Comunicacion interna en el Ayuntamiento de San Sebastian de los Reyes

Plan de Mejora de la Comunicación Interna Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes IX Curso Superior de Dirección Pública Local

Luis Manuel Candil Martín

Jefe de Medios de Comunicación Social Noviembre de 2010

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

Plan de Mejora de Comunicación Interna Página 2

“Nada es constante excepto el cambio…” Heráclito (sec VI A.C.)

Mi agradecimiento sincero a Miguel Ángel Alemany, tutor de este Plan de Mejora, sin cuyo apoyo y

asesoramiento constante no podría haber resuelto mis dudas y cubierto mis carencias.



ÍNDICE

1.-Resumen ejecutivo……………………………………………………4

2.-Introducción……………………………………………………………11

2.1.-Datos disponibles………………………………………………………….13

2.2.-Distribución de los contenidos………………………………………….14

3.-Diagnóstico…………………………………………………………….16

3.1.-El contexto externo………………………………………………………..16

3.2.-El contexto interno………………………………………………………...18

3.3.-Del Área de Comunicación……………………………………………….21

4.-Retos de la Comunicación Interna……………….........................23

4.1.-Analisis DAFO………………………………………………………………24

4.2.-Objetivos del Plan………………………………………………………....28

5.-Herramientas para mejorar la Comunicación Interna………….35

5.1.-Responsables de la Comunicación interna…………………………..37

6.-Implantación del Plan de Mejora y su coste………………….....48

6.1.-Presupuesto………………………………………………………………..48

6.2.-Cronograma………………………………………………………………..50

7.-Evaluación del Plan…………………………………………………53

7.1.-Modelo de auditoría evaluatoria……………………………………….54

8.-Bibliografía……………………………………………………………57

9.-Anexos…………………………………………………………………59

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Grupo de reflexión Comunicación Interna en la Administración

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1.-Resumen ejecutivo

“No teniendo una idea del futuro, tampoco tenemos una idea del hoy,

porque el hoy, para el hombre de acción, no es sino un prólogo del futuro”.

El poeta portugués Fernando Pessoa (1984), en su obra “Libro del

Desasosiego”, pareciera estar pensando, cuando escribió esta sentencia, en el

empeño de tantos hombres y mujeres que, desde la responsabilidad de sus

quehaceres cotidianos, apuestan por la transformación del mundo que les

circunda, el espacio, más o menos relevante para la historia, que les ha tocado

vivir y compartir.

Se toman también prestadas unas palabras de María Gil-Casares

(2005), autora de la tesis doctoral “Gestión y aplicaciones de la Intranet a la

comunicación interna de las empresas españolas”, que recogen muy

acertadamente el concepto transformador que este Plan comparte acerca del

sentido de la Comunicación Interna: “Concibo la Comunicación Interna”, afirma

la autora, “como una manera de favorecer o promover las relaciones eficientes

entre las personas que configuran los públicos internos. Un medio de cohesión

interna que genera la confianza necesaria para coordinar adecuada y

responsablemente todos los recursos disponibles y orientarlos en la

consecución de una misión compartida; y, finalmente, como derivación de lo

expresado con anterioridad, procesos y subprocesos por medio de los cuales

se procura que los empleados cumplan las tareas encomendadas, mejoren, en

definitiva, la calidad del trabajo en la Organización”.

“Una comunicación interna bien diseñada”, continúa Gil-Casares,

“intentará establecer en la práctica una convivencia que respete e integre los

territorios de lo formal y de lo informal. A través de una relación receptiva y

abierta con el entorno, la organización estará en condiciones de aprovechar

mejor las potencialidades de sus recursos humanos, de sus empleados:

podrá sumar y convertir en una ventaja competitiva la imaginación,

inteligencia e iniciativa de todos ellos”.



El Plan de Mejora de la Comunicación Interna que se plantea aquí se

ha de entender, siguiendo la filosofía ya apuntada, como una herramienta

para optimizar el rendimiento, pues su fin es integrar en la Organización

elementos innovadores que sitúen a ésta en una clara situación de ventaja

competitiva. Gildo Seisdedos (2007), en su libro “Cómo gestionar las ciudades

del siglo XXI”, hablando de revolución urbana habla también abiertamente de

competencia entre ciudades y afirma: “ser capaz de definir la combinación

adecuada de servicios para cada público objetivo y entregarlos de manera

eficiente, tanto en costes como en satisfacción del usuario, es la clave para

mejorar la posición competitiva de una ciudad”.

Es necesario insistir en el hecho de que un buen Plan de Comunicación

Interna es un instrumento esencial para la mejora del rendimiento al considerar

los siguientes elementos: la interactividad que se produce en la interpretación

del proceso comunicativo, la negociación entre los participantes en la situación

de comunicación y el impacto de los factores sociales y el entorno. Los

objetivos deben apoyarse en la monitorización de la Organización y en

datos pertinentes que permiten recoger información suficiente, toda ella

susceptible de utilización que nos facilite tomar decisiones y, gracias a esta

exploración, prever reacciones ante las acciones a implantar.

En la actualidad se habla de consultoría del rendimiento, en la cual el

modelo de gestión de la Comunicación Interna es esencial. El presente Plan de

Comunicación Interna incluye indicadores de medición que son resultado

de lo que se ha observado que es necesario hacer o sobre qué aspectos

es necesario incidir. También aporta ideas y elementos de evaluación del

clima laboral y de la percepción que la Organización tiene de sí misma,

con el fin de elevar el diagnóstico a la dirección política y técnica, así como de

optimizar el rendimiento. Ser, en definitiva, más competitivos.

Este Plan tratará de permeabilizar a la Organización con una nueva

cultura organizacional, decantar el flujo de información hacia las diversas

áreas, implicar a los distintos servicios en este empeñó, convencidos de la

relevancia de persuadir al resto de la Organización en el mismo sentido. El fin



de una buena Comunicación Interna es trasladar a la Organización su

misión, fijar la visión de nuestra Institución y establecer sus valores

relevantes.

La implementación de un Plan de Mejora de la Comunicación Interna es

una vieja aspiración del Gabinete de Comunicación del Ayuntamiento, cuya

función es la dirección y el desarrollo de la política de comunicación de la

Corporación. El crecimiento de la Institución ha traído aparejada una dispersión

de nuestros centros de trabajo y una diferenciación de las tareas propias de

cada área municipal, fruto de la especialización de los servicios y la

personalización de los mismos. A este proceso se puede denominar

internamente como “extrañamiento”.

A los aspectos de diverso carácter descritos con anterioridad, se suma el

hecho de que, hace ya años, se viene produciendo un notable incremento de

los efectivos que forman parte de la plantilla municipal, mientras que,

paralelamente, crece también el número de empleados que prestan servicios

propiamente municipales, sin ser empleados públicos. En este contexto, el Plan

de Comunicación Interna se presenta como una necesidad insoslayable.

De la misma forma que el enfoque ético de las empresas –lo que se ha

venido denominando Responsabilidad Social Corporativa (RSC)- cotiza ya en

la bolsa de Nueva York, existe un número creciente de organizaciones que

ha evaluado la influencia de la aplicación de la Comunicación Interna en

el camino hacia la excelencia en la gestión. De hecho, los datos corroboran

el incremento de la productividad antes y después de la aplicación de un Plan

de Comunicación Interna y su rentabilidad económica, cuya aplicación en

tiempos de crisis convendría valorar aún más.

El Plan de Comunicación Interna quiere y debe contribuir a este

objetivo de Excelencia que hoy está aún lejano, y cuyo grado de

cumplimiento pasará por una evaluación final que se recoge más adelante, en

este mismo documento.



Por tanto, entrando ya en el terreno de los objetivos, el fin principal de

nuestro Plan de Mejora es el:

“Incremento de la cohesión entre las personas que forman la

Organización”

Este objetivo general se desgrana en:

·Impulsar la identidad corporativa, aumentando su nivel de

conocimiento interno, sin olvidar el marco general de la Organización y su

carácter local.

·Potenciar la comunicación personal y ascendente con el fin de que

la comunicación llegue a todos los miembros de la Organización.

·Intensificar, merced a nuevas herramientas de comunicación –

intranet, reuniones, convivencias, buzones de sugerencias, focus groups…- la

información que aún no fluye en la organización, vertical, horizontal y

diagonalmente.

-Lograr un clima laboral positivo y favorecedor de la productividad.

Se trata de alcanzar una meta que se resume en el hecho de que

nuestra Organización “sea la mejor para trabajar, la más admirada, aquella de

la que su gente se sienta orgullosa”.

Sin embargo, la Comunicación Interna del Ayuntamiento, que tanta

influencia tiene sobre la gestión municipal, está situada en la agenda de

prioridades políticas en un segundo plano de atención. Es este un

elemento disfuncional de gran relevancia que se recogen en el DAFO de este

Plan.

Por otra parte, el crecimiento de la plantilla y su dispersión

geográfica y funcional produce un cierto “extrañamiento”. Es



precisamente a este fenómeno al cual ha de enfrentarse una buena política de

comunicación interna. De ahí la necesidad de desarrollar este Plan y su

consiguiente coordinación con el Área de Recursos Humanos y

Organización y Calidad.

Con el fin de coordinar las tres áreas involucradas, se propone la

constitución de un Comité de Comunicación Interna, cuyas reuniones, en

las cuales estarán presentes los responsables de cada uno de estos servicios,

se celebrarán cada dos meses. Este Comité se centrará, fundamentalmente, en

la coordinación, la valoración y el rediseño –si así se estimase- de los objetivos

y actividades definidas en este Plan.

Se proponen diversas herramientas que se pueden aplicar con objeto

de desarrollar la Comunicación Interna:

-Manual on line de Acogida-Bienvenida

-Plan de Formación continuo: presencial y e-learning

-Línea de atención telefónica

-Sms informativos

-Correos electrónicos

-Buzón físico y virtual de sugerencias

-Encuestas

-Entrevistas

-Espacios de encuentro

-Focus groups y grupos de mejora

-Movilidad laboral

-Revista e información audiovisual

-Concursos y premios

-Acciones sociales y solidarias

Y, un elemento aparte, por su relevancia y su potencial:

-Intranet, Portal del empleado y blogosfera



Sin diagnóstico el Plan de Comunicación Interna es estéril. En

principio, se podrían desarrollar dos tipos de técnicas de investigación, una a

los directivos –grupos enfocados y entrevistas- y una encuesta –presencial o a

través de la intranet- a los empleados. La auditoría evaluará la percepción y

los puntos de vista relacionados con el compromiso, la formación y la

definición de los objetivos de nuestra Organización y los fines

individuales.

En el caso de los directivos, la entrevista en profundidad y los grupos

enfocados pretenden obtener información relevante sobre la Organización en

cuanto a su percepción de la cultura organizacional, los valores que transmiten

y sustentan la manera de ser y hacer en la institución.

En cuanto a la opinión del resto de la organización, el cuestionario en

relación a los procesos de comunicación organizacional nos deberá ayudar al

reconocimiento de los imaginarios de los respondientes. Es decir, el

cuestionario muestra una percepción sobre la realidad. Es un paso necesario

para reconocer tendencias, semejanzas y desviaciones.

Las acciones a desarrollar, buscando la máxima eficiencia –

productividad por unidad de coste-, usarán, en la medida de lo posible, los

recursos humanos, materiales y económicos actualmente disponibles; si

bien se han de atender gastos que deberán contar con el crédito

presupuestario preciso.

