Todos los profesionales han vivido momentos en los que han tenido que hacer algo porque sí, sin más argumento que porque tocaba, y momentos en los que el ejercicio profesional ha venido rodeado de condicionantes en los

que las cosas se han hecho porque se cree en ellas, porque se disfrutan. Es obvio reseñar que los resultados no son, no pueden ser, los mismos en un escenario o en otro.

El compromiso como palanca de desarrollo en Airbus

Pilotados por Mario Alonso, director de RR.HH. de Airbus, y con Dopp Consultores como copiloto de proyecto, la Organización ha desarrollado un programa formativo, deno-minado internamente “Inspire”, en el que ya han participado más de 500 managers de la organización en España, y más de 1.500 a nivel continental. El éxito del programa ya está promoviendo la puesta en marcha de un Programa de Continuidad que refuerce las experiencias vividas.

COMPROMISO

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Ficha técnicaautor: JIMÉNEZ, Teresa.

título: El compromiso como palanca de desarrollo en Airbus.

Fuente: Capital Humano, nº 253. Abril 2011.

Resumen: La estrategia de Airbus desarrolla actuaciones y pro-gramas que les aporten las claves para el desarrollo de estilos de liderazgo con el objetivo de gestionar el compromiso. Este tipo de interacciones se basa en el establecimiento de relaciones de confianza entre líder y colaborador. Más concretamente, en líderes que tengan credibilidad frente a los miembros de su equipo. A partir de ahí, se podrá empezar a trabajar el compromiso de éstos.Las claves generadoras de compromiso pasan por reforzar los mensajes de las cosas importantes, utilizar dinámicas de acuer-do en la toma de decisiones especialmente en las que necesi-ten de la implicación especial de los colaboradores, orientar las conversaciones hacia lo que cada empleado hace y sus resulta-dos, y lanzar mensajes de refuerzo que favorezcan la autocon-fianza frente al éxito en la adquisición de compromisos.

Descriptores: Compromiso / Formación / Liderazgo

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La estrategia de Airbus pasa en estos momentos por la consideración de múltiples argumentos que invitan a la generación de cambios en la organización y sus profesionales. Para mantener los máximos niveles de productividad se hace una apuesta clara por fortalecer el compromiso de sus empleados. Dentro de los argumentos que más impactan en ello, se identifican los comportamientos de los líderes en su relación con sus colaboradores. Es, por tanto, fundamental desarrollar actuaciones y programas que les aporten las claves para el desarrollo de estilos de liderazgo con este objetivo.Teresa Jiménez, periodista

EL CONTEXTO AIRBUS

Airbus forma parte del Consorcio EADS, que aglu-tina la práctica totalidad del negocio de fabricación aeronáutica en Europa. Junto con Cassidian (elemen-tos de defensa), Eurocopter (diseño y fabricación de helicópteros) y Astrium (tecnología y fabricación aeroespacial), tiene como objetivo el diseño y fabri-

cación de aviones para uso tanto en el ámbito de lo civil como de lo militar.

En los últimos años, se están produciendo grandes cambios organizativos originados por varios motivos:

− La globalización del negocio. En primer lugar porque los niveles de expertise que exigen las tecnologías y

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los procesos de diseño y fabricación de la industria aeronáutica demandan la colaboración de equipos internacionales en los que intervengan profesionales con un alto grado de conocimiento o capacidad de gestión de recursos muy especializados. Y, en segundo lugar, porque la ubicación física que los procesos de ingeniería y, sobre todo, los de fabricación de compo-nentes y montaje final, están trasvasando las fronteras, no solo de cada uno de los países que forman parte del Consorcio, sino de la propia Europa.

− Por otro lado, los aprovechamientos de sinergias propios de este tipo de agrupaciones, en formato de Consorcio en este caso, conlleva la centralización de la toma de decisiones, que antes se daba más en el ámbito de cada país y sus propias empresas. Esto genera que los niveles de participación en este sentido se estén concentrando en determinadas áreas de la Organización, quedando en un plano más ejecutor otras partes que antes tenían un mayor protagonismo en dicha toma de decisiones.

