ComportamientoCompetitivoDeMKT - Jorge Vera

7/25/2019 ComportamientoCompetitivoDeMKT - Jorge Vera

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No. 224, enero-abril 2008:89-110

Determinando comportamientocompetitivo de mercadotecnia

Una revisin crtica para planteamientos a futuro

Jorge Vera Martnez*Mariana Itriago Marreno*

Resumen

Este artculo revisa de manera crtica el trabajo emprico presentado por Ra-maswamy, Gatignon y Reibstein (1994), sobre comportamiento competitivo de mer-cadotecnia en mercados industriales. El planteamiento original analiza el efecto delas variables estructurales del mercado y caractersticas del producto sobre dos tiposde comportamiento: vengativo y cooperativo. El propsito de esta revisin sobre lasvariables y metodologa originales es proponer nuevas lneas de investigacin a

partir de la modi cacin e inclusin de variables. Se propone cambiar la medida deconcentracin de mercado y grado de diferenciacin, incluyendo adems el creci-miento de categora de producto, grado de incertidumbre y la capacidad de respues-ta de las rmas como nuevas variables. Se propone el uso de un ndice de inequidad

competitiva. Adems, se recomienda realizar estudios en otros sectores y analizar elcomportamiento competitivo complejo por separado.

Palabras clave: comportamiento competitivo, comportamiento vengativo, comporta-miento cooperativo, comportamiento oportunista, crecimiento de mercado, concen-tracin de mercado.

Fecha de recepcin: 07-11-2006 Fecha de aceptacin: 11-09-2007

* Profesor-investigador del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey.Correo electrnico: [email protected]

** Alumna del doctorado en Ciencias Administrativas del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superioresde Monterrey. Correo electrnico: [email protected]


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Jorge Vera Martnez y Mariana Itriago Marrero

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Determining Competitive Marketing Behavior: a Critical Review for FutureResearch Lines

Abstract

This article reviews in a critical manner the empirical work presented by Ramaswamy,Gatignon and Reibstein (1994) on competitive marketing behavior in industrial mar-kets. The original work analyzes the effect of structural market variables and pro-duct characteristics on two behavior types: retaliatory and cooperative. The purposeof revising the original variables and methodology is to propose new research linesthrough their modi cation and the inclusion of some additional variables. The chan-ges forwarded are to modify the market concentration index and product differentia-

tion degree, and to include a product category growth rate, an uncertainty measureand the response capacity of rms as new variables. The use of a competitive inequi-ty index is also proposed. Additionally, we recommend to carry on studies in othersegments and to analyze complex competitive behavior separately.

Key words: competitive marketing behavior, retaliatory behavior, cooperative beha-vior, opportunistic behavior.

1. Introduccin

El comportamiento competitivo puede tener repercusiones sobre la rentabilidad delmercado en el que interactan las empresas. Es por esto que resulta de gran impor-tancia su anlisis. Los estudios realizados por Buzzell y Gale (1987) establecieron unarelacin entre la participacin de mercado y la rentabilidad. A partir de estos estudiosse entiende por qu las empresas han hecho una serie de esfuerzos para ganar participa-cin de mercado (Hall, 1985) a travs de estrategias competitivas que pueden llegar adisminuir la rentabilidad como consecuencia de la respuesta de los competidores.

El objetivo de este trabajo es re exionar crticamente sobre el comportamiento competitivo de mercado a partir del planteamiento hecho por Ramaswamy, Gatingnon yReibstein (1994), y proponer algunas lneas para investigacin futura. El artculo encuestin pertenece tanto al campo del conocimiento de teora econmica como al deestrategia de mercadotecnia. Espec camente, el planteamiento se inserta en la lneade investigacin sobre el anlisis de la competencia e intenta hacer una aportacinsobre el comportamiento competitivo en mercados industriales.

La eleccin de este artculo tiene dos razones primordiales. La primera es que se tratade un estudio emprico que incluye muchas de las variables sugeridas en la literaturaanterior. Se trata de un estudio integrador que intenta sustentar muchas de las rela-


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ciones sugeridas por otros autores en un mismo trabajo. La segunda razn es que setrata de un artculo de transicin. Si bien el artculo de Ramaswamyet al. (1994)todava presenta caractersticas de la economa industrial estructuralista y estudia lasrelaciones de precio, tambin incluye variables de la literatura en estrategia y merca-dotecnia. Segn Abell y Hammond (1989) es en estas ltimas reas donde se vernlos mayores avances de valor para la prctica y se es el propsito de este documento:llevar el estudio de las respuestas competitivas an ms hacia los campos de la estra-tegia y la mercadotecnia como una forma de avanzar ms en sus conocimientos.

Como los autores del artculo lo sealan, mucho se ha trabajado en modelos que tratande explicar las ventas como resultado de la mezcla de las variables de mercadotecnia;inclusive existen estudios que introducen los esfuerzos de mercadotecnia como varia-

bles exgenas en diferentes funciones matemticas (Hanssensset al., 1990).

Sin embargo, Ramaswamyet al. (1994) plantean que no slo se debe considerarla respuesta del consumidor al esfuerzo de mercadotecnia sino tambin las reac-ciones de los competidores. Parte del efecto que pueden tener los movimientosestratgicos en mercadotecnia se vuelve relativo si los competidores responden deigual manera. Si se provoca una guerra de precios, la estrategia puede derivar en undetrimento no slo para la empresa que redujo los precios inicialmente, sino paratoda la industria.

Es importante tener cuidado de no tomar acciones para incrementar la participacinsin considerar cmo pudieran reaccionar los competidores y los efectos que pudierantener sobre la compaa (Urban y Star, 1991). Esto se ha estudiado en relacin conel dilema del prisionero, especialmente en el campo de la organizacin industrial(Jacquemin, 1987). Dar informacin o claves de lo que el competidor har, facilitarael poder tomar decisiones que tengan un mayor impacto en la rentabilidad de la empresa y del sector. Llevar a cabo acciones para incrementar la participacin sin tomaren cuenta las posibles reacciones de los competidores pocas veces resultarn en unincremento de la rentabilidad.

