Competitividad y Estrategia Empresarial - Libro Planeación Estratégica
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Planeación
Estratégica
Por Julio David Castellanos H., M.A.Por Julio David Castellanos H., M.A.Por Julio David Castellanos H., M.A.Por Julio David Castellanos H., M.A.
Todos Todos Todos Todos los Derelos Derelos Derelos Derechos Resechos Resechos Resechos Reservadosrvadosrvadosrvados
Una Guía para Organizar el Proceso
Planeación Estratégica
2
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 3
CAPÍTULO 1:
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 7
CAPÍTULO 2:
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 25
PASO 1: PREPARACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTR ATÉGICA 29
PASO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA 35
PASO 3: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 45
PASO 4: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICO S 61
PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRES A 77
PASO 6: PLAN DE ACCIÓN 83
ANEXOS
ESQUEMA DEL DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 87
BIBLIOGRAFÍA 89
Planeación Estratégica
3
Introducción
El Pensamiento Estratégico en la Organización
Planeación Estratégica
4
Introducción
El Pensamiento Estratégico en la Organización
Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los
directores y gerentes de las organizaciones, para elaborar planes o programas de largo
plazo, diseñados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos
disponibles.
Las empresas deben pensar en las necesidades futuras de sus clientes, la forma en que
puedan prestar mejor sus servicios y la manera de cómo se relacionan las actividades que se
realizan actualmente y lo que necesita hacer en el futuro. Una buena estrategia se convierte
en un mapa del camino que seguirán, muestra a dónde se quieren dirigir y ayuda a elegir la
mejor ruta que les llevará al lugar donde se desea llegar.
Para ello es conveniente que los directores y gerentes se formulen la siguiente pregunta:
¿ESTÁ NUESTRA ORGANIZACIÓN HACIENDO LAS COSAS CORRE CTAS?
Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes interrogantes adicionales:
• ¿Estamos atendiendo a los clientes que debemos servir?
• ¿Estamos ofreciendo los productos o servicios requeridos por nuestros clientes?
• ¿Están nuestros clientes satisfechos con el servicio que les prestamos?
• ¿Es nuestra rentabilidad adecuada para toda esta operación?
Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarán a
conocer segmentos pequeños de la pieza completa. Le ayudarán a comprender cómo se ve
el panorama en la actualidad y visualizar como se verá en el futuro. Este tipo de imagen
proporciona múltiples puntos de vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras.
A pesar de que no hay forma de garantizar que se escogerá la mejor opción, el pensamiento
estratégico ayudará a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas.
Planeación Estratégica
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La planeación estratégica (PE) es una herramienta gerencial importante para todo tipo de
empresas que están comprometidas a prepararse para el futuro.
Existen cinco características que generalmente son atribuidas a la planeación estratégica:
• Es un proceso encaminado hacia el futuro;
• incluye una revisión de la misión y el entorno de la organización;
• requiere la transformación de planes en acción;
• debería ser participativa; e
• involucra un nivel de formalidad.
Todo equipo directivo debe conocer los beneficios y gastos potenciales, al igual que sus
limitaciones antes de involucrarse en la planeación estratégica. El ejercicio puede ayudar a
las organizaciones a mejorar su desempeño, estimular su pensamiento creativo y prepararse
para el futuro. Sin embargo, este proceso puede ser costoso de poner en marcha y siempre
existe la posibilidad de que los planes desarrollados no sean ejecutados. Es por esto que las
organizaciones deben tener en cuenta ciertos factores que aumentan las posibilidades de
realizar exitosamente la PE, entre los cuales se puede señalar: compromiso de la gerencia de
alto nivel, amplia participación, un plan de ejecución, apoyo de expertos, etc.
Para muchas organizaciones que la han desarrollado, la PE ha resultado principalmente en
cambios internos en la función de la organización, incluyendo mejoras en la comunicación y
colaboración. En otros casos, les ha cambiado el énfasis de trabajo por completo y les ha
permitido expandir sus servicios (sean del tipo que sean) y aumentar su nivel de rentabilidad.
En ambos casos, la PE ha ayudado a las organizaciones a prepararse para el futuro.
La PE es utilizada para evaluar una organización y sus actividades, sin embargo el proceso
como tal también debe ser evaluado para determinar su eficacia como una herramienta
gerencial. Algunas áreas son difíciles de evaluar, tales como si la organización es honesta en
su evaluación y si las estrategias son apropiadas en relación a su misión y medio ambiente.
Finalmente, es importante que la PE sea vista como un proceso continuo. Preferiblemente, el
plan debería ser revisado periódicamente para asegurar que todavía es aplicable y factible.
Mantener la motivación continua y la innovación que se fomenta a través de la PE puede ser
difícil, pero es importante para el éxito del proceso.
Planeación Estratégica
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Es muy importante hacer ver que la planeación estratégica es un proceso dinámico,
interactivo y riguroso, que requiere el compromiso de los funcionarios, gerentes y directivos
de la organización. Todos los participantes, particularmente los gerentes, deben invertir
muchas horas en hacer que el proceso funcione, especialmente la primera vez que se realice.
Hay que estar seguros, sin embargo, que el ejercicio ciertamente valdrá la pena.
En cada ejercicio de planeación estratégica, la gerencia aumentará gradualmente sus
capacidades individuales y organizacionales para acercarse a la realidad en una “forma
sistemática.” Al mismo tiempo mejorará sus habilidades para analizar problemas, los
resultados de sus decisiones gerenciales y la dinámica del entorno organizacional. Es
importante recordar que el ejercicio de planeación estratégica requiere que se hagan ajustes
de una manera constante sobre el análisis del entorno.
Esperamos que este documento brinde la oportunidad de experimentar la validez del proceso
propuesto y al mismo tiempo que brinde el valor práctico de incorporarlo al contexto de su
propia organización. Hay que señalar además que esta guía no puede reemplazar en ningún
momento la contribución de un buen facilitador que conozca muy bien el entorno de la
organización y que pueda ayudar a experimentar el proceso de planeación estratégica de una
manera positiva.
Planeación Estratégica
7
Capítulo 1
Características de la Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
8
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Características de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica está diseñada para responder a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la razón de ser de la organización?
• ¿Cuáles son los valores y principios que guían nuestro trabajo?
• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que encontraremos en el futuro?
• ¿De qué tipo de organización estamos partiendo y cuál es la que deseamos?
• ¿Cuál es el mejor plan que podemos implementar para los próximos años?
Imagínese usted al capitán de un barco a la deriva después de una tormenta, en medio del
mar. Las condiciones del ambiente lo obligan a fijar una nueva ruta y reúne a los miembros
de la tripulación para hacer un plan que los ayude a llevar la nave a buen puerto. Lo primero
que hacen los navegantes es fijar un lugar hacia el que se quieren dirigir. Esa es la misión,
una puesta en común, un faro. Porque cada uno de los marinos puede pensar en dirigirse
hacia lugares diferentes.
Inmediatamente después, hacen un análisis de la situación alrededor del barco: cómo está el
mar, si está picado, si hay rocas, si hay tiburones, cuál es la velocidad del viento, eso es un
análisis del entorno para determinar las oportunidades y amenazas que pueden encontrar los
marinos para llegar al lugar que se han fijado.
Luego que se han puesto de acuerdo, realizan un análisis interno de sus fortalezas y
debilidades: quiénes son los mejores remeros, quién es un buen guía, con qué elementos se
cuenta, si tienen agua, comida, remos, velas, si el barco tiene partes débiles, si hay un grupo
de personas dentro del equipo que pueda fallar y armar un motín, etc.
Cuando uno sabe hacia dónde va, qué hay afuera y qué tiene adentro, entonces diseña las
acciones, esas son las estrategias. Todo es cosa sencilla. Si uno se da cuenta, hace
planeación estratégica todos los días. Si una persona va salir de su casa, primero piensa a
dónde va, esa es la misión, observa cómo está el ambiente, qué clase de transporte hay o si
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existen otros problemas afuera, ese es el análisis externo. Después tiene que ver si tiene
dinero, si está vestido adecuadamente, si tiene la energía para realizar el viaje, por más
cercano que sea, eso es un análisis interno.
Una vez realizado lo anterior, se diseñan las estrategias. Lo importante es que la PE no es
nueva, toda la vida se ha hecho. Que en la actualidad se sistematizaron los procedimientos
es otra cosa.
El tener un plan genera un bienestar al saber hacia dónde se va, qué se va a encontrar y qué
recursos se tienen. Su importancia radica en que permite alcanzar de una forma más efectiva
y eficiente los objetivos de la vida de una organización.
Retomando nuevamente el caso de los marineros, una vez compenetrados en el plan, deben
comenzar a remar a un ritmo acompasado y en la misma dirección, eso es importante,
porque de lo contrario puede ser que unos remen bien y otros se hagan los locos y eso traiga
como consecuencia que se recarguen las tareas en algunas personas y otras sencillamente
se dejen llevar. Eso es muy común y suele pasar en los equipos de trabajo.
Sugerir o recomendar una definición de PE seria muy aventurado, sin embargo algunas de
las definiciones más comunes son las siguientes:
→ Es el esfuerzo sistemático más o menos formal de una organización para establecer
la misión, los objetivos estratégicos, políticas y estrategias para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los
objetivos y resultados deseados.
→ Es un proceso sistemático basado en un análisis interno y externo que permite definir
las estrategias que se llevarán a cabo en un plazo determinado para cumplir con la
misión institucional.
Existe una gran variedad de definiciones de PE en la literatura, pero casi todas tienen por lo
menos cinco características en común. Estas se pueden resumir de la siguiente manera:
Planeación Estratégica
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A. La Planeación Estratégica en un Proceso a Futuro
Involucra el análisis del estado presente de la organización, cómo le gustaría que se viera en
el futuro y qué caminos podría usted tomar para llegar allí. En este sentido la PE es
simplemente el proceso de determinar que pretende ser una organización en el futuro y cómo
alcanzará ese propósito.
Mintzberg sugiere tres formas generales de planear para el futuro:
• prepararse para lo inevitable,
• prevenir lo no deseado y
• controlar lo controlable.
La mayoría de los puntos de vista también enfatizan que la planeación es proactiva hacia el
futuro: un análisis formal de la situación actual y de los posibles cambios futuros permite un
mejor manejo de lo incierto y de los riesgos. Por ende, tomar control del futuro y alterarlo
dentro de lo posible para beneficiar a la organización, es un elemento clave en muchas
discusiones de PE.
B. La PE incluye una Revisión de la Misión y Metas de la Organización, sus Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas
El proceso comienza con una extensa revisión de la misión de la organización, o en los casos
que la PE está siendo usada por primera vez, puede significar el desarrollo de la declaración
de la misión. Esto es de suma importancia porque sin una idea clara sobre a dónde se quiere
llegar, la organización no podrá desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su destino.