− El propio crecimiento organizacional, hace que los procesos tecnológicos y de gestión, que ya de por sí eran complejos anteriormente, se estén modifican-

do en pro de optimizar el aprovechamiento de sinergias antes mencionado.

− La definición de las actividades “core” y “non core” que se realiza con la intención de identificar los aspectos del negocio en los que se aporta un valor añadido real a los clientes, está reconfigurando, no solo las propias estructuras internas sino también las políticas de subcontratación y la lógica estructuración de una red de proveedores cuya actividad demanda un claro esfuerzo de seguimiento y de implicación por una y otra parte.

− En otro plano, y ya fuera del contexto del modelo de gestión, es obvio resaltar el enorme incremento de los niveles tecnológicos propios del tipo de producto que se diseña y fabrica en la industria aeronáutica. Nos encontramos ante una Organización sujeta a unos altos niveles de exigencia en este sentido. Este argumento también suma a la necesidad de ir evolucionando a gran velocidad desde el plano organizativo, puesto que se configuran departamentos, transnacionales en la mayoría de los casos, que deben ir dando respuesta técnica a las nuevas posibilidades de negocio que surgen de la mano de los avances tecnológicos.

− En el ámbito de la producción, se están llevando a cabo iniciativas que desarrollan una cultura más orientada

a la eficiencia, a la optimización de los recursos disponibles. Para ello, la filosofía y las téc-

nicas propias de Lean Manufacturing, adaptadas a las especificidades

propias de los proyectos aeronáuticos, están sir-

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Mariano Alonso, Di-rector de Recursos Humanos de Air-bus, con parte de su equipo.

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viendo de inspiración y están aportando los criterios de funcionamiento a nivel “macro” y “micro” para avanzar en la focalización hacia los procesos de mayor valor añadido.

− Finalmente es muy importante resaltar el cambio pro-ducido en cuanto al funcionamiento de la Compañía en los modelos de relación con sus clientes. Si antaño este tipo de empresas iba muy de la mano de los gobiernos de los países en los que se desarrollaba la actividad, ahora es un mercado de libre competencia el que marca los ritmos y los criterios de funcionamiento. Tiempos de respuesta más exigentes y ajustes presupuestarios, van alcanzando un mayor protagonismo sin perder ni un ápice en la calidad tecnológica de un producto en el que los argumen-tos de la seguridad y la eficacia siempre serán una constante.

Todos estos argumen-tos están demandando cambios muy profundos en muchos de los pro-fesionales de la Orga-nización y a todos los niveles. Los roles van cambiando, los niveles de participación y sus mecanismos van cambiando, los interlocutores van cambiando, los marcos de relaciones laborales van cambiando, las culturas y formas de entender la actividad van cambiando, las relaciones con los clientes (internos y externos) van cambiando, las claves de éxito del negocio van cambiando, los modelos de gestión van cambiando… Todo está cambiando.

La suma de todos estos factores, que podríamos resu-mir a nivel “micro” en mayores exigencias, pérdida de protagonismo de algunos profesionales (derivadas de la centralización) y una Organización muy compleja, está generando procesos de “desvinculación” emocional con la Compañía. Pensamientos del tipo “las cosas ya no son como antes” en los más veteranos, o “necesito pararme un momento a darme cuenta de dónde estoy”, demandan la implantación de iniciativas que recuperen los valores y las vinculaciones necesarias para llevar con éxito estos procesos de cambio tan exigentes.

Para ayudar en todo este proceso, la Organización pone a disposición a un grupo de profesionales cuyo objetivo es la gestión del cambio, especialmente en el ámbito de actuación más centrado en las personas y en cómo

éstas “procesan” esta dinámica. Se introducen en todos los ámbitos de la organización, profesionales que con la denominación de “agentes del cambio” velan para que los procesos anteriormente citados transcurran con la mayor fluidez. Este equipo se complementa con la intervención de Dopp Consultores en la implantación de la iniciativa formativa de la que trata este artículo. Por otro lado, se impulsan iniciativas que, desde distintos puntos de vista, impacten positivamente en el proceso de cambio y aporten criterios y herramientas a los profesionales de la Organización que ayuden a gestionar los nuevos escenarios en los que se ven envueltos.

