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Conceptos y técnicas de calidad MIGUEL ANGEL GARCIA MADURGA
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Conceptos y técnicas de
calidad
MIGUEL ANGEL GARCIA MADURGA
Gestión de calidad
Introducción – La calidad es una simbiosis entre las características del producto
y las necesidades del usuario.
– Un cliente no estará dispuesto a pagar -normalmente- por la
calidad que no necesita, pero tampoco pagará si el producto
que se le ofrece no tiene la calidad que precisa y espera.
– Por eso, uno de los criterios que emplean las empresas para
segmentar el mercado es el de la relación calidad-precio.
Gestión de calidad
Breve reseña histórica – La calidad preocupa desde tiempos inmemorables, enfocada
en la fabricación de productos cada vez mejores. Por poner dos
ejemplos:
• Código de Hammurabi: “Si un albañil construye una casa y su
trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a gente, el
albañil será condenado a muerte.”
• Los fenicios cortaban la mano a los encargados de controlar las
especificaciones de los productos si había alguno defectuoso.
– Es en el siglo 20 cuando una serie de “gurús” contribuyen a la
generalización de l concepto.
Gestión de calidad
Breve reseña histórica
J. Juran: Dividió las actividades de calidad en Planificación, Control (detecta y soluciona problemas esporádicos) y Mejora (ataca problemas crónicos), en lo que se conoce como Trilogía de Juran
• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
• Establecer metas para la mejora
• Crear planes para alcanzar los objetivos
• Proporcionar capacitación
• Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
• Informe sobre el progreso
• Dar un reconocimiento para el éxito
• Comunicar los resultados
• Llevar la cuenta
• Mantener el impulso
Medidas para la mejora de la calidad. J. Juran
Gestión de calidad
Breve reseña histórica
W. Shewart: Implantó los gráficos de control como herramienta fundamental del Control Estadístico de los Procesos.
“Puede decirse que un proceso está bajo
control cuando, utilizando experiencias
pasadas, podemos predecir, dentro de
unos límites, como puede esperarse que
evolucione en el futuro”
Gestión de calidad
Breve reseña histórica
W.E. Deming: El ciclo PDCA lleva en su honor su nombre:
PLAN (identificar aquellos procesos que se quiere mejorar),
DO (llevar a cabo los nuevos procesos),
CHECK (comparar el estado actual con los objetivos iniciales) y
ACT (analizar si se aceptan o no las medidas planteadas o si se mejoran, y estandarizar los nuevos procesos).
1. Crear una visión y demostrar un compromiso
2. Aprender la nueva Filosofía
3. Comprender la inspección
4. Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo.
5. Mejorar constantemente y para siempre
6. Instituir la capacitación
7. Instituir liderazgo
8. Eliminar el miedo
9. Optimizar el esfuerzo de los equipos
10. Eliminar los eslóganes
11. Eliminar cuotas numéricas y la administración por objetivos
12. Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho
13. Fomentar la educación y la auto superación
14. Entrar en acción
Los 14 Principios de Deming
Gestión de calidad
Breve reseña histórica
K. Ishikawa: Precursor de la implicación de los empleados en la mejora continua de la empresa. Fue el promotor de las herramientas básicas a todos los niveles de la organización, así como el creador del diagrama de causa-efecto llamado Espina de Pez
Gestión de calidad
Breve reseña histórica
P. Crosby: Empresario que inició el programa “Cero Defectos”, basada en “hacerlo bien a la primera” (doing it right the first time). Los cuatro principios básicos de este programa son:
• La calidad consiste en cubrir las necesidades de los clientes.
• La calidad se mide monetariamente.
• Prevenir es preferible a inspeccionar.
• El objetivo son cero defectos.
Gestión de calidad
Breve reseña histórica
• G. Taguchi: se apoyó en la estadística para reducir costes y mejorar
el diseño tanto de productos como de procesos. Su filosofía se basa
en crear modelos robustos a través del diseño de experimentos
(Design of Experiments, DOE).
Robustness is “the state where the
technology, product, or process
performance is minimally sensitive to
factors causing variability (either in the
manufacturing or user’s environment)
and aging at the lowest unit
manufacturing cost.”
Robust components minimize the loss in
the loss function because the process is at
the center of the curve in the Taguchi loss
function.
Gestión de calidad
Breve reseña histórica
•Tom Peters: Heterodoxo ingeniero que saltó a la fama gracias a su
libro “En busca de la Excelencia”. En su página web
http://excellencenow.com/ pueden consultarse en abierto gran
número de los documentos que ha ido generando desde los años 80
“Almost all quality
improvement comes
via simplification of
design,
manufacturing,…layo
ut, processes and
procedures”
Medición
de la
calidad
Medición de la calidad
Introducción – Un sistema de información de la calidad que recoja los distintos
indicadores relacionados con la calidad constituye una
herramienta esencial para la adecuada planificación y control
de la calidad.