El siguiente paso es desarrollar un análisis de factores ambientales internos y externos que
puedan presentar un obstáculo o contribuir al logro de las metas de la organización. Los
factores internos incluyen las fortalezas y debilidades de la organización (que pueden ser
controladas). Los factores externos incluyen las oportunidades y las amenazas a los que la
organización puede responder, aprovechar o tratar de influenciar, pero a menudo están más
allá de su control.
Planeación Estratégica
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C. Planeación Estratégica implica Transformar Plane s en Acción
Las diferentes maneras para lograr las metas de la organización deben ser evaluadas y las
mejores serán elegidas a través de procesos sistemáticos. Para lograr los resultados
esperados se debe elaborar un plan de acción, ya que las estrategias bien intencionadas y
organizadas tienen poco valor si no hay una manera realista de alcanzar el éxito. Este plan
debe tener un mecanismo de monitoreo continuo para determinar si las actividades marchan
con éxito o si por el contrario necesitan ser ajustadas. La falta de un plan de ejecución ha
sido citado como razón importante para el fracaso de la PE en muchas empresas.
D. La Planeación Estratégica debiera ser Participat iva
A pesar de que no existe total acuerdo en la medida en que la organización debe estar
involucrada en el proceso de PE, hay un consenso general que no debiera desarrollarse
aisladamente por los gerentes clave. Además, la experiencia sugiere que entre mayor sea la
participación de todo el personal, mejor. Si se realiza aisladamente, la planeación puede
llegar a ser puramente analítica, obstaculizando así la participación de las personas
responsables de llevar a cabo las actividades incluidas en el plan.
Además de integrar a los gerentes y planeadores con los ejecutores, la amplia participación
también reúne diferentes puntos de vista y experiencias para asegurar un análisis
enriquecedor y menos restringido. Sin embargo, no parece existir consenso sobre el nivel de
participación requerida para lograr el propósito.
E. lmplica un Nivel de Responsabilidad
Quizás la característica principal que separa la PE de la gerencia cotidiana es que pone todos
los conceptos descritos arriba en una estructura formal que puede ser organizada y ubicada a
través del tiempo. Ciertamente, no hay nada erróneo en dirigir estratégicamente de manera
continua, algunos autores parecen sugerir que el pensamiento estratégico continuo es
preferible a un proceso formal de planeación.
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Dado el volumen de las tareas gerenciales del día a día, puede hacerse difícil mirar hacia
adelante, analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas, hasta
como desarrollar un plan de acción, de una manera participativa, continuamente. En estos
casos, las sesiones formales de PE pueden proveer el escenario adecuado para enfocar
asuntos de esta índole. En estos casos el análisis puede cambiar de la interrogante diaria
“¿estamos haciendo las cosas de manera correcta?”, a la más totalitaria “¿estamos haciendo
las cosas correctas?”
Aunque un plan estratégico debe ser desarrollado en una manera formal, no debe ser rígido,
sino más bien dinámico y sensible a nuevos elementos que emerjan. Mintzberg sugiere que
toda estrategia es en realidad una mezcla de estrategia planeada o “deliberada” y de
estrategia “emergente”, la cual sencillamente se desarrolla a través del aprendizaje, cambios
ambientales y la experiencia adquirida a través del tiempo.
Durante el proceso de transformación del plan de acción, se pierde gran parte de la
“estrategia deliberada”, comúnmente por la sencilla razón de que ya no se ajusta a las
circunstancias o simplemente no funcionó según lo planeado. La planeación debiera ser
reconocida por lo que realmente es: “una forma, no de crear estrategia, sino de programar
una estrategia ya creada --para que sus implicaciones formalmente funcionen”.
Planeación Estratégica
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2. Planeación Estratégica (Enfoque Hacia Adentro)
La planeación estratégica con enfoque hacia adentro se manifiesta como:
Un proceso de reflexión e introspección, lo cual permite:
• anticipar los cambios en el entorno;
• identificar las amenazas y oportunidades que existen en el entorno de la
organización;
• aclarar los recursos con los que se cuenta, las acciones que se pueden
emprender y determinar el impacto de largo plazo de la organización.
Una herramienta gerencial, lo cual permite:
• definir las orientaciones y objetivos estratégicos de la organización;
• definir las prioridades de la organización y las acciones óptimas a ser
emprendidas en el corto y mediano plazo;
• identificar los medios concretos para coordinar las actividades y políticas
dentro de la organización;
• establecer un marco de referencia para la gerencia por resultados;
• designar los recursos disponibles en función de la importancia relativa de las
actividades establecidas en el plan de acción.
Proceso de Reflexión e Introspección
Herramienta Gerencial
Medio de Comunicación
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación Estratégica
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Una herramienta de comunicación y motivación inter na, lo cual facilita:
• informar al equipo de los asuntos que enfrenta la organización;
• ayuda al equipo a comprender, asimilar y aceptar las orientaciones y objetivos
estratégicos de la organización;
• la obtención de las mejores ideas para el mejor aprovechamiento de los
recursos humanos.
3. Planeación Estratégica (Enfoque hacia Afuera)
Desde la óptica externa a la organización, la planeación estratégica es:
Un proceso de cuestionamiento sistemático del entor no, orientado a:
• comprender las tendencias que tienen impacto en la organización;
• identificar los factores que determinan las tendencias;
• evaluar la forma en que estas tendencias influyen en la dinámica creadora de
oportunidades o amenazas para la organización;
• confirmar el valor del posicionamiento actual o determinar el reposicionamiento
futuro de la organización.
Herramienta de Diálogo
Proceso de Cuestionamiento Sistemático del Entorno
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación Estratégica
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Una herramienta para el diálogo, entre todos los interesados en la organización,
orientado a:
• hacerles partícipes de las decisiones, proyectos y objetivos así como de las
prioridades estratégicas;
• facilitar acuerdos sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y las
prioridades necesarias;
• demostrarles que la organización está jugando un rol activo en el desarrollo del
sector en cual trabaja;
• desarrollar conjuntamente alianzas basadas en un análisis crítico de las
fortalezas y debilidades de la organización.
4. Puntos de Vista para Entender la Planeación Estr atégica
Para definir la planeación estratégica hay que considerar cuatro puntos de vista básicos:
A. El Futuro de las Decisiones Actuales
La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales, es decir que observa la cadena
de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real
o intencionada tomada por la alta dirección o gerencia. La esencia de la PE consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros (amenazas) que surgirán en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para la que
una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.
B. Proceso
La PE es un proceso que se inicia con el análisis de los factores externos e internos, continúa
con la definición o redefinición de la misión y visión, los objetivos estratégicos y concluye
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hasta formular las estrategias de la organización, para lograr las metas y objetivos buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los
resultados. La PE es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a
una realidad entendida.
C. Filosofía
La PE es una actitud, una forma de vida organizacional. Requiere de dedicación para actuar
con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Representa un ejercicio mental, un
proceso Intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritas.
D. Estructura
Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales perfectamente
estructurados, que son:
• Planes estratégicos,
• Programas y presupuestos de mediano plazo, y
• Planes operativos.
5. El Objetivo de la Planeación de Estratégica
El planeamiento estratégico es un ejercicio que busca leer el futuro con el objeto de
posicionar a la organización de manera favorable. Para ello se requiere una actitud proactiva
y dinámica, además de la capacidad para adaptarse al cambio. Primordialmente busca definir
las orientaciones principales y los objetivos que la organización debiera alcanzar en el futuro
para tener éxito. Finalmente, la planeación estratégica hace posible desarrollar un plan de
acción para llevar a la práctica operativa las metas de largo plazo.
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Por lo tanto, resulta sumamente importante para cualquier organización fortalecer su
capacidad para adaptarse al entorno.
Una organización será capaz de adaptarse a los cambios en el entorno en la medida que:
• Ponga especial atención a la identificación e interpretación de los cambios significativos
en su entorno. Es necesario además desarrollar la capacidad para identificar indicadores que
muestren cambios significativos en el ambiente.
• Revise y actualice su misión, objetivos, estrategias, estructuras y actividades para
aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno y para reducir los riesgos de las
amenazas que se presenten.
6. ¿Por qué hacer PE? o ¿Por qué no hacerla?
Ventajas
Intuitivamente hay muchas razones válidas para hacer PE. Entre las más obvias se
encuentran las siguientes:
• mejorar el desempeño
• estimular un pensamiento proactivo y creativo
• simular y prepararse para el futuro
• resolver problemas mayores
• preguntar (y tratar de responder) interrogantes relevantes
• forzar a la organización a establecer objetivos de largo plazo
• sobrevivir (e incluso prosperar) con menos
• construir nuevos canales de comunicación
• trabajo en equipo y un sentido de participación
• influir en lugar de ser influido (con el propósito de tener más control sobre el futuro de
la organización, etc.
Planeación Estratégica
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Por estas razones, la PE llegó a ser tan popular en las compañías del sector privado de en
los años 60 y 70 y desde entonces se ha mantenido como una práctica generalizada.
Desventajas
Existen también una serie de limitaciones o barreras para el éxito, frente a las cuales una
organización debiera estar consciente antes de participar en la PE, algunas de ellas son las
siguientes:
• alto costo de llevar a cabo el proceso
• existencia de problemas internos, los cuales deben ser atendidos en primera instancia
• una alta probabilidad de planes de baja calidad o la falta de implementación de estos
• falta de compromiso
• gerentes que se sienten muy cómodos y más capaces de dirigir por intuición que
estando sujetos a una planeación rígida, y otros semejantes.
En relación con los costos, estos no son solo aquellos que están involucrados en el ejercicio
de PE propiamente, sino en las limitaciones financieras de llevar el plan a la práctica. Si la
organización no tiene recursos para llevar a cabo el plan, todo el proceso habrá sido en vano.
7. Factores de Éxito en el Planeamiento Estratégico
Hay una serie de factores que contribuyen al éxito de cualquier esfuerzo de PE, a
continuación se describen algunos de éstos:
A. El compromiso de la Alta Dirección
Sin éste, el proceso no se podrá llevar a cabo completamente y existirá una alta probabilidad
de que el plan no sea implementado nunca. No sólo se necesita compromiso, sino también la
habilidad de la dirección para aceptar la crítica y hacer los cambios necesarios.
Planeación Estratégica
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Sin este compromiso y voluntad para desechar viejos proyectos en favor de nuevos
enfoques, cualquier intento de PE fracasará e incluso podría ser perjudicial para la
organización.