Y todo ello con una máxima: “Reforzar los niveles de compromiso de los empleados de la Compañía como cla-

ve estratégica en la que focalizar los esfuerzos desde el punto de vista de los Recursos Huma-nos”. Se constata que un profesional com-prometido consigue unos mayores ratios de productividad y efi-ciencia, y que reforzar su alineamiento con el proyecto empresarial ayuda a que cada uno

de ellos camine la “extra mile” que se necesita en mo-mentos como éstos.

Para conseguir este objetivo, se están poniendo en marcha varias iniciativas:

1. La realización de una “Encuesta sobre Compromiso” a los empleados a nivel transnacional. Identificados los elementos del día a día que más impactan en el compromiso, se les pregunta en qué medida dichos elementos están presentes en su entorno. Dicha en-cuesta se realiza con periodicidad de cada 18 meses habiéndose realizado su segunda edición. Los resultados de dicha encuesta, anónima, como no podía ser de otra manera, son trasladados a los Mandos y Directivos de la Organización de manera agregada sobre las personas que dependen de él, y siempre y cuando el volumen de la población que depende de ellos permita mantener la confidencialidad de las respuestas. A partir de ahí se lanzan planes de acción acordados entre éstos y los miembros de sus equipos, con la intención de introducir buenas prácticas que mejoren los aspectos de generación de compromiso que aparezcan como más débiles en su entorno más inmediato.

Para generar compromiso hay que orientar los mensajes de refuerzo hacia qué hace el empleado y cuáles son sus resultados

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2. Una evaluación 360º que permita tener un feedback claro y lo más objetivo posible (objetividad resultante de la suma de subjetividades), como punto de partida para la orientar los esfuerzos de mejora personal y para la orientación del compromiso individual hacia uno mismo y las personas de su entorno.

3. Programas de análisis y definición de Planes de Acción en equipo (“Team Boosters”). Se desarrollan con una metodología común para toda la Organización trans-nacional. Dichos Programas contemplan elementos de reflexión, de team building, de técnicas para el consenso de líneas de actuación y de generación de compromisos grupales.

4. Finalmente, se plantea un Programa Formativo de Gestión del Compromiso cuya población objetivo son los managers de la Organización y que, alineado con el resto de iniciativas, suma a su conjunto desde la perspectiva que la formación puede aportar. Preci-samente las claves de implantación de este Programa centran el motivo del resto de este artículo.

EL ORIGEN Y LA RAZÓN DE SER DEL PROGRAMA

Para el diseño de este programa de formación se ha recu-rrido a expertos internacionales en el tema (Generación de Compromiso) que han propuesto las claves del diseño. A partir de ahí, en equipos nacionales coordinados a nivel internacional, se han aplicado algunos matices propios de cada cultura / país y se está realizando la implementación.

Para ello es esencial la coordinación entre el equipo de “Gestión del Cambio” de la Organización, el equipo responsable de la logística del proceso (EADS Learning Services) y los facilitadores expertos (en España, DOPP Consultores). La población receptora de este Programa a nivel internacional está en torno a las 2.000 personas (Managers), de las cuales unas 700 se ubican en España, y de las que unas 500 ya han recibido la formación.

Para comenzar es oportuno concretar el concepto de Compromiso en el contexto en el que Airbus lo plantea. Dicho concepto va más allá del cumplimiento de las especificaciones técnicas de los trabajos, de hacerlos en el plazo definido y optimizando el uso de los recursos disponibles (presupuesto, en definitiva), lo que podríamos resumir en el concepto del “comitment”. Es necesario desarrollar en los empleados un sentimiento de perte-nencia a un colectivo que les haga ir más allá, que les haga sentir como “suyo” lo que sucede a su alrededor, que les haga salir al paso de situaciones que, aunque no sean de su responsabilidad “formal”, al menos reaccionen y canalicen su resolución, que les permita empatizar con las personas de su entorno, que les ayude a anteponer los objetivos comunes a los personalistas, en definitiva, que les lleve a sus niveles máximos de engagement.

