Componente Digital

El proceso de Control de Gestin

Planificacin y Control de

Gestin

Ao 2011

PROFESOR/A

Javier Catalina Lapuente

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Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (by-

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Planificacin y Control de Gestin El Proceso de Control de Gestin

EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

2

ndice

1. Introduccin .................................................................3

2. Presupuesto Anual .........................................................6

3. Seguimiento Mensual .................................................... 12

4. Revisin del cierre Mensual ............................................ 13

5. Anlisis de Desviaciones ................................................ 13

6. Cmo hacer control de gestin ....................................... 15

7. El anlisis con "bridges" ................................................. 17

Bibliografa ................................................................ 20



3

1. Introduccin

La funcin de Planificacin y Control de Gestin comienza con el soporte a la actividad de Planificacin Estratgica.

El objetivo del Plan Estratgico (PLP: Plan a Largo Plazo) consiste en determinar las metas de la Organizacin, las estrategias para alcanzarlas y los resultados econmicos y financieros que, como consecuencia de la aplicacin de tales estrategias, se conseguirn.

LARGO PLAZO

5 a 10 aos

Plan Plan Cuentas de MEDIO PLAZO

PREVISIONES de de Resultados 2 a 5 aos

Inversin Financiacin previsionales

Presupuesto Presupuesto Presupuesto CORTO PLAZO

de de de 1 ao

Inversiones Tesorera explotacin

RESULTADOS

Resultados Objetivos Desviaciones PROVISIONALES

REALIZACIONES

RESULTADOS

General Analtica REALESPRESUPUESTARIO

PLAN DE NEGOCIO (BUSINESS PLAN)

PRESUPUESTO

CUADRO DE MANDO / REPORTING

PLAN ESTRATGICO

vocacin / misin / objetivo global

CONTABILIDAD CONTROL

El horizonte del Plan debe ser, en general, el necesario para culminar las metas u objetivos que contempla, y que, salvo en sectores con un retorno a muy largo plazo (por ejemplo en la aeronutica), suele encontrarse entre los tres y cinco aos.

El Plan Estratgico, por otro lado, debe contar con dos partes bien diferenciadas:

El Plan de Negocio, con las estrategias de Mercados, Productos, Tecnologa y Recursos

El Plan Financiero, con las estrategias para financiar las inversiones y las operaciones e incluso, en su caso, las estrategias de inversiones de excedentes de Tesorera.

El Plan Estratgico, por ltimo, marca la direccin por donde quiere evolucionar la Compaa y establece unos objetivos (de Mercado y de Resultados Econmicos / Financieros) a largo plazo. Por lo tanto, no tiene el detalle de acciones concretas, ni de las inversiones en tecnologa, ni siquiera de la planificacin detallada de productos y servicios.

No vamos a entrar en ms detalle sobre este punto ya que la Planificacin estratgica de una empresa se aleja del Control de Gestin y por lo tanto debe tratarse fuera de este mdulo.



4

No obstante, la implantacin de la Estrategia en la Compaa, exige su concrecin en un Plan de accin detallado, con todos los detalles necesarios y con los objetivos a corto plazo.

Ese Plan de accin, es el Presupuesto Anual, que parte de las directrices del Plan a Largo Plazo y las desarrolla en programas y acciones concretos y especficos. Es, pues, el instrumento de gestin del negocio a corto plazo.

Es por lo tanto, muy importante considerar el Presupuesto anual como un eslabn integrado dentro del proceso de Planificacin y Gestin de la Compaa o, en otras palabras, la cuantificacin, para el primer ao, del Plan a Largo Plazo.

Este captulo se va a centrar en la funcin de Control de Gestin a Corto Plazo, (cuyo mbito es el Ejercicio Anual), que consta de cuatro fases:

1. Confeccin del Presupuesto Anual

2. Seguimiento o datos reales

3. Anlisis de desviaciones

4. Realimentacin (Feedback) y acciones correctoras

El Presupuesto Anual contiene, mes a mes y para todo el Ejercicio, el detalle de todas las acciones a ejecutar, todas las inversiones, y, por supuesto, los objetivos a conseguir de todas y cada una de las variables (econmicas y financieras) de la Compaa, incluyendo los ratios de productividad de todas las actividades, tanto productivas como de estructura.