El desarrollo principal en el estudio del comportamiento de mercado proviene delcampo de la econometra. Por ejemplo, Dorfman y Steiner en 1954 desarrollaron unteorema aplicable a los oligopolios. El teorema plantea que una rma puede in uiren la cantidad demandada de su producto mediante un esfuerzo publicitario y cam-

bios en el precio. En otras palabras, el teorema Dorfman-Steiner, como es conocido,establece que la cantidad demandada de un producto est dada en funcin de la publicidad y el precio. ste fue uno de los primeros intentos y desarrollos tericos sobreel comportamiento competitivo de mercadotecnia. Posteriormente, se generaliz con


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los estudios de Lambin, Naert y Bultez (1975), y ha sido la base para un gran nmerode estudios sobre el tema.

Para el anlisis de este estudio en particular comenzaremos con la descripcin del ar-tculo original. Las conclusiones cierran esta primera seccin para dar paso su anli-sis. Ms adelante, a partir de un anlisis crtico se desarrollan una serie de propuestas para investigacin futura sobre el tema.

En la primera parte se proponen nombres en espaol para denominar los tipos decomportamiento competitivo que pueden exhibir las empresas. Se sugiere cambiar laoperacionalizacin de algunas variables originales del estudio as como la inclusinde algunas otras que nos proporcionaran mayor informacin sobre los determinan-

tes del comportamiento competitivo. El propsito nal es presentar espec camentenuevas lneas de investigacin que contribuyan al entendimiento del fenmeno par-tiendo del estudio integrador y de transicin realizado por estos autores llevando mshacia los campos de estrategia y mercadotecnia el rea de investigacin.

2. Descripcin del artculo original

2.1 Objetivo del estudio

El artculo desarrollado por Ramaswamyet al . (1994),Comportamiento competitivoen mercados industriales propone identi car factores estructurales del mercado queexpliquen las diferencias en comportamiento estratgico en mercadotecnia. Su objeti-

vo es probar de manera emprica algunas propuestas sobre el impacto que la posicincompetitiva de los negocios y algunas caractersticas del mercado tienen sobre el tipoy direccin del comportamiento competitivo. El que se trate de un estudio empricoes de gran relevancia dado que pocos autores han explorado el tema de esta forma.

2.2 De niciones sobre el comportamiento competitivo

Antes de proseguir con la explicacin sobre los antecedentes del estudio, vale la penahacer una breve pausa para de nir tanto el concepto comportamiento competitivo comolos tipos de respuestas competitivas que se mencionan en el artculo bajo anlisis.

El comportamiento competitivo de mercadotecnia se entiende como la rivalidad entre

empresas expresada en estrategias de mercado; es decir, cundo una rma reaccionaa las acciones de mercadotecnia de un competidor en una manera determinada (Ra-maswamyet al., 1994). En el estudio original se de nen tres tipos de comportamientocompetitivo: vengativo, cooperativo y de base (como lo llaman los autores).


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El primer tipo de comportamiento se denomina retaliatory behavior . El trminoreta-liatory se re ere a las represalias, respuestas agresivas por alguna agresin. Para nesdel presente trabajo se propone el trminocomportamiento vengativo , por ser la traduc-cin ms cercana a la de nicin del nombre original. Este tipo de reaccin competitivaconsiste en acciones agresivas del mismo tipo y en la misma direccin por parte de loscompetidores; por ejemplo, dos rmas en competencia que bajan sus precios, o aumen-tan su gasto en esfuerzo de ventas. La reduccin de precios y el aumento en gastos seconsideran acciones agresivas por estar encaminadas a aumentar ya sea la participacinde mercado o las utilidades de la empresa (Urban y Star 1991).

El comportamiento cooperativo, en inglscooperative behavior , consiste en accionesdel mismo tipo y en la misma direccin, pero que no son percibidas como agresivas

por parte del competidor. Se utiliza la traduccin literal de este trmino, es decir,comportamiento cooperativo . Este tipo de respuestas signi cara, que ambas empre-sas en competencia aumentaran sus precios, o reduzcan sus esfuerzos de venta. Estasacciones, en contraste con las anteriores no se consideran agresivas sino cooperati-vas, propias de mercados oligoplicos, por mantener la misma posicin competitivaque se tena frente a los oponentes incrementando las posibilidades de mayores uti-lidades para todos.

Otra posibilidad de comportamiento representa situaciones en que los cambios en es-fuerzo de mercadotecnia se realizan en direcciones opuestas. Esto ocurre cuando unaempresa reduce su esfuerzo de mercadotecnia al mismo tiempo que el competidor loincrementa. Uno de los competidores toma ventaja de la reduccin en la posicin com-

petitiva del otro. En el estudio, este caso se utiliza como base de contraste para loscomportamientos vengativo y cooperativo. Consideramos que es una situacin que me-rece atencin y estudio posterior. Por esto proponemos nombrar a este tipo de compor-tamiento comooportunista y sumarla a la lista de posibles escenarios competitivos demercadotecnia. Ms adelante esta propuesta se presenta de manera ms detallada.

Una vez aclarados estos trminos procedemos a revisar el artculo bajo anlisis. Se presentan omisiones de estudios anteriores que dan justi cacin al estudio de Ra-maswamyet al. (1994).

2.3 Antecedentes del artculo original

El trabajo de Lambinet al . (1975) seala que el tipo de reacciones que exhiben loscompetidores no siempre son respuestas en el mismo sentido. Ellos identi can dostipos de reacciones, la simple y la mltiple. La simple consiste en reaccionar con mo-di caciones a un mismo aspecto de la mezcla de mercadotecnia; es decir, si una unidad


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estratgica de negocios realiza un cambio en precio, la respuesta por parte del compe-tidor es tambin un cambio en precio. La reaccin de tipo mltiple signi ca reaccionarde distinta manera, por ejemplo, a un cambio en precios por parte de una determinadaunidad estratgica de negocios, el competidor responde con un cambio en publicidady/o alguna otra variable de mercadotecnia distinta a la utilizada inicialmente.

Los trabajos anteriormente referidos se han limitado a dar explicaciones tericas, ylo que han tratado de demostrar es simplemente que los competidores no reaccionande la misma forma. A partir de este planteamiento, surge una lnea de investigacinorientada a generar evidencia emprica sobre factores que pudieran explicar las dife-rencias en el comportamiento competitivo.