– Los elementos que conforman un sistema básico de información
de la calidad son:
• los costes de la calidad y no-calidad se obtienen de la contabilidad
de costes de la empresa;
• las ratios de costes se calculan comparando los costes anteriores
con una variable como el volumen de ventas: se usan para estudiar
su evolución temporal o compararlos con las de otras empresas;
Medición de la calidad
Introducción
• los indicadores de producto y proceso, empleados en la
planificación y el control del diseño y/o fabricación de un
producto;
• y por último, los indicadores externos o de calidad de
proveedores son los utilizados para evaluar la calidad de las
compras y los suministros que adquiere la empresa y que
constituye el nivel de calidad entrante al proceso productivo.
Medición de la calidad
• Costes de calidad – Los costes de la calidad son los derivados de la consecución del
nivel de calidad que la empresa desea alcanzar.
– Se dividen en costes de prevención y costes de evaluación.
Ambos grupos de costes son previsibles y controlables,
dependiendo fundamentalmente del grado de inversión en
calidad que la empresa esté dispuesta a asumir.
Medición de la calidad
• Costes de calidad – Los costes de prevención engloban aquellos costes necesarios
para prevenir los defectos o errores y problemas de calidad en
cualquier proceso o actividad de la empresa.
– Son una inversión rentable porque normalmente con poco
esfuerzo se reducen notablemente los costes totales.
Costes de prevención de la calidad
• Estudios de investigación y conocimiento del mercado inicial • Revisión de procesos productivos y diseños de productos o servicios
• Formación del personal en temas de calidad
• Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones de equipos
• Funcionamiento de los grupos de mejora de la calidad
• Edición de manuales de calidad
• Revisión, orientación y evaluación de proveedores
Medición de la calidad
• Costes de calidad – Los costes de evaluación de la calidad incluyen costes de
medición, análisis, inspección y control de materias primas,
productos en curso y productos terminados
– No contribuyen a crear calidad sino que se limitan a informar
sobre el nivel de calidad que se posee.
Costes de evaluación de la calidad • Auditorias de calidad, internas y externas, para medir la conformidad de productos y procedimientos • Costes de inspección en recepción, fabricación y producto final • Formación de evaluadores • Homologaciones y certificaciones
• Equipos, materiales y productos utilizados en la evaluación y control • Estudios y ensayos de fiabilidad y metrología, reajuste de equipos • Costes de preproducción (prueba de prototipos, nuevos materiales, nuevos métodos de fabricación, etc) • Investigación de mercados para conocer el grado de aceptación y satisfacción de los clientes
Medición de la calidad
• Costes de no calidad – Por su parte, los costes -o pérdidas- de la no-calidad son los
derivados de la ausencia de calidad, y por tanto de los fallos y
errores en el diseño y producción del producto, los cuáles
pueden trascender o no hasta el cliente.
– Estos costes se diferencian en costes internos y costes externos
Medición de la calidad
• Costes de calidad y no calidad – Los costes internos de la calidad son los de los fallos y sus
consecuencias que llegan a detectarse antes de que el
producto llegue al cliente.
– Es importante detectar estos fallos antes de que el producto
llegue al cliente porque los costes externos suelen ser mucho
mayores y perjudiciales para la empresa que los internos. Un
cliente insatisfecho no solamente dejará de comprarnos sino
que su experiencia negativa se convertirá además en un
elemento disuasorio para que nos compren otros clientes.
– La tabla de la siguiente diapo relaciona los costes que
podemos incluir en este grupo.
Medición de la calidad
• Costes de calidad y no calidad
Costes internos de la calidad • Pérdidas de tiempo y subactividad por paro de la
producción
• Retrasos sufridos debidos a reparaciones, reajustes y
correcciones de diseños y procesos, etc
• Aceleraciones de la producción, fruto de los retrasos,
mediante horas extras, transportes urgentes, etc
• Accidentes laborales por falta de formación de los
operarios o por ausencia de elementos de seguridad
• Recuperaciones del material defectuoso
proporcionado por los proveedores
• Reacondicionamiento y reparación de los productos no
conformes
• Reinspecciones y ensayos de los productos
reprocesados
Medición de la calidad
• Costes de calidad y no calidad – Por último, los costes externos de calidad son los originados una
vez que el producto o servicio llega al cliente.