Durante el Ejercicio, con la misma periodicidad que se haya realizado el Presupuesto Anual (normalmente mensual), se efecta el Seguimiento de datos reales de todas y cada una de las variables que hayan sido presupuestadas, desde las Ventas (por segmento, Canal y Producto), pasando por la produccin (coste de los consumos y productividad de las instalaciones), continuando con los costes de cada uno de los Departamentos de Estructura (Staff) y terminando con las tasas reales de financiacin.



5

Una vez obtenidos los datos reales de cierre del periodo considerado (normalmente un mes), el Departamento de Control de Gestin efecta un anlisis de las desviaciones producidas entre los valores estndares (presupuestados) y los valores reales, estudiando las causas de dichas desviaciones.

Finalmente, se establecen los mecanismos necesarios para que, cada responsable, pueda actuar sobre las variables desviadas, introduciendo las acciones correctoras oportunas.

Es evidente, pues, la importancia que tiene que el proceso mensual de seguimiento, sea realizado durante los das inmediatamente siguientes al cierre del periodo, de forma que la reaccin a las desviaciones sea inmediata.

Adems del anterior feed-back sobre objetivos y resultados a corto plazo, el seguimiento de la realidad exige tambin un feed-back sobre objetivos a largo plazo, que permita:

Confirmar las lneas bsicas del Plan Estratgico

Recoger la informacin de cambios del entorno o internos (Ej.: organizativos) que afecten a las bases del Plan Estratgico, para su posterior revisin.

Asegurar que todas las variables contenidas en el Plan Estratgico, siguen una evolucin dentro de los mrgenes establecidos. De no ser as, habr que introducir modificaciones en la gestin del corto plazo (para corregir tendencias) o plantear la modificacin del Plan Estratgico (en el siguiente proceso de revisin).



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2 Presupuesto Anual

El proceso presupuestario suele comenzar unos meses antes del comienzo del Ejercicio contemplado, perodo que depende de la complejidad de la Compaa,

El primer paso es la elaboracin, por parte de la Alta Direccin (o Comit Ejecutivo) de la Compaa, del marco presupuestario. En l se definen las grandes lneas y los objetivos de primer nivel del presupuesto, tales como participacin (cuota) de mercado, estrategia de Productos y Clientes, Inversiones en Tecnologa (tanto en TI como en el proceso productivo), mejoras globales de la productividad y crecimientos mximos de gastos generales (gastos de estructura). Si las inversiones son muy elevadas, tambin suelen establecerse estrategias de financiacin (ampliacin de capital, emisiones de deuda, financiacin de proveedores o simple financiacin bancaria a Largo Plazo)

El segundo paso, lo inicia Control de Gestin con la comunicacin oficial del inicio del proceso presupuestario. Para ello, enva a los responsables de las reas importantes, el Manual de elaboracin del presupuesto, que incluye toda la metodologa y criterios para confeccionarlo, as como la informacin del marco presupuestario que debe seguirse.

El Presupuesto anual, bsicamente, consta de tres apartados fundamentales:

El presupuesto operativo, que contempla todos los aspectos del negocio de la Compaa: Compras, Produccin, Ventas y Costes de estructura.



7

El presupuesto de inversiones, que detalla las inversiones a realizar as, como los retornos esperados.

El presupuesto financiero, que evala las necesidades de financiacin que se derivan de los presupuestos operativo y financiero, o por el contrario, los excedentes de Tesorera para elaborar un Plan financiero. No hace falta insistir que este presupuesto, no podr ser realizado hasta que estn bastante completos los dos anteriores.

Cuenta de

Resultados

previsional

Balance

Previsional

Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin

Presupuesto de

inversionesPresupuesto

de Tesorera

Presupuesto de gastos

generalesPresupuesto de compras Presupuesto de

subcontratacin

P

r

i

n

c

i

p

a

l

e

s

A

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Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin

Presupuesto de

inversionesPresupuesto

de Tesorera

Presupuesto de gastos

generalesPresupuesto de compras Presupuesto de

subcontratacin

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En este punto, debe quedar claro que Control de Gestin acta, en este proceso de presupuestacin, como coordinador y animador de todo el proceso, haciendo labores tambin de consultor, para ayudar, sugerir y formar a todos los participantes del presupuesto, as como facilitar las herramientas que automaticen, al mximo nivel posible, la elaboracin del mismo.

