Comportamiento y Desarrollo Organizacional 2007-II

7/23/2019 Comportamiento y Desarrollo Organizacional 2007-II

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INTRODUCCION

La administracin es muchas cosas: liderazgo, cultura corporativa, estrategia de negocios, diseo de organizacin, motivacin y tica, desarrollo organizacional, todo en unosupone un desafo, por eso es interesante. Su enfoque va desde conocer diversas industrias, a tomar decisiones e instrumentar acciones para operar en otros pases. Espero

presente trabajo sea una herramienta de aprendizaje e instrumento de toma de decisin, relativo a comportamiento y desarrollo organizacional.

El comportamiento organizacional es la investigacin del impacto interno que los individuos, el grupo y la estructura tienen en el comportamiento de las organizaciones, con esu eficacia. Los temas que trata corresponde a: motivacin, comunicacin, liderazgo, poder, grupo y sus procesos, aprendizaje, actitud, cambio, conflicto, trabajo, ausentismoy la gerencia. Comprender el estudio de CO permite a las organizaciones un desarrollo sostenido.

Desarrollo organizacional es una estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias conductuales y sirve para entender, modificar y desarrollar la fuerza laboral de una ode mejorar su eficiencia. Si bien los mtodos de desarrollo organizacional incluyen con frecuencia cambios de diseo, tecnolgicos y de tareas, su acento primordial estpersonas. Son tres los valores medulares que definen la aproximacin DO al cambio organizacional: valor es de las personas; la gente tiene el deseo natural de crecer y desaorganizacional se propone superar los obstculos al crecimiento individual y permitir que los empleados aporte ms a la organizacin. Hace hincapi en el trato digno y respetucomportamiento genuino, el juego limpio y la comunicacin abierta. Valores del gr upo; la aceptacin, la colaboracin y la participacin en un grupo da lugar a la exprpercepciones. Ocultar las emociones o no ser aceptado por el grupo mengua la disposicin del individuo a trabajar en forma constructiva en la solucin de los problemas. La arriesgada, pero suele ayudar a la gente a planear y solucionar los problemas con eficiencia. Valores de la or ganizacin; el modo en que los grupos se vinculan influye de m

eficiencia. El desarrollo organizacional reconoce la importancia de iniciar el proceso de cambio en la parte superior e introducirlo gradualmente en el resto de la organizacinsuperior no deben de tratar de introducirlo en los niveles ms bajos mientras ellos no hayan empezado a cambiar.

En este contexto globalizado, de alta competencia y coopetencia es posible que una organizacin logre la eficiencia, eficacia y efectividad? Si fuera as cules son esas herrlograrlas?

En este trabajo sintetizamos los fundamentos de comportamiento y desarrollo organizacional como estrategias de competitividad empresarial, intentando contestar a las preguntas planteada

E.OR G.


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CAPITULO I

GENERALIDADES DEL ESTUDIO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Toda organizacinest subordinada al

Estado sta a su vez aun Partido Poltico

Regulador activo de lainteraccin

organizacional

Planificadora central defines econmicos

Laissez.- Faire, Estadono intervensionista a

menos que seanecesario

INTERACCION,ORGANIZACION

SOCIEDADESTADO

El estudio de las organizaciones tiene unlargo camino que recorrer. La sociedadmoderna est compuesta cada vez ms deorganizaciones mayores, y que requiereninstrumentos que regulen esta interaccinpara favorecer no solamente la efectividad yla satisfaccin dentro de cada una de ellas,sino tambin entre ellas, por ende de lasociedad en general.

Acrecentamiento de nivelesy logros en la educacin

Aumento de la movilidadsocial

Extensin de la concienciapoltica

Crecimiento de laciencia

La Secularizacin

Decadencia de lafamilia

RETOSORGANIZACIONAL

ES EN LAGLOBALIZACIN

Vivimos en una sociedad de organizaciones

Las empresas ya no son slo estructuras

materiales y/o tangibles, sino las relacionesvan tomando formas de trabajo

Cualquier organizacin puede abarcar granparte de la poblacin y penetrar esferassociales inimaginables


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Grandes tendencias y fuerzas de cambio del siglo 21

a) Democratizacin del conocimiento

Antes: Educacin solo para las minoras

Hoy : Es un requisito de sobrevivencia para las mayoras

b) Del autoritarismo a la corresponsabilidad

Antes: Relaciones autoritarias de poder

Hoy : Relaciones participativas y corresponsables (empresas globalizadas)

c) Hacia una sociedad civil corresponsable

Antes: Democracia representativa

Hoy : Democracia participativa (gobiernosociedad)

d)Cambio, provisionalidad y globalizacin

Antes: Un mundo esttico, perdurable, local, predecible, dogmtico (firme, cierta, inflexible)

Hoy : Un mundo acelerado, cambiante, globalizado, necesitado de valores universales como base de la nueva civilizacin.

e)Hacia la calidad total en mundo especializado

Antes: Trabajo fragmentado, repetitivo e individual. Orientacin a la calidad del producto, alta oferta de empleo

Hoy: Trabajo en equipo, nfasis en los procesos, orientacin al cliente y a la calidad total, mentalidad empresarial. Escasez de empleo

f) Reto de una tica global

Antes: Individualismo, liberalismo sin responsabilidad social

Hoy: Frenar amenaza de destruccin con mayor conciencia tica, responsabilidad ecolgica y comunitaria


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1.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

. Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructura organizacional tiene en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimieeficacia de dichas organizaciones.

Definicin . Se interesa en las situaciones que ataen al empleo: empleo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin.. Abarca temas de motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes

conflicto, diseo de trabajo y estrs en el trabajo.

. Sustitucin de la intuicin emprica con el estudio sistemtico:- Casi todo el tiempo nos pasamos tratando de interpretar o predecir la conducta de los dems con el mtodo de sentido comn o intuitivamente con los que prejuzgamos generalm

equivocadaPercepcin . Podemos corregir y mejorar las capacidades de prediccin usando una metodologa ms sistemtica, entendiendo que:Intuitiva y - La conducta no es producto del azar, sino surge y se dirige hacia un fin que el individuo cree que es un beneficioSistmica - La conducta es previsible si sabemos cmo una persona percibi la situacin y qu es lo que considera importante.

- En la conducta de todos los individuos hay rasgos bsicos comunes que deben identificarse y modificarse para equilibrar las diferencias- Hay situaciones de conducta que estn reglamentadas y otros no.

. Percepcin sistmica.- Bsqueda de relaciones a partir de causa - efecto y obtencin de conclusiones basadas en procedimientos cientficos.

. Percepcin intuitiva.- Inmediata y sin elaboracin racional, de una idea u objeto. Golpe de vista para captar las cosas.

PSICOLOGIA

CIENCIA POLITICA

SOCIOLOGA

ANTROPOLOGA

PSICOLOG ASOCIAL

Psicologa.-. Aprendizaje, Satisfaccin laboral, Motivaindividual, Personalidad, Evaluacin del Desempeo, las actitudes, Percepcin, Seleccin de Empleados, Ctrabajo, Eficacia del liderazgo, Estrs laboralSociologa.- Dinmica de grupos, Poder, Equipos Comunicacin, Conducta intergrupal.Psicologa Social.- Cambio de conducta, Procesos actitudes, Toma de decisin grupal, ComunicacinAntropologa.- Valores comparados, Actitudes multicultural.Ciencia Poltica.-. Conflicto, Poltica en la organizacin

BASES TEORICASDE

COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL


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1.2 RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

(3) Lo difcil para las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. La globalizacin se centra en las diferencias entre pases, la diversidad laboral atae a las diferencias entre personas de son ms heterogneas en cuanto a gnero, raza, origen tnico y pertenencia a otros grupos diversos. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida. Por tanto,

a los diversos grupos ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tenemos que cambiar la filosofa de tratar a todos por igual y reconocer las dellas de forma tal que se garantice la retencin de los empleados y su aumento y mayor productividad sin discriminacin: ofrecer capacitacin en la diversidad, modificar programas de prestacin, motivinnovacin

(4) Implementar programas de la administracin de la calidad; Impulsar la satisfaccin constante de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la Calidad y organizacin: Empleadque hacen y participen en la toma de decisin. Implementar programas de reingeniera de procesos; Reconsiderar cmo debera hacerse el trabajo y cmo debera estructurarse la organizacin si todo cotodos los procesos desde el punto de vista de contribucin a las metas, capacitar al personal para tareas completamente nuevas especialmente para verificar la calidad, determinar estndares de prcreatividad y la innovacin.

(5) Incremento de escasez de mano de obra calificada por la demanda de mercado cada vez ms competitivo. Incremento de la competencia entre varones y mujeres por un puesto laboral. Buenos salaripara conservar a lo s trabaj adores t alentosos y hab ilidosos. Los ad ministradores tenemos q ue perfeccion ar nue stras est rategias d e reclutamiento y retencin. Los administradores que no comprendanempleados, se quedarn sin subordinados que dirigir.

(6) La administracin tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiere para complacer a los clientes. Muchas veces se piensa que concentrarse en los clientes es tarea de quienes estudiaban y Administracin debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes: empleados amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo nece

(7) La administracin faculta a los empleados, los pone a cargo de lo que hacen, ceden el control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su mejora de trabajo y a tomar decisionsu rol que cumplen. El mundo que enfrentan administradores y empleados es de temporalidad constante; actividad con largos periodos de cambio continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentospuestos de trabajo exigen efici encia y eficacia, de modo que los e mpleados tienen que actualizar contin uamente sus conocimien tos y habilidades p ara nuevos retos laborales. As mismo, toda la organizade flujo mutante: modifican sus divisiones, cambian de giro, reducen sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones, sustituyen trabajadores permanentes con eventuales, etc. Gerenciar con fl

imprevisibilidad; aprender cmo superar la resistencia al cambio y cul es la Cultura Organizacional apropiada(8) En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de mayor productividad de los empleados y una competencia frrea en el mercado laboral, no sorprende que muchos se sientan p

rompan las reglas e incurran en costumbres cuestionables. Hay una situacin disyuntiva tica; es decir, definir cul es la conducta correcta y cul la incorrecta. No est definido con claridad lo qadministracin debe generar un ambiente tico sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigedades dentro del contexto de conductas buenas y malas

RETOS Y

OPORTUNIDADESDEL C. O.

