Conceptos Estratégicos

BSC

(Balance Score Card)

Sistema de Gestión de Calidad - SIC

Algunas Definiciones

{Estrategia}

Es la forma de

alcanzar la visión y

misión

Es un conjunto de

metas y objetivos

Es la propuesta de

valor diferencial

Es el plan de juego

de la organización

Es la posición

competitiva

“única” de la

empresa

Es el camino para

alcanzar un estado

futuro deseado

Especifica lo que

NO debemos

hacer

Conjunto de

ventajas

competitivas

Elementos Básicos de la EstrategiaMisión

Por qué existimos

Valores

En qué creemos y cómo nos comportaremos

Visión

Qué queremos hacer

Estrategia

Cuál será nuestro plan de juego competitivo

ELEMENTOS BÁSICOS de

una Declaración de

Estrategia:

OBJETIVO = Fines

ALCANCE = Dominio

VENTAJA = Medios

Balanced Scorecard

Cómo monitorearemos e implementaremos dicho

plan.

GEN

ER

AL

ES

PEC

ÍFIC

O

El Lugar ideal de la EstrategiaCONTEXTO

(tecnología, demografía del sector,

regulaciones, etc.)

ofertas de los

COMPETIDORES

necesidades de los

CLIENTES

capacidades de la

EMPRESA

X

X

X

Cómo crea Valor la Estrategia

Pérdida de

Oportunidades

Aumento de

Riesgo

Fracaso desde el

Inicio

+ Valor

Ejecución

Form

ulación

¿Por qué es tan difícil la Ejecución?

9 de 10 empresas

fallan al ejecutar la

Estrategia

La Barrera de la Gente

Sólo el 25% de los gerentes

tienen incentivos ligados a la

estrategia global.

La Barrera de la Visión

Sólo 5% de la fuerza de trabajo

comprende la estrategia.

La Barrera de la Gestión

85% de los equipos ejecutivos

pasan menos de una hora

mensual discutiendo la

estrategia.

La Barrera de los Recursos

60% de las organizaciones no

relacionan el presupuesto a la

estrategia.

Los sistemas de administración actuales fueron diseñados para satisfacer las necesidades de organizaciones

industriales estables que iban cambiando incrementalmente y en períodos cortos.

¡No podemos administrar la estrategia con sistemas diseñados para tácticas!

La estrategia está en el Centro del Proceso

¿Herramientas para gestionar la Estrategia?El Balanced Scorecard

Y entonces ¿cómo gestionar la Estrategia?…

CalidadEmpleados

Presupuesto Clientes

{Estrategia}

Herramientas Financieras

Balances

Reportes Rentabilidad

Cash Flow

Herramientas para Personas

MBO

Entrenamientos

360 Feedback

Herramientas para Clientes

CRM

Segmentación

Estudios de Mercados

Herramientas para Procesos

Six Sigma

Supply Chain Managment

TQM

¿Qué es el Balanced Scorecard?

Con el BSC podemos comunicar la estrategia del negocio, a todos los

niveles de la organización y darle visibilidad al trabajo que realizamos.

“Es una herramienta de alineación estratégica, que nos

ayuda a estandarizar nuestras formas de trabajar,

independientemente del área en la que estemos

laborando.”

¿Dónde encaja el Balance ScoreCard?

Tema Estratégico

Misión

Perspectivas

Objetivos

Indicadores

Iniciativas

Com

ponentes del B

SC

Traduciendo la Estrategia de la Organización

Objetivo del BSC: Alineación

Alcanzar la Visión

Para impulsar el Éxito Financiero…

Necesarias para Entregar un Conjunto de

Beneficios únicos al Cliente…

Para construir Capacidades Estratégicas…

Equipar a Nuestra Gente…

Una lógica Natural de Causa y Efecto

Son las cuatro formas en que la empresa opera, para poder visualizar las

estrategias:

Generar dinero

Interactuar con el mercado,

Crecer y desarrollar nuevas y mejores metodologías de trabajo.

Las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento así como la de Procesos Internos,

son la plataforma de la empresa, es decir, son las bases para lograr beneficios a

nuestros Clientes y por tanto tener éxito en la Perspectiva Financiera.

¿Qué es una Perspectiva?

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Misión Financiera

Clientes

¿Cómo funcionan las Perspectivas?Financiera

El modelo económico de los elementos clave que

impulsan el desempeño financiero.

Clientes

La identificación de segmentos de clientes objetivo

y su propuesta de valor.

Procesos Internos

La visión del negocio desde un enfoque de

procesos usando la cadena de valor.

