NEGOCIACIÓN

Conceptos, consejos y herramientas sencillas para alcanzar el mejor acuerdo para todas las partes

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¿Qué es el conflicto?

Las herramientas de la profesión

- Diferencias entre las personas - Conflicto destructivo y constructivo

- Herramientas, pro-cedimientos y biblio-grafía recomendada (recursos digitales)

- Los SÍ y los NO del manejo de conflictos

Gestión de empresas en el sector solidario

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Negociación

Cómo negociar con efectividad

- Del conflicto a la negociación - Poder y negociación- Conceptos de uso frecuente

- La búsqueda de la ganancia mutua - Preparación - Diálogo- Acuerdo

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CONCEPTOS CLAVES

108/- Los tres tiempos de la negociación de ganancia mutua

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MODELO DE GESTIÓN

CONSEJOS PRÁCTICOS

BUENAS PRÁCTICAS

HERRAMIENTAS

DIÁLOGO

ACUERDO

RespaldaApoya

PREPÁRESE PARA CONVERTIR LA CONFRONTACIÓN EN COOPERACIÓN

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Negociación GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

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El conflicto es la expresión disfuncional de diferencias entre dos o más personas o grupos. Es inevitable en las organizacio-nes y en la vida misma. Cuando se desata, es un ancla que estanca al equipo, deterio-ra su moral y reduce la efectividad.

Por eso, los líderes ejemplares no niegan el conflicto. En cambio, enfrentan la reali-dad y convierten las disputas que acarrea la diversidad en colaboración masiva y acción innovadora.

Esta guía le ayudará a:

• Identificar cinco formas de manejar el conflicto y sus consecuencias.

• Usar la negociación de ganancia mutua como instrumento para crear capacidad cooperativa.

• Incrementar su poder en la mesa de ne-gociación, modificando factores que están fuera de la mesa

Julio Martínez Itté Experto en Indagación Apreciativa y cambio organizacional. Socio fundador de Xn Intl, Inc. Codirector de la inves-tigación Prácticas de Liderazgo.

Carlos Pacheco Escritor y Periodista. Consultor en Diseño Editorial en Xn Intl, Inc..

Colaboradores: Daniel Tou-ris y Florencia Castleton.

¿QUÉ HAY AQUÍ PARA GANAR?

¿QUIÉN ESCRIBEESTA GUÍA? 01.

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¿QUÉ ES ELCONFLICTO?

CONCEPTOS CLAVES

Definición. El conflicto es la expresión dis-funcional de las diferencias entre dos o más personas/grupos.

Manejar el conflicto. Implica convertir esa expresión disfuncional -un ancla que estanca al equipo y mina su efectividad- en una fuerza positiva que lo impulsa hacia los resultados deseados.

Cuatro tipos. Aunque las causas de las dife-rencias entre las partes pueden ser múltiples, los conflictos se pueden agrupar en cuatro tipos, según la naturaleza de la diferencia:

• Información. El conflicto se origina en diferencias de información. Son los más fáciles de manejar: se elimina la asimetría de información y queda resuelto.

• Métodos. Hay diferencias de métodos de trabajo o maneras de lograr resultados.

• Metas. Es cuando no se comparte la meta o el destino y se quieren obtener cosas incompatibles.

• Valores. Hay diferencias con respecto a valores. Son los más difíciles de resolver, porque los valores son convicciones pro-fundas acerca de lo que está bien o mal.

Diferencias entre las personas Cinco formas de manejar conflictos. Las personas manejan los conflictos de cinco maneras diferentes. Cada persona tiene un modo predominante, pero todos aplicamos alguno de los cinco modos según el conflicto. Los cinco modos son:

• Evasión. No es lo mismo que ignorar. Hay batallas que no vale la pena dar.

• Dominación. Yo gano-tu pierdes. Es una posición de máxima asertividad y cero cooperación.

• Adecuación. Es cuando se cede mucho.

• Sin vencidos ni vencedores. Cuando se busca una solución de compromiso, un reparto justo de la torta.

• Ganancia mutua. Se procura agrandar el pastel para que ganemos ambos.

(Ver Herramienta “Las cinco formas de ma-nejar el conflicto: ¿cuándo usarlas?”).

Un secreto del oficio. Los buenos aboga-dos litigantes preparan la defensa del cliente considerando no sólo la perspectiva de éste, sino también la de la otra parte y la del juez (el tercero relevante). Frente a un conflicto, antes de hacer algo, es una buena práctica mirar la situación desde tres perspectivas: la suya, la de la otra parte, y la de un tercero relevante (por ejemplo: su jefe, un coach, un familiar).

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Cuando el conflicto es disfuncional o destruc-tivo, salen a relucir aspectos negativos como los siguientes:

• Le quita energía a tareas y temas impor-tantes.

• Produce barreras para la acción y la coopera-ción creativa.

• Disminuye la produc-tividad.

• Destruye la moral y la autoestima.

• Produce conductas irresponsables.

• Impide el debate que conduce a decisiones inteligentes.

• Polariza grupos y defi-ne bandos, convirtiendo un tema en “nosotros versus ellos”.

