PENSAMIENTOS PARA LA VIDA I

Comunicacin Efectiva y Liderazgo Empresarial

AMIGO LECTOR

Al presentar este material denominado COMUNICACION EFECTIVA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL, estamos seguros que usted amigo empresario encontrara aqu herramientas que le permitirn a quienes estn involucrados en el manejo del recurso humano disear polticas integrales en este sentido o fortalecer las ya existentes, permitiendo as una mayor competitividad.

Queremos que la inversin realizada en este material usted la vea justificada en la posibilidad de acceder con un lenguaje sencillo a todas las respuestas que usted quiere para lograr conformar equipos de alto rendimiento que se encarguen de los resultados.

Cordialmente

EL AUTOR

TABLA DE CONTENIDOPgs.

PRESENTACIN

Estamos bien Liderados?

Modelos mentales de los gerentes excepcionales

El compromiso del empleado: imperativo para el xito del negocio

Las emociones en los negocios

La formacin permanente en la empresa

Mtodos para tomar decisiones

7 estrategias de supervivencia en la oficina

No sueltes el timn

Motivar instrumento para el liderazgo

Tcnicas para la automotivacin del lder

El poder de las ideas y de la creatividad.

El arte de la comunicacin.

Como dirigir y motivar a los colaboradores directos

ESTAMOS BIEN LIDERADOS?

Qu le sucede a una organizacin cuando el director ejecutivo es incompetente para liderarla? Qu ocurre cuando algunos de los ejecutivos superiores no son capaces, carecen de experiencia, estn mal ubicados, agotados, o por otras razones no saben liderar a las personas que integran sus dominios de influencia? La mayora de los libros sobre creacin de visin, establecimiento de la estrategia, planificacin de la orientacin, o como se desee denominarlo, parecen partir del supuesto "diplomtico" de que el director ejecutivo que los lee no tiene ningn problema emocional. Suponen que esa persona, usualmente representada como un varn, es psicolgicamente madura, con habilidades para el trato interpersonal, sensato, receptivo, con fluidez intelectual, lgica, creativa, abierta a nuevas ideas y que se siente cmoda con los cambios.

La verdad es que conocemos muy pocos directores ejecutivos que tienen todas esas cualidades muy desarrolladas. La mayora, son seres humanos normales Y si el jefe es un alcohlico, cuya adiccin deteriora su capacidad para el rol? Y si su romance dentro de la empresa ha hecho que pierda el respeto de aquellos a quienes debe liderar? Y si es emocionalmente inconstante, o incluso inestable? Y si simplemente ha dejado atrs su mejor momento intelectual, es incapaz, o no est dispuesto a asumir los nuevos desafos del da? Y si le faltan slo unos aos para jubilarse y ya no quiere crearse problemas, aunque est claro que su "barco" no va a ningn lado? Y si tiene una gran terquedad, o es tan arrogante desde el punto de vista intelectual, que no escucha las opiniones de otras personas que pueden ofrecerle deas importantes? Un hecho raro, pero constructivo, es que el director ejecutivo y los otros miembros del equipo de liderazgo se pregunten con franqueza qu nuevas competencias tienen que adquirir, como lderes y como equipo, para afrontar los nuevos desafos de la empresa. Una pregunta relacionada con sta es: Qu conductas se deben abandonar y qu otras nuevas se tienen que adoptar para proporcionar el liderazgo legitimo, requerido por las personas que integran el equipo o la organizacin?

Lo tpico es que los lderes necesiten la ayuda de una tercera persona, objetiva, para reunir alguna informacin vlida sobre la eficacia de sus patrones de conducta presentes, y sobre los tipos de liderazgo que necesita su personal. Pero, en este aspecto de la exploracin organizacional. no podemos atenemos slo a los ejecutivos superiores. Hay liderazgo en todos los niveles de la organizacin, y todos los lderes deben brindar los aportes requeridos para que se convierta en realidad el concepto de "perseguir una visin". Por lo menos una vez al ao, es conveniente evaluar la fuerza total de liderazgo de la organizacin. Cada vez hay ms organizaciones que estn empleando sistemas de evaluacin del liderazgo en niveles mltiples: cada lder evala su propio desempeo en un conjunto normalizado de conductas y obtiene como retroalimentacin comparativa, las evaluaciones de los miembros de su equipo y de su jefe. Este tipo de evaluacin, puede proporcionar comprensiones invalorables al lder individual y procurar a la gerencia superior un buen perfil de la fuerza general del liderazgo. Cualquier intento de exploracin organizacional que no encare el "estado del corazn" (es decir, las percepciones personales que tienen las personas), no es un cuadro completo vlido. Necesitamos comprender qu tipo de energa y compromiso dispone la empresa, y qu puede estar obstaculizando la liberacin y concentracin de esa energa y compromiso.

MODELOS MENTALES DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES

Ningn gerente puede hacer productivo a un empleado. Los gerentes son catalizadores. Pueden acelerar la reaccin entre el talento del empleado y las necesidades de los clientes/la compaa. Pueden ayudar al empleado a encontrar el camino de menor resistencia hacia sus metas. Pueden ayudarlo a planificar su carrera. Pero no pueden hacer nada de esto sin un esfuerzo considerable del empleado. En el mundo, segn los grandes gerentes, el empleado es la estrella.

El gerente es el agente. Y, lo mismo que en el mundo de las arres escnicas, el agente espera mucho de sus estrellas. Estas lneas, que a continuacin leern, pretenden resumir las ideas ms significativas de la mentalidad ce los gerentes que estn marcando pauta, en los negocios de talla mundial, y del reto de la topologa del tipo de trabajador que est demandando la industria del III Milenio. Este ensayo, basado en el libro "Primero, rompa todas las reglas", est fundamentado en entrevistas de la Organizacin Gallup a ms de 80.000 gerentes en ms de 400 empresas. Sus autores, Marcus Buckingham y Curt Coffman, ofrecen a todos los gerentes de todos lo niveles lecciones vitales sobre desempeo y desarrollo profesional. He aqu algunas cosas que hacen los gerentes excepcionales del nuevo milenio:

1. Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los dems.

Saben que hay un lmite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quin a ser ms y ms de lo que ya es. El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en desempeo.

Saben que no pueden obligar a todas las personas de un determinado cargo a desempear su funcin exactamente de la misma manera. Saben que no pueden limar totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivacin. La forma ms eficiente de convertir el talento de una persona en desempeo es ayudar a esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados esperados.

2. Los gerentes excepcionales logran que las personas hagan lo que desea cuando no se est presente para decrselo a ellas.

El gerente puede creer que tiene ms control que sus subalternos. Cada empleado puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cmo. cundo y quin. Para bien o para mal. es el empleado quien hace que las cosas sucedan. Lo ms difcil de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas de la misma manera que lo hara uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porque cuando uno trata de obligarlas, ocurren dos cosas. Se resisten, es decir, no quieren hacerlo, y crean dependencia, o sea, no pueden hacerlo. Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga.

En su intento por obtener desempeo jams trate de perfeccionar a su gente. La tentacin puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panacea milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la funcin, degrada a la genio y debilita a la organizacin. Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de muy buen humor cuando coment: EI camino al infierno est sembrado de buenas intenciones". Pero en lo que se refiere a los intentos por perfeccionar a la gente, no estaba equivocado del todo. El desafo de un gerente no est en perfeccionar a la gente sino en aprovechar las caractersticas singulares de cada quin.

3. Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los talentos nicos de cada uno de sus empleados

(Aquello que lo motiva, la manera como piensan, aquello que lo diferencia, la forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un conjunto nico de talentos, un patrn nico de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrn individual ce talentos es perdurable, resistente al cambio.

4. Para ellos todo el mundo debe ser tratado como una excepcin. Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que le rodea.

Por lo tanto cada empleado le exigir distintas cosas a su gerente. Recuerda la regla de oro? 'Tratar a los dems como querramos ser tratados'. Los gerentes excepcionales rompen la regla de oro todos los das. Ellos diran: No trates a los dems como tu querras ser tratado". Lo que hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada teniendo presente lo que cada quin es. Claro est que los empleados deben obedecer ciertas normas de comportamiento.. ciertas reglas. Pero dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quin de manera diferente, de acuerdo con sus necesidades particulares. Cmo podra llevar la cuenta de las necesidades nicas de cada empleado? Solucin: 'Preguntar*. Preguntndole por sus metas, sueos, aspiraciones, carrera. Converse con cada uno de ellos, sobre lo que considere importante y clave, para luego, armar su tablero de ajedrez.

5. Los gerentes excepcionales pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados ms productivos. Invierten en los mejores.

Cuando dedican tiempo a un empleado, no es para corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado. Es una excelente forma de aprender y la nica manera de mantener la mira fija en la excelencia.

6. Recuerdan que estn constantemente en primer plano en el escenario.

Recuerdan en particular que cuanto menos atencin presten a los comportamientos productivos de sus superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrn.

7. Si bien los gerentes excepcionales estn comprometidos con el concepto de "equidad", su definicin es algo diferente de lo de los dems.

Para ellos "equidad" no significa tratar a todo el mundo por igual. Ellos diran que la nica forma de tratar a una persona equitativamente es hacindolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado. El mal desempeo se debe enfrentar directamente, para impedir que degenere en una situacin peligrosamente improductiva. Y debe enfrentarse sin dilacin porque, como en todas las enfermedades degenerativas, postergar es el arte de tontos.

8.- Los gerentes excepcionales no buscan personas fciles de dirigir. Buscan personas con el talento necesario para alanzar un nivel de talla mundial.

Por consiguiente, prefieren el desafo de tomar a la persona talentosa y encaminarla hacia la productividad, en lugar del desafo de tratar de inculcar talento a la persona menos productiva.

9. Puesto que la excelencia es el marco de referencia que utilizan los grandes gerentes para evaluar el desempeo, firmeza en el amor significa sencillamente que ese parmetro no es negociable.