Aprendizaje y Crecimiento

Los activos intangibles necesarios para impulsar un

mejor desempeño. Perspectivas

IN

TER

NA

S

Objetivos de C

AU

SA

IM

PU

LSO

RES del

desem

peño

Perspectivas

EXTER

NA

S

Objetivos de

RESU

LTA

DO

RESU

LTA

DO

S

deseados

DIS

EÑ

O

EJEC

UC

IÓ

N

Son los caminos para llegar al cumplimiento de la estrategia.

Estos se localizan en la parte superior del mapa estratégico y de forma horizontal.

Los temas estratégicos de son: (ejemplo genérico)

¿Qué es un Tema Estratégico?

Financiera

Cliente

Interna

A & C

Ser el proveedor de m

enor costo

Consolidarnos y expandirnos geográficam

ente

Tener liderazgo en las categorías princ.

Explotar nuevas fuentes de crecim

iento

Explotar servicios y soluciones

Como los objetivos deben ser medibles, por lo tanto necesitamos de Indicadores para

monitorear el avance de los mismos.

Los indicadores son de utilidad para verificar el cumplimiento y desempeño estratégico de

nuestro trabajo.

Se utilizan semáforos para poder informar visualmente, el progreso del indicador, contra lo

planeado.

* Los indicadores son de utilidad para manejar el desempeño estratégico. Estos son

semaforizados conforme al cumplimiento de las metas.

Ejemplos:

¿Qué es un Indicador?

% de Costo.Número de nuevos productos lanzadosal mercadocon éxito.

Alcance deEBITDA presupuestado.Benchmark con distintas empresas del ramo.

Encuesta al mercado.

Asignación de Indicadores Un indicador de resultados para cada objetivo estratégico:

Los indicadores de tendencia son asignados principalmente a las perspectivas Interna y de Aprendizaje y Crecimiento; ocasionalmente a la perspectiva de Clientes. Si es aplicable más de un indicador, utilice el que mejor comunique el significado del objetivo. No más de 1.5 indicadores por objetivo.

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Financiera

Procesos Internos

Clientes

Aprendizaje y

Crecimiento

20%20%

20%

40%

Es una acción que está ligada directamente a un Objetivo y nos ayuda a

alcanzarlo.

Una iniciativa no debe ser actividades cotidianas del día a día, como “Alcanzar el

EBITDA del trimestre”

Una iniciativa requiere un gran compromiso por parte de todos los elementos de la

organización para logar su objetivo.

Ejemplos de Iniciativas:

Campaña ahorro

Plan de apoyo de áreas estratégicas y unidades de negocio

Generar esquema de integración de puntos de venta

Desarrollar procesos que garanticen el correcto lanzamiento al mercado

¿Qué es una Iniciativa?

OBJETIVO

“Mejorar cumplimiento de Órdenes”

INICIATIVA

Implementar un

sistema automático

de administración de

órdenes y capacitar

a la gente en el ’08.

Tiempo de orden

a embarco

12 Hrs.

12

18

Tiem

po (hrs)

Los objetivos articulan los componentes de

nuestra estrategia

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro

y comunicación de la intención del objetivo

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha

Propósito de las Iniciativas

Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE´s)

RAE´s Juntas mensuales que fungen como el motor del proceso de aprendizaje estratégico.

Función:

• Revisión y Actualización de la estrategia

Aspectos Clave para tener una junta RAE:

• Participación de los operadores de la estrategia.

• Monitoreo de cada uno de los objetivos estratégicos definidos

• Agenda para revisión periódica de temas estratégicos, objetivos e iniciativas.

• Concentrar el análisis en las relaciones de causa efecto entre los objetivos e iniciativas

• No deben ser para búsqueda de culpables sino para el análisis y discusión de alternativas y la toma

de decisiones (clima propicio para el trabajo en equipo y aprendizaje estratégico)

Estrategias

Operación

RAEObjetivos Estratégicos

Indicadores y metasIniciativas

Probar hipótesis ygenerar aprendizaje

estratégico

Ciclo de Aprendizaje

Retroalimentación Traducción Revisar y Actualizar Estrategia 70%Discutir Causalidad 20%Revisar Desempeño 10%

Foco / Tiempo

Como tener RAE´s exitosas:

Previo a la RAE debe definirse la agenda y los líderes deben preparar sus presentaciones con el análisis

estratégico de los objetivos e iniciativas a abordar en la reunión:

Actualizar la minuta de temas estratégicos.

Revisar el Mapa de manera puntual.

Priorizar en función de los semáforos para primero tratar los temas con focos rojos, seguido de los amarillos y

finalmente los verdes en caso de ser necesario.

Programar estas juntas mensualmente y mandar la información con una semana de anticipación para poder discutir

los objetivos de forma puntual.

Como herramienta auxiliar los integrantes deberán llevar sus tableros para poder analizar algún punto específico.