– Son difíciles de evaluar porque a la empresa sólo le repercute
directamente una parte de los mismos, normalmente la de los
costes de las reparaciones en período de garantía. Pero a partir
de aquí, el coste puede incrementarse de manera importante,
dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los
clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, pérdida de
imagen, etc.
– La tabla de la siguiente diapo enumera algunos de los más
comunes de estos costes.
Medición de la calidad
• Costes de calidad y no calidad
Costes externos de la calidad
• Costes del servicio posventa: asistencia técnica, transportes extra, comprobación de defectos, etc
• Reparaciones y sustituciones en garantía, tratamiento de reclamaciones y quejas, indemnizaciones, etc
• Costes administrativos adicionales, como reelaboración de documentos, albaranes, facturas, etc
• Costes en recuperar la imagen perdida mediante campañas de marketing, promociones, etc
• Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza de los clientes
Medición de la calidad
• Costes de calidad y no calidad – Estos dos grupos de costes están relacionados. La inversión en
prevención y evaluación de la calidad reduce con el tiempo los
costes de los fallos evitando que se produzcan.
– La curva de los costes totales de la calidad tiene una forma de
U, en la que existe una zona óptima en la que el aumento en los
costes de prevención y evaluación logran reducir las pérdidas
por fallos de calidad, pero más allá de esa zona el aumento de
los costes de prevención y evaluación no compensa la
reducción por fallos y esto hace que el coste total de la calidad
aumente.
Medición de la calidad
• Costes de calidad y no calidad
El iceberg de la calidad
Medición de la calidad
• Ratios de costes – Para su análisis, conviene presentar en términos relativos los
costes de calidad y no calidad respecto a alguna magnitud
económica de la empresa. Las más utilizadas suelen ser las
ventas, los costes totales de fabricación, y/o los costes de las
mercancías vendidas:
Coste de calidad/ Ventas;
Costes de calidad/Coste total de fabricación;
Coste de calidad/Coste de las mercancías vendidas
– El seguimiento y comparación de estas ratios de calidad se
realiza habitualmente con la ayuda de gráficos.
Medición de la calidad
• Ratios de costes – Estas ratios son las que se utilizan para:
• Compararlas con las de otras empresas.
• Efectuar un seguimiento en diferentes períodos de tiempo .
• Analizar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado.
– La comparación directa entre los costes de calidad de un
período a otro sólo es posible efectuarla manteniendo estable
el volumen de producción en la empresa, ya que al cambiar la
cantidad de producción podría cambiar obviamente el número
de defectuosos.
Medición de la calidad
• Ratios de costes – Para analizar la calidad en áreas concretas de la empresa
pueden utilizarse variables de referencia específicas. Por
ejemplo, en el área de fabricación, una de las más utilizadas es
el número de unidades producidas, mientras que en el área de
recepción de materiales es muy empleada la de los costes de
las mercancías recibidas:
Coste de calidad/Nº de unidades producidas.
Coste de calidad/Coste de las mercancías recibidas
Ejemplo 52
Se disponen de los siguientes datos de una empresa para dos años
consecutivos, y se desea saber si la calidad ha mejorado o ha
empeorado:
Coste de la
calidad
(euros)
Ventas
(euros)
Número de
clientes
Coste de
mano de
obra directa
(euros)
Año 1 100.000 1.000.000 500 500.000
Año 2 150.000 1.700.000 800 800.000
Ejemplo 52
Se disponen de los siguientes datos de una empresa para dos años consecutivos, y se desea saber si la calidad ha mejorado o ha empeorado:
-----------------------------
Coste de la calidad
(euros)
Ventas (euros)
Número de clientes
Coste de mano de obra directa
(euros) Año 1 100.000 1.000.000 500 500.000 Año 2 150.000 1.700.000 800 800.000
Coste calidad/Ventas (%)
Coste calidad/cliente
(euros)
Coste calidad/coste mano de obra (%)
Año 1 10 200 20 Año 2 8,8 187,5 18,75
Técnicas
de
calidad
Técnicas de calidad
• Introducción – Para la correcta gestión de la calidad existe un conjunto de
técnicas conocidas con el nombre genérico de técnicas de
resolución de problemas, validas tanto para los problemas de
calidad como para los de otras áreas de la empresa.
– Se suele distinguir entre herramientas básicas y avanzadas
Básicas Avanzadas
• Diagrama causa-efecto
• Diagrama de Pareto
• Hoja de registro
• Histograma
• Diagrama de flujo
• Diagrama de dispersión
• Estratificación
• Gráfico de control
• Diagrama de afinidades
• Diagrama de relaciones
• Diagrama de árbol
• Diagrama de matriz
• Diagrama de análisis de datos
• Diagrama del proceso de decisiones
• Diagrama de flecha
1ª Técnica de calidad:
El sentido común!