Por consiguiente, en respuesta a la pregunta "Cul es el nivel en el que se considera inaceptable el desempeo?, estos gerentes responden: "En cualquier nivel que se mantenga alrededor del promedio sin indicios de mejorar". En respuesta a la pregunta, "Cundo se puede decir que ha sido inaceptable demasiado tiempo?", los grandes gerentes responden: "Despus de poco tiempo'. Los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos. Comprenden que los talentos y los vacos de talento de la persona conforman un patrn permanente. Saben que si tras retirar todos los obstculos para esquivar las faltas de talento el desempeo del empleado no mejora, la explicacin ms probable es que sus talentos no concuerdan con su funcin. Para los grandes gerentes, un mal desempeo permanente no es cuestin principalmente de debilidad, estupidez, desobediencia o irrespeto. Es cuestin de un mal reparto.

10. El gerente excepcional se involucra en cuatro papeles fundamentales, aprovechando las siguientes condiciones:

a. Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento.... no sencillamente a la experiencia, la inteligencia o la determinacin.

b. Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados... no los pasos indicados.

c. Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas... no en las debilidades.

d. Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta... no sencillamente el siguiente peldao de la escalera.

EL COMPROMISO DEL EMPLEADO

IMPERATIVO PARA EL XITO DEL NEGOCIO

A quin le importa? La carencia de compromiso por parte del empleado puede ser un indicador para una compaa de que se acerca otro fracaso en los negocios.

El lugar de trabajo est cambiando dramticamente y la exigencia por la ms alta calidad de productos y servicios est aumentando. Para seguir siendo competitivos de cara a estas presiones, el compromiso del empleado es crucial. Esta realidad es aplicable a todas las organizaciones, pero es de particular importancia para los negocios pequeos y medianos.

El comportamiento del empleado en el trabajo es influenciado directamente positiva o negativamente por su supervisor inmediato. Las influencias positivas son esenciales para fortalecer el compromiso del empleado. Por lo tanto, el primer paso para construir este compromiso es mejorar la calidad de la gerencia. Los beneficios de tener los mejores empleados entrenados usando la tecnologa ms avanzada, se pueden anular por prcticas de gerencia pobres por parte de los encargados. Las habilidades gerenciales que fueron suficientes en el pasado, no son adecuadas para resolver los desafos que hacen frente al negocio hoy da.

Las dos llaves al xito en el ambiente actual de la creciente competencia y el cambio rpido son una pasin absoluta y esmero hacia la excelencia en servicio al cliente y la gerencia eficaz y clara de nuestra fuerza de trabajo. Sin el compromiso del empleado, no puede haber mejora en cualquier rea de negocio. En ausencia de una buena gerencia, los empleados tratarn simplemente su trabajo como una rutina 9 a 5, sin ningn deseo de lograr ms que lo necesario para seguir empleado. No se requiere de muchos empleados sin compromiso para que un negocio deje de prosperar y ceda una gran ventaja a sus competidores.

En muchas organizaciones hay una brecha cada vez mayor de compromiso -una fractura que se ensancha entre las expectativas de patrones y lo que los trabajadores estn preparados para hacer. La razn ms comn es el fracaso de la gerencia de una manera u otra. Para tener xito en la cara de la creciente competencia, un negocio necesita una productividad mejorada en todos los niveles. Esto requiere el compromiso entusiasta de todos los empleados el cul puede ser alcanzado solamente con prcticas gerenciales mejores. Para ser eficaces, las buenas habilidades gerenciales deben instalarse en la organizacin y convertirse en parte de su cultura. De esta manera, habr coherencia y equidad con respecto a cmo se maneja a las personas desde arriba hada abajo, hasta el empleado ms novato.

Los negocios necesitan buenos empleados para tener xito. Un fallo por parte del propietario o director es no asegurarse de que sus gerentes o supervisores estn entrenados y lideran efectivamente reduciendo prdidas de valiosos empleados, porque los mejores son atrados por empleadores que se orientan hacia el buen manejo de las personas.

La segunda llave al xito, el servicio de cliente, no se puede alcanzar sin empleados dedicados y comprometidos. Son los representantes de servicio al cliente, los asistentes, las recepcionistas y los chferes quienes interactan ms con los clientes y les reflejan consistentemente la manera en que son liderados. Por lo tanto existe una conexin directa entre la gerencia eficaz de empleados, su nivel de compromiso con la organizacin y el estndar del servicio al cliente.

Los empleados correctamente manejados pueden ser motivados para alcanzar excelencia en cualquier rea de un negocio. Contribuirn dispuestos y harn ms de lo esperado si los manejan bien. Los resultados extraordinarios se pueden alcanzar con gente normal si la gerencia hace su trabajo correctamente. El manejo de un negocio es hoy bastante difcil sin perder una ventaja competitiva por la carencia de la atencin a su activo ms valioso: su gente.

Por lo tanto, todas las organizaciones deben dar alta prioridad a sus prcticas gerenciales en cuanto al manejo de la gente si esperan xito y prosperidad de cara a la competencia y la demanda del consumidor por una ms alta calidad del producto y/o servicio.

LAS EMOCIONES EN LOS NEGOCIOS.

Las emociones definitivamente son parte del ser humano, algunos de nosotros las demostramos ms que otros, pero todos las sentimos, a menos que se tenga un grave trastorno mental. Estas pueden ser la diferencia entre el xito o el fracaso en una negociacin. Cuando algn coleccionista privado paga 100 millones de dlares por un cuadro de Van Gogh esta haciendo una transaccin dejndose llevar solo y exclusivamente por la emocin que el produce el arte. o la tenencia de esta obra, miles de artculos son comprados por la emocin de estar en la moda o guindose por los beneficios emocionales que ofrece una marca en particular. Las campaas publicitarias estn dirigidas en su, mayora a atacar la parte emocional de los consumidores, la nueva campaa "En las alas de Goodyear", le recuerda a los consumidores que la marca ha estado presente en sus vidas por mas de 100 aos y que los ha llevado a ios momentos ms gratos de su vida y que cuida su vida.

En la primera entrega de este articulo se mencionaba como los compradores profesionales atacan la parte emocional del vendedor para obtener mejores condiciones en a operacin.

Una ancdota interesante que recuerdo es como una importante marca perdi uno de sus mejores distribuidores por el siguiente hecho:

Antonio lleg al aeropuerto de aquella pequea ciudad con la misin de visitar al distribuidor "Multipartes ", quien haba descendido bastante en sus compras, en los ltimos meses y tenia un vencimiento importante en su cuenta, Pascual le haba extendido la invitacin para que conociera todos sus negocios y calmar un poco la preocupacin de Antonio, como Director de Finanzas de la compaa, solo tenia tres meses en el pas porque era "expatriado". Pascual lo recibi con una sonrisa, en la puerta del aeropuerto, el y su hijo lo llevaron a almorzar. Todo el da estuvieron visitando todas las operaciones del grupo que eran muy importantes, tenan alrededor de cinco negocios distintos y muy prsperos. Al llegar la tarde, Pascual estaba muy contento y orgulloso de haber mostrado todo su imperio, el cual haba construido en sus 30 aos de lucha. Seguro de haber alcanzado su objetivo le pregunt: Que te pareci todo, Antonio?; A lo cual este respondi: No me explico como si ustedes tienen tanto dinero, aun no me han pagado.

Aquellas palabras no solo hicieron que aquel distribuidor no pagara la cuenta sino hasta 2 aos despus, tambin que se cambiara de marca y le hiciera una guerra feroz en aquella ciudad, que cost aproximadamente 5 aos en solventar.

Aquellas 14 palabras pronunciadas en un tono autoritario hicieron que Pascual se sintiera herido en su orgullo, y tomo venganza, esto tambin trajo traumas para su organizacin que se vio afectada por espacio de 1 ao hasta adaptarse a la nueva marca, a la nueva forma de comercializacin. Termino retirndose y dejando a sus hijos los negocios. Quienes continan con la otra marca y no piensan cambiarse.

Ustedes se imaginan cuanto cuesta consolidar un distribuidor de cualquier producto, se imaginan cuanto cuesta crear una cadena de distribucin, planificacin, inversiones, tiempo, entrenamiento,-esfuerzo, tenacidad, relaciones personales y todo puede ser destruido por unas cuantas palabras dichas en el momento menos oportuno.

Todos aquellos que trabajen en el campo del mercadeo, saben que esto es verdad.

Al negociar debemos saber que es una interrelacin con otro ser-humano, que siente, que tiene emociones y su propia historia, si cuidamos esto y adems nos entrenamos y aprendemos las tcnicas de negociacin, podremos minimizar la posibilidad de cometer errores graves.

LA FORMACIN PERMANENTE EN LA EMPRESA

"La visin que yo tengo considera que

La capacitacin debe estar en el centro

Del escenario, es decir que ya no debe

Considerrsele la Cenicienta de la

Mansin corporativa"

T. Bentley

La importancia que para el desempeo de las actividades de cualquier organizacin tiene la formacin adecuada del personal que la constituye, la imperiosa necesidad de mantener vigente dicha formacin debido a la rpida evolucin tecnolgica, y por otra parte, la amplitud de los diferentes mtodos de los cuales se disponen en la actualidad para llevar a feliz trmino dicho proceso, reclama cada vez ms el enfoque radical de los problemas que plantean dichos programas en las organizaciones.

Dicha orientacin radical comienza por una estricta seleccin e identificacin de la misin de los procesos de formacin y desarrollo dentro de ellas y por supuesto una planificacin lgica y secuencia! de las diferentes etapas de formacin a comenzar. Esta planificacin debe estar fundamentada, por una parte en la deteccin cientfica de las necesidades de formacin y desarrollo y, por otra parte, en los objetivos de dicho proceso, bien sea para la perfeccin de actuaciones diferentes o bien para la capacitacin para cargos superiores.

La perfecta aprehensin de los componentes bsicos que requieren los programas de formacin como consecuencia de los cambios tecnolgicos, constituye el eje conductor que guiar al especialista en formacin industrial en el laberinto que representan los innumerables mtodos de formacin que hoy da estn disponibles.

