Ttulo: Conceptos bsicos de la gestin de procesos en las empresas

Autor: ngel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Elctrica Espaola) Fecha: 20-05-2005

1. INTRODUCCIN

El presente documento recoge las bases y principios de los Sistemas de Gestin de Procesos explicando de forma pormenorizada cada una de las etapas de desarrollo y los distintos elementos que contienen. A partir del concepto de la cadena cliente-proveedor, esencial para caracterizar un proceso se describe la relacin entre procesos y calidad, como parte del sistema de gestin, profundizndose en una estructura metodolgica para la gestin y mejora continua de procesos. Cada vez ms, las empresas que desean dar un servicio/producto excelente a sus clientes, a la vez que mejoran sus resultados de negocio, adoptan un modelo de gestin por procesos. Para el logro del xito empresarial, los clientes deben estar dispuestos a pagar por el servicio/producto que la empresa ofrece. Este deseo depende en buena medida de la percepcin del cliente sobre el valor de lo que se ofrece. La creacin de valor para el cliente y por lo tanto, el lograr su satisfaccin, es un factor crtico en la supervivencia de cualquier empresa. La creacin de valor y el enfoque horizontal hacia el cliente son conceptos inherentes a modelo cliente-proveedor. La implicacin bsica de este modelo subyace en el hecho de que cualquier persona, como parte de un proceso, juega el rol simultneo de cliente y proveedor, teniendo por tanto ciertas necesidades o requerimientos de sus proveedores al igual que ciertos compromisos con sus clientes.

Un proceso se puede definir, de manera sencilla, como conjunto de recursos y actividades mutuamente relacionadas o que interactan, que transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor aadido para el cliente. Para que una secuencia de actividades pueda ser considerada como un proceso, sta ha de ser: orientada a un objetivo concreto, sistemtica, susceptible de ser medida, repetitiva en el tiempo y generadora de valor aadido. El modelo cliente-proveedor garantiza la efectividad y eficiencia del proceso de creacin de valor, a travs del enfoque sistemtico que permite:

PROCESO

PRO

VEED

OR

ES

CL

IEN

TE

S

ENTRADAS PRODUCTOS

RECURSOS

Valor aadido

- Establecer los requerimientos para satisfacer las necesidades de los clientes. - Integrar funciones y tareas de procesos. - Practicar la prevencin en la resolucin de problemas. - Mejorar los procesos de forma continua. -

Los beneficios que para una empresa supone tener un enfoque de gestin por procesos se pueden resumir como sigue:

- La estructura por procesos simplifica y modula el modelo de gestin. - Los procesos configuran elementos con clientes y proveedores, consiguindose

mejores resultados en trminos financieros y operativos. - La gestin por procesos permite a la empresa evaluar permanentemente el estado de

ejecucin de las operaciones, habilitando el proceso de mejora permanente y fortaleciendo a la empresa ante futuros cambios

- El modelo de gestin por procesos supone el establecimiento de una estructura ptima de gestin, al igual que facilita la comunicacin y el entendimiento de la misin, visin y lneas estratgicas de la empresa.

2. CALIDAD, PROCESOS Y SISTEMA DE GESTIN

Ante la pregunta acerca de cmo satisfacer (e incluso superar) las expectativas de los clientes (externos e internos), muchas empresas han encontrado la solucin a travs de:

- Un enfoque: la integracin de la gestin de calidad en el sistema de gestin - Una estrategia: la gestin por procesos.

Conceptos tan vitales como la orientacin hacia el cliente, el compromiso con la excelencia, el liderazgo, el trabajo en equipo, etc. han de ser elementos comunes en el esfuerzo de integracin del sistema de calidad y el modelo de gestin. Una gestin por procesos ayuda a mejorar los resultados de la empresa, al tiempo que establece las condiciones necesarias para caminar hacia la gestin de la empresa por Calidad Total. No en vano el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) considera como componente principal la gestin por procesos. En general los Sistemas de Gestin de Procesos se encuadran como piezas clave dentro de los Sistemas de Gestin de la Calidad junto con:

- Los empleados, convenientemente organizados, cualificados y formados para el desempeo de sus funciones.

- Los documentos del Sistema, controlados de acuerdo con la normativa establecida. - Los recursos, aportados para el adecuado funcionamiento de las actividades de la

empresa.