Así, en lo que respecta al presupuesto de gastos -correspondiente a

la Auditoria sobre el clima laboral y la situación de la comunicación interna en la

Organización; de la actualización de la Intranet y el Portal del Empleado; así

como el Plan de Formación, la corporativización de edificios y uniformidad de

los empleados, la instalación de los buzones de sugerencias y los premios

destinados a los planes de mejora y la renovación y ampliación de los espacios

de descanso- asciende a 90.000€ el año 2012, y 60.000€ el año siguiente. El

coste de recursos humanos también se computa en el Plan, si bien se



atenderá con personal propio de las tres áreas que desarrollarán este

proyecto conjunto.

En cuanto al cronograma de desarrollo de este Plan de Mejora, se ha

previsto una duración de dos años, coincidiendo con los ejercicios 2012 y

2013. La razón de esta elección temporal obedece a razones de índole política,

pues el año próximo -2011- es electoral. Tras la elección de la Corporación y la

constitución del nuevo gobierno, se ha de esperar a la consolidación del mismo

y la aprobación del presupuesto para el ejercicio 2012.

Finalmente, el Plan de Mejora de la Comunicación Interna que se

plantea aquí se ha de entender como una herramienta para optimizar el

rendimiento, pues su fin es integrar en la Institución elementos

innovadores que sitúen a la Organización en una clara situación de

ventaja competitiva. Este es el camino.



2.-Introducción

Recientemente, en un artículo publicado por Borja Vilaseca (2010) en la

sección de Negocios del diario “El País”, se describía la figura de un nuevo

perfil directivo que se está comenzando a implantar en las empresas privadas:

“Ejecutivo de cultura organizacional”. La comunicación institucional interna

debe promover la participación, la integración y la convivencia en el marco de

la citada “cultura organizacional”.

Frente a la aparente novedad, un reformador social como Robert Owen

(1771-1858), que muchos califican como precursor del `Management personal´,

ya habló de una política de puertas abiertas en la empresa “donde cualquiera

pudiera quejarse acerca de cualquier regla o normativa y pudiera inspeccionar

el libro de comportamiento y apelar, si se sentía injustamente tratado” (George,

1972)

Como en muchos otros ámbitos, la empresa privada inventa y la

administración pública copia, en ocasiones, inapropiadamente, avances que,

por obvios, nos deberían hacer reflexionar sobre nuestra capacidad de análisis

del entorno.

Y es que, cada vez más, la dimensión intangible de las organizaciones

se impone sobre el modelo economicista-eficientista, sin que ambos

paradigmas sean incompatibles, sino más que complementarios. En esta línea

se mueve el relativamente nuevo concepto de reputación corporativa, en el que

la ética y la sostenibilidad son aspectos clave.

Los sociólogos estudiosos del pos materialismo avanzan que nuestra

realidad socioeconómica en los países occidentales avanzados se interna en

una nueva dimensión en la que “se impone un equilibrio entre lo que poseemos

y lo que somos”.



Este enfoque integrador alinea el bienestar de los ciudadanos con otros

valores como el respeto al medio ambiente o una calidad de vida que no se

mide únicamente con el nivel de renta o la capacidad de consumo. Lo que se

denomina `rendimiento decreciente del crecimiento económico´. Hay que tener

muy en cuenta esta nueva circunstancia para la aplicación de la política de

Comunicación, pues se ha de ser coherente entre las acciones que se realizan

dentro de la institución y la realidad del entorno.

Este nuevo paradigma tiene mucho que ver con la cultura organizacional

de las instituciones. No se trata de una mera enfermedad contemporánea, sino

una marea de profunda relevancia que va a perseverar en las próximas

décadas. Existe una demanda creciente de sinceramiento y sentido de la

transparencia. Se trata, al final, de que los empleados pasen de ser escépticos

a defensores de la Organización.

Siguiendo esta estela, la implementación de un Plan de Mejora de la

Comunicación Interna es una vieja aspiración del Gabinete de Comunicación. A

los aspectos de carácter sociológico descritos con anterioridad, se suma el

hecho de que hace ya años que se viene produciendo un notable incremento

de los efectivos que forman parte de la plantilla municipal, mientras que,

paralelamente, crece también el número de empleados que prestan servicios

propiamente municipales, sin ser funcionarios públicos.

Por otro lado, este crecimiento trae aparejado una dispersión de

nuestros centros de trabajo y una diferenciación de las tareas propias de cada

área municipal, fruto de la especialización de los servicios y la personalización

de los mismos. Este proceso se puede denominar internamente como

“extrañamiento”.

A esta diáspora de los miembros de la plantilla propia se añade el

`outsourcing´ -externalización/privatización- de los servicios municipales, que

suma un número cada vez mayor de personas que trabajan para, pero no en el

Ayuntamiento.



La mejora de los procesos de Comunicación Interna contribuirán, entre

otras cuestiones, a:

-Difundir y consolidar los objetivos de la institución, pues éstos se

definen y concretan a partir de la información que proporciona el sistema

de comunicación.

-Conocer los planes que nos permitirán alcanzar el logro de nuestros

objetivos

-Transmitir a cada quien lo que tiene que hacer y el cómo hacerlo.

-Incrementar y optimizar los procesos participativos en la Organización,

creando un clima laboral adecuado para los fines que se persiguen.

-Transformar la Institución en una Organización abierta al exterior,

permeable al cambio, adaptable.

Por último, y regresando al comienzo de la introducción, la marea de

fondo nos avisa de que los valores y las creencias de los miembros de la

Organización, como de la sociedad a la que sirven y de la que forma parte, han

variado durante estos últimos años.

Ya no se trata tanto o, al menos, únicamente, de valorar el rendimiento

productivo y satisfacer demandas puramente materiales. Lo intangible también

pesa, cada vez más, y la cultura organizacional, la personalidad de la

Organización son valores en alza, que cotizan fuerte en la existencia de los

seres humanos.

Datos disponibles

Lamentablemente, el Ayuntamiento no dispone de datos sobre el clima

laboral de la Organización, pues nunca se ha realizado un estudio cualitativo o

cuantitativo sobre este particular. De lo que sí disfruta es de las estadísticas

sobre el número y las características de los miembros de la plantilla municipal.

Sin embargo, se desconoce la descripción cualitativa de la plantilla de las

empresas que prestan servicios municipales y cuyos trabajadores, en la



mayoría de los casos, incluyen en su uniformidad la imagen corporativa del

Ayuntamiento.

Por tanto, la identificación de la problemática en esta área se ha

definido, fundamentalmente, en base a estos escasos datos, así como en la

experiencia laboral y la convivencia en una Organización en la que llevo

trabajando 17 años. Gracias a la posición que ocupa el Gabinete de

Comunicación, la visión de la Institución permite valorar ciertos aspectos que

otros servicios no pueden observar, pues su posición es menos estratégica.

No obstante, y a pesar de la experiencia acumulada en el ejercicio del

servicio público, el Plan propone una Auditoria que ayude a fijar, como si de un

microscopio se tratase, los problemas y las virtudes de la Organización, el

clima que se respira en la misma y sus características. Se trata, a la postre, de

valorar, de una forma sistemática y periódica, la comunicación interna de la

Institución, identificando las necesidades y evaluando el grado de satisfacción

de las mismas.

Se apunta un modelo de auditoria/evaluatorio del clima laboral, de la

percepción de la Organización por parte de sus componentes –directivos y el

resto de los empleados- , y de la valoración de la comunicación formal e

informal en la Institución. Pero, al no disponer aún de la información que

provendría de esta fuente, tan valiosa si se lleva adelante la citada

investigación, se ha contado únicamente con los datos disponibles hasta

comienzos del año 2010.

Distribución de los contenidos

En el Diagnóstico (3) se ofrecen los datos necesarios para conocer la

situación del municipio y la Organización del Ayuntamiento. También se aborda

en este capítulo el modelo de Comunicación que sigue la Corporación y los

medios de los que dispone. Continúa el Plan con los retos a los que debe

enfrentarse la Organización (4) en el ámbito de la Comunicación Interna,

analizando sus fortalezas y debilidades (DAFO), ofreciendo un catálogo de



objetivos y acciones a desarrollar para alcanzarlos en un periodo de dos años.

Prosigue el Plan de Mejora con las herramientas disponibles (5) para

alcanzar sus fines. Unos recursos humanos y técnicos que han de desarrollar,

coordinadamente, las Áreas de Comunicación, Recursos Humanos y

Organización y Calidad. Se procede, a continuación, a diseñar un Cronograma

de actuación y se establece un Presupuesto (6) para la implementación de

este proyecto. Finalmente, se acomete el capítulo relativo a la Evaluación del

Plan (7), ofreciendo una metodología y un modelo de auditoria de la

Organización.



3.-Diagnóstico

El Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes ha crecido

considerablemente durante los últimos años. Los recursos provenientes del

desarrollo urbanístico, así como la instalación en la localidad de importantes

proyectos empresariales, permitieron al Ayuntamiento incrementar

notablemente sus recursos financieros.

Partiendo de esta situación de relativa prosperidad, la plantilla municipal,

los recursos técnicos y tecnológicos, espacios de trabajo y dotaciones públicas,

así como el presupuesto, se han incrementado. Paralelamente, también se ha

producido un crecimiento de nuevos y mejores servicios a los vecinos y

empresas radicadas en la localidad.

Desafortunadamente, esta circunstancia económica excepcional –

contingente- se percibió como una tendencia de crecimiento `ad infinitum´ -

estructural-, no previendo las consecuencias de la interrupción de este `círculo

virtuoso´, como lo califican los economistas.

Este fenómeno situó al Ayuntamiento en la estela de los efectos que

produjo el ininterrumpido crecimiento económico español durante, al menos,

una década, desde el año 1998. En la actualidad, San Sebastián de los Reyes,

a pesar de las dificultades económicas en las que se encuentra la mayoría de

las corporaciones locales españolas, se encuentra en una situación favorable

para acometer en el futuro importantes retos de modernización interna y

externa.

El contexto externo

El Ayuntamiento presta servicio a una población que ronda los 80.000

vecinos de hecho y 76.000 de derecho. La población menor de 15 años se

acerca al 17% del total. La población mayor de 65 años asciende a un 9%,

aproximadamente.



La población extranjera en 2009 representa el 13% del total (9.870

personas) y en 2008 ascendía a 8.587 personas, el 11,858% del total (72.414).

Además, esa población extranjera está en su mayoría comprendida en la edad

de trabajar, entre los 15 y los 64 años, 8.216 personas, que representan el

83,232% del total. No existen, hasta la fecha, elementos que nos hagan temer

procesos de exclusión social o de integración por razones culturales o sociales.

Cabe destacar el importante parque comercial y empresarial. Alrededor

de 45.000 personas –empleos que en esta etapa de crisis pueden disminuir

sensiblemente- trabajan en estos espacios y, muchas de ellas, demandan

algunos de los servicios que oferta el Ayuntamiento. Bien es cierto que, el

hecho de que exista un parque empresarial tan potente, es una vía de

financiación pública muy relevante, generadora de ingresos netos.

En San Sebastián de los Reyes están radicadas grandes empresas que

tienen aquí su sede corporativa (Antena 3 TV, IKEA España, Telepizza, FCC,

etc.) y otras muchas del sector servicios de alto valor añadido. El municipio

también cuenta con amplías zonas comerciales y de ocio (Megapark, Alegra,

Micropolix, etc.).

A pesar del dinamismo económico del municipio, el paro ha crecido en

los dos últimos años hasta situarse en las 5.301 personas en diciembre de

2009, un 39,76 % más que un año antes. Aún así, el nivel de desempleo es

menor que en el conjunto de la Comunidad de Madrid (14,6%) y del país

(18,8%) en las mismas fechas.

En cuanto al nivel de renta, con datos de 2006, el municipio de San

Sebastián de los Reyes tenía una renta per capita anual de 16.893€, en la

media de la Comunidad de Madrid, que a su vez lidera la riqueza por habitante

a nivel nacional, superando en un 36% a la media UE-27.