– Mentalidad abierta
– Tomar una posición, o
cambiarla, cuando las
evidencias son suficientes
para hacerlo
– Considerar la totalidad de
la situación
– Tratar de estar bien
informado
– Buscar la mayor precisión
posible
– Gestionar las partes de un
conjunto de forma
ordenada
– Buscar alternativas
– Buscar las causas
– Mantener claro el principal
motivo de preocupación
– Usar y mencionar fuentes
de información creíbles
– Ser sensible a otros puntos
de vista, conocimientos y
sensaciones
Herramientas
básicas
Técnicas de calidad
• Diagrama Causa_Efecto – También se le conoce con el nombre de diagrama de “espina
de pez” o diagrama de Ishikawa.
– Se utiliza para visualizar de una forma ordenada las causas
posibles de un problema.
• causas primarias son las que influyen directamente en el
problema,
• y las subcausas son las que influyen en las causas
principales.
– Es frecuente utilizar como causas primarias las 6 M: Mano de
obra, Maquinaria, Materiales, Mantenimiento, Métodos y Medio
ambiente.
Técnicas de calidad
• Diagrama Causa_Efecto – A la derecha se coloca el efecto o problema que se quiere
analizar.
– A él llegan -a través de la flecha horizontal más gruesa- las
causas principales (las 6 M), a cada una de las cuales llegan a
su vez las flechas de las causas y subcausas que las producen.
Técnicas de calidad
• Diagrama Causa_Efecto – Es preferible la participación de un grupo de trabajo que
garantice la aportación de ideas y datos de forma abundante y
contrastada.
– Es fundamental definir el problema a analizar con la mayor
precisión posible, para a continuación hacer un “brainstorming”
(cf Anexo) de ideas que plantee la mayor cantidad posible de
causas de las causas.
– Es aconsejable comenzar con el estudio de una de las causas
principales y profundizar en su análisis hasta donde sea posible
– Para poder plantear acciones correctoras, debemos buscar las
“causas profundas”, preguntándonos 5 veces por qué
Ejemplo
Imagine que es usted el director o directora de una sucursal bancaria y que para
analizar las causas por las que los clientes de su sucursal se encuentran
insatisfechos con el servicio prestado en la oficina, se pregunta a los clientes
habituales sobre las causas de esta insatisfacción (que figuran en la tabla
siguiente). Representar la información en un diagrama causa-efecto y proponer
las subcausas de al menos dos de las que aparecen en la tabla
- Hay que esperar demasiado tiempo en la caja
- El personal de asesoramiento de inversiones no está disponible
- Cierto personal no es amable
- No hay impresos de transferencia
- No hay impresos de ingreso en caja
- No se dan, como en ciertas entidades, obsequios a los clientes
- No funciona la red telemática
- No está operativo el cajero automático
- Parte del personal no tiene la formación suficiente
- Procedimiento de apertura de cuenta inadecuado, al tener que esperar en dos sitios
- Hay que esperar demasiado tiempo en la caja
- El personal de asesoramiento de inversiones no está disponible
- Cierto personal no es amable
- No hay impresos de transferencia
- No hay impresos de ingreso en caja
- No se dan, como en ciertas entidades, obsequios a los clientes
- No funciona la red telemática
- No está operativo el cajero automático
- Parte del personal no tiene la formación suficiente
- Procedimiento de apertura de cuenta inadecuado, al tener que esperar en dos sitios
Técnicas de calidad
• Diagrama de Pareto – Una vez que con un diagrama causa-efecto se han identificado
todas las causas que producen un determinado fallo, conviene
ordenarlas por su grado de importancia porque el número de
causas puede llegar a ser bastante considerable. Para esta
tarea, resulta muy útil el diagrama de Pareto.
– Se basa en el principio de Pareto (80/20), que establece que el
80% de nuestro problema puede ser explicado por solo el 20%
de las causas.
– El diagrama de Pareto aclara pues los pocos problemas
“vitales” (causas) que deben ser atendidos en primer lugar.
Técnicas de calidad
• Diagrama de Pareto – Es una herramienta muy potente, de uso en otros campos de la
gestión empresarial.
Ejemplo La directora de operaciones de una empresa dedicada a la fabricación de
pequeños electrodomésticos quiere ofrecer a sus clientes un servicio de calidad,
por lo que les pide que, transcurridos unos meses desde la reparación, respondan
a un pequeño cuestionario para conocer el grado de satisfacción con la
reparación efectuada y el servicio recibido. Centrándose sólo en las respuestas
que suponían quejas de los clientes, se ha elaborado el siguiente listado con la
frecuencia de cada incidencia. Esta frecuencia es directamente proporcional al
coste que generan dichas incidencias. Realizar un diagrama de Pareto con la
información de la tabla.