ContextoOrganizacional

1

Mejora deCapacidad

Personal (7)

Globalizacin(2)

Escasez de Manode Obra

(5)

DiversidadLaboral

(3)

Productividad4

Comportamiento

tico8

Mejor Servicio alCliente

(6)

(1) Los empleados promedio se hacen viejos. Aumento de ms mujerestructura organizacional es cada vez muy pequea y virtual. No competencia mundial exige aprendizaje a los trabajadores y aacelerados

(2) No hay fronteras geogrficas para las organizaciones. Los admcapaces de trabajar con personas, especialmente con culturas dafecta las habilidades de trato con la gente de los adminisadministrador tiene la posibilidad de asignacin en el extranjervrselas con una fuerza de trabajo distinta en necesidades, aspirAs que permanezca en su pas va interactuar con jefes, compaenacieron y crecieron en culturas diferentes, para lo cual tiene quecultura.


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CAPITULO I I

ADMINISTRACIN DEL INDIVIDUO2.1 BASES DE CONDUCTA

Aprendizaje.- Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Implica un cambio bueno o malo desde el punto de vista organizacional. Tiene lugen las acciones. En el aprendizaje es necesaria alguna clase de experiencia.

CARACTERSTICASBIOGRAFICAS

ESTADO CIVIL

EDAD

GENERO

Edad.- Va en aumento la importancia de la relacin entre la edad y el desempeo laboral, porque por lo general el desempeLa fuerza laboral envejece, la parte normativa contribuye a ello. Mayor edad inflexibilidad a los cambios, espec

nueva. Cuanto ms edad menos posibilidad de rotacin. Mayor edad mayor tasa de ausentismo debido al debilitamayor edad igual o superior productividad (experiencia). La satisfaccin laboral aumenta entre los profesionamientras disminuye en las personas no profesionales hacia la mitad de la vida y luego se eleva de nuevo en los aos p

Gnero.- Las mujeres desempean tan bien en sus puestos como los varones? Existe pocas o ninguna diferencia significativaen el desempeo laboral (productividad): para resolver problemas, habilidad de anlisis, el impulso por csociabilidad, capacidad de aprender, etc. En la rotacin no hay diferencias apreciables. Sobre el ausentismo el rmayor que los varones por la cultura de responsabilidad del hogar.

Estado civil. - No hay estudios sobre el efecto de estado civil sobre la productividad laboral. Pero s, los empleados casados menos rotacin y estn ms satisfechos

HABILIDADES

HABILIDAD Y ELPUESTO

INTELECTUALES

FISICAS

. Recalcamos que no todos somos iguales en cuanto a nuestras habilidades, lo que pasa es que tenemos fortalezas y debilidadotros. Entonces, administrativamente no es cuestin de saber si la gente difiere o no, pues es claro que las tienen, sino ediferencias y aprovechar esos conocimientos para aumentar la productividad.

. Habilidad.- capacidad de realizar diversas tareas. Valoracin de lo que uno puede hacer.

. Habilidad Intelectual.- capacidad de realizar tareas mentales. Valoracin de lo que uno hace: aptitud numrica, comprenspercepcin, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualizacin especial (rediseo) y memoria. Es cogn(interrelacin), emocional (identificacin, comprensin y manejo de emociones), cultural (interaccin multicultural).

. Habilidad Fsica.- Vigor, destreza, fuerza: muscular, abdominal, extensin, etc. dinmica, resistencia y coordinacin

. Habilidad y Puesto.- Los puestos imponen distintas exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidaddesempeo de los empleados se favorece cuando se corresponden habilidades y el puesto. Dirigir la atencin a slo las capaco a las exigencias del puesto es ignorar el hecho de que el desempeo laboral depende de la relacin a ambos factores.


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2.2 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN LABORAL.- Asignacin de valores a la libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia y justicia. Contiene elementos de juicio sobre el bien, lo correcto yVALORES.- Una opinin fundamental sobre algo que tiene una importancia y un significado considerable para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo.

TERMINALES: META POR CONSEGUIR MEDIOS PARA CONSEGUIR: INSTRUMENTALES

. Vida cmodaprosperidad . Ambicin

. Vida emocionanteestimulante . Mente abierta

. Sentimiento de logro . Capaz - Eficaz

. Mundo de paz . Animado - Alegre

. Mundo de belleza . Limpio

. Igualdad . Valiente

. Seguridad . Perdn

. Libertad . ServicialTipos de Valores . Felicidad . Honesto

. Armona . Imaginativo

. Amor . Independiente

. Placer . Intelectual

. Respeto . Lgico

. Reconocimiento . Cario

. Amistad . Obediente

. Sabidura . Corts

. Responsable. Controlado

CONDICIONAMIENTOCLSICO

(1)

MOLDEO DECOMPORTAMIENTO(4)

APRENDIZAJESOCIAL(3)

CONDICIONAMIENTOOPERANTE

(2)

APRENDIZAJE

(1) Respuesta a un estmulo quproducira: supervisin, castigo,

(2) Forma de comportamiento llevprevencin del castigo: si quiereque estudiar.

(3) Aprendizaje por observacin y eexperiencia directa: profesor, personajes, jefes, etc.

(4) Reforzamiento positivo (elogio,

Castigo (sancin, penalidad, sepExtincin (suspender un reforzaconducta)

VALOR, LEALTAD Y CONDUCTA ETICA.- Los actos de limportante para la determinacin del comportamiento morganizaciones. Los valores de quienes se encuentran en lomedios y superiores tienen una carga importante en el ambientVivimos la era de Boomers ( ) derechos civiles, l

jipi, desconfianza en la autoridad, organizacin mero vehcuetc.Prxima generacin X; valorar flexibilidad, opcin de vidfamilia, las relaciones interpersonales, disfrute de trabajo dispuesto a sacrificarse personalmente a favor de su patrn.


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ACTITUDES.- Juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos: Me gusta esto, no me gusta el otro. Sus componentes son (1) Cognoscitivo (opinin o crediscriminar es malo, la administracin es ciencia y arte, etc.). (2) Afectivo; emocin o sentimiento: No me gusta Juan porque es un patn. (3) Conductual; intencin de cond

rechazar o evitar a Juan por lo que es.

Actitud del individuo hacia su trabajo: Satisfaccin = actitud positiva

Grado de identificacin psicolgico con el trabajo y su desempeo en el sentido de la vala personal: menos fallas, faltas, renuncias, mejor rotacin, etc.

Estado de identificacin con la organizacin, sus metas y deseos de permanencia continua. Buscar mayor compromiso de los empleados con la organizacin

SATISFACCIN LABORAL

Pedir a las personas responder una pregunta: qu tan satisfecho se siente en su trabajo? Respuestas en una escala de muy satisfecho hasta muy insatisfecho

Se identifica los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinin respecto a cada uno de ellos: ndole de trabajo, supervisin, salario actualcon los compaeros, etc.

Empleados contentos no siempre son productivos. Si no la productividad lleva a la satisfaccinEmpresas eficaces con empleados satisfechos, es decir, organizaciones contentas son ms productivas

Trabajadores insatisfechos tienen mayor probabilidad de faltar al trabajo

Factores como la condicin de mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades y antigedad en la organizacin restringen la decisin de dejar o noreconocimiento, ms oportunidades de ascenso, etc. Los administradores deben preocuparse en complacer a sus clientes: trato, cortesa, animados y sensibfamiliar y servicio con experiencia

Satisfaccin en eltrabajo

Participacin enel Trabajo

Compromiso conla Organizacin

Tipos deActitudes

Calificacinnica general

Calificacinsumada

Tipos de

Evaluacin

Productividad

Ausentismo

Rotacin

Efecto de lasatisfaccinlaboral en eldesempeo


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2.3 PERSONALIDAD Y EMOCIONES

PERSONALIDAD.- Cualidad (caracterstica) y aptitud (capacidad, habilidad, competencia)). Organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofsicos (estmulo, Sensacin) qpeculiares al entorno; suma tot al de las formas de reaccin y relaciones con los dems.

Biolgica, fisiolgica y psicolgica (estructura molecular: viene de la concepcin, estatura, belleza del rostro, sexo, temperamento, reflejos,energa, etc.Las caractersticas de la personalidad no estn regidas totalmente por la herencia, las experiencias van alterando

Cultura, creencias, normas familiares, amigos, grupos sociales y otras experiencias: diligencia, xito, competencia, independencia, religin, libros, escuela, etcpersonalidad

La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones: Econmico, conferencia, bar, deporte, etc.

Rasgos de Personalidad.- Caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo: Cautela, agresividad, sumisin, desidia, ambicin, lealtad y timidez

. Reservado . Sociable. Menos inteligente . Ms inteligente

. Impresionable . Estable emocional

. Sumiso . Dominante

. Serio . Despreocupado

. Conveniente . Escrupuloso

. Tmido . Aventurero

. Inflexible . SensibleRasgos Primarios . Confiado . Desconfiado

. Prctico . Imaginativo

. Directo . Astuto

. Seguro . Aprensivo

. Conservador . Experimentador

. Dependiente . Autcrata

. Descontrolado . Controlado

. Relajado

. Cautela, agresividad, desidia, ambicin, lealtad, timidez

Herencia

Ambiente

Situacin

DETERMINAN-TES


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???????

Locus de control1

Disposicin a correrriesgo

(5)

Maquiavelismo2

Supervisin personal(4)

Autoestima3

(1) Creer ser dueo de su propio destino. Cofortuna y piensan que lo que pasa es oportunidad. Menos compromiso y satisfacc

(2) Gusto por el poder. Creen que el fiManipuladores, menos persuasivos, mgeneralmente fuera de las reglas y normasSe basan detalles insignificantes para triugrandes retribuciones objetivas y subjetivas.

(3) El gusto o desagrado por uno mismo. Es

autoestima mayor satisfaccin laboral y/o lo(4) Capacidad de ajuste de conducta a los factorGran adaptabilidad a la situacin. Mayor atde los dems. Los administradores que carrera dinmica con ms oportunidad.

(5) Sin miedo a los cambios y los avances de cu

ATRIBUTOS DEPERSONALIDAD QUEINFLUYEN EN C. O.

TIPO A Entregado intensamente a unalucha crnica e inacabable por conseguir msy ms en cada vez menos tiempo y, s ennecesario en contra de la oposicin. Ambicinpor cosas materiales. Se someten a presionescontinuas. No son creativos. Se mueven,caminan y comen rpidamente. Hacen doscosas a la vez. Escogen cantidad que calidad.Miden su xito en funcin a lo que consiguen.Generalmente toman malas decisiones porexceso depremura. Se obsesionan con lascifras. No saben mane ar sutiem o libre etc.