Los vecinos de San Sebastián de los Reyes han identificado a través de

una encuesta realizada en 2009 que los cinco mayores problemas que

perciben son, por este orden: el aparcamiento, el acceso a la vivienda, la



limpieza viaria, la seguridad ciudadana y la falta de zonas verdes. Estos

problemas no son homogéneos en las distintas zonas del municipio, si bien el

aparcamiento es el más común.

El contexto interno

Los cambios operados en la realidad social y local durante los últimos

años han obligado a la Organización a transformarse y adaptarse a las nuevas

realidades. Han variado y crecido notablemente los servicios que ofertamos,

fruto de las nuevas demandas sociales y de las características demográficas de

la población de San Sebastián de los Reyes.

Por poner un ejemplo de relevancia, existe una población de origen

extranjero que ronda el 15% de los vecinos empadronados. Esta realidad ha

impelido al Ayuntamiento a crear un servicio nuevo de Integración, con sus

correspondientes técnicos, dotación presupuestaria y espacio para la gestión

de esta nueva Concejalía.

Continuando con este ejercicio de innovación, a raíz de las nuevas

demandas ciudadanas, la Organización ha multiplicado las estrategias

relacionadas con la conservación del medio ambiente y las políticas de

sensibilización en este ámbito. De hecho, la Concejalía de Medio Ambiente

dispone hoy de instalaciones propias –Centro de Gestión Ambiental (CEGA)-,

un hecho impensable apenas una década atrás.

La misma demanda ciudadana y sensibilidad política son la razón de la

nueva línea de cooperación internacional. La consecuencia, como en los

ejemplos anteriores, la creación de una nueva Delegación, con la consiguiente

dotación de recursos humanos y financieros para atender la gestión de los

fondos para el desarrollo de países desfavorecidos. En esta línea se enmarca

también la potenciación de las políticas de participación ciudadana, que hoy

cuentan con su propio centro de gestión (ACTÚA), con los correspondientes

técnicos y presupuesto propio.



La consecuencia, como ya se anunciaba más arriba, el incremento

numérico de la plantilla municipal. La plantilla del Ayuntamiento asciende a 653

personas, con una edad media de 45 años, de las cuales 280 son mujeres

(43%). Este desequilibrio en la plantilla a favor de los hombres se explica por el

hecho de que los efectivos de la policía local son 170, y la mayoría son

varones, manteniendo así la constante de la mayoría de los municipios

españoles.

Es muy relevante, desde el punto de vista organizativo, el hecho de que

haya una plantilla tan numerosa de miembros de la policía local. El 26% de los

efectivos de la organización pertenecen a este colectivo, cuya idiosincrasia

tiene una consecuencia en la comunicación interna de la organización.

Además, la tendencia es hacia el crecimiento del número de agentes, fruto de

las políticas de potenciación de la seguridad por parte de la Comunidad de

Madrid.

El presupuesto municipal, alrededor de 100 millones de euros incluyendo

el capítulo de inversiones, soporta un 40% de capítulo I, es decir, gastos de

personal. Esto, sin incluir las personas que prestan servicios a los vecinos y

que se incluyen en el capítulo 2 de gastos corrientes, vía empresas externas.

Por tanto, otro aspecto, en mi opinión, muy relevante, es el colectivo de

trabajadores que prestan servicio en la Organización y a los vecinos de la

localidad y que no son propiamente personal municipal. Hablamos de los casi

700 efectivos que trabajan en empresas privadas de servicios: recogida de

residuos, parques y jardines, mantenimiento, retirada de vehículos…

A éstas se suma el personal que presta sus servicios en la empresa

Altamarca, cuya función es la explotación privada del área de deportes, y cuyos

efectivos son los encargados de la calidad de los servicios deportivos

municipales. De nuevo, como en los ejemplos anteriores en el área de Medio

Ambiente, Participación Ciudadana o Integración, ante el incremento en la

demanda de los servicios deportivos, el Ayuntamiento ha optado por potenciar



la oferta deportiva municipal; pero adoptando en este caso un modelo de

cogestión privada/publica.

Es destacable esta peculiaridad, por cuanto existe un colectivo de

empleados muy importante que, sin formar parte de la plantilla del

Ayuntamiento, es el encargado de satisfacer las demandas y las expectativas

de los ciudadanos en un ámbito tan sensible como el Servicio de Deportes.

Otro elemento sustancial a la hora del estudio de la Organización es el

espacio o espacios entre los cuales se distribuye la totalidad de los efectivos. El

crecimiento de la ciudad y su población, al cual se añade el aumento paralelo

de equipamientos públicos, ha dispersado notablemente la plantilla.

Hoy, gracias a las nuevas tecnologías de la información y a la media de

edad –razonablemente joven- de los recursos humanos de la Corporación, este

distanciamiento se ha podido solventar aplicando medidas de cohesión

telemático-virtuales, a las cuales se añaden los diversas áreas de encuentro:

foros de debate, cursos, asambleas... No obstante, es evidente que durante los

últimos años, y la tendencia prosigue, se ha producido una dispersión

geográfica de los efectivos municipales.

Por último, cada vez es más necesaria la especialización de los

empleados públicos, por mor de satisfacer así las expectativas de una

población que exige más y mejores servicios. La consecuencia es que las

tareas de los miembros de la plantilla municipal se parecen cada vez menos

entre sí y merma el contacto y el conocimiento mutuo del trabajo de los demás

miembros de la organización.

A este fenómeno de crecimiento de la plantilla y a su dispersión

geográfica y funcional se puede denominar “extrañamiento”. Es precisamente a

este “extrañamiento” al cual ha de enfrentarse una buena política de

Comunicación Interna.



Del Área de Comunicación

Una política de Comunicación Interna que desarrolla el Gabinete de

Comunicación. Un Área de Comunicación que ocupa un espacio central en la

Organización y que, dependiente directamente de Alcaldía, está integrado por

dos redactores, dos administrativas y el que suscribe estas líneas.

Además, nuestra Organización tiene externalizado el servicio de diseño

y consultoría de la Imagen Corporativa de la Organización. De tal forma, que

todos los soportes de comunicación que se producen y distribuyen entre la

población, así como los elementos comunicacionales que llegan a los

empleados municipales nacen o se auditan desde el Gabinete de

Comunicación o desde la empresa externa contratada para este fin.

Así mismo, contamos con la colaboración externa de un fotógrafo y de

un redactor que está en la plantilla de una empresa (MIC), que coedita con el

Ayuntamiento la revista municipal externa, destinada a los vecinos de la

localidad y que, con una periodicidad quincenal, es la única de este tipo que se

distribuye con la citada frecuencia en la Comunidad de Madrid.

Por último, y no menos relevante, por cuanto colabora estrechamente

con el Gabinete de Comunicación y depende también de Alcaldía, una Unidad

de Medios Audiovisuales que es la responsable de la televisión digit@l

municipal, y cuya producción es muy importante para añadir valor a las noticias

que genera el Ayuntamiento.

Todos estos recursos humanos, con una dotación presupuestaria de

415.000 euros anuales, nos permiten desarrollar una política de comunicación

que las encuestas externas de percepción ciudadana de los servicios públicos

municipales estiman muy positivamente.

Sin embargo, la Comunicación Interna del Ayuntamiento, que tanta

influencia creemos que tiene sobre la gestión municipal, está situada en la

agenda de prioridades políticas en un segundo plano de atención. De ahí



la necesidad de desarrollar este Plan y su consiguiente coordinación con el

Área de Recursos Humanos y Organización y Calidad.

Hasta el momento, el Gabinete de Comunicación, a instancias del Área

de Recursos Humanos y para comunicar a la Organización un profundo

proceso de transformación que se produjo durante la implantación del Sistema

Estratégico Corporativo (SEC), se responsabilizó de la edición online de la

revista de comunicación interna, de periodicidad mensual, con contenido

audiovisual y de distribución universal entre todos los empleados de la plantilla.

También, y como no podía ser de otra forma, corresponde a Comunicación la

competencia en el control de todos los soportes de Comunicación Interna, la

imagen de marca y de la coordinación de la ergonomía de los espacios de

trabajo con la corporativización de los espacios públicos –aplicación de la

identidad corporativa en los centros municipales-. Este trabajo en la

Comunicación Interna mereció en su día un premio concedido por el

Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, cuyo

reconocimiento es muy notable en el mundo de la Comunicación Corporativa a

nivel nacional.

Por último, la Intranet/portal del empleado, un poderoso aliado en la

Comunicación Interna, es una responsabilidad compartida entre Comunicación

y Recursos Humanos/Organización. En este ámbito, al Gabinete de

Comunicación le compete la tarea de producir y actualizar las

comunicaciones/informaciones dirigidas a la Organización y el impulso de os

contenidos informativos de la misma. Mientras, Recursos Humanos y

Organización completan esta tarea con las herramientas y recursos online para

la autogestión de multitud de procedimientos internos e información disponible

que, en el pasado, se consultaban de manera presencial o telefónicamente.



4.-Retos de la Comunicación Interna

Si bien la situación actual no es ideal, sí presenta, en mi opinión,

aspectos positivos que merece la pena potenciar.

La descripción del contexto externo y de la situación interna nos da una

idea bastante certera de nuestros retos. Hasta la fecha se han venido

desarrollando diversas acciones centradas en la Comunicación Interna; pero

que no obedecen a un Plan ni a una Estrategia, sino meros apuntes

bienintencionados que reflejan una escasa sistematización frente a los

objetivos a abordar.

La Comunicación Interna, en una situación tan proteica como la actual,

en la que los cambios son relevantes y profundos, es más necesaria que

nunca. El principal objetivo clásico de una buena Comunicación Interna es

trasladar a la organización su catálogo de misiones, fijar la visión de nuestra

organización y establecer sus valores relevantes.

Partiendo de esta premisa, repetimos, imprescindible, se trata de

permeabilizar a la Organización, decantar el flujo de información hacia las

diversas áreas, implicar a los diversos servicios en este empeñó, convencidos

de la relevancia de persuadir al resto de la Organización en el mismo sentido.

No tenemos que olvidar que tratamos con personas con diversa idiosincrasia,

como ya se recogía más arriba.

En el ámbito privado, muchas empresas han auditado y valorado ya la

rentabilidad económica de una buena Comunicación Interna. De hecho, existen

datos económicos sobre el incremento de la productividad antes y después de

la aplicación de un Plan de Comunicación Interna y su rentabilidad en la cuenta

de resultados.

De la misma forma que el enfoque ético de las empresas –lo que se ha

venido denominando Responsabilidad Social Corporativa (RSC)- cotiza ya en



la bolsa de Nueva York. De la misma manera, hay ya numerosas

organizaciones que han evaluado la influencia de la aplicación de la

Comunicación Interna en el camino hacia la excelencia en la gestión.

Pero, en el caso de las Administraciones Públicas nos encontramos ante

un universo en el cual el enfoque puramente productivista no es evaluable de la

misma forma que en el caso de las empresas privadas. Es decir, en el BBVA,

por poner un ejemplo, su prestigiosa Fundación Cultural añade un valor a la

Corporación Financiera que se traduce en su prestigio y, a la postre, en su

cuenta de resultados.

En la Administración Pública, -afortunadamente- no todo se mide en términos

económicos, de tal forma que se plantea la sustitución del `haber y el debe´ por

la calidad, la excelencia en la gestión. Una Organización excelente es aquella

que aplica la calidad total de su gestión, determinada por los niveles de

satisfacción que alcance en cada uno de los sectores que tienen interés común

en el desempeño organizacional llamados stakeholders: los clientes, los

accionistas, los empleados, los proveedores y la comunidad.