Algunos estudios como los realizados por Robinson (1988) y Gatignon, Andersony Helsen (1989) sealan que hay factores como el tipo de industria, la estrategia deuna empresa que entra, y las caractersticas de la rma que reacciona, explican ladireccin e incluso la intensidad de la accin. Estos trabajos analizan a una empresaestablecida en un mercado que se enfrenta con la entrada de un nuevo competidor almercado y las reacciones que se presentan. Los factores que podran estar explicandolos movimientos de los competidores en estas condiciones, pueden ser diferentes delos que explican el comportamiento competitivo de las empresas en mercados yaestablecidos. De esta manera es como Ramaswamyet al. (1994) justi can su investi-gacin e intentan aportar a la teora sobre comportamiento competitivo.

A partir de la revisin terica sobre los antecedentes del estudio, sus hallazgos, y suslimitaciones, se desprende el planteamiento central de los autores. Lo que el estu-dio pretende probar es que ciertas caractersticas estructurales de los mercados y las posiciones competitivas de los negocios, afectan la naturaleza y probabilidad de uncomportamiento competitivo. ste puede ser vengativo o cooperativo, en su formasimple, es decir, reaccionando con un mismo tipo de estrategia de mercadotecnia; ensu forma compleja, con un tipo de estrategia distinta.

2.4 Variables y resultados del estudio original

La variable dependiente es el comportamiento competitivo de mercadotecnia, visualizadocomo las probabilidades de que se presenten comportamientos cooperativos o vengati-vos. Se incluye tambin el comportamiento base, que hemos llamado oportunista.

Se estudian en combinacin para explorar la relacin compleja en la que un movi-miento con una estrategia de precio podra tener como resultado una reaccin tc-tica de esfuerzo de ventas. El anlisis de movimientos se hace sin considerar una


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secuencia de eventos de accin y reaccin, sino registrando el total de movimientos presentados por los competidores.

Las variables independientes (ver tabla 1) se pueden agrupar en dos aspectos de lascondiciones que enfrenta una unidad estratgica de negocio (UEN): caractersticas es-tructurales de mercado y posicin de laUEN en el mismo. Esto se justi ca en el art-culo por argumentarse que son estos aspectos los que determinan el comportamientode mercadotecnia.

Este planteamiento ha sido tratado por Porter (1980) y otros economistas de la orga-nizacin industrial (Jacquemin, 1987; Shepherd, 1997). Consiste en que la estructurasubyacente de una industria determina la intensidad de la rivalidad competitiva. En-

tre mayor sea el nmero de competidores, ms semejante sea su poder relativo, sus productos estn ms estandarizados, los costos jos sean ms altos y el crecimientodel mercado sea ms lento, ms probable ser que las empresas hagan esfuerzos re- petidos para satisfacer sus propios intereses y no los de la industria como un todo. A partir de esto, dentro del aspecto de caractersticas estructurales se incluyen el creci-miento de mercado, la concentracin de mercado, la estandarizacin de producto, ylos diferenciales en costos y posicionamiento.

Tabla 1Variables independientes que determinan el comportamientocompetitivo en el estudio original de Ramaswamy et al. 1994

Variables estructurales de mercado

Variable De nicin operacional

Crecimiento demercado Porcentaje de cambio en el tamao del mercado

Concentracin demercado

Razn entre la participacin de mercado de los 4 lderes entre elnmero de competidores

Estandarizacin Variabledummy , 1 = estandarizado, 0 = no estandarizadoVariables internas

Diferencial de costo Diferencia de costos frente al competidor lder. Puntajes base 100(donde puntaje >100 indica desventaja y puntaje


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como el porcentaje de cambio en el tamao del mercado durante el periodo estudiadoque abarca el periodo entre los aos de 1974 a 1982.

Variable independiente 2: concentracin de mercado. Esta segunda variable fueconstruida utilizando un ndice compuesto; es el resultado de dividir la participacinde mercado combinada de los cuatro lderes del mercado y el nmero de competido-res. Se incluyeron solamente competidores que tuvieran ms de 1% de participacinen el mercado y el porcentaje de ventas de los cuatro mayores competidores.

Variable independiente 3: estandarizacin del producto. La tercera y ltima variable para este primer aspecto de caractersticas estructurales es el grado de estandariza-cin del producto. No se utiliza una medida de estandarizacin como tal, por lo que

los autores crean una variabledummy dicotmica (1 y 0), para estandarizado y noestandarizado.

Variable independiente 4: diferencial de costo. La diferenciacin en costos para elestudio de Ramaswamyet al. (1994) est de nida como la diferencia de costos entrelos competidores. Esta medida est compuesta por costos de compra, de manufacturay de distribucin, comparados frente al competidor lder. Para cada uno de estos trescomponentes de costo se obtienen puntajes con una base 100 (arriba de 100 indicadesventaja y abajo de 100 indica ventaja), para cada uno de ellos. Las tres medidasestn altamente correlacionadas, por lo que estn midiendo un mismo factor, segnse muestra en los resultados. Los supuestos que se hacen sobre esta variable es quecuando una empresa tiene una ventaja de costos tiene ms exibilidad para bajar el

precio. Sus competidores evitarn entrar en una guerra de precios en la que muy pro- bablemente terminarn perdiendo.

Variable independiente 5: diferencial de posicionamiento . El posicionamiento pordiferenciacin fue medido a travs de una cali cacin de la percepcin relativa dela marca y la imagen de la compaa, as como servicios relacionados, garantas yentrega en el mercado en el que se compite. Los supuestos que se hacen sobre estavariable son que una empresa con estrategia de posicionamiento por diferenciacinutilizar precisamente su mezcla de mercadotecnia como su mejor arma para compe-tir. No tomar represalias en precio, sino recurrir a comportamientos complejos enlos que se responder con mayor esfuerzo de ventas. Esta variable fue analizada demanera muy similar a la ventaja en costos: con una base 100 en la que los adminis-

tradores de laUEN declaraban el grado de diferenciacin con referencia al principalcompetidor.


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Variables de control. Se incluy posteriormente una variable de control sobre el tipode producto vendido. Esta variable est encaminada a controlar posibles diferencias enel comportamiento de mercado provocadas por la sensibilidad de los clientes al precio,dependiendo del tipo de bsqueda de producto que deba realizar. Esta variable resultasimilar a la de estandarizacin. Se especi ca como una variabledummy que adopta elvalor de 1 para mercados con productos especializados y 0 para otros casos.