TIPO BNunca tienen una sensacin de urgenciaacompaada de impaciencia. No necesitandesplegar ni hablar de sus logros, salvo seanecesario. Juegan para divertirse y no paraexhibir su superioridad a toda costa. Pueden

PERSO-NALIDAD

Quin tiene ms xito? : A pesar de que los de tipo A trabajan con mlos que se abren paso hasta la cima. Los grandes vendedores suelen ser tipo B. por qu?: los de tipo A cambian la calidad por cantidad de e

para aquellos que son listos, no para los apresurados y para los que soslo son giles en la lucha competitiva.


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EMOCIONES:Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son rasgos, si no una reaccin a un objeto y son especficas de este: feliz por algotemeroso de algo, etc. Trabajo emocional ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas: cen el trato con los compaeros.Estado de nimo interno y breve; miedo, amor, ira, alegra

Ira, desdn, entusiasmo, envidia, miedo, frustracin, felicidad, odio, esperanza, celos, alegra, amor, orgullo, sorpresa, tristeza, etc.

Respuestas diferentes a los mismos estmulos emocionales, atribuibles a la personalidad variable en su expresin.Los puestos de trabajo exigen labor emocional distinta

El que se pueda satisfacer las demandas de un puesto, depende de qu emociones deben exhibir y conque frecuencia y la duracin del empeo

VARIEDAD

INTENSIDAD

FRECUENCIAY DURACIN

DIMENSION

APLICACIN ACOMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL.

Capacidad yseleccin

1

Conductas anmalas enel trabajo

(6)

Toma de decisin(2)

Liderazgo(4)

Motivacin(3)

Conflicto(5)

1 Conocer las emociones propias e interpretarlas de los dems.INTELIGENCIA EMOCIONAL: Conciencia (Atencin al sentpersonal (manejo de impulsos), Motivacin (Persistir ante reve(percibir lo que sientes otros), Habilidades sociales (manejo de em

2 Recurrimos a las emociones o procesos racionales e intuitivos al t3 Sumergimiento en lo fsico, lo cognitivo y lo emocional en la ex

en la persecucin de una meta.4 Capacidad de dirigir. Evocar, contextuar y suscitar emociones5 Resolver conflictos identificando los elementos emocionales6 Infraccin de normas.


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2.4 PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES.-

PERCEPCIN.- Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno, puede ser real o subjetiva.

Buen candidato se considera, ms por la falta de caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables.Factores preceptales influyen en la calidad de trabajo.

Lo que se espera de la persona determina su comportamiento o lo que se espera se convierte en realidad.

Una evaluacin subjetiva con percepcin de buenas o malas caractersticas influye en el resultado de la evaluacin

El futuro del individuo no depende solamente del desempeo al esfuerzo aplicado

FACTORES QUEINFLUYEN

OBJETIVONovedad,

movimiento,sonidos, tamao,

antecedentes,proximidad,

similaridad, etc.

SITUACIN. Tiempo

. Entorno de trabajo

. Entorno social

PERSONAActitudes, motivos,

intereses,experiencia,

expectativas, etc.

PERCEPCINSELECTIVA

Interpretacin e funcina interese, antecedentes,experiencias y actitudes

A

pc

ATAJOS PARA JUZGAR A LOSDEMS

TIPIFICACION

Juicio basado en grupo de

pertenencia: Equipode ortivo, ambicioso.

su

EFECTO DEL TRATO

Sacar conclusiones a partirde una sola caractersticas:entusiasmo, humor, juicio,

afecto, inteligencia, etc.

ENTREVISTADE EMPLEO

EXPECTATIVAS

DE DESEMPEO

EVALUACINDE

DESEMPEO

APLICACI NEN LASORGANIZ.

ESFUERZODEL

EMPLEADO


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TOMA DE DECISION.- Seleccin de un curso de accin de entre varias alternativas

PROCESO DE LATOMA DE DECISON

IDENTIFICACI NDEL PROBLEMA

(1)

RETROALIMENTA-CIN

(6)

DEFINIR ELPROBLEMA

(2)

ELECCI N DE LAALTERNATIVA

(4)

SELECCI N DEALTERNATIVAS

(3)

EJECUCI N DE LAALTERNATIVA

(5)

DECISIONESETICAS

UTILITARIOBrindar el mximo bien

al mayor nmero depersonas: eficacia,

productividad y utilidad

DERECHOSCongruencia con las

libertades y privilegios:

derechos y obligaciones

JUSTICIAImposicin y

obediencia de lasreglas de manera justa

e imparcial.Re articin e uitativa


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2.5 MOTIVACION.- Procesos que dan cuenta de la intensidad (cunto se esfuerza una persona), direccin (esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organizacin) y persistencia del esfuerzo (cunto tiempo individuo para conseguir una meta.

Atencin personal,Premios tangibles e

intangibles

Dejar notas indirectasescritas o grabaciones

Aprobacin, aprecio,por resultadospositivos bajo

nominacin de loscompaeros de equipo

Manifestacin deinters, creatividad,

imaginacin,innovacin, esfuerzo,

etc.

PROGRAMAS DERECONOCIMIENTOA LOS EMPLEADOS

ADMINISTRACINPARTICIPATIVA

(1)

CRCULOS DE CALIDAD(4)

PROPIEDAD DE ACCION(3)

PARTICIPACINREPRESENTATIVA

(2)(1) Toma de decisiones conjunta. Trabajo complicado difcil

departamentos, unidades, equipos, comisiones, grupos, etc(2) Va delegados. Distribuir el poder dentro de la organ

(empleados nominados por sus compaeros que intervieConsejos de representantes (participacin en la gestin etrabajadores.

(3) Conversin de empleados en accionistas sin posibilidadmientras laboran en la organizacin.

(4) Produccin de calidad a bajo costo. 8 a 10 personas de reusolucin de problemas, aprovechar oportunidades, mejorar

PROGRAMAS DEPARTICIPACIN DE

EMPLEADOS


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(1) Destajo, incentivos salariales, participacin en utilidades, bonos basada en alorganizacional del desempeo.

(2) Pago por competencia o conocimiento. Pago por cantidad eficiente y eficazIncentiva la creatividad, imaginacin, destrezas, las habilidades, etc.

(3) Men de opciones para satisfacer necesidades o mdulos; para casados, solteros,

PROGRAMAS DE PAGOA LOS EMPLEADOS

PAGOS FLEXIBLES

PAGO VARIABLE

Reconocimiemto

MOTIVACIONESESPECIALES

A LOSPROFESIONISTAS

(1)

A LOS DE TAREASREPETITIVAS

(5)

A LOSEVENTUALES

(2)

A SERVIDORESNO CALIFICADOS

(4)

A LA FUERZALABORAL DIVERSA

(3)

(1) Proyectos estimulantes continuos. Que estructures sus propios educacin, reconocimiento premiado. Dinero y estatus sin asumir

(2) Oportunidad de trabajo permanente. Oportunidad de capacitacindestrezas laborales, separar de los trabajadores permanentes.

(3) No todos tienen la misma motivacin. Flexibilidad en los hprestaciones, instalaciones, etc .

(4) Ganan poco o tienen menos oportunidad de desarrollo. Horaadolescentes y retirados que tienen menos necesidades econmiaumento de salarios.


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CAPITULO I I I

ADMINISTRACION DEL GRUPO3.1 BASES DE CONDUCTA

DESEMPEO (4)

FORMACI N (1)

DESINTEGRACIN (5)

ETAPAS DEDESARROLLO DEL

GRUPO

CONFLICTO (2) REGULACIN (3)

(1) Incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo.(2) Defensa de la individualidad(3) Establecimiento de las relaciones estrechas. Manifestacin de (4) Grupo socialmente funcional a cabalidad.(5) Conclusin de las actividades.

GRUPO YTIPOS

DE AMIGOS(6)

INFORMAL(2)

DE INTERES(5)

(1) Grupo de trabajo definido por la estructura organizacional.(2) Representa a la necesidad de contacto social. No definido ni estruct(3) Con obligacin de reporta al orden superior.

(4) De trabajo especfico para completar la tarea.(5) Tomar vacaciones conjuntas, defender compaeros, mejorar condic(6) Grupo de personas con caractersticas comunes. Hinchas, partidos p

FORMAL(1)

DE TAREA(4)

DE MANDO(3)


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DISEO DE TRABAJO(1)

PROCESO(4)

CONTEXTO(3)

COMPOSICIN(2)

EQUIPOSEFICACES!

(1) AutonomaVariedad de habilidadesIdentidad de la tarea

Significado de la tarea.(2) Capacidad: Experiencia tcnica, Toma de decisin,RetroalimentacinPersonalidad: Extroversin, agradabilidad, escrupulosidad,estabilidad emocionalFunciones y diversidad: Promotor, creador, organizador,controlador, conservador, consejero.Tamao: menor o igual a 10 integrantesFlexibilidad: desarrollo de tareas de otrosPreferencia de los miembros: sociabilidad

(3) Recursos adecuados: informacin, tecnologa, personal,motivacin, administracin, etc.Liderazgo: Expectativas y estado de nimo.Clima de confianza: compromiso con la decisin y las metasEvaluacin de desempeo y recompensa: orientado al grupo,utilidades, prestaciones, etc.

(4) Propsito Comn: Visin. Misin.Objetivos Especficos: Mensurables, realistas, retos.Eficacia del grupo: Ayuda para obtener logros y desarrollarhabilidades.Conflicto: Generar conflicto de tareasOcio Social: Impulsar responsabilidad individual y conjunta

FATORES DECOMPORTAMIENTO

DEL GRUPO

EXTERNAS(1)

TAREAS(5)

RECURSOS(2)

PROCESO(4)

ESTRUCTURA(3)

(1) a. Estrategias de la organizacin.- Direccin, metas, medios...b. Estructura de a utoridad.- lnea de autoridad y responsabilidad, toma de

de grupos, ubicacin del lder y relaciones formales e informales.c. Regulaciones formales.- Reglas, procedimientos, polticas, descripcind. Proceso de seleccin.- Criterios o polticas de seleccin.e. Evaluacin de desempeo y remuneracin.- Objetivo de desempeo es

cumplimiento de metas y objetivos.f. Cultura organizacional.- Criterios de conducta aceptables o inace

sinceridad, etc.g. Entorno laboral.- Impuesto por terceros al grupo

(2) Conocimiento, capacidad, habilidad y personalidad.(3) a. Liderazgo.- Gerente, supervisor, capataz, lder, jefe, etc., con

reconocimiento funcionalb. Roles.- Pautas de conducta atribuidas a una posicin y tarea.c. Normas.- Estndares de comportamiento aceptados y compartidos:

intelectual = eficacia en cantidad y calidad. Apariencia; atuendo, lealtad. Estatus.- Posicin o rango definida por el grupo l la sociedade.- Tamao.- Productividad del grupo diferente a la productividad individuf. Composicin.- Grupos diferentes se desenvuelven mejor que grupo homog.- Cohesin.- Grado de vnculo entre los miembros del grupo para su cont

(4) Comunicacin, toma de decisin, comportamiento del lder, dinmica derazonada y legal) de los conflictos, etc.