A partir de aqu, como tercer paso, los responsables de los distintos departamentos, presupuestan todas las operaciones y actividades que estn bajo su responsabilidad.

2.1 Presupuesto Operativo

Dentro del capitulo de Presupuesto Operativo, deben presupuestarse, tanto en unidades fsicas como en importes, los siguientes apartados.

1. Ventas (Unidades y precios en moneda local o divisa)

a. Por Segmento de Clientes

b. Por Canal de Ventas

c. Por Familia de Productos

2. Costes de Comercializacin



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a. Proporcionales al precio de venta (ej.: comisiones)

b. Proporcionales a las unidades vendidas (ej.: portes)

c. Costes postventa

3. Costes unitarios de Fabricacin (por Producto)

a. Productividad del proceso

b. Mermas

4. Costes unitarios de Produccin (por Seccin de Fbrica)

a. Consumos de mano de obra

b. Consumos de energa

c. Consumos de costes de instalacin (ej.: Mantenimiento)

5. Coste unitario de los consumos

a. Materias Primas

b. Mano de Obra

c. Materias Importantes

d. Energas

e. Instalaciones

6. Costes de estructura

a. Por departamento

b. Por naturaleza

c. Costes de sub-actividad

7. Amortizaciones

8. Costes no operativos o Extraordinarios



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La lista anterior se ha establecido a modo de ejemplo. El Manual de elaboracin del presupuesto describe la metodologa del modelo econmico y el detalle con el que se deben dar todos los datos.

Otro aspecto muy importante a tener en cuenta es la calendarizacin, especialmente cuando las ventas o cualquier otro captulo significativo del presupuesto tienen una estacionalidad muy acusada (por ejemplo, una compaa de refrescos). En ese caso, hay que estudiar muy bien la asignacin de costes fijos. No parece lgico el plantear meses con grandes prdidas y otros con grandes beneficios. En el ejemplo anterior, lo ms corriente es periodificar los costes fijos con arreglo a la misma curva de estacionalidad de los ingresos.

2.2 presupuesto de inversiones

Paralelamente se realizar el presupuesto de inversiones con todos los proyectos de inversin, que pueden ser de distinta naturaleza:

De diversificacin (nuevas Plantas)

De expansin o aumento de la capacidad productiva (nuevas lneas de fabricacin o mejora de las actuales)

De renovacin (cambio de tecnologa)

De ahorro de costes (automatizacin)

Obligatorio (legal, de seguridad, medioambiental) Cada proyecto, adems del objeto y descripcin del mismo, debe ir acompaado por los flujos esperados de entrada y salida de tesorera, para permitir el clculo financiero de retorno de la inversin.

Una vez recibidos todos los datos de los distintos responsables, se introducen en el modelo econmico correspondiente para calcular el primer borrador del presupuesto econmico, que incluye la cuenta de resultados (en el captulo 7 de este documento se explica la estructura de un modelo econmico)

Es muy comn que en este primer borrador no encajen todas las piezas; bien porque no se han conseguido todos los objetivos del marco presupuestario, como por desajustes entre los distintos captulos del presupuesto (plazos de inversiones, stocks...), o por incoherencias detectadas (inversin produccin ventas mercado). En ese caso, los presupuestos retornan a los responsables para rehacer los clculos. Control de Gestin suele convocar reuniones para Plantear los defectos, desajustes o incoherencias y tomar decisiones oportunas. Por ejemplo, adelantar las inversiones, modificar el programa de fabricacin, revisar productividades, o incluso, proponer cambios en las divisas de exportacin.

2.3 presupuesto financiero

Cuando las piezas del presupuesto econmico ya encajan, y se alcanzan los objetivos establecidos en el marco presupuestario, se lanza la quinta etapa: el presupuesto financiero.

Junto con los datos mensualizados del presupuesto, los responsables de los departamentos habrn entregado, las polticas de Almacenes y de cobros / pagos de Clientes y Proveedores, (para poder calcular el capital circulante) as como cualquier otra informacin que afecte a la tesorera.

Con estos datos se elabora el primer borrador de balances mensuales estimados.



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El rea Financiera, introduce a continuacin sus polticas (presupuestando tasas para cada lnea de financiacin) para financiar, cuando se produzcan vacos, o invertir, en el caso de excedentes.