Vivir, sentir y actuar de esta manera es una decisión voluntaria de cada persona. Es difícil “obligar” a alguien a que haga las cosas de esta manera, porque una cosa es hacerlo y otra hacerlo así. Y, sin duda, hacerlo así tendrá siempre mejores resultados para el individuo y para la Compañía. Si es una decisión voluntaria del individuo ¿podemos hacer algo? Lo que podemos hacer es “ro-

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dearle” de las condiciones que le faciliten dar el paso que necesitamos. Se demuestra que el elemento que más peso tiene en esta decisión es el estilo de relación del jefe con él, la manera en cómo el jefe ejerce o intenta ejercer su influencia sobre él, en definitiva, de cuál es el estilo de liderazgo que recibe. ¿Cuáles son las claves que, introducidas en este estilo de liderazgo favorecen el compromiso del empleado? Esta es la pregunta a la que el participante en el Programa encontrará respuesta, y que entrenará, y que se contextualizará en los esce-narios de relación jefe–empleado que la compañía tiene establecidos formalmente.

De hecho, los primeros mensajes del Programa se orientan a evidenciar, mediante ejercicios, el papel y la responsa-bilidad que tienen los líderes de la Organización en este aspecto. Es un primer ejercicio de sensibilización sobre la importancia de su rol. Más allá de las singularidades pro-pias de cada miembro de su equipo, el estilo de liderazgo que aplico es capaz de desarrollar el compromiso de los mismos. El impacto en los resultados de cada persona del equipo y del equipo en su conjunto, y las dinámicas de relaciones que se producen en el día a día entre “mis” empleados, se ven influidos por de mis formas de ejer-cer el liderazgo. ¿Cómo planteo los objetivos? ¿En qué entorno lo hago? ¿Cuál es el contexto y cómo influye? ¿Qué información debo dar? ¿Cuál debe ser mi actitud frente las demandas de mis colaboradores? ¿Las debo atender o no? Si lo hago ¿cuál es mi papel? ¿Hasta qué punto debo intervenir? ¿Debo poner límites? ¿Cuáles? ¿Qué feedback doy? Estas preguntas quedan abiertas al inicio de la sesión de manera que el participante irá encontrando las respuestas a lo largo de la misma.

LOS CONTENIDOS DEL PROGRAMA

El desarrollo de los contenidos se basa en el Modelo De Generación De Compromiso, que se estructura a partir de los líderes, que basan la interacción con su equipo en argumentos operativos, del día a día. Inde-pendientemente, de que se produzcan conversaciones más propias del ámbito personal (interesarse por algún aspecto del entorno íntimo del empleado), el compromiso que perseguimos se orienta al contenido profesional y la Compañía, por lo que los impactos que queramos generar deberán hacerse en este mismo contexto. Por otro lado, proponer una dinámica de generación del compromiso a través del liderazgo que se salga de este marco de lo cotidiano, no sería más que “cargar” al Manager con más tareas de las que ya tiene de por sí. Deben aportarse

“soluciones” que encajen en la dinámica habitual de la relación profesional entre Jefe y Colaborador, eso sí, incorporando algunos comportamientos que consigan, no solo el impacto operativo que el jefe pretende en el colaborador, sino también el emocional que facilite la decisión del compromiso del empleado.

Este segundo aspecto está más cerca del enfoque que se le da a la relación, de la consideración que el jefe tiene del colaborador y del “cómo” se plantean estas interacciones, de manera que se produzcan los efectos emocionales del compromiso.