3. SISTEMA DE GESTIN DE PROCESOS (SGP)

Se presenta a continuacin una metodologa de tres etapas para la gestin y mejora de procesos. Se trata de un ciclo de doble fase, la primera (etapas I y II) dirigida a la planificacin e implantacin de procesos (y mejoras a corto en la implantacin), mientras que la segunda (etapa III) se centra en la mejora permanente del proceso ya desplegado.

ETAPAS DESCRIPCIN PRODUCTOS

I. IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE PROCESOS

Definir los procesos

Identificacin de los requerimientos de los clientes

Inventario / Mapa / Manual de Procesos (Fichas de Informacin Bsica)

II. CONTROL, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE PROCESOS

Definir las mtricas para medir y seguir los procesos

Revisar las medidas actuales

Implementacin del sistema Reporting

Obtener resultados sobre el funcionamiento del procesos

Mtricas: Indicadores

Cuadros de Seguimiento de Indicadores

Cuadro de Mando Integral

Encuestas de Satisfaccin del Cliente Interno

Informes de Gestin

III. MEJORA DE LOS PROCESOS

Disear, desarrollar e implantar acciones de mejora

Realizar el seguimiento y evaluacin de las acciones de mejora implantadas

Proyectos de Mejora

La implantacin de los procesos requiere un enfoque end-to-end en toda la organizacin, de manera que los esfuerzos sean horizontales ms que funcionales/departamentales. Entre los beneficios para la empresa asociados al despliegue de las etapas resumidas anteriormente, se incluyen:

- Desarrollo de un mtodo orientado al qu, por qu y cmo de la gestin ms que al quin.

- Realizacin de la toma de decisiones en base a evidencias. - Mejor coordinacin entre los grupos de trabajo en la organizacin. - Prctica de la prevencin en la resolucin de problemas. - Identificacin clara de las prioridades de gestin. - Identificacin y eliminacin sistemtica de problemas bsicos. - Aseguramiento de los objetivos de calidad de forma rpida y eficiente. - Despliegue de un mecanismo para la mejora continua.

3.1. Identificacin y anlisis de procesos

El anlisis de las actividades desarrolladas por las empresas permite identificar los procesos y sus distintas agrupaciones. Esta identificacin inicial permite ordenar jerrquicamente los

mismos partiendo desde los macroprocesos, a nivel estratgico, hasta los procesos de segundo nivel (tambin llamados procesos: nivel calidad) que se incluyen en estos. El ltimo nivel seran los microprocesos que engloban las distintas maneras en que se pueden desarrollar un proceso.

Inventario de procesos

Como resultado de la fase de identificacin se obtiene el inventario de procesos y sus correspondientes subprocesos. En l se recoge para cada uno de los procesos su cdigo, ttulo y su propietario.

El propietario del Proceso es la unidad organizativa que tiene la responsabilidad global sobre el mismo, asegurndose que es ptimo, y en caso contrario pone en marcha los cambios necesarios, siendo, adems, responsable de realizar un seguimiento continuo sobre el nivel de desarrollo y rendimiento del proceso (indicadores, benchmarking, etc).

El Sistema de Gestin de Procesos define tres tipos de procesos de acuerdo a estndares internacionales, lo cual posibilita la comparacin con otras empresas. Los procesos se agrupan de acuerdo a la siguiente tipologa:

1. PROCESOS ESTRATGICOS: son procesos que dan informacin o definen hacia dnde debe dirigirse la empresa. Por ejemplo el producto principal del proceso Gestin Estratgica del Negocio es el Plan de Empresa. Este documento recoge toda la informacin estratgica (resultados de anlisis interno, en el plano estratgico y operativo, su concrecin en objetivos y actuaciones en un horizonte anual y quinquenal).

2. PROCESOS OPERATIVOS: son los que constituyen las lneas de negocio de la organizacin recogiendo los requerimientos y expectativas de los clientes y suministrndoles productos de calidad. En definitiva son la cadena de valor.

3. PROCESOS SOPORTE: procesos que proporcionan apoyo y recursos a los estratgicos y operativos orientando principalmente su actividad a dar servicio al cliente interno y sin los cules los procesos operativos no funcionaran.