Tambin puede ocurrir, que el presupuesto econmico, exija financiaciones excesivas, difciles de alcanzar o con un coste inaceptable. En ese caso, el Comit de Direccin debe decidir la estrategia a seguir: revisar el presupuesto operativo o estudiar alternativas de financiacin a largo plazo.

Y, de esta forma, quedan finalizados los presupuestos econmico/financieros para el siguiente ejercicio econmico.

Este presupuesto puede sufrir revisiones semestrales o trimestrales (Forecasts) en funcin de la metodologa seguida por la empresa. Tambin, cada vez ms se utiliza la tcnica del "Rolling Forecast" mediante la cual, al trmino de cada periodo (mes o trimestre) se recompone el presupuesto siempre con una perspectiva de los prximos 12 meses o 4 trimestres.

2.4 Errores a evitar

Para lograr el mayor rigor posible en el Presupuesto es importante, por ltimo, no caer en los errores ms comunes que se suelen cometer:

El principal error es realizar los presupuestos de arriba abajo; como se conocen los resultados demandados y los gastos esperados, las ventas salen por diferencia, sin la consistencia de un estudio en profundidad del mercado y de la competencia.

Presupuestos continuistas. Existe una tendencia en algunos responsables a calcular fcilmente el presupuesto limitndose a multiplicar los gastos del ao pasado por el porcentaje aceptado en el marco del presupuesto, sin analizar qu se puede cambiar, qu se puede mejorar o en qu se puede ahorrar. El extremo opuesto a este error es el presupuesto base cero, en el que todo se calcula como si fuera una empresa de nueva creacin, sin dar nada por sentado, ni aceptar las estructuras existentes.

Presupuesto de ventas demasiado voluntarista. El presupuesto debe estar respaldado por acciones concretas de marketing y poltica comercial, e incluso con una estrategia de respuesta a las acciones previsibles de la competencia. Esto es la causa del 80% de las desviaciones que luego se producen.

Programas de produccin demasiado conservadores, con insuficientes mejoras de productividad. Las fbricas son elementos muy sensibles y sus responsables no son muy favorables a los cambios

Varias metodologas de trabajo:

1. Top down : presupuestos impuestos; la jerarqua asigna a cada responsable sus

objetivos y los recursos para alcanzarlos

2. Revolving : presupuestos dirigidos; la

jerarqua fija los objetivos y las unidades

analizan si es posible as como los medios

necesarios para cumplirlos

3. Bottom up : presupuestos negociados; la jerarqua garantiza unicamente la coherencia

con la poltica de la compaa. Las unidades

proponen los objetivos y los medios a la

direccin



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Poca austeridad en los gastos de estructura. Los departamentos de staff tienen una clara tendencia al crecimiento, alegando mil motivos para actividades que no siempre aportan valor.

Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual. Tambin es un error frecuente el calcular los ingresos y los gastos del presupuesto en trminos anuales y luego, simplemente dividir por doce. Esto, aparte de impedir realizar un presupuesto financiero lo ms fiable posible, hace que el seguimiento mensual y sus acciones correctoras no sean ni consistentes ni rigurosas.

Poca participacin de todos los empleados. No se puede lograr el compromiso de todos los empleados en los objetivos a alcanzar si los presupuestos se imponen sin una consulta previa a todos los niveles.

Falta de asignacin de responsabilidades. Si el modelo de Control de Gestin est bien elaborado, cada Unidad Organizativa tiene una responsabilidad concreta en la Compaa, que se traduce en unos objetivos a Corto y a largo Plazo. Adems, los modernos sistemas de compensacin ligan una parte de la retribucin al cumplimiento de los objetivos tanto corporativos como los de su Unidad. De esta forma, y dando por sentado, que el Resultado de la Compaa es la suma algebraica del resultado de todas sus Unidades Organizativas, se conseguirn, en equipo, los resultados esperados.

Reflexin final:

El presupuesto tiene un funcin multiple de planificacin, delegacin,

motivacin y evaluacin

- El presupuesto es un contrato entre la direccin y los responsables a

los que se delegan las decisiones. Este contrato compromete a los

decisores a actuar de acuerdo con la estrategia de la compaa.

- El cumplimiento del presupuesto (objetivos y medios) es un criterio

importante de evaluacin del rendimiento de los responsables de las

unidades descentralizadas.