La Organización que logra la máxima satisfacción de cada uno de ellos habrá

alcanzado la Excelencia definida como un ideal; un horizonte el que se avanza

por el camino de la mejora continua. El Plan de Comunicación Interna quiere

y debe contribuir a este objetivo de Excelencia que hoy está aún lejano, y

cuyo grado de cumplimiento pasará por una evaluación final que se recoge

más adelante, en este mismo documento.

Para alcanzar estas metas, para resolver este problema, ¿qué se ha de

hacer?: Elaborar un Plan de Comunicación Interna, sin el cual el avance en las

mejoras propuestas no tendrá fruto.

Análisis DAFO

Con el fin de definir las debilidades y las potencialidades de nuestra

Organización para avanzar en la solución de nuestras carencias, se opta por un



DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) de la situación de

la Comunicación Interna. Así mismo, se incluye un análisis con el fin de

avanzar en la superación de las debilidades y las amenazas detectadas en la

Organización.

ANALISIS DAFO

Organización

Puntos fuertes

-Una imagen corporativa definida

-Una organización numéricamente asequible

-Una edad media de 45 años, que permite el acceso y uso de las nuevas

tecnologías (TICS)

-Estabilidad en el empleo

-Un Gabinete de Comunicación con recursos humanos y experiencia

suficientes.

-Acciones previas exitosas de Comunicación Interna –newsletters,

corporativización centros de trabajo, portal del empleado…-

-Existencia de herramientas y aplicaciones informáticas aplicables a este Plan

-Colaboración de algunos líderes organizacionales en este Plan

-Fuerte personalidad de la Organización

Puntos débiles

-Crecimiento muy importante y rápido del personal municipal.

-Personal no municipal, perteneciente a otras empresas, pero que realiza

tareas propias del Ayuntamiento.

-Algo más del 25% de la plantilla son miembros de la Policía Local, que

mantiene una relación `especial´ con la Organización.

-Existencia de una cierta cantidad de miembros de la plantilla que no acceden

con facilidad a los canales de comunicación formales.



-Diáspora progresiva de las personas que forman la organización hacia

diversos centros de trabajo (efecto centrífugo).

-Desconfianza hacia los mensajes y la comunicación formal proveniente de la

dirección.

-Falta de colaboración en los mandos intermedios, que no conocen/comparten

la relevancia de la Comunicación Interna.

-Escasa colaboración del ámbito político.

-Falta de datos estadísticos de la morfología de la Organización.

-No evaluación del clima laboral de la Organización.

-Beligerancia sindical.

-Fuertes flujos de comunicación informal descontrolada (rumorología).

-No se ha planificado la política de Comunicación Interna en relación con los

objetivos de la Organización, su misión y valores.

Entorno

Amenazas

-Desprestigio del ámbito público, en particular las administraciones locales, que

merma la autoconfianza de los empleados

-Crisis económica de largo alcance que debilita el apoyo presupuestario a

planes y acciones.

Oportunidades

-El nuevo modelo de administración que se impone paulatinamente en todas

las organizaciones administrativas, buscando la eficiencia

-Percepción social de la Comunicación Interna como una herramienta muy

poderosa para la mejora del funcionamiento de las organizaciones.



El principal de los problemas, la carencia más acuciante, es, como se

definía en el apartado anterior, el proceso de `extrañamiento´ que se está

produciendo. La Organización crece, y, paralelamente, se deshilacha, en cierto

sentido se descompone y no se cose con políticas transversales de cohesión.

A esta circunstancia, de nuevo cuño, se añaden las carencias e inercias

negativas provenientes del pasado que han venido soslayándose, bien por

desconocimiento de las herramientas disponibles, o bien porque, simplemente,

en la agenda de los gobiernos locales no es prioritaria la política de

Comunicación Interna. Hasta le momento, se ha empleado la mayoría de los

recursos disponibles hacia el ámbito de la comunicación externa.

La consecuencia es una nueva dimensión de un problema secular. Lo

que antes se solucionaba o se pretendía resolver con la Comunicación Interna

personal, aunque informal, hoy ya no se puede atender con los viejos métodos,

sino que es imprescindible un Plan de Mejora de la Comunicación Interna que

utilice las herramientas disponibles en la actualidad.

Para comenzar, un instrumento que ya se avanzaba con anterioridad y

que resulta imprescindible, es el desarrollo de una auditoria de la

Comunicación Interna de esta Organización. Se tata de conocer, antes de

proceder a la implementación del Plan, en qué circunstancias se encuentra y

qué valoración hace la Organización de la Comunicación Interna y de la propia

Institución.

Esta auditoría, se ha de centrar en lo que Justo Vilafañe (2006) define

como “reputación interna´ y que es mucho más que la calidad laboral o la

satisfacción en el desempeño. Para Vilafañe el factor más relevante es “la

convergencia entre la cultura corporativa y el proyecto de la Organización”.

Esta es, sin duda, la primera condición de la reputación interna. La auditoría

debe revelarnos, entre otras cuestiones, el nivel de armonía entre las formas de

pensar y las formas de hacer en la organización.



Vilafañe define la cultura corporativa, formada por los valores éticos, la

ideología corporativa y los valores profesionales, como la “dimensión

axiológica”. Por su parte la “dimensión estratégica” se corresponde, siempre

según este autor, con el proyecto de la Organización, que se desgrana en los

principios de autorregulación, la política de recursos humanos y las

orientaciones estratégicas.

Pues bien, siguiendo esta línea este Plan incluye una auditoría cuyos

resultados pueden ser sorprendentes y transformarse en un reto para la

Institución. De esta auditoría pueden y deben nacer acciones de mejora hacia

el futuro. En los anexos se incluye un modelo de auditoría para aplicarlo en

este Plan.

Objetivos del Plan

El presente Plan tratará de permeabilizar a la Organización con una

nueva cultura organizacional, decantar el flujo de información hacia las diversas

áreas, implicar a los diversos servicios en este empeñó, convencidos de la

relevancia de persuadir al resto de la Organización en el mismo sentido. El fin

de una buena Comunicación Interna es trasladar a la Organización su misión,

fijar la visión de nuestra Institución y establecer sus valores relevantes.

CULTURA CORPORATIVA

PROYECTO ORGANIZACIONAL

REPUTACIÓN INTERNA



Por tanto, entrando ya en el terreno de los objetivos el fin principal de

este Plan de Mejora es el:

“Incremento de la cohesión entre las personas que forman la

Organización”

Por aquello de compartir conceptos, se incluye una definición de

cohesión que espero aclare el objetivo propuesto: “El grado en que los

miembros de un grupo, más o menos numeroso, se sienten vinculados unos a

otros y quieren continuar siendo miembros del mismo. Si el grupo es

cohesionado y tiene normas de funcionamiento bien definidas, el

equipo/organización es muy eficiente” (Giorgio de Marchis, 2007).

Este objetivo general se desgrana en:

·Impulsar nuestra identidad corporativa, aumentando su grado de

conocimiento interno, sin olvidar el marco general de la Organización y

su carácter local.

·Potenciar la comunicación personal y ascendete con el fin de que la

comunicación llegue a todos los miembros de la Organización.

·Intensificar, merced a nuevas herramientas de comunicación –

intranet, reuniones, convivencias, buzones de sugerencias, focus

groups…- la información que aún no fluye en nuestra organización,

vertical, horizontal y diagonalmente.

-Lograr un clima laboral positivo y favorecedor de la productividad.

El tema de la medición es el más complejo. Hasta la fecha, las

experiencias para medir la eficacia de la comunicación interna no han logrado

proporcionar datos convincentes para alcanzar el respeto de los directivos

públicos.



“La razón reside en el hecho de que los comunicadores no miden lo que

hacen y, por lo tanto, no tienen forma de demostrar la importancia de su

trabajo. No es que los comunicadores no investiguen. Lo hacen, por ejemplo,

cuando encargan estudios de audiencias o auditorias de comunicación” (Ritter,

2008).

Pero las preguntas típicas de las encuestas y entrevistas se centran en

la actividad del propio comunicador:

-¿Recibe la revista interna?

-¿Le interesan sus contenidos?

-¿Qué sección le parece más importante?

-¿En qué medida considera objetivas sus informaciones?

-¿Le interesan los cursos de formación?

-¿Qué le parece el buzón de sugerencias?

-etc…

Sin embargo, el directivo publico, el político, piensa en términos de

resultados, de soluciones a problemas críticos concretos. “Para él, la

comunicación es una visión compartida, son departamentos cooperando, es

una fuerza laboral comprometida, proactiva y facultada para tomar decisiones,

son clientes (ciudadanos) satisfechos” (Ritter, 2008).

En consecuencia, el Área de Comunicación y los responsables de

Recursos Humanos y Organización deberían comenzar a pensar también en

términos de procesos y resultados. Desterrar la obsesión por las propias

actividades y focalizar el interés hacia temas organizacionales y objetivos

clave. Se trata de bucear en el mundo de las creencias de los empleados,

actitudes y comportamientos. Se trata, en definitiva, de medir lo que sucede

con su público objetivo, es decir; los empleados de la Organización.

Es evidente que la sola acción de la Comunicación no es condición

suficiente para el cambio, aunque si necesaria. Inducir un cambio en la forma

en la que viven los empleados su relación entre sí y con la Organización no se



puede alcanzar sin la colaboración de la Comunicación. Es en ese marco en el

que un sistema de medición bien diseñado puede rastrear a los empleados,

comenzando por la medición de su grado de conciencia, pasando por el nivel

de su percepción, comprensión y aceptación, y finalizando por el tipo de

compromiso que impulsa su comportamiento en impacta en los resultados de la

Organización.

Se trata de alcanzar una meta –quimera la definen algunos- que se

resume en el hecho de que esta Organización “sea la mejor para trabajar, la

más admirada, aquella en la que su gente se sienta orgullosa” (Vilafañe, 2006).

Se trata de iniciar un nuevo diálogo corporativo que comienza con la

comunicación de la misión, visión y valores de la Organización, prosigue con el

alineamiento con la cultura organizacional –convergencia entre la cultura y la

estrategia- y concluye con la implicación de todos.