• Produce desconfian-za entre individuos y grupos.

Conflicto destructivo y constructivo

Ni bueno ni malo, necesario. Las organizaciones modernas no evitan el conflicto, lo consideran necesario y lo permiten. Lo perciben de la siguiente manera:

• Es natural e inevitable.

• Es propio de la condición humana . Donde hay dos o más personas, hay diferentes puntos de vista, motivaciones, posiciones y caracteres.

• Puede ser constructivo o destructivo.

• Puede ser gobernado. Se puede convertir el conflicto destructivo en funcional.

En cambio, cuando el conflicto es construc-tivo, sale a relucir lo mejor de la interacción entre personas, como por ejemplo:

• La resolución creativa de problemas.

• La comunicación fran-ca entre las personas.

• Un mayor nivel de comprensión mutua.

• La mejora de la pro-ductividad.

• Una mayor moral y autoestima.

• La confianza.

• La liberación de resen-timientos, emociones y ansiedades acumuladas.

• El desarrollo personal y organizacional.

• La innovación y el cambio.

02.NEGOCIACIÓN DE GANANCIA MUTUA

Una forma de resolver conflictos. La negocia-ción de ganancia mutua es una de las cinco formas de resolver un conflicto y la única que conduce a una solución que crea valor para las partes: “agran-da el pastel”.

Ni duros, ni suaves. La negociación de ganancia mutua difiere de la “negociación de suma cero” en que no hay lugar para “negociadores duros” –que buscan quedarse con todo el pastel-, ni tampoco para “negociadores suaves” –que conceden dema-siado en aras de preservar la relación.

Acuerdo “gano-ganas”. Ambos tipos de nego-ciación difieren también en el resultado. Mientras que la negociación de ganancia mutua resulta en un acuerdo “gano-ganas”, la “negociación de suma cero” puede resultar en un acuerdo “gano-pierdes”, “pierdo-ganas” o en una “solución de compromiso” (ambas partes ganan y pierden algo). El acuerdo “gano-ganas” es el fruto de la cooperación asertiva y satisface plenamente los intereses de ambas partes.

De una mentalidad de escasez a una de abundancia.

Conflicto destructivo Conflicto constructivo

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Yo quiero algo, el otro quiere algo. Negociar es una forma de satisfacer las necesidades, deseos e intereses (NDIs) que subyacen a nuestra posición o demanda, a través de otro. A su vez, el otro está dispuesto a negociar porque uno tiene algo que satisface sus NDIs. En la negociación de ga-nancia mutua importan más los NDIs que la posición o demanda.

Si se obtiene algo sin nego-ciar, no se negocia. Un concep-to básico en una negociación es que si uno puede satisfacer sus NDIs sin el otro, entonces no es razonable negociar.

Intervienen cuatro, no dos. En toda negociación intervienen al menos cuatro partes, no dos. Estos son Nosotros (A), Ellos (B), otro relacionado con nosotros que tiene una oferta competitiva a la de ellos (C), y otro relacionado con ellos que tiene una oferta competitiva a la nuestra (D). (Ver Herramienta “Análisis del poder de las partes”).

Ejemplo. Nosotros A (SoftPay) buscamos llegar a un merca-do. Ofrecemos un software de administración de salarios y beneficios. Negociamos con Ellos B (GlobalMarket) que tiene un mercado, pero a su vez tenemos la alternativa de negociar con Otro C (InternationalTrading), que también tiene un mercado. GlobalMarket por tanto tiene que ofrecer algo mejor que Interna-tionalTrading. A su vez, Global-Market tiene la alternativa del software de Otro D (SalaryMax), por lo que nuestra oferta debe ser superior a la de SalaryMax para

que GlobalMarket acuerde con nosotros.

Poder de ellos y de nosotros. Lo primero que debemos saber es qué es lo que nosotros tenemos que quieren ellos, y qué tienen ellos que queremos nosotros. Luego hay tres factores que deben ser considerados para definir nuestro poder de nego-ciación y también el de la otra parte: valor, escasez y sustitución.

El vendedor de automó-viles. Es razonable insistir en que el negociador de la otra parte tenga autoridad completa para decidir sobre el tema. Si no lo hace puede

caer en el viejo truco del “ven-dedor de automóviles”: una vez alcanzado el acuerdo con usted, el vendedor le dice que debe “consultar con su jefe”. La técnica sirve para conocer lo que usted está dispuesto a aceptar, y luego empujarlo más allá. No aceptar el doble juego. En este caso, recomendamos contestar “usted consulte con su jefe que yo consultaré con mi almohada y mañana le daré una respuesta”. Al hacerlo provoca-rá que la otra parte se vea ante el riesgo de que todo vuelva a empezar, y el acuerdo se retrase. Cuando se negocia con la persona con el poder de “firmar en la línea punteada”, es menos probable que surjan malos entendidos o pro-blemas de interpretación acerca de los intereses de las partes.

Negociar es una forma de satisfacer las necesidades, deseos e intereses que subyacen a nuestra posición o demanda, a través de otro.

Poder y negociación

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Conceptos comunes. Hay un conjunto de concep-tos presentes que forman parte de toda negociación efectiva. Se revisan a continuación.