B. Amplia Participación
A pesar que en la literatura sobre el tema no existe consenso sobre quiénes y a qué nivel se
debiera dar la participación, es claro que la importancia de diferentes insumos y amplia
participación es definitiva.
Aunque puede ser difícil mantener una atmósfera de trabajo en equipo por la tendencia de la
gente a volver a su rutina diaria, esto es esencial para poner en práctica cualquier plan.
Debido a que la planeación puede alterar relaciones interpersonales y pueden aflorar
conflictos, el tener un real espíritu de equipo de trabajo en la organización puede ser un factor
de éxito.
C. Plan para la Implementación
Sin un plan para la implementación, puede ser demasiado fácil para una organización el
posponer o hasta olvidar la implementación verdadera de su PE. Un plan de implementación
obliga a la organización a enfocarse en objetivos realistas y determinar qué actividades serán
llevadas a cabo, por quién y cuándo.
Esto crea un impulso para hacer un seguimiento y un medio para evaluar el progreso. No hay
nada más desalentador que un plan estratégico bien desarrollado que nunca se pondrá en
práctica.
D. Definición muy cuidadosa de la Misión de la Orga nización
Si la Misión no está clara o es errónea, el resto del ejercicio de PE será de poca utilidad.
Planeación Estratégica
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E. Revisión Periódica del Plan Estratégico
Dado que los factores ambientales que sirven de marco a un PE están cambiando
constantemente, éstos deben ser revisados periódicamente para asegurar que el plan es
todavía apropiado y factible, o en caso contrario deberá ajustarse. El intervalo entre estas
evaluaciones depende de la organización, los supuestos realizados sobre el medio ambiente
y los cambios de estos factores.
F. Ser capaz de Reclutar, Conservar y Entrenar al P ersonal
El desarrollo y la implementación del PE requiere de personal, además de comprometido,
capacitado y con las suficientes destrezas para llevar a cabo las estrategias señaladas en el
plan.
G. Voluntad para Aceptar Riesgos
A menudo, la organización debe tomar riesgos para lograr los beneficios posibles a través de
la planeación y puede que algunos de estos fallen. Es por ello que la organización debe ser
capaz de aceptar derrotas o fracasos como el precio por los beneficios de tomar decisiones
bajo riesgo, pero prudentes.
8. Conduciendo con Éxito un Proceso de PE
Para conducir con éxito un ejercicio de planeación estratégica, se debe:
• Dedicar el tiempo para experimentar el proceso completamente. Esto es una inversión,
nunca un gasto.
• Involucrar totalmente al nivel directivo y ejecutivo (Junta Directiva y Gerentes).
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• Establecer un plan, al cual pueda dársele seguimiento formalmente.
• No tener miedo de cuestionar las cosas y la realidad actual.
• Tener la información necesaria en todas las reuniones.
• Hacer el trabajo preparatorio de las reuniones, para lograr una contribución adecuada de
los participantes del proceso.
9. Diferencia con Otros Modelos de Planeación
La planeación del trabajo es una de las tareas más desafiantes e interesantes dentro de la
práctica gerencial. Un plan de trabajo es un documento desarrollado formalmente por un
equipo de trabajo y constituye una herramienta básica para la ejecución y evaluación eficiente
y efectiva de un programa.
En términos generales, todos los modelos de planeación tratan de establecer el camino más
apropiado para llegar de la situación en que nos encontramos a aquella situación en la que
queremos estar. Por tanto, todos los modelos tienen algunos elementos en común.
Sin embargo, la planeación estratégica tiene algunas características que la diferencian de
otros modelos y que la hacen un modelo frecuentemente usado para poder incrementar la
posibilidad de éxito en nuestra gestión.
Una de las diferencias, aunque no la fundamental, es el período de tiempo para el cual se
planifica. Hay planes a largo y a corto plazo. Se considera de corto plazo un período de un
año o menos y se considera planes a largo plazo como planes de más de un año, la PE es un
tipo de planeación que se considera de largo plazo, y se desarrolla normalmente para un
período de tres a cinco años. Hasta hace poco la mayor parte de los planes estratégicos se
desarrollaban para cinco a diez años. Actualmente, dado los cambios frecuentes y drásticos
que tienen lugar en el medio ambiente, se tiende a planear para tres años.
Planeación Estratégica
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Otra diferencia que con frecuencia se hace es entre el plan estratégico (tres a cinco años) y
el plan operativo, el cual se realiza para un año u ocasionalmente menos tiempo y que
representa el bosquejo o perfil de trabajo para implementar las acciones especificas que
están contenidas dentro del plan estratégico.
Normalmente llamamos plan estratégico al plan que comprende el desarrollo de niveles de
definición de aquello que queremos alcanzar a niveles más amplios como: misión, objetivos
estratégicos y estrategias. Llamamos plan operativo al plan que detalla los objetivos
específicos y proyectos que nos permiten ejecutar las estrategias, objetivos estratégicos y
misión, los cuales se determinaron en el plan estratégico. Los dos forman parte de un
continuo y tienen que ser consistentes. Precisamente la consistencia del plan operativo con el
estratégico es una forma de comprobar que hicimos un buen trabajo.
10. La Planeación Estratégica NO ES
La PE no trata de tomar decisiones futuras, ya que solo pueden tomarse en el momento. Esto
significa que la planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en sí, que se toman con base en otros sucesos, sólo pueden
hacerse en el momento.
La PE no pronostica el número de servicios a proporcionar para después determinar qué
medidas tomar para asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales
como: compra de materiales, recursos humanos, instalaciones, o similares.
La PE no representa una programación del futuro, ni tampoco del desarrollo de una serie de
planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directivos. Es más
bien un conjunto de planes funcionales o de extrapolación de los supuestos actuales; es un
enfoque de sistemas para guiar una organización durante un tiempo a través de su ambiente
y lograr las metas determinadas.
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11. Tres Sugerencias al Conducir un Ejercicio de PE
1) Ajuste los pasos descritos en este documento a las necesidades específicas de su
organización, teniendo en consideración la importancia de la lógica progresiva de sus
etapas. Debe considerarse que en algunos casos será necesario regresar a algunas
etapas previas cuando existan cambios de perspectiva significativos o que se cuente con
nueva información.
2) Mantenga la mente abierta. No le tema a explorar nuevas ideas. La planeación
estratégica es un proceso que estimula la creatividad en la organización y ayuda a
propiciar cursos no experimentados por el equipo.
3) Obtenga el aporte de un(a) excelente facilitador (a). El planeamiento estratégico
requiere la facilitación de un responsable de lograr diálogos significativos y estructurados
alrededor del proceso y que pueda liderar la responsabilidad por los resultados del
mismo.
Planeación Estratégica
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Planeación Estratégica
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Capítulo 2
El Proceso de Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
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EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1
Preparación del Proceso de Planeación Estratégica
PASO 2
Análisis del Entorno de la Organización
PASO 3
Análisis Interno de la Organización
PASO 4
Determinación de los Objetivos Estratégicos
PASO 6
Plan de Acción
PASO 5
Evaluación de las Capacidades de la Organización
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PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1 Preparación del proceso de planeación estratégica
PASO 2 Análisis del entorno de la organización
PASO 3 Análisis interno de la organización
PASO 4 Determinación de los Objetivos Estratégicos
PASO 5 Evaluación de las capacidades de la organización
PASO 6 Plan de Acción
Proceso ■ ¿Por qué y para quién
estamos haciendo este ejercicio?
■ ¿Qué metodología vamos a utilizar?
■ ¿Cuáles son los roles y responsabilidades de cada participante del proceso?
■ ¿En qué marco de tiempo llevaremos a cabo el proceso de planeación estratégica?
Proceso ■ Análisis del entorno
macro ■ Análisis del entorno
micro
Proceso ■ Preparación del
documento de datos básicos
■ Evaluación de la misión actual
■ Identificación de las estrategias utilizadas hasta la fecha
■ Identificación de fortalezas y debilidades internas
Proceso ■ Identificación de los
objetivos estratégicos ■ Análisis del impacto,
factibilidad y riesgo ■ Determinación de las
estrategias más apropiadas
Proceso ■ Evaluación de
necesidades ■ Análisis de recursos
actuales ■ Análisis de brechas
Proceso ■ Identificación de :
cómo, quién hace qué, resultados anticipados, indicadores de éxito, fechas límite, presupuesto, fuentes de fondos
Resultados ■ Entendimiento común
logrado sobre el proceso de planeación estratégica
■ Metodología adoptada ■ Listado de recursos
asignados al proceso establecido
■ Listado de roles y responsabilidades de los participantes
■ Cronograma establecido
Resultado ■ Fenómenos y
tendencias identificados ■ Informe sobre
oportunidades y amenazas producido
■ Temas estratégicos identificados
Resultados ■ Documento de datos
básicos producido ■ Visión revisada,
actualizada o creada ■ Misión revisada,
actualizada o creada ■ Estrategias actuales
identificadas y revisadas
■ Informe de debilidades y fortalezas producido
Resultado ■ Los objetivos
estratégicos de la organización establecidos
■ Nuevas estrategias establecidas
Resultados ■ Inventario de recursos
de la organización identificado
■ Brechas entre recursos actuales y necesarios establecidas
Resultado ■ Se ha producido el
plan de acción ■ Se han aclarado
responsabilidades ■ Se han establecido
fechas críticas ■ Se cuenta con un
presupuesto
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Planeación Estratégica
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Paso 1
Preparando el Proceso de Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
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PASO 1 : PREPARANDO EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CONTEXTO
Para asegurar el éxito del proceso de planeación estratégica es importante reunir ciertas
condiciones. En primer lugar, el proceso debe abordarse con una mentalidad abierta. En
segundo lugar, debe tomarse el tiempo necesario para experimentar adecuadamente
cada una de las etapas del proceso. Finalmente, no se debe tener temor a cuestionar
incluso los paradigmas organizacionales más fundamentales ya sea para validarlos,
reforzarlos o cambiarlos.
PROCESO
Para preparar el proceso de planeación estratégica, se deben hacer una serie de
preguntas y tener claridad en relación a cierto número de decisiones básicas:
1. ¿Por qué y para quién se está realizando el ejer cicio?
ACTORES INTERNOS
⇒ Identifique los actores internos que se verían invo lucrados en el proceso.
• Los miembros de la Junta Directiva
• La Asamblea General
• El Equipo Gerencial
• Los Empleados
• Etc.
⇒ Identifique la razón fundamental por la que se real iza el proceso.
Ej.: Deterioro de los resultados o desgaste interno.
Cambios de directivos, etc.
Planeación Estratégica
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ACTORES EXTERNOS
⇒ Identifique los actores externos que podrían benefi ciarse de los resultados
del proceso.