Tomando como punto de partida que ningn mtodo en si constituye un fin por si mismo, sino que todos son medios para alcanzar los objetivos de formacin propuestos y, teniendo en cuenta que todo tipo de formacin se orienta a lograr unas determinadas conductas de las personas dentro del mundo laboral, cada uno de los mtodos han de analizarse y de esa forma lo exige el cambiante mundo organizacional. Bajo estas realidades cualquier proceso de formacin en la empresa, independientemente del nivel jerrquico al cual se dirija: debe tener fundamentalmente los siguientes objetivos: perfeccionar APTITUDES, impartir CONOCIMIENTOS o modificar ACTITUDES. Bajo este panorama representa especial inters el analizar los mtodos tales como instruccin programada, la simulacin y la utilizacin de los computadores personales, los cuales constituyen la aportacin ms interesante a la formacin en los ltimos tiempos.

Sin lugar a dudas que las transformaciones de las condiciones donde ltimamente se han desenvuelto las organizaciones, han exigido la implantacin y la administracin exitosa de los cambios radicales que han sucedido tanto en la estructura formal como en los aspectos operativos de la misma, por consiguiente estos cambios han reclamado tambin un viraje trascendental en la concepcin y desarrollo de los procesos de formacin dentro de las organizaciones.

La violenta evolucin tecnolgica ha reclamado la imperiosa necesidad de adaptar a los trabajadores a dicha evolucin. Por otro lado los modelos participativos de gerencia y de estimular la estructuracin de equipos autnomos de alto desempeo que las organizaciones modernas reclaman, han incidido directamente en las estrategias de formacin en la empresa haciendo resaltar cada vez ms el papel activo que el propsito de los procesos de formacin juega en el desarrollo de la misma.

Los cambios han trado como consecuencia que hoy da la empresa es concebida como una comunidad de trabajo, la cual representa un hecho sociolgico indiscutible; pero la realidad quedara incompleta si se la considerase como un elemento aislado y cerrado, siguiendo su dinmica sin tomar en cuenta los dems grupos sociales. Hoy las organizaciones son consideradas como un sistema social completamente abierto.

Como clula de sociedad la empresa rene a personas que representan los diferentes estratos sociales. Refirindose a esta nueva concepcin empresarial el especialista F. Castanyer, afirma lo siguiente: "Si la empresa, deliberadamente o por omisin, ignorara las necesidades de las personas que la constituyen, se hara culpable frente a la comunidad social y tarde o temprano sufrira las consecuencias".

Los cambios rpidos y permanentes que se han presentado en el pasado reciente y en el presente, requieren que gran parte de los programas de formacin se lleven a cabo con computadores, alrededor de ellos o con su participacin directa. Sin lugar a dudas que el uso de esta tecnologa ha trado como consecuencia un efecto deshumanizante en los procesos de formacin empresarial. Se est acentuando cada da ms que en los programas de formacin asistidos por computadores a los participantes se les est considerando como extensiones de las mquinas. Los especialistas en formacin empresarial no deben olvidar el aspecto humano de dichos procesos y deben implantar tcnicas que reconozcan plenamente que la principal preocupacin debe estar orientada hacia las personas, no a los computadores.

Los problemas de reconversin de mano de obra, tan frecuentes en un mundo en continua y acelerada evolucin tecnolgica, hacen urgentes muchas acciones de formacin. Los especialistas en formacin empresarial deben tomar muy en cuenta que si los programas de formacin no van acompaados de unas posibilidades prximas de aplicacin de las capacidades adquiridas es un contrasentido y supone una fuerte frustracin.

MTODOS PARA TOMAR DECISIONES

Tanto en materia comercial, como en temas personales, nuestra vida se desarrolla en una secuencia de permanentes decisiones.

La toma de decisiones equivocadas:

Provoca frustracin.

Hace perder tiempo.

Rebaja la moral.

Debilita la disposicin a esforzarse.

Da por resultado un mal desempeo.

Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar una forma metdica que se basa en las siguientes pautas:

1 - Fijar Objetivos.

Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms fcil.

Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente:

a. Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo.

b. Especficos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisin particular.

Los objetivos crean un desafo y le dan a la actividad de la gente una orientacin comn.

Saber cules son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede:

Ver los problemas en perspectiva.

Avanzar en la direccin correcta.

Impedir desvos por iniciativas relevantes e improductivas.

2 - Reunir Informacin.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la informacin que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la informacin sirva tiene que ser:

Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y oscurece datos vitales).

Suficientemente detallada.

Precisa.

Completa.

Oportuna.

Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable. Las preguntas "por qu", "quin", "qu", "cundo", "dnde" y "cmo" representan una lista de control de las reas que puede tener que investigar antes de tomar una decisin.

Hay dos tipos de informacin que puede necesitar, segn la decisin que tenga que tomar:

Informacin externa: Es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categora incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Informacin que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de !a situacin poltica, la economa y las tendencias sociales.

Informacin interna:

Es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeo y en relacin con esos planes.

Hay tres fuentes principales de informacin para la toma de decisiones:

Recursos humanos:

La gente es probablemente su mejor fuente de informacin y la de ms fcil acceso.

Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deban estudiar, artculos de publicaciones regulares, estadsticas, cartas o publicaciones.

Fuentes informticas.

Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet.

No se puede tomar una acertada decisin antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestin. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga informacin de alta calidad y de fuentes apropiadas.

3 - Identificar Opciones Alternativas.

Cuando se tiene que tomar una decisin, siempre es tentador elegir la opcin ms obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir deas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las opciones posibles, entonces s, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisin, a modo de sugerencia le decimos que:

Nunca piense que agot todas las posibilidades.

Evale los factores condicionantes. Son reales todos los condicionamientos?

Deje a su mente en libertad. Use la imaginacin para pensar ms opciones.

Asegrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios.

Encontrar nuevas deas puede no ser tan difcil como parece, simplemente tiene que usar la imaginacin. Pensar creativamente es una clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de modo distinto. de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ngulo, de costado, de atrs para adelante, incluso patas para arriba. Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la oportunidad adecuada, la mayora de la gente puede producir ideas originales. Sin embargo, si esto no le resulta fcil, como le sucede a la mayora de las personas, puede recurrir a una serie de tcnicas. Parece una contradiccin pero se pueden usar herramientas sistemticas y tcnicas formales para generar ideas. O tambin puede recurrir a otra gente. No importa cuanto tiempo dedique una persona a pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas. Si hay otras mentes disponibles por qu no recurrir a ellas? Presentemos una breve descripcin de dos tcnicas valiosas que suelen usarse para la toma de decisiones o la resolucin de problemas en forma creativa.

a) Tormenta de Ideas: l

a esencia de la tormenta de deas es permitir a su imaginacin actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro de lmites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.

Las reglas del Tormenta de ideas son:

El lder o facilitador fija el tono de la reunin y explica el problema o la decisin a tomar.

Se alienta a los participantes a sugerir deas relativas al problema o la situacin con total libertad de pensamiento.

El "escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una pizarra.

No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones.

Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalan todas las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las ideas que sean ms adecuadas y que tengan mayor posibilidad de concretarse.

b) Escribir ideas:

esta tcnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia que los participantes anotan sus deas en un papel en vez de llevar un registro en una lista comn. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estimulo, se prepara una lista. Cuando los participantes se quedan sin deas, pueden intercambiar su propia lista con la que estaba preparada.

Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrn y agrupar fcilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusin y las desarrolla del mismo modo que se describi en la tcnica de la tormenta de ideas.

4 - Evaluar Opciones.

Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluacin rpida y de modo informal, guindose por su experiencia y sentido comn. En cambio, para las decisiones ms problemticas que tendrn efecto significativo sobre su vida, le resultar til abordar el proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Podra intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluacin.

Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada en consideracin:

Las capacidades requeridas para implementarla. Tiene los conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisin en particular? Tendra que desarrollar nuevas capacidades? O tendra que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas? Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad ms importante. Es necesario saber si se puede costear una opcin particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aqu se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opcin y no otra.

Aceptacin:

La aceptacin es una opcin que se da en la medida en que sta responde a los

objetivos originales de la decisin.

Riesgo: Una de las maneras ms directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opcin.

Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opcin. Si est dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opcin. Si, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante" seran demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sera rechazar la opcin.

5 - Elegir la mejor opcin.

Uno de los pasos finales es elegir la mejor opcin de la gama de soluciones o decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologas pueden ayudarlo con esta difcil tarea.

Evaluar los pros y los contras.

Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene las mayores ventajas.

Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusin hasta llegar a una decisin acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunin sintiendo que ha emergido una decisin como resultado de una discusin adecuada.

Votar. Este mtodo se usa generalmente cuando es difcil llegar a un consenso. Slo debe usarse si todos los presentes estn dispuestos a cumplir con lo que se vote.

Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisin aceptable para ambos. Si adopta este mtodo, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un rea. se compense con ganancias en otra. El objetivo de la negociacin es asegurarse de que ambas partes se sientan ganadoras. Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar:

Qu quiero lograr?

En qu estoy dispuesto a ceder?

Qu quiere lograr la otra parte?

Cmo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?

Por ltimo, antes de dar el paso final de hacer pblica su decisin, verificar que:

Est conforme y confa en esta decisin.

Ser aceptable para sus lderes.

Ser aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.

No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones

Ha tomado en cuenta todas las opciones.

Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisin.

6 - IMPLEMENTAR Y MONITOREAR LA DECISIN.

Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pens. Hay varios motivos por los que es importante monitorear los efectos de una decisin una vez que se ha implementado:

Monitorear una decisin har que su accin sea lo ms efectiva posible. Les demostrar a los dems que usted tom seriamente la decisin y est decidido a hacer que funcione. Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre cmo va a resultar una accin particular o si su eleccin final se demostrar correcta.

El monitoreo le permite aprender de sus errores as como de sus xitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades. Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros. Tambin sabemos que, la mayora de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no como queremos. Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento.

