Complemento Capítulo VII del Libro REATA V3.0

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CAPÍTULO VII CAPÍTULO VII TEMAS ESTRATÉGICOS Reflejan lo que el equipo directivo cree que debe ser hecho internamente para tener éxito. Los temas estratégicos se relacionan con los procesos de la organización y tienen un resultado en las perspectivas superiores.

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CAPÍTULO VIICAPÍTULO VII

TEMAS ESTRATÉGICOS

Reflejan lo que el equipo directivo cree que debe

ser hecho internamente para tener éxito. Los

temas estratégicos se relacionan con los

procesos de la organización y tienen un

resultado en las perspectivas superiores.

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Según Kaplan y Norton existen cuatro temas

estratégicos generales1:

1.Construcción de la franquicia: relacionado con la

innovación en productos y servicios, y entrada a

nuevos mercados y segmentos de clientes.

1 The Strategy Focused Organization. Pag. 78.

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2. Incrementar el valor para los clientes

existentes: expandir, profundizar o redefinir las

relaciones con los clientes existentes.

3. Alcanzar la excelencia operacional: mejora de

la productividad, mejora de la calidad, mejora

de la eficacia de los procesos, reducción de

costos, aumento de la rapidez de entrega.

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4. Respeto por el entorno: sobre todo para

empresas sujetas a regulación como en salud o

telecomunicaciones, o a riesgos, como las

petroleras o las químicas, pudiendo incluir para

cualquier empresa relaciones con los

trabajadores o con la sociedad.

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A partir de estos cuatro temas generales, la

organización debe definir sus temas específicos

cada uno de los cuales será desarrollado como

una ruta estratégica.

Una fuente de información relevante para la

definición de los temas estratégicos es el análisis

FODA.

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Construyendo una Ruta Estratégica

Como se mencionó anteriormente el Mapa

Estratégico está constituido por una serie de

Rutas Estratégicas. Estas rutas son

trascendentales pues constituyen la unidad de

análisis para el control y los resultados

estratégicos. La forma de construir este mapa

es hacerlo ruta por ruta.

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Paso 0: Considerar la Dirección Organizacional

como la base sobre la que se sustenta la

construcción de la ruta estratégica.

Paso 1: Definir “éxito” mediante un “verbo –

complemento” de tal manera que esta definición

sea:

Factible,

Medible.

Se establezca un periodo.

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Paso 2: Elegir un “Tema General” (un qué).

Paso 3: Definir un “Tema Específico” (un cómo)

basado en una relación entre el tema general,

los procesos y el “éxito definido”.

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Paso 4: Armar la ruta entre las diferentes

perspectivas con base en el tema específico

(“cómo”) en términos de “verbos -

complementos” (indicadores).

Paso 5: Definir operacionalmente los indicadores

en términos de métricas.

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Indicadores: son ideas abstractas importantes

organizacionalmente que se requieren medir para

tomar decisiones. Ejemplos:

Rentabilidad de la empresa.

Satisfacción del cliente.

Tiempo adecuado de respuesta.

Pedido perfecto.

Impacto de la campaña publicitaria .

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Métricas: son unidades a través de las cuales se

miden los indicadores, es decir, los indicadores

se definen operacionalmente usando métricas.

Nombre:

Fórmula:

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Indicador 10:Métrica 10

Indicador 11:Métrica 11

Indicador 4:Métrica 4

Indicador 1:Métrica 1

Indicador 2:Métrica 2

Indicador 3:Métrica 3

Indicador 9:Métrica 9

Indicador 8:Métrica 8

Indicador 7:Métrica 7

Perspectiva 1Perspectiva 1

Perspectiva 2Perspectiva 2

Perspectiva 3Perspectiva 3

Perspectiva 4Perspectiva 4

Indicador 5:Métrica 5

Indicador 6:Métrica 6

Indicador 12:Métrica 12

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Paso 6: Establecer los objetivos para cada

métrica. En el mejor de los casos con los

siguientes componentes:

Línea base: referencia de comparación , lo

que generalmente se emplea es el valor del

año anterior.

Objetivo: el valor que se pretende alcanzar

considerando su posición dentro de la ruta.

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Mensajero responsable: persona que rinde

cuentas por la confiabilidad de la medición del

objetivo más no por el valor del mismo.

Forma de comparar: valores mensuales,

trimestrales, semestrales o anuales que se

usarán para el control estratégico.

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Semáforos: porcentajes de cumplimiento

relacionados con colores que facilitan el

seguimiento y control estratégico.