Adems la organizacin identifica entre los tres anteriores los PROCESOS CLAVE como aquellos que inciden de forma directa en los resultados de la organizacin y que en definitiva generan el valor aadido a los servicios/productos prestados. Su optimizacin y eficiencia tienen un peso muy relevante en la consecucin de resultados competitivos siendo estos procesos los prioritarios en la comparacin con otras empresas mediante proyectos de benchmarking.

Mapa de procesos

El Mapa de Procesos es una representacin grfica del conjunto de macroprocesos de la organizacin mostrando la relacin a nivel estratgico entre ellos. (Anexo II)

El esquema conceptual del Mapa de Procesos recoge los diferentes tipos de procesos tal y como se muestra en la siguiente figura:

GR

UPO

S D

E IN

TER

S G

RU

POS D

E INTER

S

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS SOPORTE

PROCESOS ESTRATGICOS

ENTORNO

A partir de los requerimientos y expectativas de los clientes (organismos oficiales, agentes, accionistas, filiales, etc) la organizacin desarrolla los procesos y sus productos de manera que stos satisfagan a los distintos grupos de inters. El Mapa de Procesos se disea en base a un ciclo en el que, partiendo de las necesidades y expectativas detectadas en el mercado, se ejecutan los procesos operativos. Los procesos operativos estn enfocados y orientados por los estratgicos y obtienen recursos de los procesos soporte con el fin ltimo de obtener productos o servicios eficientes que satisfagan a los clientes de la compaa. El Mapa de Procesos recoge los Grupos de Inters tanto internos (empleados) como externos (accionistas, proveedores, sociedad, etc.). Los procesos se distribuyen con arreglo a una gestin basada en el ciclo: planificacin, ejecucin, control y mejora continua, tanto en la realizacin del producto/servicio como en la gestin de la eficiencia de los mismos. El esquema siguiente resume el Sistema de Gestin de Procesos en el que se basa el diseo del Mapa:

Manual de Procesos

El Manual de Procesos es el soporte fsico del Sistema de Gestin de Procesos en el que se recoge el inventario, el Mapa de Procesos y las Fichas de Informacin Bsica. Partiendo del inventario se define cada proceso a travs de su ficha en la que se recogen los siguientes parmetros:

- Cdigo de acuerdo a su mbito de aplicacin - Ttulo del Proceso - Tipo de Proceso - Unidad Organizativa Responsable (Propietario): unidad responsable del proceso, de

su funcionamiento, resultados (en trminos de eficacia y eficiencia) y de su mejora continua.

- Unidades Participantes: unidades que participan en el desarrollo del proceso. - Proveedores: organizaciones que alimentan o abastecen al proceso con sus inputs. - Clientes: destinatarios del producto o servicio generado por el proceso. - Productos / servicios generados por el proceso y que se ofrecen al cliente de acuerdo

a unos requerimientos que ste demanda y cuya calidad est definida a travs de unos atributos.

ESTRATEGIA Y ENFOQUE

PLANIFICACIN

PROGRAMACIN

EJECUCIN

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

MEJORA Y DESARROLLO

Procesos Estratgicos

Procesos Operativos

Procesos Soporte

- Interrelacin de procesos: representacin grfica que permite visualizar las dependencias (entrada-proveedor o salida-cliente) o precedencia cronolgica que existe entre unos y otros procesos.

- Normativa aplicable: Documentos en los que se establecen qu debe hacerse y controlarse, cundo, cmo, dnde y con qu medios, y quines son los responsables de su elaboracin, ejecucin y mejora, para asegurar que el proceso se ajusta a los requisitos del cliente con la eficiencia necesaria.

- Indicadores: medidas del rendimiento y del nivel de orientacin del proceso a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes.

3.2. Control, seguimiento y evaluacin de procesos

La verificacin del correcto funcionamiento de los procesos se realiza a travs de la medicin de los mismos mediante un sistema de control o mtricas que faciliten su medida y seguimiento. Los elementos fundamentales son los Indicadores, el benchmarking y las Encuestas de Satisfaccin del Cliente Interno.