2.5 Muestra y metodologa

Se utiliz en el estudio la base de datosPIMS (Pro t Impact of Marketing Strategy), enla que se tienen datos sobre las empresas y el impacto que han tenido sus estrategiasde mercadotecnia. Se tuvo que recurrir a una base secundaria para poder formar grupos de competidores para modelar el comportamiento de mercadotecnia. Esta limita-cin ya se haba encontrado en otros estudios que usan datos de esta base (Marshall yBuzzell, 1990). Este artculo es el primero que reconoce esto y explica cmo se tratade modelar los mercados. La base secundaria provee datos sobre diferenciacin ycalidad del producto, imagen de la calidad del producto, servicios, garantas, entregasy dems necesarias para el estudio.

Se tom en cuenta que en el periodo analizado hubo un reducido nmero de nuevasentradas a los mercados analizados. Esto es acorde al objetivo de analizar solamenteel comportamiento en los mercados establecidos y no las reacciones frente a la entra-da de nuevos competidores.

En el anlisis de las relaciones entre variables se utiliz un modelologit multinomial , el cual resulta muy apropiado, pues permite ver las interacciones entre varios factoresy de nir la probabilidad de ciertos comportamientos dadas las variables indepen-dientes establecidas. Se estudian de manera separada las relaciones simples de lascomplejas, esto aade claridad a los resultados.

2.6 Resultados del estudio original

Para la primera variable utilizada se encontr que en mercados en crecimiento es ms probable encontrar comportamiento competitivo de tipo vengativo que respuestascooperativas entre los participantes. Es importante aclarar que el comportamientovengativo se observa solamente en relacin con el esfuerzo de ventas, es decir, no setender a entrar en guerras de precios.

Con respecto a la concentracin de mercado las relaciones ms probables son las coo- perativas simples, en las direcciones que se haban propuesto para fuerza de ventas, pero no se encontr la cooperacin en precios esperada.


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Para la estandarizacin de productos se encontr que la relacin compleja de represa-lias es ms probable que la simple de esfuerzo de ventas.

El crecimiento de mercado es el factor que ms relaciones comprobadas simplesmuestra, de cooperacin y de represalias, con las direcciones esperadas, constituyn-dolo como uno de los factores ms importantes en el pronstico del tipo de respuestacompetitiva esperada.

En cuanto al diferencial de costo, se encontr que los mercados en los que unaUEN tiene una ventaja de costo relativa frente a su principal competidor, el comportamien-to cooperativo en precios y esfuerzo de ventas es ms probable que el comportamien-to vengativo de ambos tipos. Por ltimo, se encontr que en mercados donde laUEN tenga una ventaja de diferen-ciacin frente a su competidor principal, la cooperacin simple en esfuerzo de ventases ms probable que el comportamiento vengativo. En comportamientos complejosse encontr que el comportamiento vengativo es ms probable que el cooperativo, esdecir, se esperan guerras de precios o vengatividad con esfuerzo de ventas.

Una vez presentada esta descripcin del artculo original bajo revisin, a continua-cin se presenta un anlisis crtico de las variables y de la metodologa del mismo.

3. Anlisis del artculo original

El anlisis del artculo parte de una revisin sobre los supuestos hechos para cadauna de las variables. Esto tiene el propsito de permitir la transicin a la seccin demodi caciones y sugerencias de investigacin para futuros trabajos.

3.1 Anlisis de las variables

Variable dependiente: comportamiento competitivo de mercado. La eleccin de lasherramientas de precio y de esfuerzo de ventas para la operacionalizacin de la va-riable dependiente obedece al tipo de muestra que se utiliza en el estudio. Segn losautores se trata de mercados industriales donde stas son las herramientas utilizadascon ms frecuencia. Si se pretendiera expandir el estudio a otro tipo de mercados setendra que analizar la posibilidad de identi car otras herramientas de mercadotecniatales como la publicidad, las caractersticas del producto, posicionamiento, promo-cin, distribucin y servicio.

Para este estudio, el comportamiento estratgico del negocio est relacionado a unareaccin o una accin de otra compaa competidora; es difcil especi car cul mo-vimiento fue la accin y cul la reaccin para establecer una causalidad. Los autores


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argumentan que no es necesario conocer la secuencia de eventos y proponen visua-lizar patrones conjuntos de comportamiento; esta limitacin es importante porqueal no poder establecer la relacin entre accin y reaccin es difcil saber si la seriede tiempo que se est tomando es su ciente para estudiar el patrn que se intentadescubrir. A pesar de que se identi ca un patrn conjunto de comportamiento, lasacciones de las empresas no slo obedecen a los movimientos que lleven a cabo loscompetidores, sino tambin a la etapa del ciclo de vida en la que se encuentren, eltiempo que lleven operando en el mercado, as como el aprendizaje que hayan tenidoen otros mercados. Si la unidad estratgica de negocios forma parte de una gran empresa, que tiene grandes capacidades de produccin, apoyo nanciero y conocimien-to de distintos mercados, entonces esto podra estar in uyendo tambin en el tipo decomportamiento. En otras palabras, una estrategia en el presente puede ser resultadotambin de las estrategias que haya implementado la misma compaa en el pasado,sean o no reacciones a la competencia; aqu el uso de ciertas estrategias puede estarsujeto a factores estratgicos de la empresa. sta puede no haber tomado en cuenta elcrecimiento en un mercado o la participacin relativa en el mismo, sino otras razonesestratgicas relacionadas con participar de manera ms ventajosa en algn mercadoo industria. Aun cuando estas situaciones pueden no ser la regla, s podran llegar aafectar los resultados obtenidos en la evidencia emprica. En la tabla 2 se presentanlas variables independientes donde se comparan las de niciones operacionales origi-nales con las nuevas que se estn proponiendo.

Tabla 2Variables independientes del estudio original con las de niciones originales de Ramaswamy

et al. 1994 y las propuestas para nuevas de niciones operativas de las variables

Variables estructurales de mercadoVariable

independiente De nicin operacional original Nueva de nicin operativa propuestaCrecimiento demercado Porcentaje de cambio en el tamao del mercado

Concentracin demercado

Razn entre la participacin de mercado de los 4lderes entre el nmero de competidores

Posicin competitiva de la unidadestratgica de negocios e inequidadcompetitiva del mercado

EstandarizacinVariabledummy:1 = estandarizado0 = no estandarizado

Diferencial porcentual de comparaciones delas especi caciones tcnicas del producto,midiendo el grado en el que una compaa puede adaptar estas especi cacionestcnicas para un determinado cliente osegmento de mercado.