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Objetivo 10 Objetivo 11

Objetivo 4

Objetivo 1AObjetivo 1B

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 9AObjetivo 9B

Objetivo 8

Objetivo 7

Perspectiva 1Perspectiva 1

Perspectiva 2Perspectiva 2

Perspectiva 3Perspectiva 3

Perspectiva 4Perspectiva 4

Objetivo 5

Objetivo 6 Objetivo 12

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Paso 7: Establecer las iniciativas estratégicas

relacionadas con esa ruta.

UnaUna iniciativa es un conjunto de actividades que

tiene un objetivo estratégico determinado y que

requerirá de recursos para llevarse a cabo.

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Ejemplo

Paso 0:

Misión: La empresa es una solución integral en

la industria del snack

Visión: En el año 2020 RB COM es reconocida

como…..

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Paso 1:

Incrementar la rentabilidad en un 4.7 % (al 12 %)

para el próximo año.

Paso 2:

Construyendo la franquicia (nuevos clientes).

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Paso 3:

A través de la disponibilidad de productos

adquirir nuevos clientes..

Paso 4 y Paso 5:

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Mayor Eficacia de Inventario

Capacitación delPersonal

Base de DatosConfiable

Tener Producto Disponible

Perspectiva Perspectiva

FinancieraFinanciera

PerspectivaPerspectiva

De Clientes De Clientes

Perspectiva Perspectiva

De ProcesosDe Procesos

Perspectiva Perspectiva de de

Conocimiento Conocimiento y Aprendizajey Aprendizaje

Mayor Penetración de Mercado

Incrementar la Rentabilidad

Mayores Ventas a Clientes Nuevos

Conocimiento deClientes Nuevos

Tasa de Cumplimiento

Número de Horasde Capacitación

Tasa de Confiabilidad

Número de “Stock outs”

Porcentaje de Mercado

Utilidad Neta

Monto de las Ventas

% de Clientes con Programa

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Paso 6: MétricaMétrica Línea Línea

BaseBaseObjetivoObjetivo Mensajero Mensajero

ResponsableResponsable

Utilidad Neta 7.3 % 12 % SP

Monto de las Ventas CN 230 K 400 K AH

Porcentaje de Mercado 23.2 % 27 % JH

Tasa de Cumplimiento 82 % 97 % CR

Número de Stockouts 60 8 RM

% de Clientes con Programa 45 % 80 % JH

Tasa de Confiabilidad 87 % 98 % RR

Número de Horas de Capacitación X Persona 9 25 JO

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Paso 7:

I. Desarrollo de Programa de Capacitación.

Responsable JO.

Fecha de Conclusión: 15 de diciembre.

II. Depuración de la base de datos.

Responsable RR.

Fecha de conclusión: 15 de diciembre.

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III. Generar alianzas con los proveedores A.

Responsable AE.

Fecha de Conclusión: 30 de junio.

IV. Desarrollo de portafolio por tipo de cliente.

Responsable LC.

Fecha de conclusión: 15 de diciembre.

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Principales Errores al Usar el

Cuadro de Mando Integral (BSC)

Es importante se tengan presentes los

principales errores que se cometen al usar el

Cuadro de Mando Integral como una herramienta

de gestión estratégica, y la forma de corregirlos.

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1) Usarlo en un área o departamento de la

organización.

Solución: asegurar que el Cuadro de Mando es

para una unidad de negocio donde sean claras

las interacciones de valor con los clientes.

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2) Asignar la responsabilidad de los objetivos

de los indicadores o perspectivas a

directivos

perdiendo el enfoque sistémico.

Solución: asegurar que el elemento de análisis es

ruta estratégica para en su caso poder

determinar las causas raíz de la no consecución

de los objetivos (búsqueda de soluciones no de

culpables).

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3) Los directivos son los únicos que deben

saber sobre el Cuadro de Mando Integral pues es

una herramienta estratégica.

Solución: aclarar que el fin último del Cuadro de

Mando Integral es lograr un trabajo alineado de

la totalidad de los asociados, por lo que se debe

conseguir que cada persona sepa en que

indicador – ruta tiene impacto su trabajo diario.

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4) Usar un tamaño de muestra no adecuado o un

método no aleatorio de selección de los

elementos de la muestra.

Solución: Asegurar que el tamaño de muestra sea

calculado con base en un error y un nivel de

confianza definidos, y que los elementos de la

muestra sean elegidos aleatoriamente.

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