Mtricas: indicadores

A travs del Sistema de Indicadores se garantiza la capacidad de los procesos para cumplir los resultados de las variables definidas en el proceso o en los productos. Los indicadores son utilizados por la Unidad Responsable para la gestin de sus procesos facilitando el anlisis de datos y la toma de decisiones para la mejora.

El Sistema de Control contempla tres tipos de indicadores:

- Indicadores de conformidad: miden el cumplimiento del proceso y sus productos con respecto a los requisitos aplicables, tanto a travs de la salida o resultado, como mediante parmetros de regulacin del proceso.

- Indicadores de rendimiento: comparan la productividad actual del proceso con respecto a su capacidad terica.

- Indicadores de satisfaccin: evalan directa o indirectamente la percepcin del cliente (interno o externo) sobre la calidad de la salida del proceso. Se obtiene a travs de encuestas o anlisis de quejas o reclamaciones.

A partir del concepto de la cadena cliente-proveedor por el cul cada proceso es a la vez proveedor y cliente de otros, se disean los indicadores adecuados que permiten medir el desarrollo del mismo a partir de las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes. El siguiente cuadro resume cada una de las fases necesarias para la definicin y diseo de indicadores que permiten reflejar la situacin actual de cada proceso:

INDICADORES DE SATISFA CCIN

PROCESOPROVEEDOR CLIENTE

INDICADORES DE RENDIMIENTO

(eficacia y eficiencia)

Transmitir necesidades Recoger expectativas y requerimientos

INDICADORES DE CONFORMIDAD

INDICADORESINDICADORES DE DE GESTINGESTIN

Cuadro de mando integral

Objetivos Esenciales

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Ingresos Regulados

Indicador Burstil

Ingresos actividades

No Reguladas

Calidad Percibida(R + NR)

Volumen TotalContratos y

Servicios (NR)

Cultura y Competencias

Trabajo en Equipo

Sistema de Gestin del

Cliente Interno

Innovacin y Mejora de Procesos

Eficiencia en Costes

Cash Flow

Volumen inversin

Internacional (NR)

Inversin en Red

(R)

Calidad (eficiencia) Operacin y Transporte

Comunicacin y Clima

Cuadro de mando integral

Objetivos Esenciales

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Ingresos Regulados

Indicador Burstil

Ingresos actividades

No Reguladas

Calidad Percibida(R + NR)

Volumen TotalContratos y

Servicios (NR)

Cultura y Competencias

Trabajo en Equipo

Sistema de Gestin del

Cliente Interno

Innovacin y Mejora de Procesos

Eficiencia en Costes

Cash Flow

Volumen inversin

Internacional (NR)

Inversin en Red

(R)

Calidad (eficiencia) Operacin y Transporte

Comunicacin y Clima

Cuadro de mando integral

Objetivos Esenciales

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Ingresos Regulados

Indicador Burstil

Ingresos actividades

No Reguladas

Calidad Percibida(R + NR)

Volumen TotalContratos y

Servicios (NR)

Cultura y Competencias

Trabajo en Equipo

Sistema de Gestin del

Cliente Interno

Innovacin y Mejora de Procesos

Eficiencia en Costes

Cash Flow

Volumen inversin

Internacional (NR)

Inversin en Red

(R)

Calidad (eficiencia) Operacin y Transporte

Comunicacin y Clima

Anlisis global y determinacin de

puntos dbiles en los procesos

Incorporar indicadores de Gestin al CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

INDICADORES DE SATISFA CCIN

PROCESOPROVEEDOR CLIENTE

INDICADORES DE RENDIMIENTO

(eficacia y eficiencia)

Transmitir necesidades Recoger expectativas y requerimientos

INDICADORES DE CONFORMIDAD

INDICADORESINDICADORES DE DE GESTINGESTIN

Cuadro de mando integral

Objetivos Esenciales

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Ingresos Regulados

Indicador Burstil

Ingresos actividades

No Reguladas

Calidad Percibida(R + NR)

Volumen TotalContratos y

Servicios (NR)

Cultura y Competencias

Trabajo en Equipo

Sistema de Gestin del

Cliente Interno

Innovacin y Mejora de Procesos

Eficiencia en Costes

Cash Flow

Volumen inversin

Internacional (NR)

Inversin en Red

(R)