• Los aliados estratégicos
• Los clientes
• Los proveedores
• Etc.
⇒ Identifique las razones por las cuales se estaría r ealizando este proceso.
Ej.: Porque los actores externos necesitan conocer las orientaciones estratégicas,
los principios y valores que guían la organización así como su capacidad para
llevar a cabo ciertos proyectos.
2. ¿Qué Metodología se Utilizará?
ALGUNOS ENFOQUES
• Análisis de contexto
• Estudio de grupos específicos (socios/ clientes)
• Diálogo en grupos
• Ejercicios de simulación
Estos son tan sólo algunos ejemplos de los diversos enfoques que pueden utilizar
metodológicamente para llevar a cabo el proceso.
⇒ Identifique el enfoque metodológico que utilizará.
Obviamente, las decisiones de naturaleza estratégica deben ser precedidas por un
trabajo riguroso de análisis y reflexión.
Planeación Estratégica
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PLAN DE TRABAJO Y PASOS A SEGUIR
⇒ Prepare un plan que claramente identifique:
• Las tareas que deben realizarse para llevar a cabo el ejercicio (ej.: elaboración
de reportes, reuniones, sesiones de análisis y evaluación, etc.).
• Quién va a realizar estas tareas.
• Las fechas límite para realizar estas actividades y tareas.
PRESUPUESTO
Determine el presupuesto para realizar el proceso y aquellos rubros que
podrían consumir erogaciones financieras significativas para garantizar el éxito
del proceso.
3. ¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de c ada
participante en el proceso?
⇒ Identifique quiénes realizarán el trabajo preparato rio:
• Análisis de contexto
• Archivos de referencia
• Documentos de datos básicos de la organización
• Etc.
⇒ Identifique quién será la persona que coordinará el proceso
⇒ Indentifique quién tomará parte en el establecimien to de los objetivos
estratégicos durante el proceso:
• Los miembros de Junta Directiva
• El equipo gerencial
• Miembros del staff
Planeación Estratégica
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• Actores externos
• Etc.
4. ¿Dentro de qué período de tiempo se llevará a ca bo el proceso
de planeación estratégica?
⇒ Defina en términos realistas, la cantidad de tiempo que podrán invertir para
realizar el ejercicio:
Ejercicio rápido ........................... 3 a 6 días
Proceso rápido ............................. 2 a 3 meses
Proceso en profundidad ............... 9 a 12 meses
Planeación Estratégica
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En Síntesis
� Entendimiento común logrado sobre el proceso de planeación estratégica.
� Metodología adoptada.
� Listado de recursos asignados al proceso establecid o.
� Listado de roles y responsabilidades de los partici pantes.
� Cronograma establecido.
RESULTADOS DEL PASO 1
Planeación Estratégica
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Paso 2
Análisis del Entorno de la Empresa
Planeación Estratégica
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PASO 2 : ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
CONTEXTO
Uno de los principales objetivos del análisis del entorno consiste en identificar y analizar
las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la
formulación e implementación de estrategias. Hay que examinar y evaluar en forma
apropiada estos cambios del medio ambiente.
Como consecuencia, cada organización debe identificar los factores que tienen la mayor
importancia potencial para sus negocios en el medio ambiente cambiante.
Posteriormente, se debe llegar a una decisión acerca de cuán profundo y exacto debe
llevarse a cabo el análisis ya que la investigación del fenómeno ambiental puede resultar
costosa.
En segundo lugar, el análisis de situación hace hincapié en la importancia de la
evaluación sistemática de los impactos del entorno. La experiencia indica que entre más
sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente,
menor será la probabilidad de ser sorprendidos.
El análisis del entorno es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes
acerca de cambios ambientales relevantes. Los intentos sistemáticos para evaluar el
medio ambiente pueden contribuir a que los individuos agudicen sus actividades amorfas
e indefinidas hacia las fuerzas que operan en el mismo. El ejercicio intelectual junto con el
análisis de situación debiera servir para estimular el pensamiento creativo.
Toda organización depende de sus relaciones con el ambiente para nutrirse de los
recursos humanos, financieros, técnicos y materiales que necesita así como para aportar
los resultados de su propia gestión.
Planeación Estratégica
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Para fijar los objetivos y estrategias más importantes de la organización, se deben
conocer todos los elementos que afectan el entorno de la misma. Para hacerlo, es muy
importante que se distinga entre dos niveles de entorno: el ambiente macro y el ambiente
micro.
El entorno de la organización, está entonces compuesto por todos los factores externos a
la entidad que puedan afectar negativa o positivamente la vida, orientaciones, estructuras,
desarrollo, en una idea: el futuro de la organización.
PROCESO
En esta fase del proceso se debe proceder a analizar el macro y micro ambiente externo
de la organización, con el objeto de identificar claramente los denominados “temas
estratégicos.” (Por tema estratégico se entiende un elemento significativamente
importante para el desarrollo de los planes futuros de la organización).
1. Análisis del Macro-Ambiente
El término macro-ambiente se refiere a los grandes elementos que componen la
actividad en la sociedad: política, economía, fenómenos socio-políticos, tecnología,
cultura, cambios demográficos, etc. Como regla, el macro-ambiente no tiene un impacto
directo en la organización, pero el desenvolvimiento de ciertos eventos a este nivel podría
afectar la manera como la organización evoluciona con el tiempo. La organización tiene
poca o ninguna capacidad de influencia sobre estos factores.
Eventos o tendencias favorables o dañinas para la organización pueden evolucionar en el
macro-ambiente. Por lo tanto es necesario aprender a identificar estos elementos, ya sea
para aprovecharlos o para protegerse de su impacto. Normalmente la identificación de los
fenómenos se realizan en los siguientes niveles:
Planeación Estratégica
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⇒ FUERZAS ECONOMICAS
⇒ FUERZAS POLITICAS
⇒ FUERZAS SOCIALES
⇒ FUERZAS TECNOLOGICAS
⇒ ETC.
Para realizar el análisis del macro-ambiente:
• Identifique los fenómenos principales que pueden tener un impacto en la
organización
• Determine las tendencias de cada uno de estos fenómenos
• Clasifique el comportamiento de cada fenómeno como oportunidad o amenaza
• Evalúe la importancia de cada uno de estos elementos para el futuro de la
organización
• Con base en las oportunidades y amenazas identificadas con prioridad para la
organización, determine los denominados “temas estratégicos.”
2. Análisis del Micro-Ambiente
El término micro-ambiente se refiere al comportamiento y acciones desarrolladas por
todos aquellos actores externos a la organización pero que tienen una ingerencia para la
misma: socios, fundadores o donantes, autoridades regulatorias (gobierno central o local),
competidores (todos los que compiten por los mismos recursos escasos). Estos agentes
influyen en las acciones de la organización.
Algunos tienen un impacto positivo, otros crean demanda u oferta de recursos, mientras
que otros pueden tener una influencia negativa al imponer limitaciones al trabajo de la
entidad o pueden convertirse en agentes contrarios al desarrollo del trabajo de la
organización. A diferencia del macro-ambiente, el micro-ambiente puede ser influenciable
por la organización.
Planeación Estratégica
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Para realizar el análisis del micro-ambiente:
• Identifique los actores externos clave para la organización (competidores,
competidores potenciales, compradores, proveedores, gobierno y
organizaciones locales, etc.).
• Evalúe el potencial de influencia de cada uno de ellos
• Clasifique el comportamiento esperado de cada uno de estos actores clave
como oportunidad o amenaza para la organización. Puede ser que el
comportamiento de alguno de estos actores pueda ser a la vez oportunidad o
amenaza.
• Evalúe la importancia de las oportunidades y amenazas identificadas.
• Con base en las oportunidades y amenazas identificadas que tienen prioridad
para la organización, identifique los temas estratégicos.
⇒ Las tablas que se presentan al final de esta secció n pueden ser de ayuda en
esta parte del proceso.
3. Identificación de los Factores Clave del Entorno
Se debe hacer un listado de todos los factores que pueden afectar a una organización.
Pero luego debemos reducirla para que queden solamente 10 factores. Si un equipo
conoce bien su organización, empresa o negocio en el cual se desenvuelve, es de
suponer que tiene capacidad de identificar los 10 factores claves externos más
importantes.
NOTA IMPORTANTE: Para estudiar los factores claves externos se debe de contar con
información verídica, completa, oportuna y muy cerca a la base. Esto significa que de
nada sirve tener un estudio de mercado que se hizo hace un año, si lo que se vende es
pan; o si una persona se encuentra en un barco y por el lugar donde navega hace 2
meses pasó un huracán. Los estudios de mercado que se hagan deben ser muy recientes
porque me van a servir para tomar decisiones inmediatamente.
Planeación Estratégica
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4. Diagnóstico de la Situación Externa de la Organi zación
El análisis de los factores externos nos conduce a identificar oportunidades y amenazas
externas de nuestra institución. Por ejemplo imagínese que usted es el capitán de un
barco, esto equivaldría a hacer una investigación con relación al ambiente en el cual
navega: el estado del tiempo, la marea, las corrientes, rocas, tiburones, visibilidad, y otros
similares.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades consisten en aquellos elementos identificados del macro y micro
ambiente que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el presente
y futuro.
Son ejemplos de oportunidades para una organización:
• Segmentos de mercado insatisfechos con otras empresas o servicios.
• Disponibilidad de recursos financieros en condiciones favorables a la empresa.
LAS AMENAZAS
Son los elementos o factores que existen en el macro y micro ambiente externo que
pueden constituir un peligro para la existencia u obtención de los objetivos de la
organización.
Son ejemplos de amenazas para una organización:
• La competencia de otra organización que vende los mismos productos.
• La antipatía de algunas empresas que tienen el liderazgo.
• El bloqueo a su trabajo por parte de miembros de la comunidad.
• Malas relaciones con alguna autoridad del lugar.
• Restricciones legales.
Del análisis de los factores externos es conveniente obtener un listado de por lo menos
10 oportunidades y 5 amenazas.
Planeación Estratégica
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En Síntesis
� Fenómenos del entorno y sus tendencias identificado s. � Informe sobre oportunidades y amenazas.
� Temas estratégicos identificados.
RESULTADOS DEL PASO 2
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EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE
Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Importancia Temas Estratégicos
declina estable incrementa importante Muy import. esencial
ASPECTOS POLÍTICOS Ejemplo: El nuevo gobierno intervendrá en el mercado farmacéutico.
X
Medicamentos genéricos sustituirán líneas de marca con alto margen de rentabilidad.
X
Se deben desarrollar nuevas líneas de productos rentables para mantener margen.
Ejemplo: Gobierno de EEUU facilitará estadía y legalización de trabajadores Centroamericanos.