- El cumplimiento del presupuesto puede incitar a los responsables a

buscar resultados a corto plazo sacrificando los intereses a largo plazo

de la empresa.

- En la fase de preparacin presupuestaria, los responsables suelen tender

a sobreestimar los costes y a minimizar los objetivos para asegurarse

el cumplimiento del objetivo.



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3 Seguimiento Mensual

El presupuesto del Ao econmico se divide, normalmente, en doce meses. Sin embargo, hay sectores en los que no se hace as, siendo el caso ms representativo el del consumo minorista. No sera lgico que una gran superficie comparara dos meses, uno con cuatro fines de semana y otro con cinco. O un mes de abril con Semana Santa y otro sin ella. En este sector, el ao fiscal se divide en 53 periodos semanales.

En el caso de la divisin en doce meses, en los primeros das de cada mes se cierra el mes anterior. Se recopilan, de la Contabilidad analtica y de otros sistemas de informacin (internos y externos), todos los datos reales, con el mismo detalle con el que se realiz el presupuesto.

La informacin que se suele recoger es la siguiente:

1. Ventas reales (en unidades y precios unitarios en moneda local y en divisas) por Segmento, Canal y Producto

2. Costes de comercializacin

3. Costes unitarios de Fabricacin por producto, con la productividad de cada una de las lneas de Fabricacin

4. Costes unitarios de cada una de las secciones de Produccin, con el rendimiento de cada una de ellas, por cada tipo de consumo

5. Costes Unitarios de los consumos

6. Costes de Estructura, por naturaleza y destino (Centro de Coste)

7. Amortizaciones

8. Gastos no operativos

9. Flujos de entrada y salida de los proyectos de inversin, con el grado de avance, si se encuentran en curso

10. Ingresos y gastos financieros, con las tasas reales de financiacin e inversin Con toda esa informacin, se construye el modelo econmico / financiero de datos reales del mes, que se resume en las Cuentas de Explotacin y Balances



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4. Revisin del cierre mensual

Una de las primeras tareas bsicas de un departamento de Control de Gestin es participar en el cierre mensual con una labor de supervisin y anlisis que permitan una buena calidad del mismo.

Revisin

Anticipacin

Preparacin

Revisin

Anlisis

Conclusiones

CIERRE

Transacciones

Clculos

Estimaciones

Procesos

Reporting

Anlisis

del

Cierre

Correccin de errores. Instrucciones

CIERRE

Transacciones

Clculos

Estimaciones

Procesos

Reporting

Anlisis

del

Cierre

Correccin de errores. Instrucciones

Durante todo el proceso de cierre, Control de Gestin va revisando diferentes puntos de control y, en su caso, detectando errores o necesidades de estimaciones que son comunicados a contabilidad para que las realice. As, Control de Gestin va revisando la calidad del proceso y, de paso, "comprendiendo" el cierre, lo que le permitir despus un mejor anlisis del mismo.

5 Anlisis de desviaciones

En cuanto se dispone de los datos del cierre del periodo (generalmente el mes), se suele elaborar un documento el que se describen, con el mximo detalle posible, los valores presupuestados para cada una de las variables (tanto fsicas como econmicas), los datos reales del periodo y las desviaciones producidas. Este trabajo se realiza tanto para el periodo finalizado como para el acumulado del ejercicio hasta la fecha (YTD: Year to Date).

Este documento puede ser en diferentes formatos, mediante un Cuadro de Mando o un cuaderno de desviaciones. Se realizan tambin en resmenes ascendentes de tal forma, que un responsable de varios centros de coste tendr un resumen del rea de su responsabilidad. De igual forma, los responsables de las Unidades de Negocio, si existen, tendrn un informe con la informacin resumida a su nivel. Por ltimo, se elabora un resumen ejecutivo para la Alta Direccin, con los datos y las desviaciones ms significativas. Este resumen, puede ser el Cuadro de Mando (que se desarrolla ms adelante), o un documento especfico que se trata como anexo al citado Cuadro de Mando.