7 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA EN LA OFICINA

Estrategia 1: Deje de mirar el reloj.

El aburrimiento embrutece; si usted no tiene cuidado, puede convertirlo en un esclavo del reloj. Su desafo es descubrir formas de participar ms. de mejorar su trabajo sin agregarle simplemente ms tarea. La clave est en pensar en forma cualitativa, no cuantitativa. No ms. sino mejor. Cmo? Para empezar, mantenga ojos y odos abiertos a fin de estar alerta a proyectos nuevos que puedan interesarle. Mejor an, invente un proyecto que resuelva un problema de la organizacin y haga fluir su vena creativa.

Una head - hunter que sufra de burn-out en su tarea de bsquedas ejecutivas, y un consultor que estaba harto de capacitar gerentes, dividieron sus tareas por la mitad e intercambiaron responsabilidades: los dos empezaron a disfrutar del nuevo crecimiento.

A la head - hunter le sorprendi sobremanera ver cunto disfrutaba de la capacitacin. De hecho, le gust tanto que decidi dedicarse full-time, algo que nunca se le hubiera ocurrido.

Estrategia 2: Sepa aceptar un cumplido.

Siempre es bueno saber que los dems nos aprecian, tanto a nosotros como a nuestro trabajo. Lamentablemente, los elogios tienden a ser escasos, mientras que las criticas abundan. Por qu existe esta discrepancia? El presidente de un conocido banco comercial observa: "Cada vez que le digo a alguien que est trabajando muy bien, me pide un aumento. Y se enoja si le digo que en ese momento no puedo brindrselo".

El presidente se encuentra en una tpica situacin sin salida. Independientemente de lo que haga, siempre ser el malo de la pelcula, ya sea por no darse cuenta del buen trabajo de sus empleados o por alabarlos sin recurrir a las arcas de la empresa para recompensarlos. A menos que empiece a repartir aumentos y bonificaciones juntamente con sus felicitaciones, lleva siempre las de perder.

Toda historia tiene dos lados- Los gerentes deben elogiar el buen trabajo de sus subordinados, aunque no planeen una recompensa financiera a continuacin. Pero los empleados deben aprender a aceptar los cumplidos como lo que son: una muestra de aprecio.

Estrategia 3: Felictese (cada tanto).

Quiz usted siente que es un lujo que, de vez en cuando, alguien en el trabajo le diga:

"Gracias. Bien hecho". No es el nico. Mucha gente considera ene dan por sentado que su tarea est bien hecha. Es cierto que los colegas y les jefes pueden ser competitivos, y algunos clientes pueden llegar a colmar su reverenda paciencia. Pero aunque ellos no le entreguen nunca una medalla o un diploma, usted aun puede sentirse bien si reconoce y aprecia sus propios logros y puntos fuertes. A pesar de la queja usual de que la fuerza laboral est plagada de fanfarrones que se creen el centro de la tierra y subestiman su propio potencial, tambin se da mucho el caso opuesto. En lo que a mi respecta, he conocido cientos de personas sumamente autocrticas que permanentemente subestiman sus propias capacidades y pecan de modestas. Dado que son tan severas consigo mismas, necesitan ms estmulo y aprobacin que lo que suelen recibir. El resultado lleva, inevitablemente, a una dependencia hostil respecto de la persona (por lo general un jefe') de la que se esperan los cumplidos. Lo que de hecho ocurre es que la persona modesta slo est negndose a s misma los halagos.

Para salir de esa rutina, una consultora de mi equipo, muy competente, se dio cuenta de que necesitaba una manera ms objetiva de evaluar sus propias capacidades. De manera que lea y relea las evaluaciones que los clientes hacan de ella en sus seminarios, en las que siempre se la elogiaba por su paciencia, buen humor y estilo informativo. Cada vez que se senta mal consigo misma, las evaluaciones le recordaban que era una persona realmente eficiente y competente.

Estrategia 4: Tome las crticas como lo que son

El hecho de que alguien le diga que usted trabaja mal no significa que usted sea un/a idiota. Simplemente significa que a alguien no le cae bien. Por ms que no sea algo agradable, no tiene por qu ser un reflejo de lo que usted realmente vale. Los conflictos de personalidad llevan a confrontaciones hostiles que resultan dolorosas para todos los involucrados. Pero an, los insultos arrojados quedan grabados por aos.

Una periodista de 30 aos de edad an recuerda lo humillada que se sinti la vez en que un gerente la llam "chiquilina inmadura" cuando tena 23. Es el da de hoy que. cuando evoca el incidente, la frase le hace llenar los ojos de lgrimas y arremete con furia. Las cosas hay que tomarlas como de quien vienen. Intente, en lo posible, reencausar la controversia hada carriles ms neutrales y profesionales

Estrategia 5: Construya relaciones positivas.

Lo poltica positiva de oficina no se trata slo de limar asperezas con los enemigos. Tambin significa crear alianzas con aquellas personas que pueden ayudarnos.

Para sentirse mejor en su lugar de trabajo y desarrollar relaciones ms estrechas dentro de su empresa, tenga en cuenta las siguientes sugerencias:

Inscrbase en cursos que puedan ayudarlo a mejorar sus tcnicas de comunicacin, juego en equipo y liderazgo. Luego ponga en prctica lo aprendido con aquellas personas que ms lo hacen sufrir.

Busque responsabilidades que le permitan trabajar con distintos tipos de colegas, y no los mismos pocos con los que suele alternar. Esto mejorar sus habilidades interpersonales, ampliar su visibilidad y revitalizar su jornada laboral.

Solicite que le asignen tareas con gente que realmente le guste. Tras permanecer cierto tiempo con ellos, lo ms seguro es que usted se sienta bien con usted mismo y con su empresa.

Ofrzcase para integrar una comisin que est a cargo de un proyecto o tema interesante, a fin de poder desarrollar una comunidad interna de colegas con intereses y valores compartidos

Cuando tenga tiempo y energa, colabore para ayudar a otros que tengan "sobrecarga de trabajo". Adquirir reputacin de jugador en equipo, y desarrollar una red de apoyo que lo ayudar cuando requiera que le devuelvan el favor.

Ofrezca reconocimiento a aquellos que lo merezcan. En vez de tratar de robarse los laureles, comprtalos con los dems. La gente se sentir mejor al trabajar con usted y para usted.

Est atento a pequeas maneras de fomentar la colaboracin y no los conflictos. Cuando otros perciban su actitud, pueden llegar a suavizarse.

No guarde rencores. Forman mala voluntad y traen lcera. El enojo crnico es sntoma de problemas emocionales serios. A la larga trae malas consecuencias para quien lo padece.

Estrategia 6: Tome la poltica como un desafo

Las peores atrocidades en el trabajo se producen en nombre de la 'poltica de la oficina". Por lo general, este es el trmino utilizado para aludir a cualquier punto dbil de la vida grupal. Se refiere a las formas mezquinas y manipuladoras que tiene la gente de acuchillar por la espalda o adular con tal de sobresalir. La poltica de la oficina a veces puede formar alianzas indignas, ambiciosas, insidiosas y maquinadoras. Si usted es como mucha gente de bien, seguramente no desear ser parte de ellas. Preferir almorzar sin compaa en un rincn del comedor, con la nariz enterrada en el diario.

Mientras los dems chismorrean junto a la mquina de caf o van del brazo al bar de la esquina (sumidos en conversacin), usted se convertir en una persona huraa y solitaria que ser siempre la ltima en enterarse de lo que debe saber. La invisibilidad tiene su precio. Los dems sienten que usted los juzga y, sabe qu?, no permitirn que usted se interponga en sus caminos. Lo que es ms, solo no podr llegar a nada. La frase "poltica de la oficina" tiene connotaciones desagradables; es mejor olvidarla. Dado que es mejor para usted llevarse bien con sus colegas, por qu no llamarla "entendimiento social"? Empiece a considerar la poltica como un desafo del desarrollo de la convivencia con personas difciles.

La mayora de la gente no es lo suficientemente diplomtica o poltica. Quieren esconder la cabeza en la arena y que el problema se resuelva por s solo. No se dan cuenta de que esto no es posible.

Dos gerentes senior tenan problemas de convivencia, y esto perjudicaba tanto a sus subordinados como al vicepresidente que los supervisaba. En un movimiento poltico particularmente astuto, uno de los gerentes decidi buscar la forma de relacionarse mejor con su colega (ms voltil). Comparti este objetivo con e! jefe. para poder. evaluar juntos las posibilidades. Al demostrar la iniciativa de resolver el problema y solucionar tambin la preocupacin del jefe, este sabio gerente convirti un conflicto interpersonal en una oportunidad de mejorar sus habilidades de desarrollo de equipo y afirmar su alianza con sus superiores. El otro gerente, a su vez. qued como una persona difcil e irracional para trabajar.

Para el gerente que hizo el esfuerzo adicional, hay dos recompensas inmediatas. Primero, deja de ser una victima pasiva del mal humor de su colega. Segundo, ahora es ms probable que su jefe est ms a su lado cuando surja algn incidente.

Estrategia 7: Dgale no al odio

El odio no es una emocin productiva. Empaa la visin, distorsiona el juicio y conduce al resentimiento. El odio mata el espritu y paraliza con amargura a la persona que lo siente.

Considere a modo de ejemplo a cierta gerente de productividad que estaba furiosa con su jefe, el vicepresidente, seor de recursos humanos, por demostrar "favoritismo" hacia otro gerente. En cambio, fue por detrs -y por arriba- a quejarse de l. Dado el concepto sobresaliente que de l tenan sus superiores, lo nico que ella consigui fue llamar la atencin sobre el conflicto y ensuciar su propia posicin en la empresa.

Cuando usted pierde el control de sus emociones en su trabajo, lo mejor es siempre tomarse un tiempo para enfriarse antes de tratar de resolver lo que le molesta. Las acusaciones formuladas en caliente suelen ser poco profesionales, inadecuadas y contraproducentes. Una vez expresadas ya no pueden ser retiradas y pocas veces caen en el olvido. En el fragor del momento, los sentimientos pueden convertir llamas pequeas en incendios y animosidades capaces de destruir una carrera.