(5) La complejidad y la interdependencia de las tareas.


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3.2 ENTENDIENDO A LOS EQUIPOS DE TRABAJO.- Grupo; cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeo que es mayor que la suma de los aportes individuales.

DE SOLUCION DEPROBLEMAS

(1)

...?

VIRTUALES(4)

TECNOLOGA

MULTIDISCIPLINARIOS(3)

AUTODIRIGIDOS(2)

TIPOS DE EQUIPOS

(1) 5 A 12personas del mismo departamento: mejora de calidad,eficiencia, ambiente, etc. (crculos de calidad) sin autoridadpara implementar sus estrategias.

(2) 10 12 personas: asumen responsabilidad de supervisin:planean y programan trabajos, asignan tareas, evalan eltrabajo, toman decisiones operativas, realizan acciones y

resuelven problemas relacionados con los clientes, se autoevalan su desempeo, se auto seleccionan sus integrantes

(3) Empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentesreas: intercambio de informacin, desarrollar nuevas ideas ysolucionar problemas, coordinar proyectos complejos, etc.

(4) Uso de tecnologa computacional para aglutinar a susintegrantes fsicamente dispersos: ausencia de expresionespara verbales y no verbales; contexto social limitado;superacin de las limitaciones de tiempo y espacio.

TECNICAS DE TOMA DEDECISION GRUPAL

JUNTA

ELECTRNICA(3)

LLUVIA DEIDEAS

(3)

GRUPONOMINAL

(2)

(1) Generacin mltiple de ideas sin crtica alguna. Slo genera ideas y no los mtodos de solucin.(2) Trabajo individual: cada uno escribe sus ideas, cada uno expone sus ideas el grupo analiza y evala las ideas c

alternativas. La mayor puntuacin determina la decisin final.(3) Los miembros interactan a travs de computadoras. Sus comentarios son annimos como tambin sus votos.

VENTAJAS:- Informacin y conocimiento ms completoDiversidad de puntos de vistaDecisin de ms calidadAceptacin de la dDESVENTAJAS:- Consume mucho tiempo existencia de presiones para informarseDominio de unos cuantosAmbigedad de la responsa


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3.3 COMUNICACIN.- Transferencia y comprensin de significados.

FUNCIONES

INFORMACION

Facilita la toma de decisiones

CONTROLA

La conducta dentro de lasjerarquas de autoridad yresponsabilidad inherentes alas tareas y funciones

EXPRESINEMOCIONALFuente de trato social querefleja sentimientos desatisfaccin o insatisfaccin

MOTIVA

La conducta, ejecuciny cumplimiento delas

actividades

EQUIPOSCONTEMPORANEOS

REVIGORIZACIONDE EQUIPOSMADUROS

(3)

ADMINISTRA-CIONDE LACALIDAD

(1)

DIVERSIDADLABORAL

(2)

(1) Administracin de la Calidad.- participacin de los empleados en todos los procesos de la actividad empresaricomunicacin, respuesta y adaptacin. Secuencia y coordinacin. Pequeos para ser eficaces, capacitados. Tiempo, autori

(2) Perspectivas mltiples. Mayor apertura a ideas nuevas. Mltiples interpretaciones de problemas y oportunidades. Mflexibilidad. Mayores habilidades.

(3) Lidiar con problemas de madurez. Capacitacin renovadora, para evitar la rutina. Capacitacin avanzada (nuevas visionaccin de grupo como proceso de aprendizaje.


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PROCESO DE LA COMUNICACION

M M M M

FUENTE CODIFICACIN CANAL DECODIFICACION RECEPTOR

RETROALIMENTACIN

FORMAS DE COMUNICACIN

ADMINISTRACI N

PRODUCCINCOMPRAS VENTAS

C. DECALIDADDISEO

DESCENDENTE: Asignar metas, dar instrucciones, informardecisiones, etc.

ASCENDENTE: Retroalimentacin a los superiores.

HORIZONTAL: Ahorra Tiempo y facilita a coordinacin

DIAGONAL: Permite la coordinacin y participacin


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COMUNICACIONINTERPERSONAL

NO VERBAL(3)

ORAL(1)

ESCRITA(2)

(2) Discursos, discusiones, rumores. Facilita la velocidad y la retroalimentacin de la informacin. Desventaja cuandpersonas.

(3) Memos, cartas, correos electrnicos, fax, publicaciones, noticias. Tangibles y verificables. Desventaja, requie

retroalimentacin.(4) Mirada, sonrisa, gestos, pliegue de ceo, movimiento, expresin del rostro, etc.

InformesBoletines

Discursosgravados

Grupos de decisinen lnea

Discusin envivo

Vdeoconferencias

Memorandos,cartas, etc.

Correoelectrnico

Correo de voz Conversacionestelefnicas

Conversacionesen persona

Canal con rCanal con poca

riquezaRIQUEZA DE LA INFORMACI N


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3.4 LIDERAZGO.- Capacidad de influir en un grupo para que consigan sus metas. Liderazgo formal.- conferido al rango gerencial. Derecho conferido para ejercerla de acuerdo a la estructura organizacional. Lidcapacidad de influir innata a la persona.

FILTRADO(1)

ANSIEDAD(6)

PERCEPCI NSELECTIVA

(2)

EMOCIONES(4)

SOBRECARGA DEINFORMACION

(3)

BARRERAS DE LACOMUNICACION

LENGUAJE(5)

(2) Manipulacin deliberada del emisor de modo que aparezca m(3) Receptores ven y escuchan basados en necesidades, mo

antecedentes, etc.(4) El caudal excede la capacidad de procesamiento(5) Estado de nimo; enojado, perturbado, jbilo, depresin, etc.

(6) Interpretacin distinta del significado: edad, educacin, antec(7) Miedo a la comunicacin: tensin, estatus, defectos, etc.

INTEGRIDAD(1)

FRANQUEZA(5)

COMPETENCIA(2)

LEALTAD

(4)

CONGRUENCIA(3)

(2) Honestidad, veracidad, que tan confiable es el otro.(3) Habilidades y conocimientos tcnicos e interpersonales. H

qu habla?(4) Qu tanto se puede depender de un individuo. Qu tan previsi

manejar una situacin. Predican lo que deben hacer otros?(5) Defender y dar la cara por otro. Accin oportuna.(6) Dice la verdad?

CIMIENTO DELIDERAZGO


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CONTEXTUAL(1)

VISIONARIO(4)

TRANSFORMACIONAL

(3)

CARISMATICO(2)

ELEMENTOS DELLIDERAZGO:

Inteli encia Emocional

(1) Usar el lenguaje para manejar el significado. Seleccionaraspectos de un tema y excluir los dems: alegato de Abogaeleccin. Vales escolares = becas de oportunidad.

(2) Visin y articulacin. Riesgos personales. Sensibilidad al enecesidades de otros. Comportamiento poco convencional.

(3) Logran que los seguidores vean ms all de sus propios intere

y extraordinario efecto sobre ellos: mayor productividadempleados.(4) Capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva

cree y mejora a partir del presente: convoca habilidades, talen

FUNCIONES DELIDERAZGO

MENTOR(3)

DEL EQUIPO(1)

DE S MISMO(2)

(1) Gua de los integrantes. Capacidad para el cambio, paciencia para compartir informacin. Confianza en loautoridad. Equilibrio para dejar e intervenir en el equipo. Enlace con las unidades externas: direccin, clientesproblemas: dirigir juntas y conseguir recursos. Administracin de conflictos: evitar y disminuir trastornoensean, apoyan y hacen...

(2) Capacidad de controlar su propia conducta: formar lideres. Ejemplifican su liderazgo, alientan para fijar metapara conductas positivas, fomentan a mbientes para liderazgo, alientan la autocrtica.

(3) Relacin tutora. Empleado de mayor edad y experiencia. Patrocina y apoya a uno menos experimentado: entren


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3.5 PODER Y POLTICA

PODER.- Capacidad que tiene A para influir en la conducta de B de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A.

SELECCI N

. Repaso de requisitos del puesto vacante:conocimiento, capacidad y habilidad.

. Examen de personalidad: ambicin, energa,honestidad, integridad, confianza,inteligencia y experiencia.

. Capacidad de supervisin:. Inteligencia Emocional:

. Entrevista: facilidad de palabra. Carisma,seguridad, visin...

. Cualidad transformacional:

CAPACITACION. A proclives a supervisarse crear visio

aplicar destrezas comprensin contenidos temticos fomento de confianza trabajo de mentor tcnide anlisis situacional, etc.

DECUBRIMIENTO YFORMACIN DE

LIDERAZGO EFICAZ

COERCITIVO(1)

INFORMACION(4)

LEGITIMO(3)

RECOMPENSA(2)

PODER FORMAL

(1) Fundado en el miedo: castigo, frustracindegradacin, cambio, etc.

(2) Consecucin de obediencia basndose en r(salario, bonos). Pecuniaria (reconocimiento,

(3) Resultado de posicin en la jerarqua orgavoluntaria de los seguidores.

(4) Acceso y control de la informacin: gerentes


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POLTICA.- Actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejercen una influencia, o pretende ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas en la emunirse a una coalicin, denunciar, esparcir rumores, difamar, calumniar, intercambiar favores, cabildear a favor o contra de alguien o decisin.

INDIVIDUALES

Rasgos de personalidad y necesidades.Maquiavlico (voluntad de manipular ydeseo de poder para conseguir susintereses). Alternativas percibidas yesperanza de xito.

ORGANIZACIONALESRecursos; formas de distribucin,ascensos, promocin, ambigedad defunciones, sistemas de evaluacin pococlaros, toma de decisin, presiones sobredesempeo, directivos egostas, etc.

FACTORES DECOMPORTAMIENTO

POLITICO

PODER PERSONAL

CARISMTICO(3)

EXPERTO(1)

REFERENTE(2)

1) Poder por pericia, habilidad, conocimientos personales. Destrezas tcnicas o facultades de informacin: administradores, economistas, contadores, etc.

2) Proposicin de recursos o rasgos de personalidad deseados: modelos, hroes, personalidades, celebridades, etc.3) Por personalidad y estilo de trato interpersonal; cualidades personales.


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3.6 CONFLICTO Y NEGOCIACIN

CONFLICTO.- Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va afectar algo que le interesa: incompatibilidad de metas, diferencias interpretativas de hechos, desacuerdos sobre expectaetc.