X
Mayor envío de remesas potenciales.
Mayor probabilidad de migraciones de la fuerza laboral.
X
Desarrollo de productos para atender a remesadores y sus familias.
ASPECTOS ECONÓMICOS Ejemplo: La autoridad monetaria ha anunciado una política de depreciación sucesiva del tipo de cambio para los próximos años.
X
Los costos de materias primas se incrementarán.
X
Establecer un esquema operativo y financiero que neutralice el impacto.
Ejemplo: Las tasas de interés bajarán 10 puntos en los próximos 4 años.
X
Aumentará el acceso a financiamiento a largo plazo.
Se reducirán los rendimientos de las inversiones financieras.
X
Establecer una posición en mercado inmobiliario.
ASPECTOS SOCIO-POLITICOS Ejemplo: Acuerdos de Paz demandan la reducción de efectivos militares.
X
Personal calificado disponible para industria de seguridad.
Menor demanda de insumos militares.
X
Posibilidad de diversificación hacia servicios de seguridad privada.
Planeación Estratégica
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EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE
Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Importancia Temas Estratégicos
declina estable incrementa importante Muy import. esencial
ASPECTOS TECNOLÓGICOS Ejemplo: Explosivo desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación e informática
X
Acceso a nuevas herramientas que incrementan la eficiencia de la organización
Dificultad para la organización de adaptarse a estos cambios
X
Desarrollo de las copacidades de la organización para dominar y aprovechar las nuevas tecnologías.
Ejemplo: La fotografía digital sustituirá a la fotografía tradicional en 10 años.
X
La demanda de cámaras digitales crecerá.
El 90% del negocio de revelado de película se verá disminuído.
X
Diversificación del portafolio de productos actuales y sustitución del negocio de revelado.
ASPECTOS SOCIOCULTURALES Ejemplo: Creciente preocupación de los jóvenes por bebidas, alimentos y estilos de vida saludables.
X
Aumentará la demanda de agua pura.
Demanda de bebidas gaseosas se verá afectada negativamente.
X
Debe desarrollarse un plan para incorporar agua pura a la oferta de productos.
Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría.
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EVALUACIÓN DEL MICRO-AMBIENTE
Fenómenos Tendencia Oportunidades Amenazas Importancia Temas Estratégicos
declina estable incrementa importante Muy imp. esencial
COMPETIDORES FRONTALES Ejemplo: Nuestro principal competidor ha realizado cuantiosas inversiones para expandir producción.
X
Podría aumentar volumen de producción y bajar precios.
X
Preparar una estrategia de diferenciación.
COMPETIDORES POTENCIALES Y PRODUCTOS SUSTITUTOS Ejemplo: Inversionistas Mexicanos incursionarán en nuestro mercado con productos sustitutos.
X
La reacción del mercado podría ser favorable a la relación beneficio/ costo de la sustitución.
X
Incrementar la percepción de valor de los productos actuales vrs. los sustitutos.
PODER DE LOS COMPRADORES Y DE LOS PROVEEDORES Ejemplo: Nuestro principal cliente iniciará el proceso de marcas privadas en su cana del distribución.
X
Podría realizarse una alianza estratégica y aumentar volumen de ventas.
Competidores podrían aliarse y ofrecer marcas privadas más baratas que nosotros.
X
Determinar el costo / beneficio de un proceso de alianza estratégica.
GOBIERNO Y ACTORES LOCALES Ejemplo: Gobierno del municipio restringe nuevas licencias de construcción.
X
Plan de expansión de la fábrica en peligro.
X
Establecer posibilidad de traslado de la operación.
Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría.
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Paso 3
Análisis Interno de la Empresa
Planeación Estratégica
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PASO 3 : ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA CONTEXTO
Para que el proceso de planeación estratégica tenga los resultados esperados, se debe
reunir toda la información posible sobre la organización. Esta información debe ser
compilada en un “documento de datos básicos,” el cual debe contener el perfil completo
de la organización. Estos datos serán utilizados como referencia a lo largo de todo el
proceso de planificación estratégica y algunos de éstos podrían ser utilizados en el
reporte final del proceso. El siguiente paso será la evaluación de la visión y misión actual
de la organización. Después de este paso, es necesario identificar con claridad las
estrategias que ha seguido la organización en los últimos tres años para alcanzar sus
objetivos. Finalmente será necesario realizar un diagnóstico a profundidad sobre las
fortalezas y debilidades de la organización.
PROCESO
1. Preparación del Documento de Datos Básicos
Se debe organizar en un documento, toda la información de la organización con
respecto a los siguientes aspectos:
• Filosofía
• Actividades
• Presupuestos
• Administración
LISTADO DE CONTENIDOS DE UN DOCUMENTO DE DATOS BÁSICOS
⇒ Filosofía
• Orígenes de la organización
• Principios (valores fundamentales)
• Misión actual
• Objetivos generales
Planeación Estratégica
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⇒ Actividades
• Planes anteriores
• Listado de socios estratégicos
• Listado de proyectos y programas actuales
• Listado de los proyectos y programas que se van a realizar en el corto plazo
⇒ Presupuestos
• Fuentes de fondos
• Presupuestos de los últimos tres años y sus ejecuciones
• El método para la preparación de presupuestos
⇒ Administración
• Estructura organizacional (organigrama)
• Resoluciones de las reuniones de Junta Directiva
• Informes de evaluaciones anteriores
• Listado de recursos humanos con su perfil y capacidades
• Manuales de políticas y procedimientos
• Cualquier otro documento relacionado con la administración de la entidad como
las memorias anuales, etc.
Nota: En casos en los cuales la documentación es insuficiente, debe
acudirse a los gerentes actuales y pasados como fuente de información
para lograr la mayor cantidad de datos.
Planeación Estratégica
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2. Evaluación de la Visión y Misión Actuales
Lo más probable es que su organización tenga una exposición de la visión y una
exposición de la misión. Si es así, este paso dará a su grupo de planificación la
oportunidad de examinar dichas declaraciones y de ver si necesitan revisarse. Si no las
tiene, este paso le dará la oportunidad de preparar declaraciones de la visión y la misión.
Visión
La planificación estratégica requiere característicamente la elaboración de una exposición
de la visión. Una exposición de la visión es una expresión concisa del futuro óptimo de su
organización, de lo que desea ser. Su visión es “el corazón latiente” del trabajo de su
organización y su imagen del éxito. Las personas desean trabajar para su organización
porque están convencidas de su visión.
La principal función de una exposición de la visión es, por tanto, transmitir lo que las
personas dentro de su organización se imaginan que es posible para ellas. Y lo más
importante de todo: la visión de su organización ha de ser compartida por todos aquellos
que tienen interés en lo que hace la organización. La visión nunca debería ser algo que
se impone a las personas. Más bien, debería ser generada, compartida, comprendida,
aceptada y vivida por todos los integrantes de la organización responsable de hacerla
realidad.
De ordinario, una exposición eficaz y útil de la visión posee las siguientes características:
• Está formulada de cara al futuro a mediano y largo plazos (de ordinario dos a cinco
años);
• Es muy corta (de ordinario, una frase breve a lo más dos);
• Describe una etapa fija a alcanzar;
• Puede ser comprendida por cualquier persona.
Planeación Estratégica
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Para evaluar o crear un enunciado de Visión:
Pida al grupo que imagine la situación dentro de cinco años. A fin de estimular las ideas,
considere las preguntas siguientes:
⇒ ¿Qué clase de organización desea usted tener?
⇒ ¿Cuál será el aspecto de su organización dentro de cinco años?
⇒ ¿Qué conocimientos ha adquirido usted que, en su opinión, deberían reflejarse en la
exposición de la visión?
Ejemplos de declaraciones de visión:
“Amoco será una empresa con actividades globales, reconocida por empleados,
clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en
todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su
actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo
de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder
debidamente a los cambios y para crear oportunidades.”
“Harley-Davidson Inc. será una compañía internacional orientada a la acción; líder
en su compromiso de mejorar permanentemente la calidad de las relaciones
rentables con los grupos de interés (clientes, empleados, proveedores,
accionistas, gobiernos y sociedad). Nuestra visión es nuestra conciencia
corporativa y nos ayuda a no caer en pensar a corto plazo.”
“Vislumbramos un movimiento global en continuo crecimiento para restaurar y
revitalizar la calidad de la vida en las comunidades locales. Los Centros de Apoyo
de América serán un reconocido contribuyente y líder en ese movimiento.”
“Aspiramos a crear un mundo ambientalmente sostenible mediante la participación
de las mujeres y sus comunidades en la protección ambiental y en la configuración
de las prioridades de desarrollo locales, regionales y nacionales.”
Planeación Estratégica
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Misión
Si bien la exposición de la visión presenta un cuadro amplio de lo que será la organi-
zación en el futuro, la exposición de la misión es una descripción más práctica y precisa
de la finalidad o razón para la existencia de su organización. Muchas personas se refieren
a una exposición de la misión de la organización como una tarjeta de presentación o una
parte importante de su identidad.
Es típico el que las personas que investigan una organización pidan primero ver su
exposición de la misión ya que ésta transmite información muy útil.
La exposición de la misión de su organización es una introducción concisa de su trabajo.
Describe una organización en términos de su:
• Finalidad: Qué trata de realizar la organización (¿Por qué existimos?)
• Audiencia objetivo: El grupo objetivo o beneficiarios del trabajo de la organización (¿A
quiénes servimos?)
• Negocio: El método principal o actividad a través del cual la organización trata de
cumplir su finalidad (¿Qué servicios proporcionamos y qué hacemos para
proporcionarlos?)
La característica más importante de una exposición de la misión es la claridad. La
capacidad de su organización de expresar su misión claramente indica lo bien que
conoce el lugar a donde se dirige.
La tarea de producir una exposición de la misión constituye un ejercicio que consiste en
encontrar esta claridad. El abordar las preguntas fundamentales arriba indicadas le
ayudará a mantener su exposición de la misión clara y directa.
Al igual que con la exposición de la visión, es necesario que su exposición de la misión
cuente con el apoyo de todas las personas que tienen interés en el trabajo de su
organización. Considere la posibilidad de que cada uno de los miembros de su
organización pueda generar interés en sus actividades hablando con comodidad y
confianza acerca de su misión. Piense en la impresión positiva que usted y sus colegas
Planeación Estratégica
51
producirán en otros cuando sepan exactamente qué decir al preguntárseles “¿Cuál es la
misión de su organización?”
El hacer participar a su grupo de planificación en la tarea de producir una exposición de la
misión aumentará las posibilidades de que crean en ella. Además, la investigación y
pruebas anecdóticas indican que cuanto más conozcan las personas y comprendan la
misión, tanto más probable será que se logre ésta.