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El resumen ejecutivo de desviaciones, es un documento crtico que debe realizarse con gran inteligencia. No debe ser un enorme documento lleno de informacin de detalle. Por el contrario, debe hacerse con una metodologa TOP-TO-DOWN, en el que tras el Balance y la Cuenta de Resultados, se destacarn exclusivamente las desviaciones con un impacto importante, y slo se desciende, en aquellos captulos en el que el detalle es trascendente. El resumen, adems debe iluminar tendencias, es decir, apartados con resultados que son aceptables, pero que cuya tendencia a empeorar pueden convertirles en crticos.

5.1 Realimentacin y acciones correctoras

Esta es la actividad de ms valor de la funcin de Control de Gestin. El xito de una Direccin por objetivos depende tanto de la calidad de los objetivos marcados como de la capacidad de analizar lo realizado y tomar las decisiones pertinentes para acercar dicha realidad a los objetivos.

Con los cuadernos de desviaciones realizados en la fase anterior, se convocan Comits de desviaciones, en los cuales, los responsables de las Unidades o Centros de Coste y los responsables de Control de Gestin analizan las causas de las desviaciones producidas y toman las decisiones necesarias para corregir el problema. Las decisiones operativas (o que afectan slo al mbito de cada Comit de desviaciones) se documentan (con el detalle de accin, responsable y fecha de compromiso) y se ponen en marcha.

Si la decisin es de mayor rango o afecta a diferentes reas, se eleva al Comit de Direccin, que estudia los aspectos ms relevantes de todos los Comits de desviaciones y asume las decisiones de su nivel de responsabilidad.

En esa lnea y como apuntbamos al comienzo de este captulo, la Compaa debe asegurarse que la evolucin de los resultados de la Compaa, as como las polticas y programas emprendidos son coherentes y estn bien alineados con el Plan Estratgico de la misma. Si no es as, deben introducirse variaciones, bien en la gestin del corto plazo o en la propia estrategia, si la realidad pone en evidencia algunas de las bases o supuestos del citado Plan Estratgico.



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6 Cmo hacer Control de Gestin?

El Control de Gestin basa su actividad en el anlisis de datos con el fin de generar informacin necesaria y suficiente para la toma de decisiones.

Dato Hecho o material original de informacin. Expresin mnima de contenido sobre un tema. No tiene valor semntico (sentido) en s mismo.

Informacin Conocimiento producido como resultado del procesamiento de un conjunto de datos, adquiridos con objeto de entender y cumplir propsitos especficos.

El anlisis de datos puede hacerse de mltiples maneras pero bsicamente vamos a recordar algunas tcnicas:

1. Anlisis en cascada o "drill down": todo anlisis econmico u operativo debe realizarse partiendo de una composicin de lugar o anlisis global. Antes de entrar en detalle, hay que tener una perspectiva global de la situacin y as poder detectar las diferentes vas de anlisis. Es un error muy habitual empezar a analizar una situacin y dejarnos llevar por un primer problema detectado. Antes de profundizar, hay que tener muy claro que tenemos identificados todos los posibles problemas potenciales.

2. Anlisis horizontal: con este anlisis, comparamos magnitudes consigo mismas a lo largo del tiempo. No es un sistema aplicable a cualquier magnitud. Tienen que ser magnitudes que, "per se" tengan un sentido propio: ventas, gastos generales, costes fijos, plantilla, etc. Un ejemplo sera:

3. Anlisis vertical: comparamos magnitudes con otras del mismo periodo. En este caso, el dato que estamos analizando no tiene ningn sentido en s mismo, si no que solo puede decir algo comparado con otro dato de su mismo periodo. El anlisis



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vertical se usa para magnitudes como el Margen bruto, las cuentas a cobrar, el absentismo, la productividad, etc. Un ejemplo sera:

4. Anlisis combinado: obviamente, lo ms habitual es hacer un anlisis cruzado, comparando informacin en el tiempo y sobre el mismo periodo. Da una visin ms completa de la situacin. Algunas recomendaciones a este respecto:

a. en la medida de lo posible, hay que tratar siempre de tener dos puntos de referencia. Lo mejor es comparar los datos actuales con un periodo similar del pasado (ao anterior, mes anterior, mismo mes del ao anterior) y con el presupuesto o el objetivo

b. en funcin de la informacin que se analice, convendr usar datos del periodo (semana, mes, trimestre) o acumulados.

c. si analizamos datos econmicos, es muy prctico insertar columnas que, en forma porcentual, comparen cada dato con el volumen de actividad, incluso los costes fijos.



