Comunidades practica final

Comunidades de Práctica Desayuno de trabajo

www.moebiusconsulting.com Madrid, Diciembre 2012

1 Objetivos del documento

3 ¿Qué hemos aprendido de la experiencia?

4 ¿Hacia dónde nos llevan?

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2 Comunidades de práctica:

¿para quién y para qué?

Objetivos del documento 1

1 Objetivos del documento

Transmitimos aquí las conclusiones del los

desayunos de trabajo sobre comunidades de

práctica celebrados los pasados días 20 y 30 de

noviembre en el Hotel Petit Palace de Madrid.

Reflejamos las opiniones y experiencias

expresadas por los participantes en el debate sin

hacer mención a la persona o su empresa.

Participaron un total de 21 personas:

• 15 del área de formación y desarrollo y 6 de las

áreas de negocio

• Pertenecientes a 15 empresas de los siguiente

sectores: Banca, Telecomunicaciones,

Energía, Automoción, Gran Consumo, Seguros,

Servicios Profesionales e industria.

El debate tuvo una duración de 2 horas y fue

guiado, con una estructura abierta.

Nos conocimos, compartimos, nos reímos,

aprendimos, ¡fuimos comunidad!

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¿ para qué proyectos y colectivos son

idóneas?

¿qué hemos aprendido

de la experiencia?

¿hacia dónde nos llevan?

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Comunidades de práctica: ¿Para quién y para qué?

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Equipos comerciales. Especialmente para

aquellos que se encuentran dispersos

geográficamente.

Mandos. Las comunidades de práctica hace

que el mando se implique más en la formación y

actué como correa de trasmisión con el equipo.

Formadores internos. Personas que ejercen

labores de formación de manera ocasional.

Marketing. Les permite estar en contacto directo

con la fuerza de ventas y crear un canal

bidireccional de comunicación.

Profesionales. Abogados, auditores, ingenieros,

etc. Uso intensivo de conocimientos y necesidad

de estar al día

Colectivos implicados: sobre todo áreas de negocio

2 Comunidades de práctica. ¿Para quién y para qué?

“Los vendedores están muy solos. Al dotarlos de

herramientas de movilidad (tablet PC) se pretende

comunicarlos y crear una comunidad entre ellos.”

“Existe una dicotomía entre comercial y marketing.

Realizar intercambios entre personas de ambos departamentos ha

favorecido el trabajo interdepartamental.”

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Adquisición de conocimientos. Aprovechar la

inteligencia colectiva del grupo. Conseguimos

que el conocimiento fluya por la organización.

Evitamos que se pierda cuando las personas se

jubilan.

Intercambio de buenas prácticas. Compartir que

estamos haciendo que puede servir a otros

compañeros. Lo que más motiva a las personas

es contar lo que hacen bien.

Cambio de actitudes. Implantar un estilo

comercial, generar un sentido de pertenencia o

fomentar el trabajo en equipo.

Vía de escape. Algunas comunidades están

siendo utilizadas para dar un cauce a

determinadas quejas e inquietudes de los

empleados.

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2 Comunidades de práctica. ¿Para quién y para qué?

Objetivos: relacionarse, aprender y expresarse. “El verdadero valor de la comunidad es que aporta un

conocimiento práctico. No hay nada que tenga tanta frescura como la respuesta de un compañero que ha tenido el mismo problema

que tú.”

“Gracias al aumento de las dudas de los gestores de

empresa relativas al negocio de extranjero, la

dirección del negocio tuvo conocimiento

del aumento de las exportaciones por parte

de las empresas.”

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¿Qué hemos aprendido

de la experiencia?

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Creación de un entorno seguro: ¿qué hacemos con Astérix?

Respeto a su espacio. La comunidad es de

los participantes, no de sus jefes ni del

departamento de formación.

No penalizar al que participa. Cuidado con

cargar de trabajo extra al que hace una

buena aportación o con castigar al que

hace una aportación poco acertada. Sí

hacemos eso sólo conseguiremos que

nadie participe.

Respetar la libertad. Nos guste o no nos

gusten las aportaciones que realizan. No

hay que tener miedo a la crítica. Es

preferible conocer la crítica y poder actuar

estar “ciegos”.

Existencia de reglas. Lo anterior no significa

que la comunidad sea una anarquía. Hay

reglas de conducta suscritas por los

participantes.