Ejemplos de enunciados de Misión:
Prototipo A:
Nos dedicamos a ser los mejores del mundo para unir a la gente, proporcionándole un
acercamiento fácil entre personas, así como a la información y a los servicios que se
necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora. (AT&T)
Prototipo B:
La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y
comunicarse de los clientes, proporcionándoles productos de cómputo personal
excepcionales, así como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos
y enfoques, encontrando formas innovadoras para usar la tecnología de cómputo a efecto
de ampliar los límites del potencial humano. Apple marcará una diferencia: nuestros
productos, servicios y conocimientos, ayudarán a personas de todo el mundo a dar forma
a la manera en que se realizarán los negocios y la educación en el siglo XXI.
Prototipo C:
Pfizer, Inc. es una compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la
salud en todo el mundo. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos científicos
con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de vida más larga, sana
y productiva. La compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la
salud, atención de la salud de los consumidores, ciencia de los alimentos y salud de
animales. Fabricamos nuestros productos en 39 países, pero éstos se pueden conseguir
en todo el mundo.
Planeación Estratégica
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Prototipo D:
Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el éxito de personas,
industrias, comunidades y países de todo el mundo. Gracias al interés compartido por
aquellos a quienes servimos, seremos la mejor empresa mundial del ramo de los
servicios financieros. Los clientes nos elegirán, de preferencia, porque les ofrendemos
servicios y resultados de primera calidad. Nuestros empleados se sentirán orgullosos y
con ganas de trabajar aquí. Los inversionistas comprarán nuestras acciones porque son
una inversión superior a largo plazo. Con el propósito de ser los mejores para nuestros
clientes, somos jugadores de equipo, que manifestamos respeto por nuestros
compañeros y estamos comprometidos con las normas más altas de calidad y
profesionalismo. (CHASE MANHATTAN CORP).
Prototipo E:
Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial.
Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de
calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto
de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro
crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con
nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.
Prototipo F:
Con sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como soporte fundamental,
orienta todos sus recursos, tecnológicos, humanos y financieros, a consolidar su liderazgo
en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones
en todos los mercados posibles, para situarse como una de las empresas de más rápido y
mayor crecimiento a nivel mundial. (TELMEX).
Evaluando el enunciado de misión actual:
La misión de una organización es su razón fundamental de existir. Ese algo por el cual
realiza todas sus acciones. La misión determina la personalidad de la organización en
relación a los fines que persigue.
Planeación Estratégica
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La misión actual de la organización:
• ¿Es relevante y apropiada para condiciones actuales?
• ¿Permite a la organización dirigir sus acciones a los clientes que desea?
• ¿Tiene la organización, la influencia que desea en su industria?
• ¿Se debe modificar el enunciado de misión actual?
Si ocurren diferencias significativas de opinión en cuanto a estas interrogantes o si el
equipo descubre que la misión no responde a la realidad experimentada en la actualidad,
se debe llegar a un acuerdo sobre un nuevo enunciado de misión.
3. Identificación de las Estrategias Utilizadas H asta la Fecha
Cada organización posee, formal o informalmente, una serie de estrategias que lleva a
cabo en el curso de sus actividades. Por lo tanto en esta parte del proceso se deben
identificar en forma explícita las estrategias que se han seguido por la organización en los
últimos tres años.
Debe cuestionarse en primer lugar, ¿cuál es la estrategia genérica que se está
siguiendo?
⇒ ¿Liderazgo en Costos?
⇒ ¿Diferenciación?
⇒ ¿Enfoque?
Si no existen estrategias que puedan identificarse como tales, entonces el equipo debe
describir el proceso que se utiliza dentro de la organización para desarrollar proyectos,
programas, financiamiento, etc. Este proceso ayudará a comprender cómo funcionan
verdaderamente las cosas dentro de la organización y cuáles son los imperativos que
guían las acciones así como los valores que respaldan las decisiones.
Planeación Estratégica
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También es importante advertir, que aun cuando la organización tenga estrategias
formalmente establecidas a través de documentos, es importante cuestionar si realmente
han sido operativizadas y si la organización las sigue para el desarrollo de los elementos
discutidos anteriormente.
ESTRATEGIAS QUE SE HAN SEGUIDO EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS
⇒ ¿Cómo es el portafolio actual de productos y servi cios?
Ejemplos:
• Sigue una estrategia de diferenciación
• Sigue una estrategia para el liderazgo de costos
• Sigue una estrategia de enfoque
• Es altamente o poco rentable
⇒ ¿Cómo se desarrollan los productos actuales?
Ejemplos:
¿Es la empresa una organización reactiva?
• Actúa en reacción a los movimientos de la competencia
• Espera que otros experimenten para actuar
• Etc.
¿Es la entidad una organización proactiva?
• Se promueve la innovación de productos
• Se lleva el liderazgo en cuanto a enfoque, procesos, productos
• Etc.
⇒ ¿Cómo se seleccionan las prioridades en cuanto a lo s proyectos?
Ejemplos:
• Por medio de un comité de proyectos
• ¡Se aceptan automáticamente todas las propuestas de los socios y/o
gerentes?
• Etc.
Planeación Estratégica
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¿Cómo se compatibilizan los recursos de la empresa con los proyectos a
desarrollar?
Ejemplo:
• Primero en entrar, primero en salir
• Asignaciones de fondos con base a criterios geográficos
• Etc.
⇒ ¿Qué tipo de alianzas se favorecen en la organizac ión?
Ejemplos:
• Empresas con productos complementadores
• Proveedores altamente especializados
• Pocos socios para grandes proyectos
• Muchos socios para una gran cantidad de proyectos
• Alianzas de tipo proactivo (desarrollo de capacidades)
• Alianzas de tipo reactivo (relaciones subordinadas a inversionistas)
• Etc.
⇒ Etc…
4. Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades
¿En dónde buscamos las fortalezas y debilidades de la empresa?
Buscamos cuáles son los aspectos internos sobre los que tenemos influencia. Debemos
notar que en los factores claves externos la gerencia no puede hacer absolutamente
nada, es imposible modificar un presupuesto de la nación, una constitución o una ley;
pero en los factores claves internos la ventaja es que el gerente puede hacer algo. En
nuestro ejemplo del barco analizaremos quiénes reman bien o mal, sí son marineros
fuertes, si se tienen alimentos, agua, etc. y si algo no estuviera bien, corregirlo.
Entonces si el gerente o director encuentra que tiene un factor clave interno muy
importante que es su fortaleza, lo puede proteger y si es una debilidad puede hacer algo
para mejorarlo.
Planeación Estratégica
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Los factores claves internos los buscamos en:
1. Aspectos Administrativos y Operativos:
Es importante que tomemos en cuenta que una institución puede tener un sistema
totalmente automatizado para la parte operativa, pero podría estar fallando en la parte
administrativa o viceversa.
2. Procesos:
Nos referimos a los procesos de suministros, producción o entrega de servicios (uso
óptimo de los insumos), distribución o logística. Al hacer el análisis del factor clave interno
en este aspecto, debemos tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso de
entrega de servicios, la calidad del diseño o programación y de la conformación, porque
un servicio puede estar muy bien diseñado o programado, pero su conformación puede
ser de mala calidad, por ello debemos hacer un análisis cuidadoso de las 3 partes.
3. Nivel de Diversificación:
Es aquí donde analizamos cuál es la variedad de productos o servicios que ofrecemos.
Tengamos en cuenta que la mayor fortaleza de algunas organizaciones es la no
diversificación, por ejemplo, hay algunas organizaciones que ofrecen muy pocos
productos. Para otras, es lo contrario, la diversificación es su mayor fortaleza, ejemplo de
ello son aquellas empresas con amplias categorías de productos. Por ello, va a depender
de cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o la no diversificación.
4. Recursos:
Nos referimos a los financieros, físicos, humanos y materiales. A cada uno de ellos
debemos prestarle mucha atención, puesto que con uno de ellos que tengamos mal,
podríamos tener una seria debilidad que obviamente debemos considerar.
5. Imagen:
Debemos analizarla desde dos puntos de vista: interno y externo.
6. Motivación y capacidades:
La pregunta que nos hacemos siempre es ¿cuáles son las actitudes y aptitudes generales
de los trabajadores?
Planeación Estratégica
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7. Directivos:
Debemos analizar que es lo que más les interesa, si son de tiempo completo o parcial, si
trabajan en otra cosa y les interesa más eso que el resto de la organización, su estilo de
dirección, si atienden la parte operativa o la estratégica. Es delicado que una persona que
llega solamente una hora a la organización atienda la parte estratégica, es esta persona
quien debe tener mucho contacto con el exterior y saber cómo se esta dentro.
8. Sistema de información Gerencial:
Analizamos si la información es oportuna, confiable y cercana a la base. Un tema
importante es cuál es la estructura que tiene la empresa, porque una organización muy
pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar.
FORTALEZAS:
Son los elementos positivos que poseen en su interior la organización o actividades a
nivel de gerencia o dirección que son realizadas especialmente bien, donde son muy
efectivas y eficientes. Es importante para las organizaciones seguir estrategias que les
ayuden a beneficiarse de las mismas.
Por ejemplo, son fortalezas de una organización:
• La existencia de objetivos precisos y realistas
• Buenas instalaciones para la realización de sus tareas
• Cantidad adecuada de recursos económicos para la realización de su trabajo
• Recursos humanos capacitados para el desempeño de las tareas
• Buena aceptación de los servicios o productos
• Buena estructura organizacional para su funcionamiento
• Una cultura de calidad
DEBILIDADES:
Son los elementos negativos que posee en su interior la organización, estos están
constituidos por aquellos factores que son una barrera que impide alcanzar los objetivos
que se han trazado. Estos elementos nos desvían, dificultan o impiden de que se cumplan
las metas, pueden ser culturales, administrativos, humanos, materiales, financieros etc.
Planeación Estratégica
58
Ejemplos de debilidades en una organización son:
• Instalaciones inapropiadas
• La carencia de los objetivos claros y alcanzables para la acción
• Falta de recursos para desarrollar las actividades
• Falta de motivación en el trabajo de parte de los recursos humanos
• Estructura inadecuada
• Mal manejo de los recursos
• Fallas en la capacitación del personal de la empresa
• lndisciplina
• Alta rotación del personal
• Mala selección del personal
Cada organización posee fortalezas y debilidades. En esta parte del proceso se deben
identificar y evaluar las fortalezas que potencializan a la entidad para llevar a cabo sus
estrategias. Para hacer se deben identificar los recursos, competencias y áreas de
desempeño de la organización. En la misma línea, se deben identificar con claridad las
debilidades que limitan a la organización en cuanto la realización de su misión y el logro
de sus objetivos.