Objetivo General “Incrementar la cohesión entre las personas que

forman la Organización”

Objetivo específico 1:

Impulsar la identidad corporativa propia

Responsable:

Área de Comunicación

Indicadores Magnitud Logro

objetivo

Porcentaje de documentos de comunicación externa a los que se aplicación correctamente la identidad corporativa % 90

Porcentaje de documentos de comunicación interna en los que se aplicación correctamente la identidad corporativa % 100

Porcentaje de edificios y espacios públicos que cumplen las normas de identidad (señalética y la corporativización de los edificios) % 100

Grado de conocimiento de los objetivos e identidad corporativa numero sobre 10 .7/10

Evaluación y logro del objetivo

Periodo de ejecución: 2 años

Evaluación: Se realizan dos evaluaciones parciales, una cada 12 meses Criterio de cumplimiento: El objetivo se entiende cumplido cuando se alcanzan las

magnitudes indicadas en el apartado `Logro objetivo´

Actividades

a.-Realización de campaña de difusión de la imagen corporativa b.-Incorporación correcta de la comunicación corporativa a todos los soportes informativos externos propios de la Institución



c.-Realización de un manual de comunicación interna d.-Publicación de un manual de consulta de imagen la corporativa a la intranet e.-Corporativización de los edificios públicos y espacios de trabajo de la Organización f.-Aplicación de la identidad corporativa a la uniformidad y flota de vehículos de la Institución, incluyendo personal y medios de empresas externas que prestan servicios públicos municipales g.-Evaluación del conocimiento de la identidad corporativa (evaluación parcial)


Potenciar la comunicación personal y ascendente

Responsable:

Área de RR.HH. Y Organización


objetivo

Porcentaje del personal municipal que ha participado en cursos presenciales en el último año % 50

Incremento anual en el uso del buzón de sugerencias virtual % 10

Incremento anual en el uso del buzón de sugerencias físico % 10

Incremento en la utilización de los focus groups y los grupos de mejora % 20

Incremento en la participación del personal en los espacios de encuentro. % 10

Grado de satisfacción con el sistema de comunicación interna de la empresa

numero sobre 10 .7/10





Actividades

a.-Realización y evaluación de cursos de formación y de autodesarrollo dirigidos a todos los perfiles del personal de la Organización b.-Realización de una campaña de difusión del uso del buzón virtual de sugerencias c.-Instalación de un buzón de sugerencias físico en cada uno de los centros de trabajo de la Institución d.-Incorporación de la técnica de los grupos enfocados y los grupos de mejora para la evaluación de las tareas de la Organización e.-Organización de jornadas dirigidas al ocio orientadas a diversos colectivos de la Institución f.-Renovación y ampliación de los espacios de descanso en los edificios municipales g.-Realización de un estudio evaluatorio de la percepción de la comunicación interna en la Organización (evaluación parcial)




Intensificar el uso de herramientas de comunicación

Responsable:

Área de Comunicación


objetivo

Incremento anual en el número de email informativos enviados a la plantilla % 20

Porcentaje de empleados suscritos al servicio de información por SMS % 90

Valoración de la revista on-line de comunicación interna numero sobre 10 .8/10

Impactos totales anuales por empleado numero 100





Actividades

a.-Realización de una campaña informativa sobre la utilidad de los email y los SMS como herramienta de comunicación b.- Incorporación de los email como una herramienta habitual de comunicación interna c.-Petición de autorización para envío de SMS a los teléfonos particulares de las personas de la Organización d.-Incorporación de los SMS como una herramienta habitual de comunicación interna a los teléfonos corporativos y particulares autorizados e.-Realización de una encuesta evaluativa en la intranet sobre la revista de comunicación interna f.-Adecuación de la revista a las expectativas de las personas consultadas a través de la encuesta g.-Contabilización de los impactos recibidos por empleado a través de estas herramientas de comunicación (evaluación parcial)


Lograr un clima laboral positivo

Responsable:

Área de RR.HH y Organización


objetivo

Porcentaje de empleados que participan anualmente en acciones sociales y solidarias % 50

Incremento anual de la participación de empleados en concursos y premios % 90

Incremento anual de las medidas de mejora de la ergonomía implantadas en espacios de trabajo % 50

Porcentaje de nuevos empleados que reciben el manual de acogida-bienvenida online % 100

Grado de satisfacción con el clima interno de la Organización numero sobre 10 .7/10







Actividades

a.-Incorporación de acciones de responsabilidad social corporativa (RSC) dirigidas a los empleados públicos b.-Realización de campañas de difusión de las acciones solidarias que desarrolla la Organización c.-Extensión de los concursos y acciones premiables para potenciar las buenas prácticas en la Organización d.-Aplicación de la ergonomía en los diversos espacios de trabajo e.-Renovación del manual de acogida para nuevos empleados f.-Difusión del manual de acogida entre los nuevos empleados que se incorporan a la Organización g.-Realización de una encuesta que incluya la evaluación del clima interno de la Organización (evaluación parcial)

Estos objetivos se han de lograr gracias a las sinergias de los diversos

departamentos, cuyas direcciones han de compartir el liderazgo de este Plan

de Mejora. Es necesaria también la dotación presupuestaria suficiente que se

precisará más adelante.

Con el fin de coordinar las tres áreas involucradas (Comunicación,

Recursos Humanos y Organización y Calidad), se propone la constitución de

un Comité de Comunicación Interna, cuyas reuniones, en las cuales estarán

presentes los responsables de cada uno de estos servicios, se celebrarán cada

dos meses. Este Comité se centrará, fundamentalmente, en la coordinación, la

valoración y el rediseño –si así se estimase- de los objetivos y actividades

definidas en este Plan.



5.-Herramientas para mejorar la Comunicación interna

Antes de continuar avanzando en este punto hemos de convenir un

código común que nos permita compartir qué se entiende por herramientas de

Comunicación Interna. En principio, antes de proseguir con aspectos más

complejos, las herramientas pueden definirse como los medios gracias a los

cuales alcanzaremos nuestros objetivos de Comunicación.

En este caso, tal y como hemos establecido con anterioridad, se plantea

un objetivo general que es el “Incremento de la cohesión entre las personas

que forman la Organización”, que se desgrana en diversos objetivos

específicos y acciones, con sus correspondientes indicadores. Pues bien, a la

postre, se trata de potenciar las herramientas que fomentan la socialización con

el horizonte de mejorar el clima laboral y el fortalecimiento del compromiso con

la Organización, con su misión, y con sus valores, con su Cultura, en suma.

Pero, conviene enfatizar sobre el hecho de que la principal herramienta

de comunicación es el comportamiento de los líderes de la Organización, la

dirección política y técnica de la misma. De poco valdrán los esfuerzos en el

camino de la comunicación “formal”, si las decisiones y las actitudes de la

dirección divergen y se distancian de los objetivos y el discurso que se refleja

en este Plan.

Antes de continuar avanzando, es recomendable matizar algunos

conceptos que es necesario conocer, siquiera someramente, para entender el

reto que se enfrenta. En el ámbito organizacional existen dos tipos de

comunicación: formal e informal. Un esquema simple permitirá acercarse a esta

realidad.



Como se recoge en el esquema superior, la comunicación Formal se

desgrana, a su vez, en cuatro flujos comunicativos diferentes y

complementarios: Ascendente –que permite al núcleo directivo conocer las

expectativas de los empleados y el clima laboral de la Organización-;

Descendente –cuyo sentido es comunicar la misión, los valores y los fines de la

organización, desde la dirección, hacia los niveles inferiores de la Institución-;

Horizontal –entre personas de la Organización que trabajan en niveles

comparables para potenciar el desarrollo de proyectos colaborativos-; y

Diagonal –cuya importancia, en opinión de los expertos, es más importante que

cualquier otra, pues relaciona a los miembros de la Organización de diversas

áreas y distintos niveles, cohesionando la Institución-.

El párrafo anterior no pretende ser una exposición exhaustiva de los

flujos de comunicación formal, cuya complejidad es evidente. Pero, a modo de

resumen se puede decir que ésta, la comunicación formal, se caracteriza

porque se diseña y estructura conscientemente, fruto de objetivos y planes

diseñados ex profeso. Tiene una intención, pues responde, como se acaba de

indicar, a unos objetivos y fines marcados desde la dirección. Debe ser

conocida por todos en los términos que se elabore desde las áreas

correspondientes, fruto de un organigrama y de unas líneas de autoridad.

En cuanto a la comunicación Informal, en ocasiones deriva en el rumor,

adversario ventajoso de los flujos comunicativos formales. La comunicación

Informal, pues, se caracteriza porque propala información que, en principio, no

está disponible a través de los canales formales que ha establecido la

Organización. En consecuencia, da pie, demasiado a menudo, a falsas



interpretaciones y no se transmite de manera completa. Empero, hay que tener

en cuenta que la comunicación informal está indisolublemente unida a la

constitución de cualquier grupo humano, pues las relaciones sociales y de

amistad se basan en este tipo de ligazones.

Es, pues, imprescindible, que la Organización potencie un Plan de

Comunicación Interna que, gracias a los comunicación formal, combata la

inseguridad, la incertidumbre, la proliferación de rumores; que nos permita

conocernos más y mejor, fruto de una información clara, precisa y transparente,

sin ambigüedades.

Responsables del Plan de Comunicación Interna

Es necesaria la profunda implicación de, al menos, tres áreas de la

Organización: Recursos Humanos, Organización y Calidad y el Área, no menos

relevante, de Comunicación. Cada una de las herramientas que se listan más

adelante será desarrollada en colaboración por estos departamentos, si bien

cada uno de ellos puede tener más o menos protagonismo en su concreta

implementación.

Por ejemplo, si se habla de un Newsletter, se puede convenir que el

Gabinete de Comunicación disfrutará de un papel protagonista, si bien requiere

de la aportación de las diversas áreas del Ayuntamiento, fundamentalmente de

Recursos Humanos, para su confección y validación. Sin embargo, si se

desarrolla una encuesta de clima laboral, serán Recursos Humanos y

Organización las encargadas de su preparación, aunque la Comunicación de

esta iniciativa a la Organización corra de cuenta de la dirección de

Comunicación. En definitiva, un trabajo colaborativo, sin compartimentos

estancos.

Por último, y antes de comenzar con el listado de herramientas que se

pueden aplicar con objeto de desarrollar en presente Plan, es muy importante

destacar que gran parte de las mismas se pueden implementar en la

plataforma web interna de la Organización (intranet-portal del empleado). El



acceso a las nuevas tecnologías de la Comunicación en el Ayuntamiento está,

en la práctica, universalmente extendido.

Herramientas que se pueden aplicar con objeto de desarrollar el

presente Plan

-Manual on line de Acogida-Bienvenida

-Plan de Formación continuo: presencial y e-learning

-Línea de atención telefónica

-Sms informativos

-Correos electrónicos

-Buzón físico y virtual de sugerencias

-Encuestas

-Entrevistas

-Espacios de encuentro

-Focus groups y grupos de mejora

-Movilidad laboral

-Revista e información audiovisual

-Concursos y premios

-Acciones sociales y solidarias

Y, un elemento aparte, por su relevancia y su potencial:

-Intranet, Portal del empleado y blogosfera

Manual de Acogida: la integración de los recién llegados a la

Organización es fundamental. El proceso de socialización comienza por una

buena acogida, lo que supone una inmersión en la cultura organizacional. El

Manual de Acogida tiene la función de familiarizar a las personas de nueva

incorporación con la Organización a la que pertenecen, facilitándoles todo

aquello que es útil para su vida personal y profesional.

Es interesante incluir un Plan de bienvenida que incluye acciones de

mentoring o coaching, que fundamentalmente consisten en que la persona



recién incorporada disfrute del asesoramiento y el apoyo personal de otro

compañero/a que le facilite el aprendizaje de las nuevas tareas encomendadas.

El Manual de Acogida es, habitualmente, responsabilidad de Recursos

Humanos, si bien en su redacción, estilo o aplicación de la identidad

corporativa, ha de tomar parte activa el Área de Comunicación. La aplicación

de las nuevas tecnologías y la World Wide Web permite que el Manual de

Acogida y, hasta cierto punto, un Plan de Bienvenida, se incorpore a las

funcionalidades de la Intranet y el Portal del empleado.

Plan de Formación continuo, presencial y e-learning: Desde la

entrada en la Organización ésta ha de prestar una formación adecuada a las

personas que se incorporan a la misma. El objetivo es doble. Por una lado, la

realidad, tan cambiante y con procesos de innovación tan potentes, requiere de

una actualización constante. Por otro, los espacios de enseñanza son espacios

de socialización, foros de encuentro, que hacen más sólida –cohesionada- la

Organización; sobre todo si estos cursos de `aggiornamento´ son

interdisciplinares, con materias de carácter transversal que afectan a diversas

áreas de la Institución.

Como en el caso anterior, el e-learning se ha transformado en un modelo

formativo más que habitual. La desventaja, el alejamiento físico de los espacios

compartidos. A favor, la posibilidad de optimizar el tiempo y dedicarlo a la

formación en el momento más adecuado. De todas formas, la Intranet permite

la creación de foros y blogs que fomentan el conocimiento mutuo de los

miembros de la Organización gracias al e-learning. La responsabilidad de la

Formación recae, fundamentalmente, en el área de Recursos Humanos y

Organización

Línea de atención telefónica para los empleados: En organizaciones

de cierto tamaño, en las cuales el contacto personal es más complejo, una

línea de atención-comunicación es una posibilidad nada desdeñable. Suma un

plus de consideración hacia las personas que toman contacto con este sistema

de comunicación más personalizado.