En vez de caer en picada con sus emociones, intente (en lo posible) desarrollar un enfoque que lo lleve a resolver el problema en forma racional. Por ejemplo, el vicepresidente senior que supuestamente daba tratamiento preferencial se dio cuenta de que el problema estaba destruyendo el nimo de su divisin. A fin de remediar la situacin, contrat un consultor para desarrollar mejores tcnicas de comunicacin y de trabajo en equipo.

Recuerda esto: El Amor no es un sentimiento. . . es una actitud.

NO SUELTES EL TIMN.

Como convertir las amenazas del mercado en oportunidades. Todas las empresas y negocios, sin importar su giro o dimensin, estn expuestos a los vaivenes del mercado. Esos movimientos en ocasiones generan grandes oportunidades de negocio, pero otras veces causan serias amenazas a las empresas.

Una amenaza de mercado es una situacin incontrolable, en la que la empresa ve en riesgo su operacin estratgica-comercial. Las amenazas se mercado afectan a una o ms empresas dentro del mismo sector, algunas reaccionan tratando de solucionar el problema, mientras que aquellas con una visin de mercadotecnia las aprovechan y convierten en grandes oportunidades de negocio.

El caso en la industria de bebidas gaseosas es uno de los ejemplos mas ilustrativos de la transformacin de una amenaza de mercado en una oportunidad de negocio, la cual, hace algn tiempo vio caer sus ventas. Despus de un anlisis pudo verificarse que la razn de esta baja era el cambio de gustos y hbitos de consumo: los consumidores, bajo una tendencia mundial, empezaron a consumir agua embotellada en lugar de refresco.

Las empresas de la industria reaccionaron de diversas formas ante esta amenaza, las ms vanguardistas y con una clara orientacin hacia la mercadotecnia vieron un desafi de negocio: lanzar al mercado su propia marca de agua embotellada Una tctica que les ha representado un gran crecimiento sin descuidar sus dems productos. Para aprovechar los tiempos difciles y convertir esas amenazas de mercado en oportunidades de negocio, te recomendamos los siguientes puntos:

Desarrolla capacidad de visualizacin. La primera de las actividades que debes hacer es visualizar la amenaza e identificarla como tal: una amenaza se define como una situacin generada en el mercado, incontrolable y que afecta la actividad comercial. Es importante no confundirla con una debilidad, que es un problema hacia adentro de la empresa, no generado por el mercado.

Una de las recomendaciones para visualizar una amenaza es analizar los problemas con detalle, por ejemplo, si observas una baja en ventas en tu negocio, no necesariamente se trata de un problema en tu fuerza de ventas, puede ser una baja generalizada del sector por algn motivo en especial.

Casa Domecq (en Mxico) decidi que mejorara sus ventas premiando a sus consumidores; al adquirir una botella de vino en un restaurante, la empresa de vinos regala otra para llevarse a casa, ya que al no ser descorchada en el establecimiento paga menos impuesto. De esta forma, Domecq esta alentado el consumo de sus vinos aun con nuevos impuestos. Observa la dimensin exacta. No te alarmes, el mercado cambia de manera constante y los movimientos no siempre resultan ser amenazas serias. Analiza con cuidado y mide el impacto real de la amenaza, si esta es grave, implementa acciones de inmediato si no lo es, encuentra soluciones alternativas que no representen cambios importantes en tu esquema de negocios.

Hace un lustro atrs, muchas empresas consideraron que la comercializacin de productos a travs de Internet resultaba una seria amenaza, es ms, muchos expertos le auguraban poco tiempo de vida a algunos de los carnales de ventas tradicionales. Afirmaban que la venta de productos por red sena. en un plazo de tres a cinco aos, el canal de ventas que mas ingresos generara a las empresas. Sin lugar a dudas se equivocaron, no analizaron caractersticas culturales y .econmicas de las poblaciones, en la actualidad, Internet es un canal de ventas mas, en el que vale la pena tener presencia, pero dista mucho de ser un canal que represente ingresos considerables para la mayora de las empresas.

Brinda soluciones reales. La parte mas importante al detectar u-a amenaza de mercado es brindar al consumidor una solucin real a sus necesidades, que no represente un gasto importante para ellos y mediante la cual tu negocio se mantenga vigente.

Cuando llegaron a Mxico los cambios de formato en pelculas de Beta a VHS, algunos videoclubes se vieron con una seria amenaza de mercado, los consumidores tenan video caseteras Beta y las pelculas que llegaban para rentar tenan formato VHS, lgicamente el mercado se contrajo, pocos consumidores tenan acceso a un equipo nuevo. Blockbuster encontr una excelente solucin que le dio una gran oportunidad de negocio: empez a rentar video caseteras VHS en sus tiendas. As. el videoaficionado poda rentar estrenos y verlos en una video casetera rentada.

No intentes cambiar al mercado, cambie usted. Uno de los errores ms comunes es el intentar, a travs de estrategias de comunicacin, cambiar las tendencias del mercado: el mercado no siempre responder positivamente a un intento de cambiar tu percepcin. Uno de los casos mas interesantes se dio con Pepsi - Light, que tuvo gran xito en el mercado femenino de Estados Unidos, sin embargo, no fue un producto aceptado por el mercado masculino. Al estudiar el caso, Pepsi se encontr que los hombres relacionaban la palabra Light con femineidad, por lo mismo no queran consumir el refresco y mucho menos hacerlo en publico. Ante esta amenaza, Pepsi encontr una solucin en la cual no intento cambiar una percepcin del mercado; creo un refresco bajo en caloras dirigido al mercado masculino: Pepsi Max, el cual se anunciaba con hombres realizando deportes extremos; es decir, le dio una imagen de virilidad al producto.

En ocasiones las amenazas de mercado deben asumirse por la empresa, sobre todo si se trata de costos adicionales en los productos, donde debers de preocuparte por proteger a tu consumidor. Existen muchos casos en los que las empresas han tomado al toro por los cuernos y le han dado la vuelta, han visto en la amenaza un cambio que representa una excelente oportunidad de negocio

MOTIVAR: INSTRUMENTO PARA EL LIDERAZGO.

Un aforismo griego expresa: "No se puede encender una hoguera con un fsforo mojado". En el articulo de hoy tratar un tema que nos concierne a todos y especialmente a aqullos que diariamente tratan con personas a su cargo en las diversas reas de la vida (En una familia, en una empresa, en una oficina, en una Comunidad, en un colegio etc.). Todos aquellos que ejercer un liderazgo en la vida tienen que aprender la importancia de la Motivacin.

El lder es un motivador que genera entusiasmo y provee inspiracin a un grupo. Todo lder tiene que tener perspicuo que es determinante mantener buenas relaciones con las dems personas que integran el grupo, porque es fundamental para un liderazgo efectivo. La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder. Sobre todo, debe aplicar la Regla de Oro. Ya se trate de un empleado, un cliente, un vicepresidente superior, un alumno, un hijo, una secretaria o persona de limpieza. El lder trata a los dems como quisiera que lo trataran a l. Un director de cuerpo de Bomberos en una conversacin que mantenamos sobre la Motivacin sostena "El noventa y seis por ciento del personal en los sitios de desastre y calamidades es de voluntarios. Si no atraemos gente idnea y la motivamos positivamente, no podemos hacer nada porque Gratuitamente nadie vendra a colaborarnos en una misin tan riesgosa como la proteccin civil.

La definicin ms simple del trmino motivar es dar causa para una cosa. Quiero dejar perspicuo que la motivacin y el motivo son trminos estrechamente ligados. Estas palabras derivan del verbo latino mover que significa moverse, poner en movimiento, estar listo para la accin. La motivacin es una predisposicin general que dirige el comportamiento hacia la obtencin de lo que se desea. Quiero que disciernan que la base de toda motivacin, es, el deseo o la intencin. Un budista tibetano seala que como es la intencin es el deseo, y que el deseo se har patente en la realidad dependiendo de la voluntad, constancia y motivacin que se tenga para llegar al final de nuestro objetivo.

El famoso autor Zig Ziglar que es uno de los mejores motivadores del mundo dice:

"Estar motivado es sacar lo que est adentro". Quiero recordarle que la motivacin es el combustible que nos permite llevar a realizar lo que nos proponemos porque las personas motivadas tienen empuje, direccin y resolucin. Saque y explote a partir de hoy todo el potencial que hay inherente a su corazn.

Hay dos ejemplos notables que les pondr de paradigma de liderazgo y motivacin. Uno de ellos es Henry Ford quien financi su compaa, en sus comienzos, ms que todo con la actitud de confianza que desplegaba. Mantena disponible cuanto dinero en efectivo poda. Cuando los inversionistas y acreedores iban a hacerle una visita, les haca saber de un modo u otro la cantidad de efectivo que tena. No se molestaba en contarles que prcticamente todos sus activos estaban representados en efectivo.

Estuvo en apuros ms de una vez, pero al actuar como si no pudiera fracasar y como si estuviera dispuesto a tener xito inspir a otros con su enorme confianza, por tanto, el actuar positivamente en nuestro contacto con los grupos que nos desenvolvemos nos permitir mantener una actitud entusiasta y, por consiguiente, entusiasmar (tener a Dios y mucha alegra inherente al corazn) a todo aqul que est a nuestro alrededor (hijos, parientes, alumnos, compaeros de trabajo, empleados etc.).

Otro ejemplo es John D. Rockefeller quien aplicaba la misma tcnica de actitud optimista. Cuando un acreedor llegaba a visitarlo y sutilmente le peda que le pagara su cuenta, Rockefeller sola sacar su chequera con un gesto de grandeza, "Qu prefiere", sola preguntar, "efectivo o acciones de Standard Oil?" Pareca tan calmado y confiado, que casi todo el mundo terminaba aceptando las acciones de su compaa, y nadie lleg a lamentarlo porque Rockefeller tena claro lo que quera y utilizo su liderazgo personal aunado con una dosis de motivacin para tener el xito en su vida.