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En la tabla adjunta se puede ver una combinacin de todas estas recomendaciones, con una cuenta de resultados para una empresa multiproducto:

7 El anlisis con "bridges"

A continuacin, vamos a explicar una tcnica de anlisis y presentacin basada en la realizacin de un "bridge" o puente entre dos datos. Vamos a imaginar una empresa que en el ao 2005 obtuvo un Resultado Operativo (EBIT) de 70 millones de Euros. En el ao siguiente, en 2006, este mismo resultado fue de 62,9 millones de Euros. Qu ha pasado? Porqu la compaa ha cado en ms de 7 millones de euros?

Podemos dar una primera explicacin rpida usando un puente que explique las grandes causas de la diferencia. En este caso, usamos un grfico muy elocuente para analizar la desviacin:



18

70,0

-5,0

-25,1

-15,0

28,010,0

62,9

EBIT 05 Volumen Precio Mix Gastos

generales

Otros EBIT 06

Cualquier persona que "lea" este grfico ver inmediatamente que la compaa ha tenido un crecimiento en volumen muy importante pero con dos problemas:

- una cada de precios que le ha supuesto una disminucin del resultado en 15 millones de euros.

- un incremento muy significativo de gastos generales (25,1 millones de euros).

La tcnica del bridge permite dos cosas:

- si hacemos bien los clculos, podemos "atar" ambas cifras, explicando bien las causas de la variacin.

- con una sencilla presentacin, podemos dirigir a los temas fundamentales la explicacin de lo ocurrido.

La tcnica del bridge no requiere necesariamente la preparacin de grficos vistosos. Puede hacerse tambin con tablas numricas que expliquen, incluso con un nivel de detalle mayor, las causas del cambio en una magnitud. A continuacin se presenta algn ejemplo realizado con una tabla de datos:

BENEFICIO AO 0 76.440

Variacin por volumen -1.100

Caida de precios -1.600

Incremento salarial MOD -720

Otros -297

Desviacin en Mrgen Bruto -3.717

Incremento salarial MOI -335

Aumento costes por nuevas sucursales -256

Crecimiento de plantilla -456

Participacin en feria internacional -600

Plan de restructuracin fbrica de Huelva -1.400

Sponsorizacin Mundial de futbol -600

Costes lanzamiento nuevo producto -300

Licencias informticas nuevo SAP -300

Venta del edificio de Mlaga 800

Incremento management fees -1.300

Otros -2.242

Desviacin en gastos generales -6.989

BENEFICIO AO 1 65.734



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Otro ejemplo con un bridge plurianual:

2005 2005 2006 PR'07

EBIT -4.815 -11.698 -10.580 -5.169

Variacin -6.883 1.118 5.411

Volumen 664 952 1.555

Precio -2.251 989 3.804

Coste materiales -1.518 -929 -1.268

MOD -1.088 -899 -1.139

Otros -607 -569 -266

MOI 1.063 1.302 0

Marketing -1.231 853 -62

Alquileres 317 950 1.727

Transporte ventas -1.677 -1.000 0

Amortizaciones 0 0 0

Seguros -169 -444

Otros -386 -87 1.060

Mrg

en

Gasto

s g

enera

les



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Bibliografa

Sistemas de control de gestin Serra, Vercher y Zamorano - Coleccin Management Deusto

Control de la Gestin Empresarial Prez-Carballo ESIC

Planificacin de la Empresa y Control integrado de Gestin lvarez Lpez Ed. Donostiarra

Como implantar un Sistema de Control de Gestin en la Prctica Muiz Gestin 2000

Dominar el Cuadro de Mando Integral Horvath & Partners Coleccin Management Deusto

Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral Kaplan y Norton Gestin 2000

Gestin Estratgica y Medicin Lpez Viegla AECA

Contrle de Gestion Alazard, Separi DUNOD

Economa y Gestin de la empresa Fernndez Pirla Biblioteca de Ciencias Empresariales

El Control de Gestin Anthony, Robert N ediciones Deusto 1998

Sistemas de control de Gestin - Coleccin Management DEUSTO

Aprenda las claves del Benchmarking Macdonald & Tanner Biblioteca de ayuda personal y profesional

Control de Gestin Una perspectiva de Direccin Amat Gestin 2000

Sistemas de control de Gestin Robert Anthony McGraw-Hill

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