Sms informativos y e-news: De nuevo la tecnología nos brinda una

herramienta de una enorme potencialidad y con utilidades insospechadas hace

apenas unos años. Más aún cuando los nuevos terminales de telefonía móvil

incorporan la posibilidad de soportes audiovisuales. Las posibilidades son casi

infinitas, teniendo en cuenta que los terminales de última generación incorporan

navegación y pantallas de un tamaño que permite la visualización de grandes

formatos adaptados.

Por tanto, los sms y las e-news son, desde ya, el mejor de los métodos

para la comunicación en tiempo real de todo tipo de informaciones y servicios.

El área de comunicación, en estrecha colaboración con Recursos Humanos,

tiene mucho que decir en este ámbito tecnológico.

Buzón físico y virtual de sugerencias: De nuevo la Intranet nos ofrece

la posibilidad de sustituir el modelo buzón físico, que se puede mantener de

modo testimonial en algún espacio de especial relevancia, por un foro de

sugerencias, con más utilidades, democrático y con una administración más

eficiente. La competencia fundamental en este ámbito correspondería a

Recursos Humanos.

Encuestas y entrevistas: Son métodos de análisis y acercamiento a

una realidad compleja, que merece la pena utilizar con cierta periodicidad, con

el fin de mejorar el conocimiento de las características de la Organización a la

que pertenecemos. No sólo aporta información, sino que también denota una

atención hacia los problemas de la misma, con el fin de mejorar su

funcionamiento y alcanzar la cohesión que buscamos. Al ser técnicas

cuantitativas y cualitativas que requieren conocimiento experto, su realización,

en principio, debería estar a cargo de expertos externos, bajo la supervisión,

fundamentalmente, del departamento de Recursos Humanos.

Sin embargo, es muy interesante la publicidad posterior de los aspectos

más relevantes de los análisis de los datos que nacen de estas encuestas y



entrevistas en profundidad. En esta tarea, la colaboración del Área de

Comunicación es esencial.

Espacios de encuentro: Son muchos los espacios informales en los

cuales se reúnen y se dilatan las relaciones humanas puramente laborales, que

terminan fluyendo hacia contactos de carácter más personal. Pues bien, al

margen de estos foros el Ayuntamiento ha de procurar la puesta en marcha de

actividades comunes que sirvan para que empleados que no tienen contacto

habitual entre sí, conozcan sus respectivas tareas y desarrollen la empatía

necesaria para el trabajo en todas las líneas, ascendente/descendente,

horizontal, y, sobre todo, de carácter transversal.

Desayunos, conferencias, y, de nuevo, la posibilidad de aplicar las

nuevas tecnologías, gracias a las cuales se pueden desarrollar reuniones

virtuales merced al uso adecuado de las videoconferencias múltiples, cuya

utilidad ya han demostrado sobradamente empresas cuya dispersión

geográfica demanda esta herramienta.

Focus Group y grupos de mejora: Se trata de un grupo de personas -4

a 8 aprox.-, escogidas según las circunstancias y el momento que vive la

Organización, con el fin de, voluntariamente, valorar y mejorar, si cabe,

determinados aspectos del funcionamiento de la Institución. Estos grupos,

dirigidos o no, pueden ser temáticos, o responder a un problema puntual que

haya que abordar.

Estos grupos, además de servir de foros de discusión e intercambio,

facilitan el conocimiento mutuo y potencias la transversalidad. En último

extremo, tal y como hemos definido en nuestro objetivo, sirven para cohesionar

a la Organización. De nuevo, el Área de Recursos Humanos debería ser el

motor de estos grupos.

Movilidad laboral: Se puede entender como una herramienta de

Comunicación Interna si ésta se encauza para mejorar el conocimiento extenso



de la Organización, además de transformarse en una oportunidad para el

desarrollo profesional y personal de los empleados.

En determinadas organizaciones japonesas, aplicando la `Teoría Z´ de

William Ouchi (1985), “la empresa implica a los trabajadores en múltiples

grupos y, de este modo, los inculca este sentimiento de solidaridad y

camaradería. En el caso japonés, prácticamente todos los departamentos

contarán con alguien que conozca a las personas, los problemas y los

procedimientos de cualquier otro área dentro de la Organización”.

Revista e información audiovisual: Es común el uso de revistas de

comunicación interna y soportes audiovisuales más o menos

institucionalizados. El truco, si éste existe, es encontrar el formato y los

contenidos que hagan más útiles y eficaces los mensajes y las informaciones

que se distribuyan, con el fin de lograr una comunicación eficaz.

No se trata, pues, de transformar estas herramientas en soportes para

mayor gloria de los directivos y el gobierno municipal. Es, precisamente, el

autobombo el mayor de los peligros de estos elementos comunicacionales. Hay

que acudir pues a contenidos e informaciones que cosan la Organización, que

cuenten lo que hacen los demás, que digan aquellos que no se conoce del

trabajo de los otros y que nos convierte en complementarios e imprescindibles.

Esta herramienta es un producto típico del Área de Comunicación, si

bien el contenido ha de nacer, necesariamente, de los diversos servicios y

departamentos de la Organización. Será el Gabinete de Comunicación, en

directa e íntima colaboración con Recursos Humanos y Organización, el

encargado de su redacción y diseñó definitivo. De nuevo las nuevas

tecnologías de la Comunicación ofrecen una oportunidad impagable para la

distribución on line de esta herramienta, con una periodicidad mensual y la

suficiente flexibilidad para salir al paso ante cualquier eventualidad que

requiera una edición espacial.



Concursos y premios: Hay muchas empresas que han establecido esta

herramienta para primar la productividad en detrimento de la colaboración.

Cuidado con las trasnochadas técnicas estajanovistas de “empleados del mes”,

que, en demasiadas ocasiones, no mejoran, sino que intoxican a la

Organización.

En este caso, la propuesta de este Plan pasa por el impulso de

concursos y premios que se ennoblecen con la colaboración entre diversos

departamentos, primando la transversalidad de los proyectos, siempre

grupales. Por tanto, promoviendo este tipo de iniciativas se potencia la

cohesión de la Institución. Todos nos conoceremos más y mejor. Más que

nunca, se trata de estimular la mejora individual a través de los objetivos

compartidos.

Por último, estos premios pueden alcanzar a los miembros de la familia o

el entorno de los galardonados, a través de viajes o incentivos para las

personas que escoja el empleado. De esta forma se potencia la ligazón del

ámbito personal con la Organización. Es evidente que el afecto hacia la

Institución es un elemento de cohesión indiscutible.

Acciones sociales y solidarias: Se ha dejado este aspecto para el

final, pues se trata de una herramienta en línea con la nueva cultura

organizacional ligada con la responsabilidad social corporativa.

Al comienzo de la exposición de este Plan se mencionaba, siquiera de

forma epidérmica, una nueva forma de entender las relaciones humanas

relacionadas con valores que se encardinan con la protección del medio

ambiente, la cooperación al desarrollo, la promoción cultural, la práctica

deportiva…

Son los nuevos paradigmas que superan una visión muy centrada en la

productividad por la productividad, los resultados económicos y la valoración

del desempeño, sin el valor añadido del para qué y el hacia dónde.



Estas acciones a las que hago referencia han de seguir la estela y el

camino que marque nuestra cultura organizacional. Si el Ayuntamiento está

empeñado en desarrollar una política de promoción deportiva para todos los

vecinos; si se sigue la senda de muchas organizaciones maduras que valoran

muy mucho la cooperación con los países menos favorecidos, a través de

programas en colaboración con ONGs locales; si se abren salas de

exposiciones, teatros y espacios lúdicos, democratizando el acceso a la cultura

para todos; si es un orgullo la inversión en la protección del medio urbano y

natural, entonces, ¿por qué no compartir y hacer extensivos todos estos

proyectos, transformados en valores, hacia los empleados de la Organización?

Una nueva forma de vertebrar la Institución que hace a las personas

más solidarias y orgullosas de formar parte de una Institución en la vanguardia

de estos proyectos para el nuevo siglo XXI. Compartamos pues estos valores

que cohesionarán e impulsarán una nueva identidad corporativa, más valiosa y,

sobre todo, más comprometida con el mundo y con la propia Organización. La

imagen que se transmita desde la Organización hacia la sociedad repercute en

la identidad y el prestigio de los empleados.

Esta nueva cultura organizacional, enlazada con la reputación social

corporativa, pasa necesariamente por el impulso de los líderes más destacados

del Ayuntamiento. Más allá de maniobras puramente cosméticas, se trata de

liderar un proceso de cambio cuyo motor bien podrían ser estas nuevas metas

compartidas. En resumen, adoptar un enfoque ético que sirva de la mejor

manera posible a la Organización y a las personas que la integran.

Intranet, el Portal del empleado y la blogosfera

Mención aparte merece el uso de las Nuevas Tecnologías de la

Comunicación en este proceso de mejora de la Comunicación Interna. Sin

embargo, no nos dejemos engatusar por el oropel de los bites. Analicemos

hasta qué punto esta herramienta no es más que un elemento más, aunque

importante, en la mejora de la Comunicación Interna del Ayuntamiento.



Se han editado tomos sobre estas nuevas herramientas, que, no

olvidemos, están o deben estar al servicio de fines más elevados. Cegados por

la novedad podemos creer que es la tecnología, y no el factor humano, el valor

fundamental de esta oportunidad innegable de desarrollo y potenciación de los

fines y valores de la Organización.

Las características de la intranet son:

-Una red dentro de la Organización.

-Desarrollo económico.

-Es escalable, en función de nuestras necesidades.

-Soportan diversas fuentes de información: bases de datos, documentos

de texto, imágenes…

-Se puede desarrollar merced a la sinergia con la extranet municipal.

Como las herramientas que he mencionado con anterioridad, el

Ayuntamiento ha implementado a estas alturas, parcialmente, sus inmensas

posibilidades y sus, casi infinitas, potencialidades. A través de la Intranet, las

organizaciones pueden disponer de un gran caudal de informaciones y datos,

que pueden llegar a los empleados de diversas formas. Se habla de la

tecnología `push´ y `pull´, bien si la información se `empuja´ hacia el empleado

(push), o bien si ésta es succionada por el interesado (pull).

En cualquier caso, la Intranet y su hermano, el Portal del Empleado, no

constituyen un objetivo en sí, como en el caso del resto de las herramientas

definidas hasta el momento. Se trata, a la postre, de potenciar la cohesión de la

Organización, pues los directivos y el ámbito político ha de tener la certeza de

que la mejora de los canales de comunicación coadyuva a un incremento de

los procesos productivos y una mejora del conjunto organizativo.

La Intranet también ofrece un instrumento capaz de promover e incitar

un contacto fluido entre la cúpula de la Organización y el resto de los miembros

de la misma, desde la base misma de la Institución, hasta su cenit. Se trata del

blog. Un blog según el profesor Dans (2006), en una presentación realizada en



el Observatorio de la Comunicación Interna, es una “página de estructura

cronológica, personal o grupal, que suele admitir comentarios, y se presentan

en orden cronológico inverso. Está basado en gestores de contenidos que

ofrecen una herramienta sencilla y un sistema de almacenamiento”.

Hoy los blogs constituyen una nueva forma de comunicación, de la cual

se crean una infinitud de páginas diarias. En el ámbito corporativo se está

avanzando rápidamente en la nueva blogosfera. Las redes sociales y los blogs

son herramientas que las organizaciones que desean estar en la vanguardia

utilizan con más o menos tino, más allá de valorar si su utilización les reporta o

no beneficios a medio plazo.