… Detener una iniciativa y redireccionar recursos hacia otras iniciativas… Aprobar nuevas iniciativas con un potencial estratégico de mayor magnitud… Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando o aumentando el

presupuesto… Ajustar la priorización de las iniciativas, apurando las iniciativas de mayor impacto

estratégico y quitando velocidad a las menos impacto estratégico… Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico por necesidades

de actualizaciones de la estrategiaDecis

iones

Típica

s

Marco conceptual RAE

Las RAE implican cambios significativos en la agenda ejecutiva. La estrategia se convierte en el nuevo EJE de las reuniones ejecutivas.

Terminología del BSC

Ejemplo de Tablero

Reglas del Tablero:

Los objetivos deben estar ligados al del mapa estratégico del área

Tener como máximo 5 indicadores

Las iniciativas deben ser de 3 a 5 por trimestre

Tablero de Control

John Doe 2

M1

IN

DIC

AD

OR

ES

Objetivo Indicador periodicidad unit / m. enero feb. marzo 1Q abril mayo junio 2Q julio agosto sept. 3Q oct. nov. dic. 4Q 2014

OBJ 1 IND 1

Mensual,

Trimestral,

Anual, etc

US$,

Libras,

Kg

meta $1.00 $1.00 $1.00 $1.00 $0.90 $0.90 $0.90 $0.90 $0.80 $0.80 $0.80 $0.80 $0.75 $0.75 $0.75 $0.75 $0.86

real $1.50 $1.45 $1.20 $1.38 $1.10 $1.00 $1.05 $1.05 $0.95 $0.93 $0.85 $0.91 $0.81 $0.77 $0.74 $0.77 $1.03

alcance 67% 69% 83% 72% 82% 90% 86% 86% 84% 86% 94% 88% 93% 97% 100% 97% 84%

Estandarizar y optimizar los

procesos de la empresa

Mano Obra

Directa x Kilo

Mensual US$/Kg

meta $2.00 $2.00 $2.00 $2.00 $2.00 $2.00 $2.00 $2.00 $1.50 $1.50 $1.50 $1.50 $1.35 $1.35 $1.35 $1.35 $1.71

real $2.24 $2.18 $2.05 $2.16 $2.01 $1.98 $1.95 $1.98 $1.72 $1.64 $1.55 $1.64 $1.41 $1.34 $1.33 $1.36 $1.78

alcance 89% 92% 98% 93% 100% 100% 100% 100% 87% 91% 97% 92% 96% 100% 100% 99% 96%

Estandarizar y optimizar los

procesos de la empresa

lt gas/Kg vs

meta

Mensual lt/Kg

meta 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000 0.4000

real 0.4130 0.3882 0.4019 0.4010 0.4175 0.4095 0.4093 0.4121 0.4002 0.4066

alcance 97% 100% 100% 100% 96% 98% 98% 97% 100% 98%

Mantener un nivel de

servicio de excelencia

Nivel de

Servicio

mensual %

meta 90% 90% 90% 90% 95% 90% 90% 92% 100% 95% 95% 97% 95% 95% 95% 95% 93%

real 99% 99% 92% 97% 88% 95% 96% 93% 100% 95%

alcance 100% 100% 100% 100% 93% 100% 100% 100% 100% 100%

Estandarizar y optimizar los

procesos de la empresa

% Rechazo

interno vs plan

Mensual %

meta 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90% 0.90%

real 1.42% 0.89% 1.91% 1.41% 1.89% 3.39% 1.83% 2.37% 2.18% 1.89%

alcance 63% 100% 47% 64% 48% 27% 49% 38% 41% 48%

Estandarizar y optimizar los

procesos de la empresa

Variación de

Inventarios

Mensual %

meta 1% 1% 1% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%

real 0.89% 0.34% 0.90% 0.71% 0.83% 0.75% 0.35% 0.64% 0.85% 0.68%

alcance 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Contar con los sistemas y

procesos que soporten el

crecimiento

# de Procesos

Implementados

vs Plan

trimestral #

meta 1 1 1 1 1

real 1 1 1 1 1

alcance 100% 100% 100% 100% 100%

Estandarizar y optimizar los

procesos de la empresa

5 pasos a la

calidad

mensual %

meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%

real 83% 75% 63% 74% 75% 85% 80% 80% 82% 77%

alcance 98% 88% 74% 87% 88% 100% 94% 94% 96% 90%

89% 94% 88% 89% 87% 88% 90% 88% 87% 90%

Sergio Duarte

Gerente Producción - GuatemalaIniciativa

AccionesPonderacion

TrimestreEnero Febrero Marzo 1Q Abril Mayo Junio 2Q Julio Agosto Septiembre 3Q Octubre Noviembre Diciembre 4Q