PERCEPCI N DE LAPOLITICA

ORGANIZACIONAL

MENORSATISFACCIN

LABORAL

MENORDESEMPEO

MAYORROTACIN

MAYOR ANSIEDAD

FUNCIONAL(1)

DE PROCESOS(5)

DISFUNCIONAL(2)

DE RELACIONES(4)

DE TAREAS(3)

TIPOS

(1) Sustentan las metas y mejoran el desempeo del grupo.(2) Estorban el desempeo del grupo.(3) Por el contenido y las metas del trabajo.(4) En las relaciones interpersonales(5) Por la manera en que se hace el trabajo.


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PROCESO DE CONFLICTO:

PERCEPCI NConciencia de partes que haycondiciones para el conflicto

SENTIDOEnvolucramiento: ansiedad,

tensin, frustracin, hostilidad,etc.

COGNISION YPERSONALIZACIN

II

OPOSICIN OINCOMPATIBILIDAD

POTENCIALI

VARIABLESPERSONALES

(3)

COMUNICACION(1)

ESTRUCTURA(2)

(1) Dificultad Semntica. Malos entendidos. Ruido en los canales. Cantidad y calidad.

(2) Tamao de grupo. Grado de especializacin de las tareas. Limites. Compatibilidad de miembros y metas. Estilo derecompensas. Grado de dependencia.(3) Disgusto Por: tono de voz, gestos de sonrisa, personalidad. Sistema de valores, idiosincrasia y diferencias personales.


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ESFUERZOSPOTENTES PARA

DESTRUIR ALOTRO

DESACUERDOS OMALOS

ENTENDIDOS

MENORES

AGRESIONESFSICAS

(2)

ATAQUES VERBALES(4)

AMENAZAS YULTIMATUN

(3)

CONDUCTAIV

CUESTIONAMIENTOS O CRITICAS A LOS

DEMAS

COMPETIR(1)

DELEGAR A UNJURADO

(5)

COLABORAR(2)

CEDER(4)

EVADIR(3)

INTENCIONESIII

(1) Satisfacer sus propios intereses: sacrificar, convencer, o(2) Satisfaccin de intereses mutuos: minimizar y aclarar.(3) Retraerse o suprimirlo: ignorar.(4) Apaciguar al oponente. Inters del otro antes que el

beneficio mutuo. Respaldar al otro. Perdonar, tolerar, et(5)No hay ganador ni perdedor. Aceptar satisfaccin incom


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NEGOCIACIN.- Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar sistema de cambio. En actuale s organizaciones for males por equipos en las que los miembros trabajlos que no tienen autoridad directa, las capacidades de negociar se vuelven ms cruciales.

PREPARACI N YPLANEACION

(1)

CONCLUSI N EIMPLEMENTACION

(5)

DEFINICI N DEREGLAS BASICAS

(2)

NEGOCIACION YSOLUCION DE

PROBLEMAS4

ACLARACI N YJUSTIFICACIN

(3)

PROCESOS DENEGOCIACIN

(1) Qu conflicto? Antecedentes? Involucrados? Impresiqu? Metas? Establecer MAPAN (Mejor AlternaNegociado).

(2) Definir las reglas y guas bsicas: quienes? DProcedimientos. Intercambio de propuestas iniciales

(3) Explicar, ampliar, aclarar, reforzar, justificar las demProceso de aprendizaje.

(4) Discusin de acuerdos. Hacer concesiones.(5) Formalizar acuerdos alcanzados y desarrollar los proce

supervisin.

FUNCIONALESMejora de la calidad de las decisiones.Estimula la creatividad y lainnovacin. Alienta el inters y lacuriosidad. Airea problemas y liberatensiones. Formula ambiente de autoevaluacin y cambio.

DISFUNCIONALDisuelven los lazos comunes.Destruyen al grupo. Retardan lacomunicacin. Reduce la cohesin. Sesubordinan las metas generales.

RESULTADOSV

DISTRIBUTIVAOpera en condiciones de suma

cero, cualquier ganancia deuna parte es a expensas de la

otra y viceversa.

INTEGRADORABusca uno o ms acuerdos qupueden dar una solucin en l

que todos ganen. Una de lapartes pierde.

ESTRATEGIAS DENEGOCIACIN


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TEMAS DENEGOCIACION

PERSONALIDAD(1)

INTERMEDIACI N(4)

DIFERENCIASCULTURALES

(3)

DIFERENCIAS DEGENERO

(2)(1) Las caractersticas de personalidad no tienen un efecto sig

proceso ni en los resultados d e negociacin. Hay que enfocafactores de la situacin de negociacin y no en la personalida

(2) Las mujeres son ms agradables en las negociaciones. Las hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negdiferentes que las de los varones. Se sientes menos satisfechterminar el proceso, aunque el resultado sea equivalente a los

(3) Contexto cultural influye significativamente en la cantidad

nfasis en el trabajo, relaciones personales, tcticas, lugar, etc(4) Mediador.- razonamiento, persuasin y negociacin. Arbitroacuerdos. Conciliador.- vnculo de comunicacin paraConsultor.- capacitado en manejo de conflictos; busca solucicomunicacin.

CAPITULO I V


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31

CAPITULO I V

ADMINISTRACION DE SISTEMA DE ORGANIZACIN

4.1 BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.- Divisin, agrupamiento y coordinacin formal de las tareas en el trabajo.

ESPECIALIZACI NLABORAL

(1)

FORMALIZACION(6)

DEPARTAMENTA-LIZACION

(2)

TRAMO DECONTROL

(4)

CADENA DE MANDO(3)

ELEMENTOS

CENTRALIZACIN YDESCENTRALIZACIN(5)

(1) En lugar que un solo individuo haga toda la tpasos y cada uno la completa una perso na.

(2) Agrupar las tareas especializadas de coordineconomas de escala: Funcin producto clientes.

(3) Flujo de autoridad descendente; aclara quiquin acudir cuando hay problema o ante qu

(4) Nmero de subordinados que un gerente pue(5) Concentracin y/o transferencia de toma de d(6) Grado de estandarizacin de las tareas.

menor aporte creativo, imaginativo. Mayor alternativas de accin.

ESTRUCTURA SIMPLE(1)

BUROCRACIA(2)

MATRICIAL(3)

DISE OSCONVENCIONALES

1) Escaso grado de departamentalizacin, traautoridad centralizada y poca formalizacinms (pequeas empresas).

2) Tareas operativas muy rutinarias y eregulaciones muy formalizadas. Existenfuncionales, autoridad descentralizada. TraToma de decisin en forma de cadena obsesiva por las reglas. Las metas de las unlas corporativas.

3) Combina 2 formas de departamentalizacfuncin. Es bastante especializado. RomExisten fejes: funcional y del producto.


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DISEOSCONTEMPORNEOS DE

ESTRUCTURA

SINFRONTERAS

(3)

POR EQUIPO(1)

VIRTUAL(2)

(1) Supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisin al nivel de equipo de trabajo. Se requiercomo especialistas.

(2) Organizacin central pequea que subcontrata las principales funciones administrativas. Poca o ninguna drequiere personal permanente. No requiere instalaciones de manufactura. Su fortaleza computadores en red.(3) Suprime la cadena de mandos. Tramos ilimitados de control. Sustitucin de departamentos por equipos facultado

verticales, administracin plana en jerarqua. Reduccin de rangos y estatus.

ESTRATEGIA(1)

ENTORNO(4)

TECNOLOGIA(3)

TAMA O(2)

FACTORES DEDISEO

DIFERENCIAL

(1) Estrecha relacin entre estrategia y estructura. Si estratla estructura. Estrategia de innovacin: productos o serviminimizacin de costos: control ptimo de costos.innecesarias; gastos de marketing y recortar preciosseguir la viabilidad de otros.

(2) El tamao afecta la estructura en forma decreciente. El menos importante a medida que la organizacin se extrabajadores, organizacin ms mecanicista.

(3) Cmo convierte la organizacin sus insumos en producto(4) Instituciones, fuerzas y organizaciones que pueden

proveedores, clientes, competencia, dependencias reguGrupos de polticos, etc.

4 2 DISEO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO


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33

4.2 DISEO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO

(1) Lo bueno no es tan bueno. Desempeo excelente puede y debeadministracin de calidad. Reducir la variabilidad buscando la uniformayor calidad. Programas de participacin.

(2) Cmo hacer las cosas si comenzamos desde el principio. Retirar un

versin mejor.(3) Procesos de produccin lo bastante flexible para crear productos y

clientes en lo individual. Fabricacin por pedido. Los clientes productos adecuados a sus necesidades particulares.

PROCESO DEMEJORA

CONTINUA(1)

PERSONALIZACINEN MASA

(3)

REINGENIER A DEPROCESOS

(2)

TECNOLOG A YEL TRABAJO

COMERCIOELECTRNICO

(1)

ORGANIZACI NELECTRNICA

(3)

NEGOCIOELECTRNICO

(2)COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL

ELECTRNICO(1) Compra - venta electrnica: Internet, sitios en la red, cobrar pedidos, e(2) Actividad empresarial exitosa apoya en la Internet: crear estrategias,

entre empleados proveedores y clientes. Coordinacin electrnica del (3) Organizacin que aprovecha Internet y vnculos de redes privadas par

y la comunicacin: internet; computadoras interconectadas mundialmede la organizacin de Internet. Extranet: intranet amplia asequible sde empleados y horarios autorizados.


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TAMA O(1)

PRIVACIDAD(5)

DISTRIBUCI N(2)

FENG SHUI(4)

ESPACIO LABORAL YPRODUCTIVIDAD

(3)

DISE O DEESPACIO DE

TRABAJO

(1) Reducir espacio individual para generar espacios pblicos juntas, sitios de so lucin de problemas de equipos.

(2) Distancia entre personas e instalaciones que permita interacci(3) El espacio de trabajo en s no tiene impacto motivador sino el

la flexibilidad s.

(4) Armona y equilibrio con la naturaleza. Oficina del gerententrada. Posicin del escritorio hacia la puerta ms usada. Poficina.

(5) Organizacin de espacio, .muros, divisiones mnimas

DISE O BASADOEN EQUIPO

(1)

ROTACI N DEPUESTOS

(4)

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

(3)

ENSANCHAMIENTODEL TRABAJO

(2)

REDISE O DETRABAJO

(1) Si el trabajo es demasiado rutinario y no estimulante, la altercapacitacin cruzada a un mismo nivel y requisitos semejantesaumenta motivacin.