Antes de entrar a trabajar en la sesión sobre estos as-pectos, se hace una reflexión sobre un argumento que facilitará las posibilidades de generación del compromiso: la confianza. Si un jefe es capaz de ganarse la confianza >

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de los miembros de su equipo, los impactos que sobre el compromiso podrá lanzar tendrán mucha más influencia. Dicho de otra manera, si el colaborador no confía en su jefe, el camino de generación de compromiso será mucho más lento. La importancia de este punto, invita a poner en escena en la sesión los argumentos que hacen que se produzca esta confianza teniendo en cuenta los dos aspectos que se deben tener en cuenta en estos procesos: las singularidades del contexto del que estamos hablando (lo que traduce el término de confianza en términos de credibilidad del jefe frente a sus colaboradores), y el hecho indiscutible de que la confianza no surge de manera espontánea sino como resultado de las relaciones del día a día. Por tanto, en la sesión el participante encontrará la respuesta a la pregunta: ¿Qué tiene que darse en el día a día para que un jefe vaya ganando en credibilidad frente a su equipo? Ganarse esta credibilidad facilitará el trabajo del jefe en la Generación del Compromiso de los miembros de su equipo.

Una vez definido el contexto y establecidas las bases para trabajar el compromiso, se plantea el modelo de relación que, puesto en escena desde el ejercicio de liderazgo, recoge las claves comporta-mentales que sirven de facilitadoras de su desarrollo en las per-sonas de su equipo. Como sabemos todos los que hemos estado en una sesión sobre temas relacionados con el Liderazgo, los planteamientos que se presentan pueden ser tan complejos que, tras la sesión, aparecen dificultades para su implementación. Por tanto, y antes de pre-sentar este modelo, se hace una reflexión acerca del valor añadido real que aporta este tipo de modelos y se explicita la validez de este tipo de planteamientos, más allá de las dificultades citadas. Tras una explicación general del modelo para que se “visualice” en su glo-balidad y se pueda contextualizar el resto de la sesión, se desarrollan en profundidad cada uno de sus puntos.

Las claves generadoras de compromiso son:

− Trabajar en los temas que son importantes para la compañía: El empleado está sujeto a múlti-ples impactos de información y de instrucción, sobre

todo en momentos de cambio como los descritos en los primeros párrafos de este artículo. No siem-pre éste tiene la visión o el criterio para discernir lo que realmente es importante o no. Por tanto, debe recibir consignas que le permitan ir discriminando lo que es clave de lo que no lo es. Más allá de que el jefe le cuente, le diga, le transmita, etc., al final son los comportamientos de éste lo que de verdad está impactando en el colaborador. No se trata de “dis-cursos”, de los que el empleado puede estar saturado, sino de tener una política de gestos coherentes en lo importante, lo que irá permitiéndole desarrollar este criterio. ¿Cuáles son los temas que centran mi discurso como Jefe cuando interacciono con mi colaborador? ¿Cuándo actúo? ¿Con qué frecuencia? ¿Cómo le doy feedback sobre sus resultados, sus comportamientos, lo que hace, lo que representa? Además de dar res-puesta sobre los “qué” hay que hacer, en la sesión se aportan los criterios para conocer los “cómo” deben hacerse estos impactos.

− Identificar cuál es la aportación del rol del líder y del colaborador: La cultura de management de las empresas han marcado las formas en las que el

jefe considera e inter-preta las aportaciones que debe hacer a sus colaboradores. En algu-nos casos, la instrucción del jefe ha sido la única referencia, en otros una Delegación sin apenas seguimiento ha podido dar sensación de “deja-dez” o “abandono”. En-tre una y otra opción, se constata que el estilo

que más favorece el Compromiso es el del acuerdo. Las visiones se complementan y el respeto mutuo llega a su máxima expresión.