Introducir nuevos productos

Gestión y Adquisición de Tolvas de 3000 y 7000 lts 100 50 75 Colocación de

ordenes de compra 1 100 Seguimiento a compra de moldes 1

Confirmar el inicio de la fabricacion con

el proveedor1

Segumiento a la Manufactura de los

moldes1 50

Verificar proceso y modificacion a

Maquina 61

Recibir moldes de Mex, hacer pruebas

de producto0 0 0

X X 1 1 1 1 X 0 X X X X

Gestionar Compra de Cisternas 2850 0 50 25 0 Colocar Orden de

Cisternas 1 Recibir Cisternas 1 50Verificar nueva

orden de compra cisternas

1 25 0

X X X X X 1 1 X 1 X X X X

100 100 25 0

Implementar Cadena de Suministro en

Centroamérica

Incrementar Nivel de Servicio 75 75 25 25Planificación y realizacion de

pedidos de accesorios y mp

1Verificar horarios

optimos de servicio de bodega

1 linea telefónica para bodega accesorios 1 75

Radio transmisor para auxiliares de

bodega1 75

Instalar enegía electrica en bodega

de bombas1 25

Evaluacion del seguimiento del

proyecto0

1 1 1 X X 1 1 X X X X 0

Compras Efectivas 25 25 75 75 Manual de Compras 1 25Establecer sistema

de medición de desempeño de los

proveedores1 25 Manual de

Productos 1Sistema de

Recepcion de productos

1 75Control de

invenatrios de productos no invenatrios

0

X X 1 X 1 X X 1 1 X 0 X

100 100 100 0

Estandarizar y optimizar los

procesos de la empresa

Implementar Avante 0 10 0 0 Sensibilizacion del proceso Avante 1 10 0 0

X X X X 1 X X X X X X X

Implementar 5 Pasos de la Calidad 10 20 5 50

Sensibilizar a personal proceso 5

pasos1 Hacer efectivo

nuevo lay out 1 10 Sistema manejo de herramientas 1 Establecer area de

Mantenimientolimpieza de pisos de

planta 6.7 Seguimiento a sistema 5 pasos 1 Seguimiento a

sistema 5 pasos 1 Seguimiento a sistema 5 pasos 1 5 Seguimiento a

sistema 5 pasosSeguimiento a

sistema 5 pasosSeguimiento a

sistema 5 pasos 0

1 X 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0

Optimizar Invenatarios 20 25 10Realizar pedidos en

base a 70 dias inventario

1Establecer máximos, mínimos y punto de

reorden1 Ordenar Bodegas 1 20 Eliminar producto

obsoleto Inventarios ciclicos 1 13 Implementar MRP en planta 1 10 0

1 1 1 0 1 X 1 X X X X X

Optimizar consumo electricidad 30 10 5 Cambiar techo de planta 1 30 Establecer horarios

de uso de luz 1 10Colocar fotoceldas en lamparas para

apagado automático0 0 0

X 1 X X 1 X X 0 X X X X

Optimizar consumo gas propano 10 5 Control estadístico

de consumo 1Estandarizar Presiones de

maquinas1 10

Capacitar en el proceso a los operadores

1Capacitar en el proceso a los operadores

Capacitar en el proceso a los operadores

1 3.3 0 0

1 1 X 1 0 1 X X X X X X

Reducir Rechazo Interno 10 20 50 50 Analisis de proceso 1 10 Manual de defectos y soluciones 1 20 Estandarizar

procesos 1Guía de

Mantenimeinto Preventivo

1Guía de

Mantenimeinto Preventivo

1 50Guía de

Mantenimeinto Preventivo

Cambiar moldes de 2500 y 10,000 lts 0

1 X X X X 1 1 1 1 0 0 X

Incrementar numero de piezas por maquina 20 10 30 Estandarozar

procesos 1 20 Cambios de proceso 1 Mejorar sistema de aspersion 1 10 Cambio de

quemadores 1 Cambio de quemadores 1 Cambio de

quemadores 0 20 0

X X 1 X 1 1 1 1 0 X X X100 73 85 0

X X 1 X 1 1 1 1 0 X X X

Impulsar cultura de ejecución y

consecuencia

Desplegar BSC a Colaboradores e integración de

Centroamérica50 50 50 0 Aprobacion del BSC 1 Relanzamiento BSC

en CA 1 50Revision de la

estrategia. Evaluacion del

desempeño1 50

Revision de la estrategia.

Evaluacion del desempeñp

0

X X X X 1 1 1 X X 0 X X

Medicion de desempeño 100 50 50 50 Establecer sistema y Encuesta 1 100 Analisis del 1er

trimestre 1 50 Analisis del 2do trimestre 1 50 Analisis del 3er

trimestre 0

X X 1 1 X X 1 X X 0 X X

100 100 100 0

Dinámicas