Todos ustedes que me estn leyendo en este instante son potencialmente exitosos y si activan su atencin consciente pueden hacer que su presente conspire para la consecucin de sus deseos.

Respondan por unos minutos las siguientes interrogantes: Cundo fue la ltima vez que agasajaste a tu secretaria/asistente por realizar cotidianamente sus labores eficientemente? Cundo fue la ltima vez que felicitaste a tu personal por la labor de mantener la empresa activa y productiva? Cundo fue la ltima vez que elogiaste a tu pareja, que motivaste a tus hijos, primos o amigos?

Todos somos lideres, ejercemos nuestros roles en las diversas circunstancias que se nos presentan en nuestro Maktub Day (destino diario), si emulamos la actitud optimista y de confianza que los grandes lideres a nivel mundial han tenido como estribo de su xito: lacnicamente, llegara a nuestro presente La conquista de la felicidad, y si somos felices haremos felices a muchas personas a nuestro alrededor. En la familia es patente que si sus miembros estn motivados, logran alcanzar sus objetivos fcilmente. Tambin se ha evidenciado que en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. A tal punto que uno de los ms grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee laccocca, expres: "Nada hay mas importante en la gestin empresarial como el saber motivar a la gente". Una motivacin vale por veinte amenazas, seis presiones y nueve memorandos.

Recuerde que en la familia una motivacin vale ms que amenazas, regaos, gritos y discusiones. Usted desea el xito en su familia? . Usted desea el xito en su empresa o negocio?, Usted desea el xito como lder poltico en su comunidad? Si la respuestas a las anteriores interrogantes son afirmativas le sugiero que inicie el recorrido hacia la aplicacin por medio de la atencin consciente en su vida de la motivacin.

TCNICAS PARA LA AUTOMOTIVACIN DEL LDER.

Olman Martinez (Costa Rica).

edinter@sol.racsa.co.cr

Un ex-alto ejecutivo de la Institucin sola decir a sus amigos: "Uno se esfuerza por motivar a su gente, pero a uno, quin lo motiva?".

Es un hecho que en los esfuerzos de formacin ene ha realizado la Comisin de Cultura Organizacional desde su inicio, se nos ha hablado mucho sobre cules son las tcnicas ms efectivas para motivar a nuestro equipo humano. Se nos ha demostrado ms all de cualquier duda que entre ms motivado se encuentre el personal bajo nuestro cargo, mejor rendimiento nos dar y mejores sern entonces los resultados y la productividad de la unidad que manejamos. Pero, y nosotros? Cmo podemos hacer para mantener nuestro nivel de motivacin en un estado ptimo? Porque es sabido que si nosotros mismos no tenemos suficiente motivacin, tampoco podramos darla.

As que hoy no vamos a hablar de cmo motivar a otras personas. Vamos a comentar sobre cmo nosotros mismos podemos manejar esa imperante necesidad, comportndonos como lderes, y tomando control incluso de nuestra propia motivacin. Comencemos por refrescar algunos conceptos propios del proceso de motivacin... especialmente pensados para lderes. En primer lugar, es plenamente aceptado por los expertos, que la mejor motivacin no es la que viene de afuera, del entorno, sino que es la que producimos nosotros mismos, la que viene de adentro.

Por supuesto que el entorno nos puede influenciar. Nuestros precios jefes son parte de nuestro entorno y sus acciones pueden afectarnos de una manera u otra. Los factores higinicos como hemos aprendido nos pueden afectar; el famoso "top ten" de la motivacin que maneja cada organizacin, tambin nos afecta a nosotros.

Sin embargo, los lderes tenemos una condicin especial por el simple hecho de ser lderes: es que estamos acostumbrados a hacer que las cosas sucedan. No nos pasamos esperanzados en que el entorno sea el que maneje nuestras acciones y nuestras reacciones. As que los lderes, los Jefes, podemos autoinfluirnos para elevar nuestro propio nivel motivacional, mas all de lo que podran hacerlo otros factores.

Entonces, mientras avanzamos con este tema. mantengamos en mente ese principio: que la mejor motivacin es la que viene de adentro, es la que autogeneramos. Otro principio importante es que nosotros podemos aprender a mantenernos automotivados. S, compaeros, la motivacin puede manejarse de tal forma que logremos empujarla hacia arriba en todo momento en que lo necesitemos, si aprendemos sus reglas y tcnicas.

Veamos cmo funciona: La motivacin se basa en la actitud que nosotros manifestemos ante la vida y ante todo lo que nos pase. La actitud es influenciada a su vez por los efectos externos. Dependiendo de cmo manejemos nuestra reaccin ante esos factores externos, as podremos influir en nuestra motivacin.

Digamos, por ejemplo, que amanece lloviendo. La lluvia es. obviamente, un factor externo. Ni usted ni yo podemos hacer nada por cambiar el hecho de que llueva, correcto? Una persona podra reaccionar diciendo: "Uy, qu pereza... amaneci lloviendo. Hoy va a ser un da horrible. Me deprimen los das de lluvia". Pero otra persona, tal vez con una mentalidad ms de lder como nosotros, decide qu no va a permitir que la lluvia le eche a perder el da. Entonces dice: "Amaneci lloviendo. Qu bien: ahora todo va a estar ms verde y ms fresquito. Y hoy me va a salir siempre de las mil maravillas!"Me explico, compaeros? El principio demostrado aqu es que tenemos el poder de decidir cmo vamos a reaccionar ante la vida. Cuando decidimos que vamos a reaccionar positivamente ante aquellas cosas que tal vez no podemos cambiar, el efecto no se manifiesta negativamente en nosotros... y comenzamos a autoliderar nuestra propia motivacin.

Un principio adicional que podemos manejar para ayudarnos a mantenernos motivados, es que los factores sensoriales externos pueden afectar nuestra sensacin de bienestar. Nos referimos aqu a esa serie de impactos que recibimos a travs de nuestros cinco sentidos, y que los estudios prueban que ejercen una decidida influencia sobre nosotros.

Por ejemplo, se sabe que cuando una persona est deprimida, el hecho de que salga de donde podra estar "encerrada", a la luz del da. al aire libre, casi automticamente le incrementar su sensacin de bienestar Esto se debe a los diversos impactos visuales, tctiles, auditivos e incluso olfativos que de inmediato llegan a nuestro cerebro. Una de las ms maravillosas curas para los estados depresivos es la exposicin temporal a la luz del sol. Si a ello se agregamos sonidos placenteros, olores agradables y panoramas positivos para la vista que disfrutamos al aire libre, se comienza a producir el cambio.

Dentro de este mismo punto tenemos el efecto que los colores ejercen sobre nuestra psiquis. Cuando por algn motivo estamos pasando un perodo de aparente desmotivacin, podemos ayudar a contraatacar a ese enemigo usando prendas de colores probadamente motivacionales. Veamos el ejemplo: si estamos deprimidos y desmotivados, y todava encima nos ponemos ropa muy oscura o de colores llamados "tristes", poco estamos haciendo en favor de ganar terreno. Pero si, por el contrario, nos ponemos una corbata de colores fogosos, como en tonalidades rojas, amarillas o clidas, ese mnimo atuendo nos comenzar a ayudar. En el caso de las ejecutivas, la gama de colores y atuendos es mayor una paoleta, un blazer, e incluso el mismo maquillaje usado discrecionalmente, puede ayudarle a elevar su nivel motivacional. Ese ltimo principio, entonces, nos lleva a comprender que hay factores sensoriales, digamos pequeos truquitos que, aunados a otras condiciones y circunstancias, nos ayudan a liderar nuestro propio nivel de emotividad. Obviamente, primero habremos identificado como buenos analistas que somos, cules son las razones primarias de la desmotivacin, cules son los factores desencadenantes de ese estado tal vez depresivo, y habremos intentando solventarlos. Pero estas tcnicas complementarias que estamos compartiendo hoy, nos facilitan y nos allanan el camino, para comenzar a sentirnos mejor.

Un ltimo principio que me gustara compartir con ustedes es e1 del llamado "juego de la vida"; No es cierto que siempre podamos estar tremendamente motivados; Somos seres humanos y una parte esencial de esa condicin es que hay altibajos en nuestro nivel motivacional. El juego de la vida se llama "caer y levantarse". Este nos lleva a recordar que la vida es como un "ring" de boxeo y que a veces vamos a caer a la lona. Pero tengamos presente, una vez ms, que el nombre del juego es "caer y levantarse". No es cierto que en esta vida triunfen aquellos que nunca caen a la lona. La realidad es que triunfan aquellos que se levantan por lo menos una vez ms de todas las veces que cayeron. Entender ese principio del "juego de la vida", hacerlo nuestro y sacarle provecho, es parte esencial para que nosotros, los lderes de la Institucin, podamos ejercer directa influencia sobre nuestro nivel motivacional.

Ahora voy a presentarle algunos consejos muy prcticos para que usted intente mantenerse siempre impulsando su motivacin.

Lo que comienza bien, bien termina.

Intente que las primeras horas del da sean lo ms positivas posible. Lo queramos o no, todo lo que pase desde e! momento en que nos levantamos hasta que llegamos a oficina por las maanas, tendr una influencia directa sobre nuestro nivel motivacional. As que intente que esas primeras horas transcurran en lo posible sin mayores complicaciones. Por ejemplo, haga del desayuno un rato agradable para compartir con la familia, y no se enfoque a resolver problemas hogareos en ese lapso. Mejor djelos para la noche.

No se deje influenciar por el clima.

Retomando lo que vimos anteriormente, no permita que el clima le eche a

Perder el da.

De hecho, no permita que ningn evento fuera de su control le eche a perder su da. Llueve, truene o haga calor, siempre dgase al levantarse que ste ser un da muy agradable, bien productivo y que todo le va salir muy bien.

Escuche cosas positivas por las maanas.