Pero, ¿qué nos aporta el blog en la Comunicación interna? A mi juicio,

se puede transformar en un espacio democrático de intercambio de datos

sobre la propia Organización, acerca de proyectos determinados, opiniones en

relación a su funcionamiento interno… etc. En definitiva, una fuente inagotable

de información de carácter interno acerca de la visión que los miembros de la

Organización tienen de su presente y su porvenir.

Microsoft es una de las empresas que ha apostado por este modelo de

Comunicación Interna. Microsoft es consciente de que la gestión de la

comunicación es crucial y estratégica, tanto a nivel externo como interno. En

Microsoft están convencidos de que cuando los empleados comparten sus

ideas de forma fluida, la empresa es más innovadora, más receptiva, más

productiva y, por tanto, más competitiva.

El miedo a la difusión de información inconveniente para la

Organización, a la pérdida de control de la comunicación formal es uno de los

elementos que traba la decisión de poner en marcha esta herramienta tan

valiosa. En este Plan se recomienda encarecidamente que se apueste por el

blog interno corporativo, un espacio donde todos y todas puedan publicar ideas

y soluciones sobre los más diversos temas. La apuesta merece la pena.



Gran parte de las herramientas que se han definido con anterioridad

disponen en la Intranet de un espacio privilegiado: Manual on line de Acogida-

Bienvenida, Plan de Formación y E-learning, foros de discusión, correos

electrónicos, Buzón virtual de sugerencias, encuestas, Revista on line e

información audiovisual, concursos y premios, promoción de acciones sociales

y solidarias…, y así un largo etcétera de utilidades encuentran en el espacio

web un canal ideal para la potenciación de la identidad corporativa, reforzando

la cohesión de la Organización.



6.-Implantación del Plan de Mejora y su coste

Las acciones a desarrollar, buscando la máxima eficiencia –

productividad por unidad de coste-, usarán, en la medida de lo posible, los

recursos humanos, materiales y económicos actualmente disponibles; si bien

se han de atender inversiones que deberán contar con el crédito

presupuestario preciso.

Presupuesto Costes económicos del desarrollo del Plan de Mejora

-Coste del contrato de asistencia técnica para la realización de una auditoria del clima laboral y la comunicación interna de la Organización: 20.000 € -Presupuesto de actualización de diseño y contenidos de la intranet y el portal del empleado: 10.000 € -Coste del Plan de Formación presencial y e-learning -2 años-: 70:000 € -Coste del proceso de corporativización de los edificios públicos y de la uniformidad de los empleados: 20.000 € -Presupuesto de Instalación de buzones de sugerencias en edificios públicos: 1.000 € -Coste de la renovación y ampliación espacios de descanso de los edificios municipales: 20.000 € -Premios destinados a planes de mejora: 9.000 € TOTAL……………………………………………………………….. 150.000 €



Recursos humanos previstos para el desarrollo del Plan

-Jefe de Servicio de Recursos Humanos. Grupo A1. 75.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan………………....10%

-Jefe de Sección de Organización y Calidad. Grupo A1. 68.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……….10% -Jefe de Sección de Medios de Comunicación.Grupo A1. 70.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……….20%

-Redactor Medios de Comunicación. Grupo A1.58.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……………….....10%

-Administrativa de Recursos Humanos. Grupo C. 35.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……………….....10%

-Administrativa de Comunicación Social. Grupo C. 35.000 euros anuales. Tiempo dedicado al proyecto de implantación del Plan……………….....15% TOTAL………………………………………………………………….. 41.100 €



Cronograma

En cuanto al cronograma, se ha previsto una duración de dos años,

coincidiendo con los ejercicios 2012 y 2013. Esta selección temporal obedece a

razones de índole política, pues el año próximo -2011- es electoral. Tras la

elección de la Corporación y la constitución del nuevo gobierno, se ha de

esperar a la consolidación del mismo y la aprobación del presupuesto para el

ejercicio 2012.

Las acciones a desarrollar, así como los objetivos a alcanzar, requieren

de un apoyo institucional y político –se ha de recordar aquí que la escasa

colaboración del ámbito político era uno de los puntos débiles recogidos en el

DAFO-. Con el fin de lograr este fin se ha previsto un plazo para el

conocimiento de este Plan y de negociación y decisión política sobre el mismo.

También se incluye un periodo para la evaluación previa antes de la

aplicación del Plan de Mejora, así como una auditoria a posteriori aplicando la

misma metodología. Gracias a estas monitorizaciones, ante y pos, se valorará

si los fines alcanzados son acordes con los objetivos prefijados y si gracias a

ellos el rendimiento de la Organización ha mejorado sensiblemente.

Decisión sobre el Plan: Toma de postura política sobre el

mismo y consignación presupuestaria

Año 2011 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.

Pre evaluación: Diagnóstico de la Organización 2012


Pos evaluación: Diagnóstico de la Organización 2013


Objetivo general: Incremento de la cohesión entre las personas que forman la Organización

Objetivo específico 1: Impulsar la identidad Corporativa Año 2012 Año 2013

Acciones de corporativización edificios públicos

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.


Aplicación identidad corporativa com. externa



Aplicación identidad corporativa com. interna




Objetivo específico 2: Potenciar la comunicación personal y ascendente Año 2012 Año 2013

Fomento de la participación en cursos de formación



Acciones dirigidas al incremento en el uso de los buzones de sugerencias



Consolidación del desarrollo de los grupos de mejora



Fomento de la participación en espacios de encuentro






Objetivo específico 3: Intensificar el uso de herramientas de Comunicación Año 2012 Año 2013

Implantación de la práctica de envío de email informativos a los empleados



Implantación de la práctica de envío de Sms informativos a los empleados



Rediseño y promoción de la revista online de com. interna




Objetivo específico 4: Lograr un clima laboral positivo Año 2012 Año 2013

Acciones sociales y solidarias



Implantación de los concursos y premios para primar las buenas prácticas



Acciones de potenciación del Manual online de bienvenida



Aplicación de la ergonomía en los espacios de trabajo



7.-Evaluación del Plan

Más arriba se recoge la idea, citando a Ritter (2008), de que el directivo

publico, el político, piensa o debe pensar en términos de resultados, de

soluciones a problemas críticos concretos. “Para él, la comunicación es una

visión compartida, son departamentos cooperando, es una fuerza laboral

comprometida, proactiva y facultada para tomar decisiones, son clientes

(ciudadanos) satisfechos”.

En un artículo publicado en Internet por German Calcedo (2006), titulado

“El ROI –Retorno de la Inversión- de la Comunicación Interna y siete razones

por las cuales es necesario obtenerlo”, el autor afirma que existen evidencias

empíricas que demuestran que:

“Las empresas con comunicación interna más eficiente, tienen en

promedio un 91% de tasa de retorno a sus accionistas, en comparación con el

62% de las empresas que tienen comunicación menos efectiva”.

“Una mejora en la eficacia de la comunicación interna se asocia con un

19,4% de aumento del valor en el mercado de la empresa”.

“Las empresas que se comunican de manera efectiva tienen cuatro

veces más de probabilidad de presentar empleados con alto nivel de

compromiso, que aquellas que no lo son”.

“Las empresas con comunicaciones más eficaces, tienen un 20% de

probabilidades de presentar tasas de rotación de personal más bajas que las

de aquellas empresas que no lo son”.

En este mismo artículo, muy citado en Internet, y cuyo contenido

coincide con la tesis evaluatoria que propongo, se dice que “un empleado

promedio pierde dos horas a la semana buscando información, cuando existen

sistemas de comunicación interna ineficientes. En el año, esa cifra ascendería

a algo más de 100 horas aproximadamente, lo cual representaría dos semanas

de jornada laboral. Multiplique ese valor por el costo promedio de un empleado



durante ese período y obtendrá una cifra que hablará del costo financiero de la

menor productividad. La menor productividad está asociada a: 1. El tiempo que

el funcionario invierte buscando la información que le ayude a ser más

productivo. 2. El tiempo que el empleado invierte buscando información que le

ayude a disminuir sus incertidumbres. 3. El tiempo que el empleado invierte

buscando aclaración de las instrucciones entregadas. 4. El tiempo que el

empleado invierte tratando de comprender los mensajes que no son claros. 5.

El tiempo que el empleado invierte repitiendo acciones que otras áreas están

ejecutando. 6. El tiempo que se pierde porque una de las áreas creyó que otra

estaba ejecutando la instrucción. 7. El tiempo que la organización pierde

porque no le llegó la información de manera oportuna. 8. El tiempo que el

empleado pierde porque no le notificaron que el proceso se había actualizado.

9. El tiempo que el empleado pierde porque no sabía cómo se hacía el

proceso. 10. El tiempo que el empleado pierde porque está desmotivado (por

falta de información) y desacelera su productividad. 11. El tiempo que el

empleado pierde en la comunicación de pasillo, por falta de una fuerte

comunicación formal”.

Modelo de auditoría evaluatoria

Carina Mazzola (2008), especialista en Comunicación en las

organizaciones y socia de Procomunicar, afirma que “el diagnóstico es

básicamente un trabajo de campo en el que se busca conocer el compromiso

de la gente con la Organización, cuáles son sus redes de comunicación, si se

conoce la misión de la Organización y se comparten sus valores, la percepción

de los empleados de su propia Organización, etc… Sin diagnóstico el plan de

Comunicación Interna es estéril”.

En principio, se podrían desarrollar dos tipos de técnicas de

investigación, una a los directivos –grupos enfocados y entrevistas- y una

encuesta –presencial o a través de la intranet- a los empleados. La auditoría

evaluará la percepción y los puntos de vista relacionados con el compromiso, la

formación y la definición de los objetivos de nuestra Organización y los fines

individuales.



Hugo Moret (2006), en su tesis titulada “Comunicación Interna e informal

y cultura en las organizaciones”, plantea un modelo evaluatorio que coincide

con nuestros objetivos en la búsqueda de la percepción que unos y otros tienen

de sí mismos dentro de la institución, de su entorno y de su rendimiento en la

misma.

Informantes clave

“En el caso de los directivos”, plantea Moret, “la entrevista en

profundidad y los grupos enfocados pretenden obtener información relevante

sobre la Organización en cuanto a su percepción de la cultura organizacional,

los valores que transmiten y sustentan la manera de ser y hacer en la

institución; de las políticas de comunicación interna formal; la valoración y

manejo de la comunicación y relaciones informales; como estiman el rumor o

los comentarios; de la política de recursos humanos (selección, introducción y

promoción de los empleados) y la percepción que tienen sobre los empleados y

el ambiente de trabajo”.

“Se pretende indagar en los aspectos puntuales que la organización

formal y los directivos consideran que son los elementos fundamentales de la

estructura de la Organización, su cultura y el estilo de comunicación”, confirma

el investigador. “Se trata de generar un cuerpo argumental desde la perspectiva

formal y directiva de la empresa que pueda ser contrastado con la percepción

que poseen los empleados y que será recogido en el cuestionario diseñado

para tal fin”.

La opinión del resto de la organización

“El cuestionario en relación a los procesos de comunicación

organizacional deberá colaborar en el reconocimiento de los imaginarios de los

respondientes. Es decir, el cuestionario muestra una percepción sobre la

realidad. Es un paso necesario para reconocer tendencias, semejanzas y

desviaciones; pero no va a dar toda la información acerca de las creencias y

las valoraciones culturales que subyacen”, afirma Moret.



El cuestionario debe, por tanto, incluir un conjunto de ítems con

preguntas estructuradas, bajo el esquema de actitudes, definidas como

“aquellas que se emplean para medir el grado en que se da una actitud o

disposición de ánimo permanente, respecto a cuestiones específicas en un

sujeto determinado”.

