivados

para ayudar a la empresa a lograr los objetivos

Propone Ifechukwude y Spencer (2010) que la motivacin del personal es un factor clave en el desempeo del

capital humano, acompaado de un paquete de prestaciones laborales, buen ambiente de trabajo, mejores condiciones

de trabajo, capacitacin y desarrollo en herramientas de manufactura esbelta, adicionalmente Liker (2007) menciona

que las empresas promuevan oportunidades de formacin constante y un plan de carrera para su personal con

iniciativa, motivacin y la disponibilidad de asumir diferentes roles y responsabilidades e involucrarse y tomar

decisiones importantes que contribuyan a la organizacin. Por lo tanto el xito de las empresas es simple, debido al

talento y conocimientos de su personal que se distingue con respecto a otras empresas.Siguiendo el mtodo se dise un cuestionario que se llev a cabo a 30 personas como el staff de produccin,

supervisores, gerentes de rea. Se entrevist a las personas acerca de los factores que influyen en la problemtica de

estudio.

En este caso se observ el proceso de manera directa para medir el impacto de las variables a travs de un

estudio de tiempos y movimientos que permitio determinar el tiempo de ciclo de las operaciones en cada estacin de

trabajo, as como los tiempos de inactividad, agregan Rother y Harris (2001) que el tiempo de ciclo es la frecuencia

con la que sale en realidad una pieza terminada.

Seala Meyers (2000) con esta informacin se llev a cabo el balance de las operaciones partiendo de la grfica

de balance que indica los tiempos de ciclo de cada estacin de trabajo. Por consiguiente el tiempo mayor de ciclo es

la estacin cuello de botella quien establece la capacidad de produccin que tiene la clula. Para ello Rother y Harris

(2001) la necesidad de asignar al trabajador ms hbil en esa estacin quien ser el responsable de coordinar a sus

compaeros conforme a la matriz multihabilidad que indica el nivel de habilidad que desarrolla cada trabajador. En

tanto Rother y Harris (2001) consideran evaluar el flujo de material y de informacin con el diseo de ladistribucin de planta con la ayuda de trabajadores, lderes de equipo y supervisor que son esenciales para lograr que

el flujo funcione, mantenindolo, al encontrar maneras de mejorarlo continuamente, a travs del plan de mejora

continua. En este sentido los trabajadores necesitan enfocarse hacia la mejora continua en los procesos.






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Comentarios Finales

Resumen de resultados

En la presente investigacin se estudi la problemtica de inventario en proceso, tiempos de espera desequilibrio

de las operaciones debido al aprovisionamiento de material. y los resultados de la investigacin final se muestra a

continuacin en el cuadro 1:

Resultados Porcentaje

Se redujo el inventario en proceso 66%

Se redujo el tiempo de espera 4%

Incremento de la productividad 14%

Abastecimiento de material mejor 2.5%

Se redujo el lead time en 21%

Cuadro 1 Resultados finales

Conclusiones

Una implicacin significativa de acuerdo a los resultados de estudio, fue obtener la eficiencia productiva a travs

de lean human, con el objetivo de incrementar competitividad y obtener un equipo autnomo de produccin al

formar equipos de alto rendimiento. As mismo, con el anlisis obtenido, puede ser aplicable, a otras organizaciones

que cuenten con procesos similares. En la aplicacin en campo no es sencillo aplicarlo, requiere de dedicacin y

constancia, as mismo motivacin, e involucramiento de los altos directivos para que funcione adecuadamente.

Recomendaciones

Los investigadores interesados en continuar con la investigacin podran concentrarse en seguir estudios

similares, que les permita implementar un cambio organizacional y cultural durante el proceso, a travs de fomentar

la cultura de mejora continua e implementar Lean Human.

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