Aunque nos convenga como lderes de una organizacin financiera el estar al da con las noticias de nuestro campo, nada va a pasar si mejor dejamos para la tarde el conocer esa informacin. La verdad es que la mayora de las noticias que nos presentan los medios se enfocan en lo negativo -es entendible, pues eso vende-. Y si usted escucha informacin negativa por las maanas -volvemos a lo mismo ello puede afectar cmo usted se programe para comenzar el da As que, mejor deje las noticias para la tarde, cuando va de vuelta a casa.

Trate de sonrer y rer antes de llegar a su trabajo.

Esta es una tcnica cientficamente probada. Cuando remos, nuestro cerebro.

Produce unas sustancias llamadas "endorfinas" que actan sobre todo el organismo como analgsicos y como energizantes. Cuando usted escucha programas chistosos por las maanas, o escucha msica de ritmo acelerado que lo hace sonrer e incluso moverse un poco, ese milagro bioqumico se produce en su organismo, y ello afecta positivamente su sensacin de bienestar durante varias horas. As que intente comenzar el da sonriendo mucho y. si es posible, rindose a ms no poder. Una buena carcajada maanera le energizar buena parte de su da.

Positivice su dialogo interior.

Todos los seres humanos pasamos largas horas del da conversando con nosotros mismos. Tenemos algo as como cintas pregrabadas que a veces ponemos a sonar una y otra vez. Si esas cintas hablan de cosas positivas, nos ayudan; pero si son cintas negativas, que nos recuerdan tal vez nuestros fracasos pasados, ms bien nos quitan energa. Usted tiene el poder para decidir qu dilogo interior va a sostener consigo mismo. Positivuelo. Cuando se "pesque" hablndose negativamente, dicindose tal vez que no vale nada. que est feo o que nada le sale bien, detenga esa cinta, squela de la casetera mental, e introduzca otra en la que se auto bombarde mensajes positivos. Otra actitud que va en contra de su bienestar es cuando usted se enfoca slo en sus debilidades. Ms bien, enfoqumonos en nuestras fortalezas y nuestra percepcin del mundo cambiar. El positivar el dilogo interior es una tcnica empleada por los mejores psiclogos del mundo, y le puedo asegurar que funciona.

Involcrese en actividades extracurriculares.

Una forma muy inteligente de "desenfocarnos" al menos por ratos de las Situaciones tensantes que a veces experimentamos en la oficina, es el que contemos con una o varias actividades de las llamadas "extracurriculares". Son actividades que no tienen ninguna relacin con lo que hacemos en el trabajo. Por ejemplo, usted podra involucrarse con un grupo comunal para embellecer su barrio: o podra ser miembro de un equipo deportivo que va a "quemar tensiones" una vez por semana: o podra ayudar en un asilo de ancianos o dirigir a las muchachas guas o a los "boy-scout" de la comunidad. O podra involucrarse en un campeonato de bolos o meterse en un taller literario y dar rienda suelta a sus musas. Todas esas actividades son una muy oportuna y recomendable vlvula de escape para dejar salir nuestras normales tensiones, y para dar a nuestra mente la posibilidad de reconocer que puede "desenfocarse" a voluntad de !as situaciones que le causan tensin y desmotivacin.

Asciese con gente positiva.

Si quiere aprender a ser positivo, jntese con gente que ya lo sea. El ser positivo es contagioso y si usted habla con personas que ya se enfocan en las posibilidades, no en las limitaciones, generalmente comenzar a ser como ellos. Eso se llama el proceso de "contaminacin positiva". Por otra parte, aunque como jefes y lderes que somos no podemos desvinculamos de personas negativas que a veces tenemos en nuestros equipos, si podemos aprender a neutralizarlas en nuestra mente. El proceso es muy sencillo: esa gente negativa se parece a un "vampiro energtico": cada vez que uno habla con ellas, terminan dicindole que todo va mal y que va a continuar peor. Entonces nos drenan la energa. Ante esa situacin, acostmbrese a bloquear en su mente, en su fuero interno, toda insinuacin o afirmacin negativa que escuche. Recurdelo: Usted tiene el poder para decidir qu acepta y qu no acepta. Nadie puede desmotivarlo si usted no lo permite.

Tome los fracasos como simples experiencias.

Esta es una condicin permanente en los lderes ganadores. Ellos saben que como dijimos antes de vez en cuando el juego de la vida nos va a enviar a la lona. Y eso duele. . . cmo duele. Pero los lderes que aprenden cmo automotivarse no se quedan llorando por siempre por el hecho de haber cado. Por el contrario, toman los fracasos como simples experiencias de las cuales aprenden. Incluso muchos dicen: no hay fracasos, slo retroalimentacin. Los lderes ganadores y seguro usted puede ser uno de ellos miran esos pequeos escollos como peldaos para alcanzar alturas superiores. Mientras que los verdaderos fracasados, que son la gente negativa, ven en cada situacin un problema, los lderes positivos y motivados ven en cada situacin una oportunidad.

Agradezca la reafirmacin, pero no viva slo de ella.

Hay personas que viven esperando que el mundo a su alrededor apruebe todo lo que hacen, los conoce? Bueno, a todos nos gustara que nuestros colaboradores, nuestros jefes y los clientes aprobaran totalmente y en forma continua nuestras acciones. Pero ello no funciona as. Tarde o temprano usted va a recibir retroalimentacin negativa, en forma de crticas o desaprobacin.

Usted debe estar preparado mentalmente para aceptar que aunque la reafirmacin externa es muy deseable, no siempre la vamos a recibir. El verdadero lder maneja sus propias bateras de reafirmacin interna, y tiene almacenada suficiente carga como hacerle frente a los embates del entorno. El sabe que no siempre recibir una total aprobacin, pero tambin sabe que si cree en sus propias potencialidades, podr mantenerse a flote continuamente. As que agradezca la reafirmacin de los dems, pero no viva slo de ella.

Finalmente sea perseverante en sus metas.

Como dijimos al principio de este comentario, el ser positivos y el estar motivados se puede aprender. Es cuestin de aprenderse tcnicas probadas por muchos lderes de xito del mundo y probadas tambin por los mejores cientficos de la mente. Entonces, lo que nos queda es comprender cmo funciona este proceso. Nuestro cerebro es como una mquina programable. Si durante muchos aos hemos dejado que las circunstancias externas nos manejen, y no nosotros a ellas, quiere decir que tenemos programado el cerebro para reaccionar en la direccin contraria a nuestros intereses. Lo que tenemos que hacer es volvernos perseverantes, comenzar a aplicar estas tcnicas con disciplina, reprogramar nuestra mente y hacernos cargo de nuestra propia motivacin. Seamos conscientes que de vez en cuando la motivacin se nos va a escapar de las manos... momentneamente, pero que con un mnimo esfuerzo podremos volver a capturarla. Entre ms practique usted estas tcnicas de automotivacin, ms fcil se le volver mantenerse ms y ms automotivado.

Y ahora. . . cuando nos veamos tentados tal vez a preguntamos "ya m, quin me motiva? respondmonos con seguridad que tenemos el poder para decir: Yo soy el lder de mi propia vida, y tambin puedo motivarme a m mismo.

EL PODER DE LAS IDEAS Y DE LA CREATIVIDAD.

Ro Verdeja.

Quien no est al tanto de los nuevos avances en su profesin, la empresa que no est siempre a la vanguardia de todo nuevo descubrimiento en su campo, esta persona, esta empresa, est retrocediendo. Cada da que pase sin que usted trabaje orientado hacia el logro de sus metas, es un da menos con el que cuenta para lograrlo. Usted tiene que poner su imaginacin en marcha.

Donde estn las mejores ideas? En su interior. Slo tiene que decidirse a ser CREATIVO.

Quin es creativo? El tpico cerebro humano adulto es como un Ferrari de doce cilindros al que se han reducido la velocidad, se ha puesto punto muerto y dejado estacionado. Usted tiene una de esas mquinas asombrosas, una mente con potencia, emociones y aceleracin. S!! Usted tiene todo el equipo bsico, pero tal vez la hagan falta algunas clases de conducir.

Qu quiere decir ser creativo?. Es obvio que por el simple hecho de imaginar una idea nueva ya se puede ser creativa. Ponga su imaginacin en marcha y busque alguna idea de mejora en las actividades que realiza actualmente. Investigue en la red, visite los sitios de su competencia para conocer qu hacen y cmo lo hacen. No para copiar, porque usted tiene que ser original, diferente, nico. No pierda tiempo en algo que no le interesa. Lo importante es estar abierto a las oportunidades, leer, capacitarse.

Qu beneficios le aportar ser ms creativo? Teniendo en cuenta que es posible aprender a generar ideas, usted puede poner en prctica, en su trabajo diario, ideas que abrirn nuevas oportunidades para la empresa por supuesto.

Va a ser difcil aprender a crear ideas? Nada de eso. Como muchas otras cosas en la vida, generar ideas es un proceso al alcance incluso de aquellas personas que no inventan habitualmente nada nuevo.

Usted tiene que estar alerta! Cientos de acontecimientos con capacidad de generar negocios suceden da a da, pero no basta con trabajar como una hormiguita para aprovecharlos. Antes hay que producir una revolucin en el hormiguero.

EL CRCULO DE LA CRETIVIDAD.

Qu puede ocurrir si empieza a ser mas creativo en su trabajo ?.

A usted le ofrecern:

1. Ms responsabilidad, la cual estimular

2. Mayor creatividad, que le conducir a

3. Mayor responsabilidad.

Este Crculo de Creatividad pone una rueda en movimiento que no cesa de airar. Las ideas son lo que le diferencia a usted de las masas. Usted tiene que verse a si mismo como al imaginativo pensador que encuentra mtodos para resolver nuevos problemas. Un creativo que descubre formas innovadoras de tratar con viejos problemas.

Considere detenidamente las magnificas posibilidades que tendra de ser considerado potencialmente como el mago de la compaa: el ejecutivo capaz de identificar problemas que los dems no detectan y que aporta soluciones eficaces.

Cul de estos deseos quiere usted realizar antes de que termine el ao?

Pensar de forma ms original en su trabajo.