“Cuando un participante puso en su perfil una foto de Astérix dudamos qué

hacer. Optamos por permitirlo, pues entendimos

que coartar su libertad reprimiría la participación.”

“Existía mucho miedo en la organización. ¿Nos

criticarían?¿Se aliarían contra nosotros?¿Harían una huelga?

Después de año y medio ninguno de los miedos se ha

hecho realidad.”

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La Alta Dirección debe sponsorizar el

proyecto. Un proyecto de comunidad no

funciona sin apoyo de la Dirección.

Implicación de los mandos intermedios. Es

necesario contar con los mandos

intermedios en el diseño e implantación de

la comunidad.

Implicación de los participantes.

Necesidad de un enfoque bottom-up. Los

participantes han de ser protagonistas en la

selección de los temas, en la generación

de contenidos e incluso en la elección de

los indicadores de medición.

Necesidad de un grupo de impulsores. Para

tener éxito es necesario contar con un

grupo de usuarios muy comprometidos que

hagan de locomotora del resto. mo

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Empowerment: las comunidades se construyen de abajo a arriba

“Para nuestra sorpresa, nos dimos cuenta de que los

comerciales habían creado canales alternativos a los

corporativos (youtube, facebook…) por medio de los

cuales compartían buenas prácticas.”

“Existe una libertad absoluta por parte de los

comerciales a la hora de elegir los temas sobre los que trabajar. Sólo se les pide que tengan que ver

con su puesto de trabajo.”

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Rapidez en la respuesta. Para que la

comunidad funcione, el participante tiene

que obtener respuesta a sus dudas en

cuestión de horas, de lo contrario buscará

respuesta por otros medios.

Community Manager. La figura del

Community Manager es esencial para

fomentar la participación y asegurar una

respuesta rápida a las demandas de los

participantes en la comunidad.

Acceso desde cualquier lugar y momento.

El acceso a la comunidad debe ser rápido

y desde cualquier lugar. Para es

conveniente dotar a la red de

herramientas de movilidad (tablet PC) que

permitan que el comercial aproveche

tiempos muertos para acceder a la

comunidad.

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Gestión del cambio: sólo funcionará si es divertido

“La utilización de Tablet PC ha tenido que vencer

muchas resistencias internas, tanto de carácter

presupuestario como tecnológico, pero ha sido

clave para la utilización de la comunidad.”

“Las comunidades de práctica empresarial se rigen

por los mismos parámetros de uso de los Social Media. Ubicuidad e Inmediatez son

imprescindibles.”

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Requisito: El interés o la pasión común.

Requisito esencial para que una

comunidad tenga éxito es que sus

miembros tengan un interés o una pasión

compartida. Es preferible que sean

colectivos más pequeños pero que estén

más cohesionados.

Temas concretos, no abstracciones.

Funcionan bien cuando trabajan sobre

temas muy concretos, que afectan al día a

día de los miembros de la comunidad.

El propio colectivo tiene que elegir los

temas a tratar. No tiene sentido imponerlo.

La comunicación ha de ser bidireccional,

no puede ser sólo descendente.

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Barreras: las personas van por delante de la organización

“Una de las comunidades que organizamos no tuvo

éxito porque elegimos nosotros los temas, y no

fuimos capaces de captar el interés de los participantes.”

“La clave del éxito de una comunidad es que los

contenidos sean útiles para el día a día. La comunidad que mejor funciona en la

empresa es la de los letrados.”

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¿Hacia dónde nos llevan? 4

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4 ¿Hacia dónde nos llevan?

En el futuro habrá más comunidades en las empresas. La

mayoría lo tiene dentro de sus objetivos para el próximo año.

Formación y desarrollo es una de las vías de generación de

comunidades en las organizaciones, punta de lanza del

desarrollo de estas prácticas.

Los profesionales cada vez aprenderán más de sus colegas.

Las comunidades necesitan puntos de contacto y aprendizaje

presencial. Lo virtual completa lo presencial, no lo sustituye.

Las comunidades sólo florecerán en culturas organizativas

abiertas que respeten a las personas y no penalicen el error.

Inicialmente las comunidades se generan ad hoc para

proyectos. En el futuro serán permanentes y los flujos de

intercambio más fluidos, aunque no necesariamente más

intensos.

Las comunidades modificarán la forma de comunicación y

relación de colectivos clave en la generación de valor y

negocio.

Transformarán el modo de comunicarnos y hacer negocios

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