(2) Aumentar el nmero y la variedad de las tareas del individuo.(3) Expansin vertical de tareas, aumenta el grado de planeacin, (4) DESEMPEO.- (1) Miembros apliquen variedad de ha

significativo con resultado visible. (3) El resultado con conpara otras personas. (4) tarea que concede autonoma. constante y confiable para el equipo.COMPOSICIN.- (1) Miembros con destreza. (2) grupo bastael trabajo. (3) Grupo con habilidades interpersonales y labortalentos y puntos de vista.


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4.3 POLITICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

. Descripcin . Entrevista

. Especificacin . Examen escrito. Simulacin de desempeo. Muestreo de trabajo

HORARIOFLEXIBLE

(1)

TELECONMUTACION(3)

TRABAJOCOMPARTIDO

(2)OPCIONES DEHORARIO DE

TRABAJO(1) Distribucin de las horas de trabajo con alguna libertad sobre cun

ausentismo, mejora la productividad. No es aplicable a todos los trabaj(2) 2 o ms empelados se dividen un puesto de 40 horas por semana; di

tarde o das alternas. Aprovecha dotes de ms de un individuo. Eempleados?

(3) Los empleados trabajan en casa por lo menos dos das a la semanenlazada a la oficina. Tareas de rutina, actividades mviles y profesio

el conocimiento

ANLISIS DEPUESTOS

PRACTICAS DE

SELECCION

MEDIOS DESELECCIN

(1) AN LISIS DE PUESTOS.- descripcin detallada de las tareas: relaciones, conocimientos requeridos, habilidades y ca) Descripcin.- expresin escrita qu, cmo, por qu lo hace, quin ocupa un puesto de trabajo: contenido, entorno yb)Especificacin.- establece las habilidades para hacer bien el trabajo

(2) MEDIOS DE SELECCIN.a) Entrevista.- Evala facultades mentales, nivel de escrupulosidad y sus capacidades interpersonales.b)Exmenes escritos.- Exploran la inteligencia aptitudes, capacidades, intereses e integridad.c) Simulacin.- Inmiscuir en un modelo de trabajo para evaluar su desempeo.

- Muestreo de trabajo.- duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeo de los capara trabajos rutinarios.

- Centros de evaluacin.- Examen de simulacin del desempeo para evaluar el potencial del candidato, espGerencial: jerarquizacin de decisiones...


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DESTREZASBASICAS

(1)

COMPORTAMIENTOETICO

(5)

TECNICAS(2)

SOLUCION DEPROBLEMAS

(4)

HABILIDADESINTERPERSONALES

(3)

TIPOS DECAPACITACION

(1) Lectura, escritura, aritmtica.(2) Mejorar las capacidades para absorber la nueva tecnolog

organizacionales.(3) Todos formamos equipos, su xito depende de la capacidad de(4) Toma de decisiones.(5) La tica, la moral es herencia pero pueden aprenderse y m

niez.

FORMAL

(1)

OPORTUNIDAD DEHACER CARRERA

(6)

INFORMAL

(2)

FUERA DELTRABAJO

(4)

EN EL TRABAJO

(3)

METODOS DECAPACITACION

ELECTRNICO(5)

(1) Planeado y estructurado(2) No estructurado ni planeado : encuentros casuales.(3) Rotacin, aprendizaje, asignacin, de suplencia y programa d(4) Videos, seminarios, autoaprendizaje, estudios, post grados, I

etc.(5) Cursos de capacitacin intranet, especialmente para las empre(6) Oportunidad para asumir tareas y responsabilidades nuevas.


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JEFE INMEDIATO(1)

COEQUIPOS(6)

DIRECCION(2)

COMPRADORES(4)

PROVEEDORES(3)

FORMAS DEEVALUACIN (360)

JEFES DE OTROSDEPARTAMENTOS

(5)

SUBORDINADOS(7)

RESULTADO DETAREAS

(1)

RASGOS

(3)

CONDUCTAS(2)

QUEEVALUAMOS?

(1) Se cuenta ms los fines y no los medios.(2) Puntualidad, coordinacin, trabajo en equipo y rendimiento general.(3) Caractersticas del individuo: actitud, confianza, confiabilidad, exper


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4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.- Sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin.

TEXTOS ESCRITOS(1)

COMPARACIONESFORZADAS

(6)

INCIDENTESCRITICOS

(2)

ESCALA ARTICULADADE CONDUCTA

(4)

ESCALA GRAFICA(3)

METODOS DEEVALUACIN

(1) Redactar las fortalezas, debilidades, desempeo, potencial y sugdesempeo.

(2) Descripcin de causas de realizar el trabajo bien o mal.(3) Notas de: cantidad, calidad, conocimiento, cooperacin, lealtad

iniciativa.(5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5)

(4) Combina las dos anteriores: prev, planea, ejecuta, resuelve loejecuta las rdenes, maneja emergencias, etc.

(5) Comparativamente con otro:- Jerarqua en el grupo: 5to. Superior...- Clasificacin de individuo: de mejor al peor.- Comparacin con pares: con cada uno de los dems o peor.

CARACTERISTICAS

ORIENTACIN ALOS RESULTADOS

(3)

MINUCIOSIDAD(2)

INNOVACI N Y

CORRER RIESGOS(1)

AGRESIVIDAD(6)

ORIENTACI N ALAS PERSONAS

(4)

ORIENTACI N ALOS EQUIPOS

(5)

(1) Innovador y arriesgado.(2) Grado de exactitud, capacidad de anlisis y atenci(3) Ms que en las tcnicas y procedimiento.(4) Ms que todo a al recurso humano.(5) Organizacin en equipos(6) Personas osadas y competitivas(7) Mantener el estado de las cosas.

ESTABILIDAD(7)

SELECCI N DIRECCION


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SELECCI N(1)

SOCIALIZACION(3)

DIRECCION(2)

CREAR YSOSTENER UNA

CULTURA

(1) Identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos havalores.

(2) Modelo de ejemplo de los directivos: dicen, hacen, riesgos, libertad, p(3) Adaptacin, comportamiento, valores, actitudes, expectativas:

-Previa a la llegada.- Aprendizaje.-Encuentro.- Concepcin organizacional.-Metamorfosis.- efectuar o sufrir cambios.

HISTORIAS(1)

LENGUAJE(4)

S MBOLOSMATERIALES

(3)

RITOS(2)

(1) Narracin de acontecimientos exito sos.(2) Actividades repetitivas que refuerzan los valores centrales d(3) Oficinas, vehculos, beneficios tangibles para los directivo

desempeo.(4) Cdigo o smbolos de comunicacin organizacional; equip

proveedores, clientes.

FORMAS DEASIMILACIN DE

LA CULTURA

SER EJEMPLOVISIBLE

(1)

MECANISMOS DEDEFENSA O DENUNCIA

(6)

PREMIO YCASTIGO

(4)

CAPACITACIONETICA

(3)

CREAR CULTURAETICA

COMUNICAREXPECTATIVAS ETICASNOAMBIGUEDADES

(2)

CAPITULO V


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40

GENERALIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

. Capacitacin en laboratorios

. Retroalimentacin por encuestas

. Formacin de equipos

. Consultora de procesosEnfoque sistmico, integrado y planeado . Enriquecimiento de puestosdesde la alta Gerencia, basado en las . Modificacin de conductas

I) DESARROLLO ciencias del comportamiento, para lograr . Diseo de puestos Cuya ejecucin Cambiar todas las partes de laORGANIZACIONAL mayor efectividad y competitividad micro . Administracin por objetivos y objetivos es a organizacin y hacerla ms

y macro organizacional. Mediante . Cambio de: largo plazo, para: eficaz y ms capaz de renovarseaplicacin creativa de: - Creencias

- Actitudes- Valores- Estructuras- Tcnicas- Procesos, etc.

. Movilizar energa de los recursos humanos . Nuevas formas de organizacinhacia el logro de objetivos de desempeo . Aprender procesos ms efectivos de

. Ajuste entre la organizacin . Organizar el trabajo, ambiente, sistemas de planeacin.II) Desarrollo organizacional y las demandas del ambiente Dilema de cmo comunicacin, relaciones interpersonales, Desarrollar . Mejorar mtodos de trabajo, toma de dec

implica . Ajuste entre organizacin y las atencin de necesidades individuales de auto colaboracin, etc.necesidades de sus colaboradores estima, progreso y satisfaccin . Adoptar sistema de colaboracin en el

trabajo


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III) CARACTERSTICAS DE DESARROLLOORGANIZACIONAL

IV) OBJETIVOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL V) DEPENDENCIA DEL XITO

Keit Davis y J. Newstrom Wendell L. French y Celic H.Orientacin sistmicaValores humanosConstruccin de equiposOrientacin de contingenciasRetroalimentacinAprendizaje experimentalSolucin de problemasUtilizacin de un agente de cambio

Analiza la organizacin sistmicamenteCiencias aplicada a la conductaEquipos intactos de trabajoProceso en marcha mediante acciones recprocasEstrategia normativa y reeducativaSe basa en la experienciaDeterminacin de objetivos y formulacin de planes

OBJETIVO DEADMINISTRACINDE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Promover lahabilidad de

permanecer eficaz

Mejorar laefectividad en el

desempeo

Promover elbienestar

organizacional

De la calidad de suadministracin

Del compromisogerencial para

invertir energa

Del esfuerzopersonalnecesario

EL XITODEPENDE

VI) IMPORTANCIA, BENEFICIOS Y LIMITACIONES


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VI) IMPORTANCIA, BENEFICIOS Y LIMITACIONES

IMPORTANCIA DE D. O. BENEFICIOS DE D. O. LIMITACIONES DE D. O.-Recurso humano decisivo para el xito-Adecuacin de la estructura para el cambio-Eficiente conduccin de grupos de trabajo (equipo y

liderazgo)-Desarrollo de relaciones humanas

-Identificacin y destino empresarial-Satisfaccin de los requerimientos del personal.

-Cambio total de la organizacin-Mayor motivacin-Mayor productividad-Mayor calidad de vida del trabajo-Mayor satisfaccin en el empleo

-Mejor solucin de conflictos-Mejor trabajo en equipo-Compromiso con los objetivos-Deseo de cambio- Reduccin de ausentismo- Menor rotacin

-Consume mucho tiempo-Costoso-Demora en la recuperacin de la inversin-Posibilidad de fracaso-Posibilidad de invasin de la productividad

-Posibilidad de daos psicolgicos-Conformismo potencial-Posible ambigedad conceptual-Difcil de evaluar-nfasis en el proceso grupal ms que el desempeo

VII) PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Elaboracin delcambio de estrategias

Identificacin Diagnstico de Proceso de Intervencionesdel problema la organizacin Retroalimentacin aplicadas

Medicin yEvaluacin

VIII) FASES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(1) E i L id d d bi E i l d d l


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IX) MOTIVADORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO

(1)

EDUCACI N

(3)

(1) Examinar La necesidad de cambio. Examinar el estado del(2) Desarrollo de un plan para el mejoramiento organizacio

sistemas a aplicar, en qu orden, qu actividades, qu recur(3) Una o varias partes del sistema emprenden un esfuerzo

accin.Ejemplo: Apreciacin de msica con grupo de alta Geexterno habla de otras experiencias de desarrollo. Pagerencial en un seminario de desarrollo organizacional. Pque describen como mejorar y afrontar un desarrollo organ

(4) Consultora en prcticas actuales actuales o planeamiento do parcial del sistema. Entrenamiento, asistencia especializa

actividades de entrenamiento.Ejemplo: Instructores en sensibilizacin.(5) Valoracin constante de los efectos de un programa: c

temperatura peridicamente. Encuestas de actituretroinformacin. Proyectos de investigacin del cointernos de investigacin de relaciones laborales.