Variables internas

Diferencial decosto

Diferencia de costos frente al competidor lder.Puntajes base 100 (donde puntaje >100 indicadesventaja y puntaje


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Variable independiente 1: crecimiento de mercado. Las reacciones competitivas esperadas para esta variable son contrarias a las propuestas por la literatura de porta-folios. Los autores sostienen que una mayor facilidad para obtener participacindentro de un mercado en crecimiento llevara a una mayor probabilidad de tomarrepresalias. Intuitivamente se puede argumentar que aun cuando el mercado est encrecimiento y exista una creciente base de consumidores a los que se puede apelar, lasempresas estn invirtiendo fuertemente para ganar posiciones y por ningn motivoquerrn perder la participacin con la que ya cuentan. Adems, estarn buscando demanera agresiva obtener una mayor parte de la base de clientes potenciales; segn laliteratura de estrategia es en estos mercados crecientes donde se deben hacer mayoresinversiones para crecer y llevar a cabo las estrategias ms agresivas de venta (Por-ter, 1980). No parecera contradictorio que se lleven acabo movimientos estratgicos

muy agresivos que pudieran generar represalias de los competidores. La conclusina la que llega el estudio sobre esta variable propone que en mercados en crecimientoes ms probable el comportamiento vengativo que el cooperativo.

Variable independiente 2: concentracin de mercado. Se asume que la participacinde los lderes se re ere a la participacin relativa de mercado, dadas las especi ca-ciones que se hicieron sobre unidades estratgicas de negocios que estn compitiendoen un mismo mercado. La comparacin con el lder, o el segundo mejor, es una delas herramientas de anlisis estratgico ms utilizadas por las empresas y en la litera-tura sobre estrategia (Buzzell y Gale, 1987; Abell y Hammond 1989.) En el artculooriginal se comparan las unidades estratgicas de negocios con sus competidores di-rectos que participan en el mismo mercado. Si no se hiciera as, la tarea de encontrar

relaciones entre las acciones y reacciones de las empresas se volvera casi imposible.La medida de concentracin de mercado en el estudio, utiliza solamente a los cuatro principales lderes del mercado para obtener una medida general. Pudiera no estar-nos diciendo su ciente sobre los arreglos del total del mercado; esto puede disolverla participacin de mercado de las pequeas empresas porque el estndar de admisinal estudio es bajo (1% de participacin). En cambio, en mercados atomizados norepresenta un gran problema dado que todas tendran un poder relativo similar, peros presentara un problema en mercados con empresas pequeas que compiten con pocos o un nico lder en el mercado. Esta disolucin puede afectar los resultados.Se debe probar con otra medida de participacin relativa. Podra ser ms clara unamedida slo frente al lder nico de mercado.

Variable independiente 3: estandarizacin del producto. Las cali caciones del gradode estandarizacin del producto fueron provistas por el encargado de la unidad estra-tgica de negocio. La justi cacin que dan los autores para utilizar a este informanteclave, y no al cliente, es que son los gerentes quienes toman decisiones sobre compor-


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tamiento estratgico basada en su percepcin sobre las caractersticas del productoy del mercado. En oposicin se puede proponer que el cliente sera un mejor infor-mante sobre el grado de estandarizacin del producto, pues aun cuando el gerenteconsidere que existan o no elementos diferenciadores, la percepcin del cliente puedeser distinta. Finalmente, el cliente es quien realizar la compra.

Variable independiente 4: diferencial de costo . Aqu no se encontraron elementos para realizar ninguna forma de crtica y se considera adecuado la forma en que se procedi al contemplar los tres rubros: costos de compra, costos de manufactura ycostos de distribucin.

Variable independiente 5: diferencial de posicionamiento. Dentro de la de nicin

de esta variable se habla de componentes de valor de marca, y elementos que lleva-ran a pensar en el cliente como mejor informante. Esto se reconoce en el artculode Ramaswamyet al. (1994), pero se justi ca que ser el administrador el mejorinformante dado que ser su percepcin sobre la diferenciacin del producto con loque tomar decisiones de comportamiento competitivo. La crtica es similar a la quese hizo sobre la variable de estandarizacin. En este caso resulta ms grave, pues elgrado de estandarizacin del producto podra obtenerse de manera numrica a partirde datos tcnicos del producto. Para el diferencial de posicionamiento de nido comocomponentes de valor percibido de marca es imperativa la participacin del clientecomo informante. La explicacin del posicionamiento en el mercado a partir de estasdos variables, costos y diferenciacin, resulta importante dado que se ha encontradoen la literatura una relacin de estas estrategias con la participacin de mercado y la

rentabilidad, como lo reportan Davis, Schul, Babakus y Pedrick (1993). Se deberaconsiderar la inclusin explcita de estas variables de posicionamiento por separado porque podran impactar en las relaciones de cooperacin o de represalias.

Variable control. En la variable de control es el nico lugar donde encontramos larespuesta del consumidor de manera explcita; no fue propuesta desde la conceptuali-zacin original, sino que fue insertada post hoc en el estudio. Considera la respuestaque pudieran tener los clientes al uso de ciertas herramientas de mercadotecnia dependiendo del tipo de producto en el mercado, aunque no va ms all de una variabledummy que indica cundo se trata de productos de especialidad.

3.2 Anlisis de la metodologa

Para nes del estudio de Ramaswamyet al. (1994), a partir de las variables: crecimientode mercado, concentracin de mercado, la estandarizacin de producto, costos, diferen-ciacin y posicionamiento, se intenta crear una serie de escenarios que resultan un tanto


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reducidos y a la vez muy complejos. Esto nos muestra la di cultad de la decisin quese debe tomar en un estudio al de nir qu variables entrarn, teniendo que establecerel lmite en algn lugar que se considere, apropiadamente acotado o amplio para que larelacin no se disuelva y ni para que se vuelva demasiado concreta.

Un acierto de este estudio, sobre anteriores donde se utilizan los datosPIMS, es lade actacin de los datos de ventas y precios para eliminar los efectos in acionariosutilizando ndices de precios distintos para cada mercado. Resulta preciso de actarestos datos con ndices particulares porque un mercado puede moverse de manerams o menos dinmica que un sector en general. Esto permite disminuir la in uenciade variables extraas, en este caso variables macroeconmicas, procedimiento muyrecomendable cuando se trabaja con datos longitudinales.