Planeación Estratégica
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En Síntesis
� Documento de datos básicos producido. � Visión revisada, actualizada o creada.
� Misión revisada, actualizada o creada.
� Estrategias actuales identificadas y revisadas.
� Informe de debilidades y amenazas producido.
RESULTADOS DEL PASO 3
Planeación Estratégica
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Ejemplo: Análisis de Fortalezas y Debilidades de l a Organización
Fortalezas Debilidades
Aspectos Administrativos
Estructura organizacional
Políticas y procedimientos
Sistema de administración financiera
Sistema de planificación
Procesos
Tiempo de entrega de servicios
Calidad de los servicios entregados
Calidad de los insumos
Diversificación
Nivel de concentración de productos
Diversificación de portafolio
Recursos
Competencias del equipo gerencial
Número de empleados
Calificaciones técnicas del personal
Alianzas con socios estratégicos
Equipo informático y sistemas
Imagen
Imagen ante clients
Imagen ante autoridades
Motivación y Capacidades
Capacidades especializadas
Clima organizacional
Actitudes del personal
Directivos
Nivel de involucramiento y compromiso
Integración de la Junta Directiva
Sistemas de Información Gerencial
Sistemas de control
Planeación Estratégica
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Paso 4
Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Planeación Estratégica
62
PASO 4 : ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CONTEXTO
Usted ha llegado ahora al punto en el proceso de planificación estratégica en el que
puede responder a la pregunta ¿qué desea hacer su organización?
Es el momento de soñar en lo que puede ser el futuro, basándose en lo que ha sido.
Usted y sus colegas recordaron qué sensación les producía estar en situación óptima e
identificaron las fuerzas impulsoras que hicieron posible esa situación óptima. Ahora, con
la información fresca en su mente, tienen la oportunidad de captar estas imágenes
positivas y utilizarlas como base para un plan de acción.
La formulación de proposiciones para el futuro es fundamentalmente lo mismo que el
establecimiento de metas estratégicas. No obstante, una diferencia es que las
proposiciones para el futuro se fundamentan en realidades emanadas del pasado y se
exponen en tiempo presente, como si fueran ya ciertas. Lo bueno de las proposiciones
para el futuro es el hecho de que tienen significado que trasciende de sus palabras: nos
recuerdan qué es lo mejor de nuestra organización y cómo todos pueden participar en
crear más de lo mejor. Provienen de relatos acerca del pasado. Desde la perspectiva de
planificación una proposición para el futuro es poderosa, ya que da a las personas el
conocimiento de que pueden influir en el rumbo de su organización.
Sus proposiciones para el futuro serán declaraciones de lo que será el futuro de su
organización después de que se hayan abordado con éxito sus preocupaciones y
cuestiones. Tal como se advirtió antes, las proposiciones se exponen en tiempo presente
como si fuesen ya ciertas. Los cambios deseados se expresan en forma positiva y no en
forma de deficiencias o problemas.
Por ejemplo, una cuestión crítica, tal como “La organización X necesita mejorar la
comunicación interna, podría reformularse como una proposición para el futuro de forma
que dijese lo siguiente: “La organización X tiene sistemas eficaces de comunicación
Planeación Estratégica
63
interna que incluyen reuniones semanales del personal, un expediente de lectura que se
circula diariamente e informes de situación mensuales escritos por la Directora.” A fin de
producir sus proposiciones para el futuro, usted ha de comenzar a pensar en soluciones a
sus preocupaciones que utilicen su visión de lo que sería la situación una vez que se haya
llegado al estado ideal de las cosas.
Las proposiciones para el futuro constituyen su destino durante el proceso de planifi-
cación estratégica. Parten de la base de los descubrimientos acerca de usted, de su
trabajo, de su organización y del futuro (óptimo) que desea y que usted ha hecho durante
las entrevistas y debates celebrados con anterioridad en este proceso.
Armados con esta serie de conocimientos, usted y sus colegas pueden formular
proposiciones para el futuro que abran nuevas posibilidades. Las proposiciones para el
futuro son interesantes debido a que captan el entusiasmo, la confianza, la dirección y la
visión de las personas en su organización. Son igualmente inspiradoras ya que se basan
en cosas que se han hecho antes en su experiencia colectiva.
Ejemplos de proposiciones para el futuro:
Liderazgo / Gestión
• Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los resultados.
• Existe un clima de innovación, flexibilidad, desarrollo individual y respeto.
Comunicación
• Promovemos una cultura de comunicación abierta, confianza mutua, respeto de las
diferencias, participación de todos y empoderamiento personal mediante el uso de
una serie de estrategias de comunicación apropiadas y oportunas.
• Valoramos las opiniones de los demás, aun cuando no estemos de acuerdo.
Calidad
• Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensión explícita de lo
que significa calidad y estamos derrotando a los numerosos enemigos de la calidad.
• Tenemos una lista de enemigos de la calidad.
Planeación Estratégica
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Trabajo en equipo
• Cumplimos nuestros compromisos para con el equipo.
• Nos tomamos tiempo para conocernos unos a otros.
Servicio
• Efectuamos seguimiento de las necesidades de los clientes preguntándoles cómo se
utilizó el servicio, si fue eficaz y si querrían que algo se hiciese de forma diferente.
• Nuestro trabajo refleja una conciencia de nuestros clientes y las reacciones que
recibimos de ellos.
Rentabilidad
• Estamos comprometidos con la rentabilidad. Están instituidas estructuras de
negocios que producen por lo menos un 30% de utilidad neta.
Las proposiciones a futuro constituyen la base de la creatividad para el desarrollo de los
objetivos estratégicos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la
organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser 3, 5, 10 años)
dependiendo del ciclo particular de cada organización.
Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario
para llevar a cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo
que los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al
final de un período determinado, en áreas tales como: cobertura de programas,
crecimiento y diversificación, mercados meta, servicios, posición financiera y rendimiento
sobre la inversión, etc.
Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la institución,
expresan algo fundamental en términos de logros, beneficios y resultados, expresan el
qué se espera obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia y
Planeación Estratégica
65
desarrollo de la organización. No son considerados objetivos estratégicos los
relacionados con ajustes menores en las operaciones. Los objetivos estratégicos
usualmente guardan relación con transformaciones, diversificaciones, ampliaciones o
descentralizaciones institucionales.
El establecer objetivos comunes a la organización, al mismo tiempo que ponerlos en
blanco y negro, tiende a facilitar y enfocar las energías de un grupo de personas hacia
propósitos comunes conocidos, compartidos y comprometidos, comunica un marco de
referencia común para todos los involucrados en el proceso de planificación y ejecución
del plan, de tal manera que cada una de las personas trabaja en la misma dirección que
la organización.
Los objetivos estratégicos expresan lo que se espera obtener por parte de la organización
para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo.
Una vez formuladas la misión y la visión de la organización es necesario determinar
cuáles objetivos nos permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un periodo
más o menos corto la visión. Estos objetivos generales son los objetivos estratégicos de
la organización y representan los servicios, programas, o esfuerzos en áreas
organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misión de la organización.
Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia del
análisis interno y externo con miras a la misión.
Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la visión de la
organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de
fortalezas y debilidades dentro de la organización.
Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo que la organización pretende
realizar a través del cumplimiento de su misión básica, eso quiere decir, que cuando se
hable de un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a largo plazo. Estos
deben ser siempre cuantificables, realizables en calidad, específicos en tiempo,
comprensibles, estimulantes y escritos en forma jerárquica preferentemente.
Planeación Estratégica
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CUANTIFICABLES:
Los objetivos por definición son enunciados medibles. Ejemplo: nuestro objetivo es
incrementar nuestra cartera de clientes de 10,000 este año a 50,000 en 5 años. Nos
damos cuenta que estamos diciendo exactamente qué queremos que ocurra.
ESPECÍFICOS EN CALIDAD
Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque normalmente en
los procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es lograrlo a costa de la
calidad del producto o del proceso de atención al cliente. Ejemplo: Aumentar nuestra
cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en el servicio a clientes
actuales.
ESPECÍFICOS EN TIEMPO:
Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber sido alcanzados.
Ejemplo: Establecer la nueva operación en el mercado del sureste al 31 de diciembre del
2006.
Aunque no es posible determinar cuántos objetivos estratégicos debe definir una
organización, utilizando los criterios mencionados anteriormente, (consistentes con misión
y FODA, medibles, etc.) el número de objetivos debe delimitarse a aquellos que pueden
ser realizados y en la práctica no deben ser muy numerosos.
También es importante establecer si es necesario diferenciar entre objetivos estratégicos
de carácter comercial y objetivos estratégicos de tipo organizacional, los cuales nos
indican mejoras o cambios que la organización debe realizar en su estructura y/o
procesos para alcanzar la misión y la visión.
Un Objetivo comercial podría ser:
Aumentar la participación en el mercado en un 20% en tres años.
Un Objetivo organizacional podría ser:
Reducir los costos de personal de oficina en un 35% con la instalación de sistema de
procesamiento de datos, cuyos costos no deben pasar del 50% de los ahorros
proyectados.
Planeación Estratégica
67
El análisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y destacar
aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales.
Entre más grande sea la organización, mayor es la tendencia de que tenga un número
superior de objetivos de planeación a largo plazo.
En organizaciones muy pequeñas, la alta dirección establece los objetivos con poca o
nula colaboración de los ejecutivos, pero conforme van expandiéndose, tanto en tamaño
como en complejidad, la colaboración entre los objetivos aumenta. En organizaciones
grandes las relaciones entre los directivos y el personal en las oficinas generales y entre
los gerentes y el personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto al
establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el diálogo continuo hasta que
los objetivos estén determinados por unanimidad.
Una de las razones del diálogo continuo es que el establecimiento de objetivos se realiza
después de considerar varias combinaciones de elementos de la organización. Existen
intercambios simbólicos entre factores tales como: participaciones en el mercado de
servicios, costo de los servicios, etc. los cuales se determinan después de haber fijado los
objetivos.
ESTRATEGIAS
Definiciones Comunes de Estrategia:
• Las estrategias son los caminos o planes de acción mediante las cuales se
alcanzaran los objetivos definidos para una organización. Mientras los objetivos
constituyen parte de los “que”, las estrategias se refieren a “cómo” lograrlo.
• Es un conjunto integrado de acciones dirigidas a asegurar una posición sostenible de
ventaja competitiva.
Planeación Estratégica
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• Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus objetivos.
• Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente y al aprovechamiento de
sus recursos para el logro de sus objetivos.