Se entiende pues, a tenor de lo planteado con anterioridad, que la

Organización es una realidad producto de la síntesis de tres formas que se

superponen: Una Organización planeada o formal, una Organización

espontánea (consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre los

miembros de la empresa y, finalmente, una Organización de posiciones –roles-

valoradas socialmente.

La estructura formal configura el tipo de comunicación también acarrea

un tipo de estructura informal y, en consecuencia, un tipo de comunicación y de

relaciones informales respectivamente. Las organizaciones no son únicamente

instrumentos para el logro de una meta. Son también sistemas sociales cuyos

miembros desarrollan vínculos recíprocos a partir de las tareas que

desempeñan. Fruto de los procesos de interacción basados en acciones

psicosociales y que se tipifican en actitudes de atracción, rechazo, afecto,

poder o sumisión, se crea el llamado clima organizacional que supone la

generación de estados o procesos psicológicos en los individuos afectando sus

motivaciones, emociones y satisfacciones.

De todo eso es de lo que hablamos cuando pretendemos investigar,

monitorizar, bucear en la personalidad de nuestra Organización. Por otro lado,

y si se conviene en que la mejor forma de gestionar, de gobernar, es gracias a

los datos que nos aporten información suficiente, es imprescindible auditarse,

conocerse, evaluarse.

El Plan de Mejora que se plantea se ha de entender, fundamentalmente,

como una herramienta para optimizar el rendimiento, integrando en la

organización elementos innovadores que la sitúen en una situación de ventaja

competitiva. Hágase pues sin miedo. Este es el camino.



8.-Bibliografía Losada, José Carlos (coordinador) (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones. Madrid, Editorial Ariel. Salmon, Christian (2008). Storytelling. La máquina de fabricar historias y formatear mentes. Barcelona, Ediciones Península. De Marchis, Giorgio; Gil Casares, María; y Lanzas, Fco. Javier (2007). Organización y psicología en la comunicación interna. Madrid, Editorial Fragua. Del Pozo Lite, María (1997). Cultura empresarial y comunicación interna. Madrid, Editorial Fragua. Garrido, Fco. Javier (2008). Comunicación de la Estrategia. Bilbao, Ediciones Deusto. Ritter, Michael (2008). Cultura organizacional. Madrid, Editorial Dircom. Ouchi, William (1985). Teoría X. Barcelona, Ediciones Orbis. Seisdedos, Gildo (2007). Como gestionar las ciudades del siglo XXI. Madrid, Editorial Pearson. Jiménez Asensio, Rafael; Viloria, Manuel; y Palomar Olmeda, Alberto (2009). La dirección pública profesional en España. Madrid, Editorial Marcial Pons. Vilaseca, Borja (4 de julio de 2010). “A la atención del director general”. Diario El País. Suplemento Negocios. Pág 35. Jordi Mas Sabaté, Jordi; y Ramió Matas, Carles (1997). La auditoría operativa en la práctica: Técnicas de mejora organizativa. Barcelona, Editorial Marcombo. Giraudier, Manuel (2004). Cómo gestionar el clima laboral: escuchar, dar feedback, comunicar, negociar, motivar. Barcelona, Editorial Obelisco. Vilafañe, Justo (2006). Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna. Madrid, Editorial Pearson. Parrado Díez, Salvador (2007). Guía para la elaboración de planes de mejora en las administraciones públicas. Madrid, Instituto Nacional de Administraciones Públicas. Dirección General de Calidad del Ayto. de Madrid (2006). Guía metodológica para el establecimiento de objetivos, actividades e indicadores de los programas presupuestarios del Ayuntamiento de Madrid. Madrid, Ayto. de Madrid. Pessoa, Fernando (1984). Libro del desasosiego. Barcelona, Editorial Seix Barral.



George, C.S. (1972). The History of Management thought. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall. TESIS DOCTORALES

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http://html.rincondelvago.com/plan-de-comunicacion-interna.html



9.-Anexos

Tramos de Población en San Sebastián de los Reyes en 2009

Edad Población % Población

0-4 años 4.488 5,909%

5-9 años 4.196 5,527%

10-14 años 3.719 4,899%

15-19 años 3.866 5,093%

20-24 años 4.916 6,476%

25-29 años 6.668 8,784%

30-34 años 8.232 10,844 %

35-39 años 7.181 9,649%

40-44 años 6.499 8,561%



45-49 años 5.690 7,496%

50-54 años 4.886 6,436%

55-59 años 4.666 6,133%

60-64 años 3.862 5,087%

65-69 años 2.301 3,031%

70-74 años 1.771 2,333%

75-79 años 1.375 1,811%

80-84 años 860 1,133%

+ 85 años 748 0,985%

Total 75.912 100



Datos básicos sobre el municipio

Extensión: 59,26 Km2.

Altitud: 705 m.

Distancia a la capital: 18 Km.

Farmacias: 24

Bibliotecas públicas: 3

Plazas hoteleras: 1.176

Estaciones de cercanías: 1

Centros no universitarios: 35

Banco de datos municipal ALMUDENA

Población Municipio Zona C. de

Madrid Año

Población empadronada

75.912 306.935 6.386.932 2009

Hombres 37.284 150.752 3.094.874 2009

Mujeres 38.628 156.183 3.292.058 2009

Crecimiento relativo población

4,83 2,87 1,84 2009

Grado de juventud

16,34 17,71 14,93 2009

Grado de envejecimiento

9,29 9,27 14,43 2009

Proporción de dependencia

0,34 0,37 0,42 2009

Proporción de reemplazamiento

1,21 1,15 1,18 2009

Razón de progresividad

106,91 99,63 112,21 2009

Tasa de feminidad

1,04 1,04 1,06 2009

Movimiento Natural de la Población

Municipio Zona C. de

Madrid Año

Tasa bruta de natalidad

12,20 12,10 12,12 2007

Tasa general de fecundidad

42,33 42,06 44,70 2007

Tasa de nupcialidad

6,56 4,59 4,54 2007

Tasa de mortalidad

4,14 4,38 6,70 2007

Nacimientos madres menos de 30 años (%)

26,83 26,02 31,47 2007

Defunciones menores de 50 años (%)

8,90 10,26 7,21 2007

Crecimiento vegetativo por 1.000 hab

8,06 7,72 5,42 2007

Extranjeros empadronados


Madrid Año

Extranjeros por 1.000 hab

130,02 148,64 166,56 2009

Mujeres sobre total extranjeros empadronados (%)

52,41 51,81 49,35 2009

Nacimientos de madres extranjeras (%)

17,42 21,32 25,68 2007

Tasa de migración 50,26 23,28 17,59 2007

Extranjeros por nacionalidad (%)

Americana 7,63 7,44 7,65 2009

Africana 1,02 1,31 1,94 2009

Asiática 0,64 0,68 1,04 2009

Mercado de trabajo


Madrid Año

Afiliados a la S.S por 1.000 hab

- - -

Tasa de actividad femenina

46,19 47,96 42,59 2001

Paro registrado

Por 100 hab.

3,71 3,25 4,01 2008

Menores de 25 años (%)

10,32 10,95 11,35 2010

Variación relativa (%)

22,34 21,56 18,33 2010

http://gestiona.madrid.org/desvan/desvan/AccionDatosUnaSerie.icm?codTema=101001&codMun=1343














http://gestiona.madrid.org/desvan/AccionLlamadaArbolDesvan_dwr.icm?tipoArbol=almudenaCheck&codMunic=1343&litMunic=San%20Sebastián%20de%20los%20Reyes






































































Composición y distribución de la plantilla municipal

DELEGACIÓN TOTAL A1 A2 C1 C2 AP

M V M V M V M V M V

ALCALDIA (Incluye el área de seguridad) 183 3 11 1 2 3 7 19 135 1 1

DELEG. MEDIO AMBIENTE,SERV. CIUDAD,PROT.CIVIL Y TRANSPORTES 14 2 2 1 1 1 5 1 1

DELEGACIÓN CULTURA, COOPERACIÓN AL DESARROLLO E INMIGRACIÓN 49 2 2 15 4 7 2 10 5 2

DELEGACION DE DEPORTES 11 1 4 1 4 1

DELEGACION DE ECONOMIA Y PARTICIPACION CIUDADANA 87 2 7 6 4 20 5 25 10 8

DELEGACIÓN DE EDUCACIÓN, JUVENTUD E INFANCIA 78 2 3 12 3 27 1 8 5 5 12

DELEGACIÓN DE FUNCIÓN PÚBLICA Y RECURSOS HUMANOS 58 1 2 1 5 5 16 3 9 16

DELEGACION DE OBRAS, SERVICIOS Y FESTEJOS 70 2 7 1 6 29 2 23

DELEGACIÓN DE ORGANIZACIÓN, CALIDAD Y NNTT 9 1 3 1 1 1 1 1

DELEGACION DE PERSONAS MAYORES Y POR LA IGUALDAD 16 2 1 3 2 1 2 3 2

DELEGACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES, SALUD Y DISCAPACITADOS 40 6 4 18 2 9 1

DELEGACION DE URBANISMO 38 2 5 1 4 1 3 13 9

TOTAL 653 22 46 59 30 66 27 113 207 20 63



Formato de encuesta a los empleados

(Todos los Ítems se responden con una valoración entre 1 y 10)

Compromiso 1.- Los mandos están comprometidos en el desarrollo de su equipo 2.- Ese compromiso ha sido comunicado al personal 3.- El Ayuntamiento ha definido su Visión 4.- Eres consciente de la Misión de nuestra Organización 5.- Sabes si la empresa ha escrito un Plan en el cual propone los objetivos y metas a lograr 6.- Sabes cómo puedes contribuir al éxito de la Organización 7.- Crees que el resto de los empleados saben como contribuir al éxito de la Organización 8.- Conoces las necesidades de evolución y desarrollo del Ayuntamiento Planificación 9.-Conoces claramente los recursos con los cuales contamos para alcanzar las necesidades de formación y promoción en el Ayuntamiento. 10.-Nuestra organización revisa regularmente las necesidades formativas, especialmente cuando varían los objetivos 11.- Tienen los directivos el conocimiento y habilidades necesarias para motivar e incentivar a las personas que trabajan en su equipo 12.-Establecen los directivos los objetivos para el desarrollo del trabajo 13.-Conoces los procedimientos establecidos por la Organización para introducir, de forma efectiva, a los nuevos empleados 14.-Acceden todos los empleados al entrenamiento necesario para desarrollar su trabajo adecuadamente. 15.- El Ayuntamiento potencia las habilidades de trabajo en equipo para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa. 16.-Existen programas de entrenamiento y promoción 17.- Se evalúan los objetivos que cumple el personal 18.- Sabes si tus acciones contribuyen al logro de los objetivos Clima laboral 19.- Es buena tu relación con tus compañeros 20.- Tienes una buena relación con el responsable de tu servicio 21.- Se preocupa el/ella de crear un clima cordial de trabajo 22.- Estás satisfecho por tu lugar físico de trabajo 23.- Te sientes reconocido cuando realizar correctamente tu trabajo 24.- Te sientes motivado en tu trabajo dentro de la Organización Comunicación 25.-Conoces el logotipo de nuestra Organización 26.-Te interesan las noticias que se distribuyen a través de la Intranet 27.- Lees el boletín mensual de comunicación interna e-noticias. 28.- Crees que el Ayuntamiento comunica adecuadamente sus objetivos 29.- Crees que la plantilla tiene una buena opinión de la Organización 30.- Confías en la información que te comunica la Institución



Intranet del Ayuntamiento

Video “Comunicación Interna” premiado por Inforpress en el año 2009

http://www.youtube.com/watch?v=VLCCjYHMW6Q



Revista de comunicación interna

Comunicacion interna en el Ayuntamiento de San Sebastian de los Reyes

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