FASES DE LOSESFUERZOS DEDESARROLLO

ORGANIZACIONAL

PLANEACI NESTRATGICA

(2)

EVALUACION

(5)CONSULTORIA Y

ENTRENAMIENTO(4)

Ejecutivo como director dedesarrollo organizacional

(1)

Grupo converso(5)

La cabeza de launidad

(2)

Lder funcional(4)

Lder nato(3)

(1) Emprende y administra el programa de D. O. basado eDistingue la distancia entre la operacin actual y la imser su organizacin. Desventajas: Decisin no subordinados. Retardo en el compromiso y la accin gerencia y el personal. Decisin particular quiera gsistema. Orientacin de cambio de calidad, objetivospor su posicin estructural

(2) Unidad, divisin, segmento de la empresa interesado cambio. Si es relativamente autnoma, ser capaz cambio. Resultado con posibilidad de difundirse a otrasVentajas: da mejor aspecto al desempeo individual dSe considera progresista y con visin del futurorecompensa. Hace ms fuerte la administracin con poSuministra modelo de gua para otras reas.Desventajas: Posibilidad de salirse de las polticas y/ogenerar envidia y conflictos. Posibilidad de saboteo por

(3) Persona que tiene gran influencia en toda la organizacihabilidad de influir en personas importantes de la organizaci

(4) Comenzar en la Oficina de una cabeza funcional. Deminterpersonal. Demanda mucho valor. Implica considerable

entre staff y la cabeza operativa de la empresaDesventaja:Puede producir problemas de relaciones entre gr(5) Grupo o subunidad. Utilizando su experiencia influye en

CRITERIOS COMUNESDE ADMINISTRACIN

DE DESARROLLOORGANIZACIONAL

X) AGENTES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


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(6) Organizacin matriz pertenece a alguien que ayuda con actividades de entrenamiento de grupos e nter grupos: programas de desarrollo de grupgrupos y programa de fijacin de objetivos.

(7) Personal de lnea o staff acta como coordinador del programa de D. O. para toda la organizacin: programas de desarrollo de grupos, organiza divconsultaras a lderes de grupo), participa como miembro en los programas de desarrollo de equipos, evala peridicamente el programa.

(8) Trabaja con los gerentes individuales en la seleccin, entrenamiento y rotacin, adems de ser centro de los recursos de desarrollo de equipos, pllaborales y otras de mejora organizacional. Desventaja, percepcin diferente de cambio por otras partes de la organizacin.

(1) Un departamento, generalmente de RR.HH. ComDisponible para los segmentos de la misma. Ayuda ende estrategias y la direccin de programas. Ventaespecialistas que conocen todo el sistema. DesventajDpto. en Staff. Puede aislar y distanciar la relacin

(2) Persona(s) incorporada (directivo(s)) de lnea, actinterno(s). Ayudan en reconocimiento de problemy en su solucin. Trabajan como consultor externoGeneralmente actan como catalizador. Tienenmovimiento en toda la organizacin. Puede trabade la empresa que tenga problema de cambio. E

estar al tanto con las ltimas teoras y prcticas de(3) Realiza contrato entre individuo y organizacin:

compensacin, estmulo, etc. fluye informadministracin, mantenimiento de archivo: D. Ofijacin de objetivos, planeacin, etc.

(4) Trabaja como consultor para la gerencia de la udel bienestar y las necesidades de la organizacadecuados intra y extra sistmica. Provee una basgerencia de la unidad. Hace mucho para mejorarmatriz y la sucursal, si es que hubiera.

(5) Gente de lnea. Asignacin de clientes especfEntrenamiento especial en la tecnologa del caRegresa a su posicin de lnea mejor instruidadministracin del cambio.

ADMINISTRACI NDEL DESARROLLOINTRA SISTEMICA

Departamento deDesarrollo administrativo

(8)

Departamento dedesarrollo

organizacional(1)

Coordinador de D. O.

(7)Agente temporal

De D. O.

(5)

Funcionario de personalcon D. O. como funcin

(3)

Ejecutivo decuentas

(4)

Consultor deentrenamiento

(6)

Especialista endesarrollo

organizacional(2)

CAPITULO VI


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APLICACIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

6.1 ADMINISTRACION DEL CAMBIO: Eficiencia = Cambio

Dirigentes . Planificando una estrategiaiii) Empresariales . Preparando la organizacin para adaptar al cambio

deben prever . Encontrando mecanismos eficaces para dirigir los cambios, va innovacin Hacia nuevas situaciones intra y extra sistmicaslos cambios . Investigando, estudiando y actualizndose en los avances de las ciencias

. Comprometiendo la participacin consciente de las personas

i i) C MOADMINISTRAR ELCAMBIO?

Capacidad de

prever

Planificar las

estrategias

Cambio deobjetivos

especficos y no degeneral

Adaptar la

organizacinal cambio

Evaluar einvestigar para laretroalimentacin

Reemplazar

(1)

Modificar

(2)

Transformar

(3)

Trasladar(4)

Mejoramientode procesos

(5)

Hacer cosasdiferentes

(6)

i) QU ES ELCAMBIO?

Avance tecnolgico parte de desarrollo individual u organizacional


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Avance tecnolgico, parte de desarrollo individual u organizacionalNecesidad de aprendizaje

Cambios que Amplitud de conocimientos frente a especializaciniv) afectan la Adm. Mayor calidad de produccin y mejor prestacin de servicios

Des. Organiz. Multiplicidad de programas de capacitacinCooperacin e interdependencia nter organizacionalGlobalizacin = visin mundial

. Desconocimiento del fenmeno cambio

. Desconocimiento de los procedimientos para el cambio. Posible prdida de beneficios o el poder . Clima de confianza

. No aceptar propios errores . Relacin de interdependencia claramente definidaFactores de . Dificultad para determinar objetivos y estrategias Relacin entre el . Equilibrio de impulsos de dominio del uno al otro

v) Resistencia al . Desconocimiento, incapacidad u ocultamiento para vi) Agente de cambio y . Intercambio de propuestas de cambioCambio identificar, analizar y corregir problemas la Organizacin . Coparticipacin en la planeacin del cambio

. Falta de percepcin y manejo de la organizacin en Personasforma sistmica . Definir cambio de Estructura y tecnologa

. El formalismo administrativo (el cambio es informal) Sistema

. Falta de expertos en manejo de cambio

. Intereses personales, malos entendidos

. Falta de confianza y valoraciones diferentes.

vi) Estrategias de cambio

Alteracindeliberada de la

estructura

Creacin de nuevospapeles para los

gerentes proactivos

Desarrollo denueva(s) poltica(s)

ESTRATEGIASDE

CAMBIO

Cambio deconductas

Cambio obligadopor los insumos

tecnolgicos

Investigacinorganizacional

Posee conciencia de Social, Cultural,

Ambiente


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Posee conciencia de Social, Cultural,las Situaciones y las Poltico, Econmico,estrategias. Tecnolgico, etc.

vii) Caractersticas del Habilidad para Administrador Elaboracin deAdministrador Establecer objetivos Proactivo Polticas

Proactivo y metas

Conceptos de sistema abierto, Teora de toma de decisionesElabora nuevos Ciberntica, Teora de intercambio

Conocimientos e Motivacin, Teora del conflicto, Teora de la Accin.Informacin social

viii) Razones para el cambio

AmbienteInterno

AmbienteExterno

Cambio decomposicin yestrategias de

gobierno(1)

RAZONESPARA ELCMBIO

Tecnologasnuevas

(3)

Mayorcomplejidad delmacro sistema

(2)

Nuevosenfoques en la

Direccin(4)

(1) Cambio de equipo. Respuesta a situaciones polticas, sociales y econmicas. Enmarcadas en planes y objetivo

(2) Mayor carga de trabajo. Mayor radio de accin. Expansin del producto. Mayor calidad de prestacin de scolectividad. Nuevos productos.

(3)Conocimiento. Innovacin, equipos, mtodos.

(4)Directivos modifican la organizacin: adaptar a su estilo personal. A polticas internas que definen. especialidades

ix) Etapas de cambio


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x) Proceso de cambio

Reorganizacin

(1)

PROCESO DECAMBIO

Reordenamiento(3)

Reestructuracin(2)

(1) Modificacin de la finalidad y objetivos de creacin. Surgimiento de una nueva entidad. Nuevo reordenamienmateriales, financieros, estructura, insumos tecnolgicos, variables sociales, etc.

(2) No afectan sustancialmente la finali dad y objetivo. Redefine, prioriza, suprime o modifica funcio nes y estructurasSe efecta por decisin de su mxima autoridad.

(3) Accin interna. No afecta en nada la finalidad y objetivos. Prioriza y precisa los objetivos y las funciones. Es el pla gestin moderna hacia el logro de los objetivos. Objetivo: mejorar la estructura interna, desarrollo del personal y

(4) Proceso de extincin progresiva. Reasignacin del personal, recursos, funciones a otras organizaciones.Desactivacin(4)

(4) Necesidad de valuar la gestin administrativa o c uando existe(n) p roblema(s). d esFormulacin de plan de trabajo aprobacin de dispositivos legales administrativ(presidida por un miembro del segundo nivel jerrquico). Composicin (representamultidisciplinariamente). Responsabilidad (orientar o conducir los estudios y formude estrategias aprobado por el Titular). Plan de trabajo (presentacin al titular para su

(5) Diagnstico: analizar y/o determinar la finalidad y objetivos de cmo opera(r)restricciones legal, econmico y tcnico Estimar la cantidad y calidad de prod

rganos del sistema Evaluar el cumplimiento de planes y programas en funcin ael diseo y distribucin de funciones y estructuras para el logro de los objetivos, pola interrelacin con otras entidades: procedimientos, tcnicas, problemas de trabcostos, eficiencia y eficaciaDeterminar la necesidad y utilizacin del potencial hum

Preparacin(1)

Formalizacin(4)

Implementacin(5)

ETAPAS DECAMBIO

Diseo de laorganizacin

(3)

Estudio(2)

(1) Induccin administrativa. Interpretar y delinear el rol que polticamente se debe seguir: Determinar la finalidad (qu se pretende cumplir y alcanzar en forma permanente) Determinar los oalcanzar en forma peridica (cuantitativamente y cualitativamente) Establecer las funciones generales o bsicas Integrar las funciones bsicas sistemticamente Establecer la estructurelacin a las funciones y estructuras: sistema, mtodos y procedimientos Establecer cuadro de cargos: cantidad y calidad de puestos Asignar personas y recursos, en funcin a: finaliestructura, mtodos y procedimientos.

