Complemento Capítulo VII del Libro REATA V3.0
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CAPÍTULO VIICAPÍTULO VII
TEMAS ESTRATÉGICOS
Reflejan lo que el equipo directivo cree que debe
ser hecho internamente para tener éxito. Los
temas estratégicos se relacionan con los
procesos de la organización y tienen un
resultado en las perspectivas superiores.
Según Kaplan y Norton existen cuatro temas
estratégicos generales1:
1.Construcción de la franquicia: relacionado con la
innovación en productos y servicios, y entrada a
nuevos mercados y segmentos de clientes.
1 The Strategy Focused Organization. Pag. 78.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
2. Incrementar el valor para los clientes
existentes: expandir, profundizar o redefinir las
relaciones con los clientes existentes.
3. Alcanzar la excelencia operacional: mejora de
la productividad, mejora de la calidad, mejora
de la eficacia de los procesos, reducción de
costos, aumento de la rapidez de entrega.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
4. Respeto por el entorno: sobre todo para
empresas sujetas a regulación como en salud o
telecomunicaciones, o a riesgos, como las
petroleras o las químicas, pudiendo incluir para
cualquier empresa relaciones con los
trabajadores o con la sociedad.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
A partir de estos cuatro temas generales, la
organización debe definir sus temas específicos
cada uno de los cuales será desarrollado como
una ruta estratégica.
Una fuente de información relevante para la
definición de los temas estratégicos es el análisis
FODA.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Construyendo una Ruta Estratégica
Como se mencionó anteriormente el Mapa
Estratégico está constituido por una serie de
Rutas Estratégicas. Estas rutas son
trascendentales pues constituyen la unidad de
análisis para el control y los resultados
estratégicos. La forma de construir este mapa
es hacerlo ruta por ruta.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 0: Considerar la Dirección Organizacional
como la base sobre la que se sustenta la
construcción de la ruta estratégica.
Paso 1: Definir “éxito” mediante un “verbo –
complemento” de tal manera que esta definición
sea:
Factible,
Medible.
Se establezca un periodo.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 2: Elegir un “Tema General” (un qué).
Paso 3: Definir un “Tema Específico” (un cómo)
basado en una relación entre el tema general,
los procesos y el “éxito definido”.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 4: Armar la ruta entre las diferentes
perspectivas con base en el tema específico
(“cómo”) en términos de “verbos -
complementos” (indicadores).
Paso 5: Definir operacionalmente los indicadores
en términos de métricas.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Indicadores: son ideas abstractas importantes
organizacionalmente que se requieren medir para
tomar decisiones. Ejemplos:
Rentabilidad de la empresa.
Satisfacción del cliente.
Tiempo adecuado de respuesta.
Pedido perfecto.
Impacto de la campaña publicitaria .
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Métricas: son unidades a través de las cuales se
miden los indicadores, es decir, los indicadores
se definen operacionalmente usando métricas.
Nombre:
Fórmula:
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Indicador 10:Métrica 10
Indicador 11:Métrica 11
Indicador 4:Métrica 4
Indicador 1:Métrica 1
Indicador 2:Métrica 2
Indicador 3:Métrica 3
Indicador 9:Métrica 9
Indicador 8:Métrica 8
Indicador 7:Métrica 7
Perspectiva 1Perspectiva 1
Perspectiva 2Perspectiva 2
Perspectiva 3Perspectiva 3
Perspectiva 4Perspectiva 4
Indicador 5:Métrica 5
Indicador 6:Métrica 6
Indicador 12:Métrica 12
Paso 6: Establecer los objetivos para cada
métrica. En el mejor de los casos con los
siguientes componentes:
Línea base: referencia de comparación , lo
que generalmente se emplea es el valor del
año anterior.
Objetivo: el valor que se pretende alcanzar
considerando su posición dentro de la ruta.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Mensajero responsable: persona que rinde
cuentas por la confiabilidad de la medición del
objetivo más no por el valor del mismo.
Forma de comparar: valores mensuales,
trimestrales, semestrales o anuales que se
usarán para el control estratégico.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Semáforos: porcentajes de cumplimiento
relacionados con colores que facilitan el
seguimiento y control estratégico.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Objetivo 10 Objetivo 11
Objetivo 4
Objetivo 1AObjetivo 1B
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 9AObjetivo 9B
Objetivo 8
Objetivo 7
Perspectiva 1Perspectiva 1
Perspectiva 2Perspectiva 2
Perspectiva 3Perspectiva 3
Perspectiva 4Perspectiva 4
Objetivo 5
Objetivo 6 Objetivo 12
Paso 7: Establecer las iniciativas estratégicas
relacionadas con esa ruta.