Consideraciones Generales sobre Estrategias
Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo, la
secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las estrategias para
lograrlo. Mencionaremos algunas consideraciones para proporcionar una perspectiva:
a) No existe un consenso en el significado de estrategia, algunas veces se confunde con
táctica.
b) No existe consenso en las clasificaciones y tipos de estrategia.
c) El proceso de formulación de estrategias es complejo.
d) La formulación de estrategias es más un arte que una ciencia.
LA ESTRATEGIA DEBE:
• Hacer crecer las fortalezas
• Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
• Eliminar las debilidades
• Disminuir las amenazas
La suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr
completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para todos los
objetivos, debe lograr la realidad la misión y visión de la organización.
Planeación Estratégica
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¿Para qué sirven las Estrategias?
• Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.
• Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los
recursos asignados.
• Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los medios que
abarquen todos los aspectos clave.
PROCESO
1. Establecer los Objetivos Estratégicos
Partiendo de la base de los temas estratégicos identificados anteriormente, se procede
ahora a establecer los objetivos de largo plazo .
En las discusiones estratégicas, se debe estar claro que el equipo no está obligado a
aceptar todos los objetivos propuestos por el grupo, sino solamente aquellos que se
estimen como pertinentes de acuerdo a la misión de la organización.
Utilizando la “Matriz para Establecer Objetivos Estratégicos” que se presenta más
adelante:
• Determine los objetivos estratégicos de la organización
• Proyecte y analice el impacto que tendría sobre su organización el adoptar tales
objetivos
• Evalúe la factibilidad de cada uno de los objetivos
• Evalúe el nivel de riesgo que la organización estaría asumiendo con cada uno de
los objetivos propuestos
Planeación Estratégica
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2. Decidir la Adopción de Objetivos Estratégicos
(Momento de la Verdad)
Ahora se deben tomar las decisiones finales sobre los objetivos estratégicos a
adoptar.
La decisión sobre los objetivos estratégicos puede tomarse de varias maneras. Como
regla, debe realizarse a través de varias etapas para garantizar el diálogo entre el
equipo con el objeto de garantizar el consenso. Esta actividad es esencialmente de
naturaleza política y debe propiciarse la negociación entre los tomadores de
decisiones. Este período de reflexión y diálogo es una de las características más
importantes de la planeación estratégica.
Al seleccionar los objetivos estratégicos, es importante que:
• Se considere mantener la continuidad con el pasado de la organización.
• Se ponga mucha atención al impacto potencial de los cambios que los nuevos
objetivos estratégicos producirán en la organización.
3. Formular las Estrategias
Una vez claramente seleccionados, definidos y aprobados los objetivos -los qué- se
procede a preparar los caminos -los cómo-, para cada uno de esos objetivos. Este
proceso es altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de opciones.
También éste es un proceso lógico, puesto que debe utilizar lo conocido sobre el futuro
de cada segmento del mercado meta y sus preferencias y las características de la
competencia.
Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo, deben ser sometidas a selección
y transformación para que:
Planeación Estratégica
71
• Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades.
• Sean lo más efectivas en el logro de los objetivos, considerando la naturaleza de la
clientela usuaria, la competencia y la disponibilidad de recursos en la organización.
• Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el mayor beneficio al
menor costo).
PREGUNTAS CLAVE PARA SELECCIONAR LA O LAS ESTRATEGI AS MAS
APROPIADAS
• ¿Llevan las estrategias seleccionadas, con la mayor probabilidad, al cumplimiento de
cada uno y todos los objetivos?
• ¿Qué proceso usamos o usaremos para asegurar que nuestras estrategias conduzcan a
la consecución un de nuestros objetivos?
• ¿Son la estrategias fuertemente competitivas, de tal manera que son ejecutables aún
considerando a la competencia?
• ¿Aprovechan las estrategias los puntos fuertes de la empresa y compensan las
debilidades clave?
• ¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta el análisis FODA?
Planeación Estratégica
72
En Síntesis
� Los objetivos estratégicos de la organización han s ido
establecidos. � Se han decidido las prioridades de los objetivos
estratégicos.
� Se han creado las estrategias más apropiadas para l ograr los objetivos.
RESULTADOS DEL PASO 4
73
MATRIZ PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Temas Estratégicos Objetivo Estratégico Impacto Factibilidad Riesgo Decisión Sí No
Tema 1
Tema 2
Tema 3
Etc.
Planeación Estratégica
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MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (ATAQUE)
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Oportunidad 1
Oportunidad 2 Oportunidad 3 Etc. Decisión
Sí No
Fortaleza 1
Fortaleza 2
Fortaleza 3
Etc.
Planeación Estratégica
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MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (DEFENSA)
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Amenaza 1
Amenaza 2 Amenaza 3 Etc. Decisión
Sí No
Debilidad 1
Debilidad 2
Debilidad 3
Etc.
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Planeación Estratégica
77
Paso 5
Evaluación de las Capacidades de la Empresa
Planeación Estratégica
78
PASO 5 : EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA
CONTEXTO
Tomando como base todo lo actuado hasta este punto, ahora es el turno de realizar una
evaluación de los recursos actuales de la organización. Se debe ser muy honesto y
riguroso para determinar las capacidades de la organización. Si hacen falta recursos se
deben establecer cuáles son los mejores mecanismos para obtenerlos. Esto debe
hacerse de acuerdo a las prioridades de la organización. Otro aspecto importante en esta
fase del proceso cosiste en establecer un perfil de la capacidad de la organización para
enfrentar el cambio.
PROCESO
1. Evalúe las necesidades en términos de los recursos humanos, materiales y
financieros que son necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido
establecidos.
2. Identifique los recursos humanos, materiales y financieros que la organización posee
a su disposición en ente momento para alcanzar los objetivos.
3. Identifique la brecha de recursos existente entre las dos anteriores.
⇒ Prosiga con este procedimiento utilizando la forma que se encuentra a continuación.
Planeación Estratégica
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En Síntesis
� Se han determinado las brechas entre los recursos a ctuales y los necesarios para alcanzar los objetivos estrat égicos que han sido establecidos.
RESULTADOS DEL PASO 5
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TABLA PARA EVALUACIÓN DE RECURSOS
Objetivos Estratégicos Recursos humanos Recursos Financieros Recursos Materiales
Requeridos Actuales Brecha Requeridos Actuales Brecha Requeridos Actuales Brecha
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Etc.
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Planeación Estratégica
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Planeación Estratégica
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Paso 6
Formulación del Plan de Acción
Planeación Estratégica
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PASO 6 : FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
CONTEXTO
Considerando los objetivos estratégicos establecidos en los pasos anteriores, ahora es
necesario elaborar un plan operativo que permita alcanzar estos objetivos.
PROCESO
⇒ Para cada uno de los objetivos estratégicos, se deb e definir:
• ¿Cómo se procederá para implementar el objetivo?
• ¿Con qué recursos se financiará?
• ¿Quién será el responsable de hacer qué en la implementación?
Todo el equipo debe clarificar sus responsabilidades con respecto a lograr los objetivos
estratégicos:
⇒ Por lo tanto se debe definir:
• El cómo
• ¿Quién hace qué?
• Los resultados esperados
• Los indicadores de éxito para conducir un monitoreo que permita responder
rápidamente a cualquier variación significativa que pueda ocurrir en el curso
del período del plan
• Las fechas límite
• El presupuesto detallado que tome en cuenta la capacidad financiera de la
organización
• Las fuentes de financiamiento
Planeación Estratégica
85
En Síntesis
� El plan de acción orientado a resultados ha sido pr oducido en función de los objetivos estratégicos.
� Se han aclarado las responsabilidades de cada miemb ro del
equipo.
� Se han establecido las fechas críticas.
� Se ha establecido un presupuesto.
RESULTADOS DEL PASO 6
86
PLAN DE ACCIÓN (MAPA DE RESULTADOS ESPERADOS)
Objetivos Indicadores Estrategias Actividades Respo nsable Fecha Límite Presupuesto Fuente de Financiamiento
Objetivo Estratégico 1
Indicador 1.1 Indicador 1.2
Estrategia 1.1 Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.1.3
Estrategia 1.2 Actividad 1.2.1 Actividad 1.2.2 Actividad 1.2.3 Actividad 1.2.4
Objetivo Estratégico 2
Indicador 2.1 Indicador 2.2
Estrategia 2.1 Actividad 2.1.1 Actividad 2.1.2 Actividad 2.1.3
Estrategia 2.2 Actividad 2.2.1 Actividad 2.2.2 Actividad 2.2.3 Actividad 2.2.4 Actividad 2.2.5
Estrategia 2.3 Actividad 2.3.1 Actividad 2.3.2
Objetivo Estratégico 3
Indicador 3.1 Estrategia 3.1 Actividad 3.1.1 Actividad 3.1.2
Estrategia 3.2 Actividad 3.2.1 Actividad 3.2.2 Actividad 3.2.3
Objetivo Estratégico 4
Indicador 4.1 Indicador 4.2
Estrategia 4.1 Actividad 4.1.1 Actividad 4.1.2 Actividad 4.1.3
87
Anexos
Guía para la Redacción del Documento del Plan Estratégico
Planeación Estratégica
88
GUÍA PARA LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (DOCUMENTO)
I. Análisis del Entorno
1.1 Macro-Ambiente 1.2 Micro-Ambiente 1.3 Amenazas Identificadas en el Entorno 1.4 Oportunidades Identificadas en el Entorno
II. Análisis de la Organización
2.1 Datos Básicos de la Organización 2.2 Visión 2.3 Misión 2.4 Estrategias Desarrolladas Hasta la Fecha 2.5 Fortalezas 2.6 Debilidades
III. Decisiones Estratégicas
3.1 Objetivos Estratégicos 3.2 Estrategias
IV. Evaluación de Capacidades de la Organización
4.1 Recursos Actuales 4.2 Brechas de Recursos
V. Plan de Acción 5.1 Plan Operativo 5.2 Presupuesto 5.3 Cronograma de Implementación 5.4 Plan de Fortalecimiento Interno VI. Evaluación 6.1 Plan de Evaluación 6.2 Metodología
Anexos
Planeación Estratégica
89
Bibliografía
David, Fred. 1997. Conceptos de Administración Estr atégica. México: Prentice Hall. Ghemawat, Pankaj. 2000. La Estrategia en el Panoram a del Negocio. Texto y Casos. México: Prentice Hall. Jonson, Jerry y Kevan Scholes. 2000. Dirección Estr atégica. México: Prentice Hall. Markides, Constantinos. 2000. En la Estrategia está el Éxito. Bogotá: Editorial Norma. Thompson, Arthur y A.J. Strickland. 1989. Strategy Formulation And Implementation. Boston, MA: BPI Irwin.