Se formularon 17 hiptesis a partir de los supuestos sobre las cinco variables in-dependientes y su relacin con los comportamientos de mercadotecnia. Se tienen bastantes hiptesis que probar por la naturaleza del objetivo del estudio porque auncuando los determinantes del comportamiento competitivo son reducidos a cinco, la posibilidad de relaciones es muy amplia. Las hiptesis se formularon basndose enlas reacciones ms probables a partir de la revisin de literatura para cada una de lasvariables; sin embargo, existe una cantidad de factores que in uyen en este compor-tamiento que es difcil controlar y resultan en investigaciones poco concluyentes.

Se encuentran resultados estadsticos con con abilidades al 90% entre comporta-miento cooperativo o de represalias: en la misma direccin y sin poder establecer cul

es el ms probable. Esto nos muestra la di cultad de elaborar las hiptesis correctas,dado que variaciones mnimas crean situaciones tan particulares que es difcil clasi -carlas an en 17 hiptesis. Considerando estos resultados, no del todo concluyentes,es importante mencionar algunas limitaciones de escoger unidades estratgicas denegocios en mercados maduros.

En general, conforme un mercado madura se da un proceso de consolidacin y estabi-lizacin; en consecuencia, las nuevas iniciativas pueden ser percibidas como amena-zantes, por lo que las rmas activas generalmente dedican atencin a monitorear lasactividades competitivas y a reaccionar rpidamente cuando se identi ca una ame-naza. Claro est, el monitoreo de los competidores es ms fcil cuando su nmero esms reducido; por lo tanto, conforme una categora madura, las reacciones a nuevas

iniciativas debern ser ms rpidas y fuertes.Un efecto secundario de la concentracin (cuando el nmero de rmas importantesdisminuye) es que se vuelve ms fcil coordinar y limitar la competencia. Aunque la


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colusin explcita est prohibida por leyes antimonoplicas, las empresas aprendencmo competir rentablemente. Una empresa aprender a concentrar sus esfuerzosen los elementos de la mezcla de mercadotecnia en los que creen tener una ventaja.Como resultado puede no reaccionar a una iniciativa competitiva a menos que se veadirectamente amenazada.

Resumiendo, segn Gatignon y Soberman (2005), en la etapa inicial de un mercadoexisten por lo general muchos competidores atomizados, es decir pequeos y mlti- ples, que no responden a otros competidores pues resulta complicado seguir la pistade las acciones de todos ellos. Conforme el mercado evoluciona y crece, la concen-tracin decrece, hay menos competidores de mayor tamao, pero an hay un buennmero de competidores. Aqu, el efecto principal de una mayor concentracin es

la facilidad de monitoreo entre los competidores de sus respectivos movimientosestratgicos. Esto debera llevar a ms amplias, intensas y rpidas reacciones a lasiniciativas competitivas; sin embargo, en algn punto, la concentracin se vuelve losu cientemente reducida como para que la coordinacin y la limitacin de la compe-tencia se vuelva ms fuerte.

4. Propuestas para trabajos a futuro

4.1 Medida de inequidad competitiva entre competidores

Para realizar un anlisis de la estructura de mercado ms claro, faltara una variable in-dicadora de la posicin competitiva promedio que nos pudiera decir qu tanto se equi- paran o varan los competidores entre s. Este indicador tiene como base una medidade participacin relativa de mercado frente a un nico competidor; se obtiene al dividirlas unidades desplazadas de una determinada unidad estratgica de negocios entre lasunidades desplazadas por el lder de mercado (como sealan Abell y Hammond, 1989);en cunto a cmo obtener la participacin relativa de mercado del lder, se dividen lasunidades desplazadas entre las del segundo del mercado. En esta medida se conjunta-ran las participaciones relativas de mercado de todas las unidades que participen en l,lo que permitira un indicador ms completo de la estructura del mercado.

Otra ventaja de esta medida es que no divide simplemente los mercados en fragmen-tados o concentrados, sino que provee un poco ms de informacin sobre los arreglos particulares en la posicin de las empresas. Para la nueva medida propuesta, una

participacin relativa de mercado igual a uno implica equidad en condiciones compe-titivas. Esto permitira observar distintas estructuras de mercado, como por ejemplo,mercados fragmentados con distintas relaciones de poder entre los competidores que pudieran estar in uyendo en el comportamiento competitivo de mercado.


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Utilizando esta nueva medida de concentracin de mercado, un primer anlisis en estesentido se podra hacer al ver qu tanto se alejan o acercan en promedio con respectoa una participacin relativa de mercado igual a uno. Esto se puede obtener a partirde la medida de desviacin estndar de las participaciones relativas de mercado deun grupo de unidades estratgicas de negocios que compiten en un mismo segmento.La desviacin estndar se puede ver como indicador de las posiciones competitivascomparadas de los competidores en un mismo mercado.

El obtener desviaciones estndar grandes con respecto a la media de las participacio-nes de mercado podra estar indicando mercados desiguales en cuanto a las posicionescompetitivas de sus participantes. A partir de esta desviacin estndar y utilizandola media de las mismas participaciones relativas de mercado se puede entonces crear

un ndice de inequidad competitiva. Este ndice consistira en dividir la desviacinestndar de las participaciones relativas de mercado entre su media, obteniendo uncoe ciente de variacin. Este nmero por s mismo no sera de gran utilidad, pero permite comparar dos mercados en cuanto a su estructura en trminos de inequidadcompetitiva. Comparar dos mercados nos permite hacer supuestos sobre la in uenciade esta variable de concentracin en el comportamiento competitivo de mercado.Algunas hiptesis tentativas son:

H1: Una mayor inequidad competitiva en un mercado reducir las probabilidades decomportamiento competitivo vengativo.

Como se ha venido exponiendo en este artculo, el comportamiento vengativo pue-

de llegar a disminuir la rentabilidad del sector si el uso agresivo de estrategias demercadotecnia es rpidamente equiparado por la competencia (Urban y Star, 1991).Partiendo de la hiptesis inicial sobre la inequidad competitiva y la probabilidad decomportamiento competitivo se puede formular la siguiente hiptesis:

H2: A mayor inequidad competitiva mayor rentabilidad del sector.

Esto se cumple partiendo del supuesto que la inequidad competitiva no generarcomportamiento vengativo, tal como guerras de precios, que in uir no slo en larentabilidad de cada unidad estratgica de negocios, sino de todo el mercado.