(2) Propuesta para su implementacin: - Estrategias de implementacin en forma gradual o inmediata Disposicin de proyectos y normas para la ejecucin Establecer Reglamentos: CAP, PAP,etc.Establecer todo lo anterior como poltica(s), manual(es) y gua(as) de trabajo.

(3) Seleccin de personal y designacin idnea. Asignacin de recursos materiales, financieros, infraestructura, etc. Asignacin del personal y recursos: - Presupuesto, activos, patrimonio, ob

desagregacin o integracin Nombrar comisiones de recepcin y entrega Comisin se responsabiliza de visar las transferencias Evitar desplazamiento de personal y acciones de invtransferenciaLa ubicacin o reubicacin de los ambientes y funciones a las necesidades.

. Informar al personal desde la idea inicial la necesidad de cambio propuesto. Tcnica que se usa cuando la informacin es escasa o no se cuente con anlisis preciso


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. Informar al personal desde la idea inicial la necesidad de cambio propuesto. Tcnica que se usa cuando la informacin es escasa o no se cuente con anlisis precisoEducacin y . Si se explica la necesidad y lgica del cambio ya sea individualmente a los subalternos, a grupos de reuniones, a toda la organizacin mediante campaas deComunicacin educacin audiovisual, el camino est sin tropiezos

Una vez convencidos los individuos ayudarn a reali zar el cambio Puede ser muy lento si intervienen muchas personas.

Participacin y . Comprometer a los presuntos opositores en el diseo y ejecucin del cambio. Tcnica usada cuando lo sindicadores no tienen toda la informacin que se necesitaCompromiso disear el cambio, y otros poseen mucho poder para resistirse

. Comprometer en su diseo a los que van a ser afectados. Los participantes sentirn comprometidos con el cambioy la informacin que se integra al plan del cambio Puede ser muy lento si los partici pantes disean un cambio inapropiado

. Facilitar el proceso y prestar el apoyo a los afectados por el cambio. Tcnica usada cuando las personas se resisten al cambio por problemas de ajusteFacilitacin . Programas de recapacitacin para los posibles desentendidos

Y . Establecer horas libres despus de un perodo difcilApoyo . Ofrecer comprensin y apoyo emocional

Ningn otro mtodo funciona tan bien con problemas de ajuste Puede ser lento, caro y adems fracasar

Mtodos para hacerxi) frente a la Resistencia . Negociacin con los opositores declarados o potenciales

al cambio . Tcnica usada cuando se sabe que un grupo con considerable poder salga perdiendo con el cambioNegociacin . Acuerdos con los sindi catos

y . Aumento de la pensin o retiro a cambio de la jubilacin tempranaNombramiento . Cartas de acuerdo de los jefes de la su bunidades que seran afectadas por el cambio

Algunas veces es una forma relativamente fcil de evitar una gran resistencia

Puede crear alerta a otros para que negocien la obediencia. Riesgo de chantaje y posible mal entendido. Dirigir veladamente a los individuos o grupos para convertirlos de opositores en favorables al cambio

Manipulacin y . Tcnica utilizada cuando las otras tcnicas no han dado resultado o cuando son muy costososNombramiento . Manipulacin haciendo cono cer selectivamente algunas informaciones o cons cientemente estructurando la suces in de los hachos

Sumario . Nombrar sumariamente a un individuo clave, dndole un papel deseable en el diseo o la ejecucin del cambio Puede ser una solucin rpida y barata de los problemas de resistencia al cambio Puede ocasionar problemas en el futuro si el personal se siente manipulado. Son arriesgadas y comprometen la credibilidad

. Obligar a aceptar mediante amenaza explcita o implcita que incluyen la prdida del puesto y postergacin en los ascensos

. Se usa cuando la velocidad es indispensable y los indicadores del cambio poseen mucho poderCoaccin . Aceptacin a programas de capacitacin

Explcita e . Participacin en los porcentajes de productividadImplcita . Despido o traslado a los empleados estorbos para el cambio

Es rpido y puede superar cualquier clase de resistencia

Ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia, crea una sensacin de resentimiento en

Los afectados an ms contraproducentes que la resistencia origina, puede ser riesgoso si las personas se enojan con los indicadores

. El cambio en definitiva es una cambio en la conducta del personal


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p. La organizacin es funcin de las consecuencias del punto anterior. El cambio puede realizarse mediante una manipulacin del medio y con el uso apropiado del reforzamiento positivo para motivar:

Modificacin de la - Id entificacin de las conductas crticas (las que aparentemente necesitan cambiar)Conducta - Medicin de las conductas iniciales (evaluacin actual)

Organizacional - Anlisis funcional de la conducta (se analiza las causas y/o sntomas que hacen la conducta indeseable)- Desarrollo de una estrategia de intervencin a la anterior- Evaluacin de la actuacin para asegurar mejoras

S los individuos repiten un comportamiento recompensado, demuestran conductas que no lo sonxii) Tcnicas para el

Cambio . En el trabajo:

Organizacional - Con el propsito de mejorar la actuacin del gerente en el puesto actual o prepararlo para una posicin de ms alto nivel- El consejo, asesoramiento y delegacin de nuevos poderes d toma de decisiones, asignacin de tareas especiales y una ampliacin de la jurisdiccin y de lasDesarrollo de las responsabilidadesGerencial - Lo primero se le puede ensear slo lo que la organizacin ha experimentado y estas varan y cada uno extrae de ellas lecciones diferentes

El entrenamiento es amplio pero no suficiente, por que al gerente slo se ensea l o que la organizacin ha experimentado. Fuera de trabajo:

- Necesidad de familiarizarse con los nuevos adelantos en organizacin y administracin como factores ambientales y tecnolgicos- Nuevas tendencias de conocimientos mediante los cursos impartidos por organizaciones profesionales y acadmicos

Auditoria . Supervisin, verificacin y solucin de las operaciones de la organizacin in forma integral:Administrativa - Estructura organizacional (relacin entre puestos, ms las polticas y procedimientos concordantes con las normas), Procesos organizacionales (toma de

decisiones,comunicacin, control, etc.), las tareas organizacionales (productos y operaciones funcionales)

Enfoque . Reacomodar sus sistemas internos (lneas de comunicacin, el flujo de trabajo y la jerarqua gerencial)Estructural . Cambiar mediante la descentralizacin

. Crear unidades orgnicas ms pequeas y autnomas aumentar la motivacin de sus integrantes y les ayudar a enfocar la atencin sobre actividades prioritarias

Mtodos de Cambio Enfoque . Alterar los equipos, los procesos de ingeniera, tcnicas de investigacin, mtodos de produccinviii) Planificado Tecnolgico . Cuando se hace incompatible con la estructura organizacional y el desempeo

Si no existen planes de cambio

Enfoque . Variar la Seleccin, el adiestramiento, las relaciones, las actitudes o los papeles que desempeanPersonal . Crear situaciones ptimas de trabajo

. Cambiar directamente la conducta de los empleados destacando sus habilidades, actitudes, percepcin, expectativas, etc.

vii) Modelo de Cambio Organizacional


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6.2 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO ORGANIZAZACIONAL

. Eficiencia = capacitacini) Desarrollo Organizacional y .Trabajadores nuevos requieren adiestramiento antes de realizar el trabajo

Capacitacin .Trabajadores antiguos requieren exigencias de su empleo actual, para promociones, ascensos, etc.. Mayor capacitacin mayor motivacin, mejor espritu de trabajo, seguridad en el trabajo

. Requiere pocas horas o minutos; esbozo de las polticas de la empresa, ubicacin de cosas y lugares, resumen de Reglamentos, etc.Informal . Empleados nuevos como ayudantes de los viejos

El veterano no prepara bien; indiferencia, hostilidad (por que no es pagado por ello, creacin de supuesto competidor, desconocimiento de los pri

. Cursos formalesii) Naturaleza de Capacitacin . Preparacin de especialistas

. Responsabilidad de gerentes de lneaFormales . contratacin de especialistas

. Sistema de personal como funcin Gerente de lnea ve como interferencia de sus funciones Enseanza de mtodos distintos a lo requerido en la planta Imposicin de mtodos

Amenazas

Fortalezas

Debili-dades

Oportunida-des

EMPRESA

Adaptacinal medio

ambiente

Definicindel

problema

Sol.Estrateg

2

Sol.Estrateg

3

Sol.Estrateg

1

Eleccinde

SolucinEstratgi-

ca

Imple-

menta-cin

ADAPTACINMEJORADA

ENTRE MEDIOAMBIENTE YORGANIZACION

. Para empleados nuevosili i i l d i f i d l l i d l


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- Familiarizacin con las tareas a desempear; informacin de reglamentos y polticas de personal- Presentacin a sus nuevos compaeros y como encaja l en la operacin del equipo

Enseanza Identificacin con la organizacin y s us procedimientosInicial Idea fundamental del significado del trabajo

Sobreposicin a temores y ansiedades Compromiso de pertenencia al equipo

. Premisa: todo sistema cambiaAprendizaje de . Los cambios exigen: nuevas informaciones, conocimientos, equipos, productos, destrezas, etc.

Nuevas . Necesario tomar cursos de cuando en cuand o

Tcnicas . Necesario hacer seguimiento contino de desempeo, destrezas, para identificar nuevos esfuerzos de capacitacin. Establecer polticas de capacitacin costeado por la organizacin y en forma individual de los trabajadores

iii) Objetivos d . Cuando los conocimientos y destrezas no se han usado, necesario refrescarse con capacitaciones adicionalesCapacitacin . Indicador, empleados que no cumplen con las normas establecidas

Capacitacin . Indicador, olvido de procedimientos que aprendi durante su iniciacinCorrectiva . Indicador, adquisicin de hbitos de descuido que le exigen menos energa y pensamiento

. Introduccin de nuevos pr

Comportamiento y Desarrollo Organizacional 2007-II

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