Calidad (eficiencia) Operacin y Transporte

Comunicacin y Clima

Cuadro de mando integral

Objetivos Esenciales

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Ingresos Regulados

Indicador Burstil

Ingresos actividades

No Reguladas

Calidad Percibida(R + NR)

Volumen TotalContratos y

Servicios (NR)

Cultura y Competencias

Trabajo en Equipo

Sistema de Gestin del

Cliente Interno

Innovacin y Mejora de Procesos

Eficiencia en Costes

Cash Flow

Volumen inversin

Internacional (NR)

Inversin en Red

(R)

Calidad (eficiencia) Operacin y Transporte

Comunicacin y Clima

Cuadro de mando integral

Objetivos Esenciales

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Ingresos Regulados

Indicador Burstil

Ingresos actividades

No Reguladas

Calidad Percibida(R + NR)

Volumen TotalContratos y

Servicios (NR)

Cultura y Competencias

Trabajo en Equipo

Sistema de Gestin del

Cliente Interno

Innovacin y Mejora de Procesos

Eficiencia en Costes

Cash Flow

Volumen inversin

Internacional (NR)

Inversin en Red

(R)

Calidad (eficiencia) Operacin y Transporte

Comunicacin y Clima

Anlisis global y determinacin de

puntos dbiles en los procesos

Incorporar indicadores de Gestin al CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

La fase clave en el diseo de indicadores es la recogida de expectativas y requerimientos de los clientes o partes interesadas (en caso de proceso-proveedor) o el de transmisin de necesidades (en caso de proceso-cliente). Dichos requerimientos configuran la fuente de parmetros a medir y que son en definitiva los que proporcionan una visin clara sobre la salud del proceso. Cualesquiera que sean los indicadores elegidos, se deben implantar siempre bajo la ptica del cliente final, pues l es quien al final recibe el producto. Para el control de los indicadores es indispensable definir los siguientes parmetros: el valor actual (obtenido para el periodo de control previo de la frmula establecida para el indicador), el valor objetivo (establecido como valor a conseguir en el nuevo periodo a comenzar) definido con carcter anual y frecuencia o periodicidad de la medicin. El valor objetivo del indicador se establece mediante dos criterios:

- Valor de referencia o de base cero: Se fija a la vez que se establece el indicador y normalmente su valor es el correspondiente al ejercicio al no tener validez el uso de datos estadsticos anteriores.

- Valor histrico: Tiene la base en la evolucin histrica de los resultados que se obtienen del indicador, fijando criterios de mejora y valorando la tendencia estadstica del mismo.

- Una vez conocidos los indicadores de un proceso, la Unidad Organizativa propietaria del mismo efectuar su medicin y seguimiento con la periodicidad establecida.

3.3. Mejora de los procesos

PROYECTOS DE MEJORA La Direccin responsable del proceso a mejorar es la encargada de seleccionar a los miembros del equipo, que son personas implicadas en el propio proceso. Si el equipo de trabajo lo necesita, se le imparte la formacin necesaria en gestin de procesos, trabajo en equipo y metodologa de resolucin de problemas (diagramas causa-efecto, brainstorming, diagramas de flujo, etc.) para conseguir los mejores resultados. De todas las acciones de mejora aprobadas se mantiene un inventario en el que se indica para cada una de ellas:

- Objeto de la mejora - mbito de aplicacin (procesos en los que se va a implantar) - Responsable de la implantacin - Plazos previstos

La eficacia de la mejora se evala a travs de la medicin, evaluacin y seguimiento a travs del Sistema de Control definido anteriormente. Al finalizar el ao cada Unidad Organizativa responsable realizar una evaluacin final del cumplimiento de sus proyectos, pudiendo proponer acciones adicionales en el caso de que no se hayan cumplido plenamente los hitos del proyecto. PROYECTOS DE BENCHMARKING Los proyectos de benchmarking permiten medir o comparar los procesos, los productos (bienes o servicios) y sus resultados con los de otras empresas que son reconocidas como las mejores en esos campos. La comparacin con otras empresas permite identificar puntos dbiles y facilitan la bsqueda de oportunidades de mejora. La unidad organizativa propietaria del proceso o producto es la responsable de dichos proyectos. La implantacin de las acciones de mejora diseadas a partir del benchmarking se llevan a cabo a travs de proyectos de mejora.