4.2 Diferencial porcentual del grado de estandarizacin en el producto

Una opcin para medir el grado de estandarizacin del producto para un estudiocomo ste, con una muestra de empresas con bienes industriales, podra ser con comparaciones de las especi caciones tcnicas del producto, midiendo el grado en el


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que una compaa puede adaptar estas especi caciones tcnicas para un determinadocliente o segmento de mercado. Se tratara de determinar por comparacin qu tansimilares son entre s los productos ofrecidos. A partir de las especi caciones tcnicasse podran establecer escalas o diferencias porcentuales que ayudaran a hacer ms na esta medida.

4.3 Incremento del mercado

Gatignon y Soberman (2005) proponen una serie de conexiones de distintos compo-nentes del mercado que podran estar mediando las reacciones competitivas estrat-gicas y sugieren causas para los resultados confusos que se han obtenido, as comohiptesis para nuevas avenidas de investigacin dentro del tema. De estos autores

resaltan dos temas en especial: el incremento de mercado como atractivo y la evolu-cin de la respuesta del consumidor. Las respuestas competitivas sern generalmentems fuertes en mercados de alto crecimiento y de la misma manera las respuestascompetitivas sern ms dbiles en mercados con alta incertidumbre y caracterizados por estructuras complejas.

Algunos de los factores que pueden llegar a in uir en esta relacin son un crecimien-to en unidades de la categora de producto que pudiera estar generando diferentesgrupos de competidores en el mercado y, por tanto, nuevos grupos de consumidores.Esto creara una estructura de mercado ms compleja donde las elasticidades cruza-das de precio de las rmas que compiten en l pueden ser relativamente bajas (Gatig-non y Soberman, 2005). Esta variable podra ser operacionalizada como el nmero

de productos aadidos dentro de un mercado durante un cierto tiempo, dividido entreel nmero total de productos. La hiptesis sera:

H3: Entre mayor sea la proporcin de crecimiento de la categora de productosms probable ser el comportamiento cooperativo en el mercado, y menos pro-bable el vengativo.

Otra condicin para una reaccin competitiva ms dbil en mercados en crecimientoes el alto grado de incertidumbre. En un entorno incierto, las rmas pueden mostrarsereticentes a responder con fuerza y pudieran postergar la reaccin. Gatignon y So- berman (2005) notaron que en un mercado de alta incertidumbre, o caracterizado porestructuras complejas, las reacciones no sern tan fuertes y rpidas como las sugeri-das por Ramaswamyet al . (1994). Esta consideracin se podra tomar como variablecontrol en forma de una variabledummy .


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4.4 Capacidad de respuesta competitiva, intensidad y duracinOtro determinante del comportamiento es la capacidad de respuesta de las rmascompitiendo en el mercado, lo que en el caso del estudio de Ramaswamy se excluye por el anlisis de comportamientos conjuntos. Se asume que la respuesta ya se dio,ambas empresas llevaron a cabo sus movimientos estratgicos de mercadotecnia, sinmedir la intensidad ni la rapidez de respuesta. Algunos determinantes clave sugeridos por Gatignon y Soberman (2005) son la cultura y los sistemas; stos son aspectos quevaldra la pena explorar de manera terica y emprica con ms profundidad.

Se propone entonces que la capacidad de respuesta se mida en dos partes. Una parteestara compuesta por la rapidez de respuesta, medida como el tiempo que tarda unaunidad estratgica de negocios en dar el primer indicio de respuesta a una agresindel competidor. El tiempo transcurrido se medir entre el primer indicio de agresindel competidor y el primer indicio de respuesta. La hiptesis tentativa sera:

H4: Entre mayor sea la capacidad de respuesta en un mercado mayor ser la proba-bilidad de comportamiento cooperativo, y menos probable el vengativo.

La segunda parte que compondra la capacidad de respuesta sera la intensidad. Estavariable podra ser operacionalizada (medida) de dos maneras, como duracin ocomo inversin en la reaccin. La duracin se podra medir desde el momento en quela compaa adopta una determinada estrategia de reaccin hasta que la abandona ocambia. La opcin de inversin tendra que ser medida dependiendo de la herramien-ta de mercadotecnia que se haya elegido, comparando diferenciales de precios o por-centaje de aumento en el gasto en fuerza de ventas. La hiptesis en este caso sera:

H5a: Entre mayor sea la capacidad de intensidad de respuesta en un mercado mayorser la probabilidad de comportamiento cooperativo, y menos probable el vengativo.

En el caso de la otra medicin la hiptesis sera:

H5b: Entre mayor sea la duracin de respuesta en un mercado, mayor ser la proba-bilidad de comportamiento cooperativo, y menos probable el vengativo.

Se podra realizar un anlisis posterior para ver si estos dos componentes de la va-riable de respuesta estn correlacionados y proponer un solo ndice de capacidad de

respuesta. Hay que tomar en cuenta que Gatignon y Soberman (2005) aclaran quela mayor parte de los estudios encuentran que la concentracin de mercado no essigni cativa para explicar el grado o la velocidad de las reacciones competitivas. Poresto habra que estudiar esta relacin por separado de la concentracin de mercado.


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Como una ltima sugerencia para estudios posteriores cabe mencionar la necesidadde inclusin de otras herramientas de mercadotecnia adicionales a los movimientosen precio y fuerza de ventas (en la tabla 3 se puede ver un resumen de las nuevasvariables determinantes del comportamiento competitivo que se estn proponiendo).

Tabla 3Nuevas variables independientes propuestas para complementarel modelo que explique comportamiento competitivo de mercado

Variable De nicin operacional de la variable

Posicin competitiva de laUEN

Unidades desplazadas de una determinada unidad estratgica de negociosentre las unidades desplazadas por el lder de mercado para cada una delas unidades estratgicas de negocios.

Inequidad competitiva delmercado

Razn de la desviacin estndar de las participaciones relativas demercado entre su media, obteniendo un coe ciente de variacin.

Crecimiento de la categora de producto

Nmero de productos aadidos a una categora durante un cierto tiempo,dividido entre el nmero total de productos.

Capacidad de respuesta de las rmas: rapidez de respuesta

Tiempo que tarda una unidad estratgica de negocios en dar el primerindicio sobre una respuesta de mercado a una agresin del competidor.El tiempo transcurrido se medir entre el primer indicio de agresin delcompetidor y el primer indicio de respuesta.

Capacidad de respuesta de las rmas: intensidad en duracin

Duracin: desde el momento en que la compaa adopta una determinadaestrategia de reaccin hasta que la abandona o cambia.