Inventar o desarrollar algo nuevo para su empresa.

Ser ascendido a un puesto que requiere ideas nuevas.

Cambiar a una empresa ms creativa.

Abrir su propia empresa.

Cambiar su profesin por algo ms creativo.

Vender algo que usted haya creado.

Crear una profesin que le puede aportar dinero.

Retirarse y empezar algo completamente nuevo.

Convertirse en un solicitado experto

Descubrir dotes creativas que ignoraba poseer.

Aprender algo en un campo totalmente nuevo.

Ensear algo valioso a los nios o adultos.

Afrontar el mayor de sus miedos.

Hacer que suceda algo en su comunidad (algo en cuya posibilidad nadie poda pensar antes).

Llevar a cabo un proyecto en beneficio del mundo (comenzando quizs: en beneficio de alguna entidad de beneficencia local)

Realizar una idea tan grande, que hasta sus nietos le recuerden.

Cada uno de estos deseos requiere que usted piense primero en una lluvia de ideas y luego seguir avanzando hacia lo que puede ser la parte ms difcil, intensa y estimulante del proceso creativo. Tomar su nuevo concepto bajo el brazo, pisar firmemente en un mundo fro e indiferente lograr la realizacin de su idea. Despus, como es natural, empezar a trabajar en su prxima idea.

EL ARTE DE LA COMUNICACIN.

La inteligencia interpersonal, es la madre de la comunicacin, relacionarse con otras personas, no solo es hablar y hacer gestos.

Todos sabemos que existen personas que manejan la comunicacin como un verdadero arte, y que con su solo dominio han conseguido mucho xito. Personas con mucho carisma que saben trasmitir sus ideas, trasmitir sus sueos y hacer que la gente quiera hacer lo que ellos consideran correcto

Algunas de estas personas han nacido con un don especial, se comunican de una manera extraordinaria, casi sin ningn esfuerzo, son claros, especiales fascinantes en su discurso y parecen hipnotizar las multitudes.

La gran mayora no nacemos con esa estrella, pero existe una buena noticia, podemos aprender a comunicarnos de una manera excelente y llegar a ser tan buenos expositores de nuestras ideas como estos grandes hombres

Descubrimientos recientes en neurolingustica e inteligencia emocional, han logrado tcnicas de resultados sorprendentes y que pueden convertir a una persona normal en un excelente comunicador y orador.

Con la comunicacin se trasmite adems de conocimientos, sentimientos y principios de una persona, En ocasiones los oradores que proyectan sentimiento y emociones conmueven de una manera espectacular a sus oyentes.

El arte se aprende, pero debemos estar conscientes de aprender, debemos querer aprender y debemos aprender a aprender y aprender a desaprender. Este complicado juego de palabras se basa en lo que llama Covey: Ser proactivo, ser dueo de su vida y de sus actos y querer verdaderamente influir en la vida y no pasar por ella sin vivir.

Existen muchos factores clave de xito en el proceso de la comunicacin: Muchos autores reconocidos han tratado este tema, variados conceptos y mtodos. Queremos en este trabajo hacer un resumen de todas estas ideas para tratar de encontrar un mtodo que nos lleve a hincamos en este fascinante arte: Todo comienza con el respeto que merece su oyente, Ya sea un individuo o un auditorio, el es una persona importante y espera que se respete su punto de vista.

Despus sigue el impacto que usted consiga al dar su informacin siempre debe comenzar con algo sorpresivo, algo fuera de lo comn, en el mundo de hoy, existe un bombardeo constante de informacin, solo aquel que se destaca puede llegar ms rpido a su target.

Tu auditorio solo se interesar en tu idea, si esta, presenta algn beneficio. Comience con las ventajas. Despus de tener la atencin e tu oyente, no desperdicies energa con conversaciones intiles, trata de tu trasmitir tu idea con claridad, para que los dems te comprendan, siempre asegurare que has sido totalmente entendido, haz preguntas para confirmarlo, he aqu unos de los principales problemas de la comunicacin, la persona esta seguro de lo que dice, pero no esta seguro de que lo que dijo fue lo que entendi la otra persona.

Al exponer tus ideas hazlo de en forma segura y con calma ."o uses palabras que indiquen inseguridad. No hables de temas de poca importancia ni distraigas la atencin de tu oyente, usa palabras que creen realidad y generen accin.

Despus de exponer tu idea, tu oyente querr detalles, mostrara obstculos, o simplemente rechazara de plano tu idea, debes escuchar con atencin para identificar necesidades, este mtodo se usa mucho en los procesos de ventas, escuchar las necesidades de los clientes, vencer los obstculos. No caigas en la tentacin de prometer lo que no puedes conseguir, debes mantener tu credibilidad intacta.

Cuando la persona apruebe tu idea, no sigas hablando, esto es una venta cerrada. Esta idea que acaba de comprar tu oyente es una relacin ganar - ganar, nunca uses tu poder de influir en la dems personas para buscar solo tu beneficio personal.

Cultiva las relaciones personales, no te conviertas en ermitao Usa la asertividad y empata como principios fundamentales. Desarrolla t maestra personal que se define como la capacidad de generar energa y de canalizar las fuerzas emocionales hacia el cumplimiento de objetivos comunes.

T puedes conseguir el dominio total de este arte apasionante, el arte de la comunicacin.

COMO DIRIGIR Y MOTIVAR A LOS COLABORADORES DIRECTOS

Adaptado de Blanchard y Jonson

V&B Psiclogos Consultores

"Si te caes siete veces, levntate ocho" (Proverbio Japones)

En las organizaciones es muy frecuente encontrar personas desmotivadas en su trabajo, mientras que en su vida privada se ocupan de muchos asuntos, porque normalmente consiguen lo que se proponen.

La mayora de los directivos saben muy bien como les gustara que se comportaran sus colaboradores, pero se esfuerzan poco en explicrselo, porque dan por sentado que estos tienen la obligacin de saberlo. De igual modo, muchos directivos jams dicen a sus empleados lo que verdaderamente esperan de ellos; les dejan ir a su aire, para, finalmente, sancionarlos y despedirlos, cuando no alcanzan las metas esperadas. Hacen esto para que se les valore positivamente, pues con ello creen demostrar su capacidad para descubrir a las personas que cometen errores. Muchos directivos suponen que el personal de las organizaciones se divide en dos grandes grupos: los triunfadores y los perdedores. Sin embargo, estos mismos responsables suelen desconocer que cada individuo, considerado individualmente es un triunfador en potencia, si bien muchos van por la vida disfrazados de "perdedores".

Para conseguir en las organizaciones Equipos de Alto Rendimiento, pueden seguirse dos estrategias. Una consiste en rodearse de "triunfadores con xito", que no son fciles de encontrar y cuestan mucho dinero; mientras que la otra se orienta a localizar y seleccionar a "triunfadores en potencia", a los que se adiestra y forma poco a poco.

Cuando se trabaja con profesionales de reconocido prestigio y experiencia, basta con proporcionarles una Definicin de Objetivos y dejarles que acten por su cuenta. La Definicin de Objetivos se convierte as en una herramienta fundamental para conseguir que los empleados experimentados y de altura se comporten productivamente.

Una buena Definicin de Objetivos no debe caber en una sola hoja de papel, para que pueda consultarse frecuentemente. En ella solo se anotarn los objetivos y responsabilidades ms importantes, obviando los detalles secundarios y accesorios. Por el contrario, para entrenar y capacitar eficazmente, a colaboradores con un elevado potencial de crecimiento profesional, que acaban de incorporarse a la organizacin, tras el Proceso de Seleccin, es muy importante observarles atentamente durante los primeros das para tratar de "pillarles haciendo algo bien", y decrselo inmediatamente. La mayora de los directivos, por el contrario, tienden a elogiar y felicitar a sus colaboradores solo cuando consiguen hacer las cosas perfectamente, tras un largo y tortuoso periodo de aprendizaje, plagado de aciertos y errores, que nadie reorienta debidamente en su momento. El resultado final de esta estrategia es que la mayora de los profesionales recin incorporados, no consiguen destrezas ni rendimientos elevados, porque sus superiores solo prestan atencin a contabilizar los errores que cometen en su trabajo.

Las Reprimendas Cortas dan unos excelentes resultados si se aplican inmediatamente tras cometerse un fallo. Muchos directivos, sin embargo, evitan dar las reprimendas merecidas hasta que llega un momento en que se "hartan" y entonces, cuando ya no pueden mas. arremeten contra el empleado reprochndole todo lo que ha hecho mal hasta la fecha Si en lugar d hacer esto se Interviene inmediatamente tras detectarse cada fallo, el profesional que lo recibe puede concentrarse en el comportamiento suyo que requiere correccin, sin que se sienta atacado o confundido Podr recibir la reconsideracin crtica que se le hace con naturalidad, porque sabe que no se cuestiona su vala como persona. Por ello, no tendr necesidad ce malgastar sus energas en defenderse, sino solo en cambiar cada comportamiento inadecuado que se le seale.

Cuando se va a dar una reprimenda corta, es imprescindible verificar previamente, y de manera personal, la conducta inadecuada que debe corregirse De ningn modo debe aplicarse esta tcnica, apoyndonos solo en informaciones de otras personas. En definitiva, se trata de decirle al interesado lo que ha hecho mal con toda precisin y detalle, expresndole nuestra opinin sobre su conducta inadecuada; recordndole su vala profesional y personal. Si conocemos a la persona y verdaderamente queremos ayudarla a mejorar en su trabajo, la relacin cara a cara, e incluso el contacto fsico, tienen un poderoso efecto especialmente si le transmitimos confianza, apoyo y nimo.

Definicin de objetivos.

Esta tcnica pretende ordenar y definir con precisin as principales responsabilidades del Puesto. La definicin de objetivos no debe contener ms de 250 palabras, para que pueda leerse en 1 minuto. El superior dispondr de una copia y el colaborador de otra.

La definicin de objetivos se aplica solamente a las actividades y funciones claves del puesto. Entre 3 y 6 aproxim