− Orientar mis esfuerzos de gestión al equipo global y a lo que cada miembro del equipo hace y representa: Las dinámicas generadoras de Compromiso están más cercanas a una relación bis a bis entre jefe y colaborador que la dinámica jefe a equipo. Los mensajes llegan directamente a quien tienen que llegar, sin diluirse y evitando desviar atenciones hacia otros miembros del equipo. Un tra-tamiento individualizado de cada persona es mucho más certero. Por otro lado, una conversación en la que aparecen inmiscuidas terceras personas pueden

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Airbus apuesta por desarrollar el sentimiento de pertenencia que permita empatizar a los empleados con el entorno

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redirigir los análisis y soluciones hacia otras partes de la Organización, desviando el Compromiso del empleado incluso en temas que sí son de su absoluta responsabilidad.

− Generar seguridad y confianza: Finalmente, es importante que el colaborador reciba refuerzos en su autoestima y en su seguridad que no le hagan eludir los temas de su responsabilidad, sintiéndose apoyado y con la confianza de su jefe. De esta manera se facilita el compromiso del mismo puesto que los factores de inseguridad, que invitan a eludir tareas o responsabi-lidades, se mitigan.

Todos estos factores son concretados en los escenarios en los que la compañía invita a mantener conversacio-nes “poderosas” entre jefe y colaborador. Si bien estos fundamentos son de aplicación en el día a día, existen situaciones en las que, por su for-malismo, es convenien-te identificar matices o singularidades en su aplicación que son trabajados y puestos en común en la Acción Formativa de Gestión del Compromiso.

En los Sistemas de Gestión de Personas implementados en Airbus estos momentos se refieren a los siguientes:

− Revisar conjunta y periódicamente las claves del rendimiento del colaborador: Se trata de momentos en los que el jefe aporta feedback con la intención de evaluar el desempeño del colaborador.

− Entrevista de acuerdo de objetivos: En este es-cenario jefe y colaborador definen los objetivos operativos, esencialmente, y algunos elementos comportamentales que van a orientar los es-fuerzos de un siguiente ciclo, en función de la estrategia que emana de la Alta Dirección de la Compañía.

− Establecer actuaciones de desarrollo que favorezcan la vinculación del colaborador con la empresa: En función de la revisión anterior y la definición de los objetivos propuestos con carácter anual, se identifican las áreas de desempeño en las que el colaborador precisa actuaciones de refuerzo.

LA METODOLOGÍA

Como punto fuerte desde el punto de vista meto-dológico, y más allá de los ejercicios e historias de aprendizaje que han ido ilustrando pedagógicamente la transmisión de los conceptos, llega el momento de la práctica. Experimentar en primera persona la aplicación de este modelo de relación, aunque sea en una situación simulada, allanará sin duda la puesta en práctica de lo aprendido cuando los participantes se enfrenten a su día a día. Para que esta simulación genere el mayor impacto de aprendizaje posible, se estructura una dinámica en la que, partiendo de casos reales propuestos por los propios participantes, éstos experimentan la aplicación de este modelo de relación desde la perspectiva del jefe, desde la perspectiva del colaborador y desde la perspectiva de la observación externa. Esto se consigue

con una dinámica en grupos en los que se practican rotaciones de roles.

Es especialmente im-portante que las di-námicas de feedback al “jefe” sean sólidas y articuladas basán-dose en argumentos que vayan más allá de

la opinión. Para ello, se instruye a los participantes a entrenar una dinámica de retroalimentación orien-tada a comportamientos y consecuencias de dichos comportamientos. Este entrenamiento alcanza una especial significación a través de un ejercicio en el que las evidencias se convierten en el “arma pedagógica” fundamental.

Como tantas veces se dice, la mejor manera de “apren-der” es “hacer”, y esta máxima se lleva en este Pro-grama a la máxima expresión dentro del entorno al que se puede acceder en este tipo de Acciones de Desarrollo.

Más allá de que el programa comenzó en España a finales de 2009 y continuará durante los primeros meses de 2011, ya se están manteniendo a nivel internacional reuniones de los colaboradores expertos en Formación y Generación de Compromiso para plantear las posibles actuaciones de continuidad que sumen a la decidida estrategia de Generación de Compromiso de los empleados de la Compañía como punto de partida para una mejora en la productividad.

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Experimentar la aplicación de este modelo de relación, allanará la puesta en marcha de lo aprendido

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