Precio de Reserva (PR). Es el mínimo que un negociador aceptaría antes de salirse de la nego-ciación. Supongamos que quiere comprar una casa, pero que no pagará más de US$200 mil. El precio de reserva, entonces, será de US$200 mil, porque cualquier casa que le ofrezcan por más dinero será rechazada por el negociador.

Zona de Acuerdo Posible (ZAP). Es la “zona gris” en donde la negociación es viable, y es deter-minada por los precios de reserva de cada parte. Supongamos que existe una casa en venta, y que su vendedor no la vende por menos de US$180 mil. Si

Conceptos de uso frecuente un comprador está dispuesto a pagar un máximo de US$200 mil, la zona de acuerdo posible estará entonces entre US$180 y 200 mil.

La Mejor Alternativa al Acuer-do Negociado (MAAN). Es aquella referencia contra la que el acuerdo propuesto debe ser con-frontado. Es la “mejor alternati-va”, en caso de que la negociación no llegue a buen término y el negociador prefiera salirse de ella antes de cerrar el trato. Todo negociador debe conocer la mejor alternativa al acuerdo porque supone saber lo que le espera o lo que hará si no logra el acuerdo.

Relación entre el MAAN y el PR. El MAAN representa el mejor sustituto de la oferta de valor de la contraparte. Cuando intercambiamos valor, inter-cambiamos beneficios y costos. El precio es una parte del costo. Cuando una negociación se ha reducido exclusivamente a térmi-nos de dinero, el PR y el MAAN son lo mismo.

Ejemplo. Supongamos que una persona quiere vender su casa y desea recibir no menos de US$ 200 mil (PR). Sin embargo, la me-jor oferta que recibió fue de US$ 160 mil. Su MAAN en este caso, está constituido por aquellas al-ternativas para el caso de que no venda. Podría, por ejemplo, seguir esperando hasta recibir una me-jor oferta, alquilarla, o convertir el predio en un parking para automóviles. Tal vez alguna de estas alternativas sea mejor que vender la casa por US$ 160 mil, pero tal vez no. En ese caso, debe-ría considerar aceptar el dinero hoy mismo en lugar de asumir el riesgo de no hacerlo y esperar por una oportunidad mejor.

Mejor MAAN, más poder de negociación. Conocer el MAAN nos da la posibilidad de decir que “No” a una propuesta. Por todo lo visto, podemos decir que la parte con mayor poder en una negocia-ción es la que tiene la Mejor Alter-nativa al Acuerdo. Por ejemplo, una persona tiene más poder de negociación en una entrevista de trabajo si además de esa propues-ta le han ofrecido otras dos, que si no le han ofrecido ninguna.

Negociar fuera de la mesa. El concepto de MAAN implica que la negociación es más que una conversación entre dos partes con el fin de solucionar una disputa y que se negocia dentro y fuera de la mesa de negociación. Lax y Sebenius afirman que existen tres tipos de negociadores: los negociadores 1D, que se concen-tran en el proceso interpersonal -en el diálogo que tiene lugar en la mesa; los del tipo 2D, que van más allá y se enfocan en la sustancia, esto es, en el diseño de un acuerdo valioso para las partes; y los del tipo 3D, que no aceptan como dada la arquitectura del juego y la rein-ventan para maximizar su MAAN y satisfacer sus intereses. Estos negociadores intentan “marcar la cancha” de modo de facilitar la ne-gociación en la mesa en términos de proceso y resultado. El objetivo es aumentar el poder relativo para conseguir el “sí”.

Lo primero que debemos saber es qué eslo que nosotros tenemos que quieren ellos, y qué tienen ellos que queremos nosotros.

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03.CÓMO NEGOCIAR

CON EFECTIVIDAD

Cooperación y asertividad. En la negociación de ganancia mutua, las partes cooperan para obtener los máximos beneficios para todos e integran sus intereses para llegar al acuerdo. En este tipo de negociaciones, los intereses no se contraponen sino que se complementan y es responsabilidad de los involucrados integrar dichos intereses de la forma más eficiente posible.

Tres dimensiones clave. Una negociación de ganancia mutua llegará a buen puerto si se la concibe y se la gobierna en términos de:

• su arquitectura (el diseño de todo el proceso).

La búsqueda de la ganancia mutua

• las relaciones interpersonales y las tácti-cas (la conversación en la mesa).

• el diseño del acuerdo deseado (la sustancia).

Tres etapas. Para negociar sobre la base de la ganancia mutua se deben cumplir tres etapas: preparación, diálogo y acuerdo.

(Ver Modelo de Gestión “Los 3 tiempos de la negociación de ganancia mutua”).

Primero, saber lo que se quiere. Antes de encontrarse con la otra parte para negociar debe tener en claro qué es lo que desea obte-ner y cuál es el mejor resultado que espera. Formule el problema, conozca el motivo que lo lleva a negociar y el que lleva a la otra parte a buscar el acuerdo.

Preparación

La negociación de ganancia mutua es una de las cinco formas de resolver un conflicto y la única que conduce a una solución que crea valor para las partes: “agranda el pastel”.

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