UnaUna iniciativa es un conjunto de actividades que
tiene un objetivo estratégico determinado y que
requerirá de recursos para llevarse a cabo.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Ejemplo
Paso 0:
Misión: La empresa es una solución integral en
la industria del snack
Visión: En el año 2020 RB COM es reconocida
como…..
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 1:
Incrementar la rentabilidad en un 4.7 % (al 12 %)
para el próximo año.
Paso 2:
Construyendo la franquicia (nuevos clientes).
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 3:
A través de la disponibilidad de productos
adquirir nuevos clientes..
Paso 4 y Paso 5:
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Mayor Eficacia de Inventario
Capacitación delPersonal
Base de DatosConfiable
Tener Producto Disponible
Perspectiva Perspectiva
FinancieraFinanciera
PerspectivaPerspectiva
De Clientes De Clientes
Perspectiva Perspectiva
De ProcesosDe Procesos
Perspectiva Perspectiva de de
Conocimiento Conocimiento y Aprendizajey Aprendizaje
Mayor Penetración de Mercado
Incrementar la Rentabilidad
Mayores Ventas a Clientes Nuevos
Conocimiento deClientes Nuevos
Tasa de Cumplimiento
Número de Horasde Capacitación
Tasa de Confiabilidad
Número de “Stock outs”
Porcentaje de Mercado
Utilidad Neta
Monto de las Ventas
% de Clientes con Programa
Paso 6: MétricaMétrica Línea Línea
BaseBaseObjetivoObjetivo Mensajero Mensajero
ResponsableResponsable
Utilidad Neta 7.3 % 12 % SP
Monto de las Ventas CN 230 K 400 K AH
Porcentaje de Mercado 23.2 % 27 % JH
Tasa de Cumplimiento 82 % 97 % CR
Número de Stockouts 60 8 RM
% de Clientes con Programa 45 % 80 % JH
Tasa de Confiabilidad 87 % 98 % RR
Número de Horas de Capacitación X Persona 9 25 JO
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 7:
I. Desarrollo de Programa de Capacitación.
Responsable JO.
Fecha de Conclusión: 15 de diciembre.
II. Depuración de la base de datos.
Responsable RR.
Fecha de conclusión: 15 de diciembre.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
III. Generar alianzas con los proveedores A.
Responsable AE.
Fecha de Conclusión: 30 de junio.
IV. Desarrollo de portafolio por tipo de cliente.
Responsable LC.
Fecha de conclusión: 15 de diciembre.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
Principales Errores al Usar el
Cuadro de Mando Integral (BSC)
Es importante se tengan presentes los
principales errores que se cometen al usar el
Cuadro de Mando Integral como una herramienta
de gestión estratégica, y la forma de corregirlos.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
1) Usarlo en un área o departamento de la
organización.
Solución: asegurar que el Cuadro de Mando es
para una unidad de negocio donde sean claras
las interacciones de valor con los clientes.
2) Asignar la responsabilidad de los objetivos
de los indicadores o perspectivas a
directivos
perdiendo el enfoque sistémico.
Solución: asegurar que el elemento de análisis es
ruta estratégica para en su caso poder
determinar las causas raíz de la no consecución
de los objetivos (búsqueda de soluciones no de
culpables).
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
3) Los directivos son los únicos que deben
saber sobre el Cuadro de Mando Integral pues es
una herramienta estratégica.
Solución: aclarar que el fin último del Cuadro de
Mando Integral es lograr un trabajo alineado de
la totalidad de los asociados, por lo que se debe
conseguir que cada persona sepa en que
indicador – ruta tiene impacto su trabajo diario.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)
4) Usar un tamaño de muestra no adecuado o un
método no aleatorio de selección de los
elementos de la muestra.
Solución: Asegurar que el tamaño de muestra sea
calculado con base en un error y un nivel de
confianza definidos, y que los elementos de la
muestra sean elegidos aleatoriamente.
CAPÍTULO VII (Cont.)CAPÍTULO VII (Cont.)