Capacidad de respuesta de las rmas: intensidad en inversin

Inversin: medida dependiendo de la herramienta de mercadotecnia quese haya elegido, comparando diferenciales de precios o porcentaje deaumento en el gasto en fuerza de ventas.

4.5 Otras consideraciones

Se sugiere la veri cacin de las relaciones esperadas en otros sectores distintos alescogido para el estudio de Ramaswamyet al. (1994) de bienes industriales. Serainteresante de igual manera limitar los tipos de mercados adoptando otra clasi cacinms estrecha como sugieren los autores en mercados de servicios o de bienes de con-sumo, as como otras estrati caciones que podran ser hechas por tiempo que las empresas llevan en el mercado o en el sector industrial, si pertenecen o no a una empresacon unidades estratgicas de negocios muy diversi cados y otras clasi caciones. Elque no se hayan encontrado claramente las relaciones simples o las complejas puedeimplicar que no se de ni el mercado correctamente y no se puede medir reaccionesdirectas al comportamiento de los competidores, sino que son acciones que se po-dran considerar independientes y no relacionadas.

5. Conclusiones

A pesar de las limitaciones del estudio analizado, en la descripcin que se hace delos posibles escenarios que enfrentan las empresas en sus distintos mercados se pre-


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senta una excelente primera aproximacin para la prediccin del comportamiento demercadotecnia.

La aportacin ms importante del estudio de Ramaswamyet al. (1994) es encontrarlas relaciones complejas presentes en todos los aspectos, que sugieren que se evitaun enfrentamiento cara a cara y en los mismos trminos, ya sea en precio o en es-fuerzo de venta. Las empresas tratan de ganar mercado por distintos mtodos que suscompetidores porque las guerras de precios o de esfuerzo de ventas mermarn susutilidades o invadirn territorios, lo que implica mayor esfuerzo e inversin que pue-de no resultar provechoso a largo plazo. Esto nos lleva a ver que lo lgico es evitarun comportamiento vengativo dado que el objetivo ltimo es la rentabilidad y ambostipos de guerras la merman por los altos costos que implican. Se propone entonces

una rplica del estudio considerando solamente las relaciones complejas que fue unode los hallazgos ms signi cativos del estudio.

La descripcin del estudio original con el que comienza este artculo nos lleva a proponer los trminos de comportamiento competitivo vengativo, y comportamientocompetitivo oportunista como adaptaciones de los trminos utilizados en ingls paraestas relaciones.

A partir de la revisin del artculo sobre comportamiento competitivo de mercado-tecnia en mercados industriales, escrito por Ramaswamyet al. (1994) se encontraronciertas limitaciones en el planteamiento de las variables, la metodologa y las con-clusiones a las que llegaron. Esta crtica tiene como objetivo encontrar nuevas lneasde investigacin para continuar el estudio del comportamiento competitivo (ver tabla4). La importancia de esta rea de investigacin consiste en el impacto que tiene elcomportamiento vengativo en la rentabilidad de la empresa y su sector.

Para ampliar esta rea de investigacin se propuso primero la inclusin de una me-dida sobre la concentracin de mercado que proporcione informacin sobre la in-equidad competitiva para analizar la probabilidad de determinado comportamientocompetitivo y adems vincular esta probabilidad con la rentabilidad del sector.

Adicionalmente, son propuestas nuevas variables para completar el modelo que explicar el comportamiento competitivo, tales como la incertidumbre, el crecimientode la categora de producto, la capacidad de respuesta, as como el indicador de in-equidad competitiva. De tal forma, se aventuran hiptesis que proponen relaciones

entre estas variables y el comportamiento competitivo de las empresas.Estas variables se sugieren como adicionales a la propuesta original. Se reconoceel valor de las variables originales y slo se hacen sugerencias para modi car su


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de nicin operativa. Ms que tratar de reducir el nmero de predictores del compor-tamiento competitivo, se pretende lograr una visin ms completa de los factores dein uencia en el mercado.

Tabla 4Variables independientes que conformaran

el modelo que explique comportamiento competitivo de mercado

Variable independiente De nicin operativa original

Inequidad competitiva delmercado

Razn de la desviacin estndar de las participaciones relativas de mercadoentre su media, obteniendo un coe ciente de variacin.

Crecimiento de mercado Porcentaje de cambio en el tamao del mercado.

Concentracin demercado Posicin competitiva de la unidad estratgica de negocios e Inequidadcompetitiva del mercado.

Crecimiento de lacategora de producto

Nmero de productos aadidos a una categora durante un cierto tiempo,dividido entre el nmero total de productos.

EstandarizacinDiferencial porcentual de comparaciones de las especi caciones tcnicas del producto, midiendo el grado en el que una compaa puede adaptar estasespeci caciones tcnicas para un determinado cliente o segmento de mercado.

Diferencial de costo Diferencia de costos frente al competidor lder. Puntajes que indique gradode desventaja o ventaja.

Diferencial de posicionamiento Basndose en la percepcin del cliente como informante clave de valor de marca.

Posicin competitivade la UEN

Unidades desplazadas de una determinada unidad estratgica de negociosentre las unidades desplazadas por el lder de mercado para cada una de las

unidades estratgicas de negocios.Capacidad de respuestade las rmas: rapidez derespuesta

Tiempo que tarda una unidad estratgica de negocios en dar el primer indiciosobre una respuesta de mercado a una agresin del competidor. El tiempotranscurrido se medir entre el primer indicio de agresin del competidor y el primer indicio de respuesta.

Capacidad de respuestade las rmas: intensidaden duracin

Duracin: desde el momento en que la compaa adopta una determinadaestrategia de reaccin hasta que la abandona o cambia.

Capacidad de respuestade las rmas: intensidaden inversin

Inversin: medida dependiendo de la herramienta de mercadotecnia que sehaya elegido, comparando diferenciales de precios o porcentaje de aumentoen el gasto en fuerza de ventas.

Tipo de producto Variabledummy , 1 = mercados con productos especializados, 0 = otros casos.

La ampliacin de las variables es necesaria antes de encontrar factores espec cos y

con ables que ayuden en ltima instancia a los administradores a tomar mejores de-cisiones estratgicas. El conocimiento de las probabilidades de respuesta de los competidores proporciona informacin adicional para evaluar las estrategias competitivasy el uso de las herramientas de mercadotecnia a favor de una mayor rentabilidad.


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