Incidencia Frecuencia (nº)
No se cumplió el plazo de entrega 35
La centralita no respondía 5
La reparación fue defectuosa 28
El precio fue muy elevado 6
El personal no fue amable 19
Hubo dificultades para pagar con tarjeta 4
Fue preciso efectuar varias llamadas para conocer el estado de la reparación 21
Faltaron materiales para efectuar la reparación 16
Fue imposible la reparación por la falta de formación técnica del personal 9
Incidencia Frecuencia (nº)
No se cumplió el plazo de entrega 35
La centralita no respondía 5
La reparación fue defectuosa 28
El precio fue muy elevado 6
El personal no fue amable 19
Hubo dificultades para pagar con tarjeta 4
Fue preciso efectuar varias llamadas para conocer el estado de la reparación 21
Faltaron materiales para efectuar la reparación 16
Fue imposible la reparación por la falta de formación técnica del personal 9
Técnicas de calidad
• Hoja de registro – Es un formato preparado para la recogida de datos
provenientes de observaciones : productos no conformes,
accidentes,...
– Facilitan la recogida de la información de forma homogénea y
uniforme, independientemente de las personas que participen
en ella.
– Permiten organizar automáticamente los datos de manera que
puedan usarse con facilidad más adelante. Hay por ello que
considerar qué tipo de clasificación, graficas u otros reportes va
a crear, sin por ello hacer más difícil la recolección de datos.
x
x x
x x x x x x
Técnicas de calidad
• Hoja de registro – Consideraciones sobre los responsables de la recogida de
datos:
Familiaridad con el proceso
Disponibilidad/impacto del trabajo
A “grosso modo” – Si toma a una persona más de 15
minutos por día puede que no se realice
Beneficios de la recolección de datos
¿Será el hecho de encontrar “defectos” considerado
riesgoso o “negativo”?
¿Beneficiará la recolección de datos al recolector?
Técnicas de calidad
• Hoja de registro – Asegurarse de que los responsables de la recogida de datos:
Den ideas sobre el diseño de la hoja de registro de datos
Entiendan las definiciones operativas (!)
Entiendan como serán tabulados los datos
Les ayuda ver las consecuencias del cambio
Han sido capacitados y han practicado
Cuentan con conocimientos y no están influenciados
Técnicas de calidad
• Histogramas – El histograma, o diagrama de distribución de frecuencias,
representa de una forma gráfica las frecuencias o número de
veces con las que aparecen determinados valores de una
variable.
Técnicas de calidad
• Histogramas – En el eje horizontal se representa el rango posible de valores
(diferencia entre el valor máximo y el mínimo que ha tomado la
variable ),dividido en intervalos.
• La amplitud de cada intervalo suele ser la misma, siendo entonces
igual al cociente del rango de la variable dividido por el número de
intervalos correspondiente.
• Debe estar marcado con valores fáciles de leer.
– En el eje vertical se representa la frecuencia o número de datos
que existen en cada intervalo.
– Si se van a comparar varios histogramas, es necesario que todos
ellos estén construidos con la misma escala para facilitar la
comparación y evitar confusiones
Técnicas de calidad
• Histogramas – Proveen la forma de distribución de los datos.
– Permiten identificar fácilmente La tendencia central y la
variabilidad de la distribución.
– Graficando el LSE (Límite Superior de Especificación) y el LIE
(Límite Inferior de Especificación) puede estimarse la capacidad
del proceso.
Técnicas de calidad
• Histogramas
• Como ocurre con el resto de herramientas, podemos plantear
documentos sencillos que puedan cumplimentarse
manualmente a pie de máquina
Técnicas de calidad
• Diagrama de flujo – Sirve para visualizar gráficamente un proceso y facilitar su
comprensión, utilizando una serie de símbolos predefinidos para
representar el flujo de operaciones con sus relaciones y
dependencias.
– Existen diversos formatos de diagrama de flujo que emplean
cada uno una simbología diferente.
– Los diagramas de flujo son útiles cuando se quiere mejorar un
proceso, rediseñarlo o el diseño de uno alternativo.
Técnicas de calidad
• Diagrama de flujo
Actividad
Decisión
Inicio/Fin
Base de datos
Proceso
Documento
Tiempo de espera
Documento múltiple
Técnicas de calidad
• Diagrama de flujo – Principales características
• Describe gráficamente cómo funciona un proceso.
• Debe realizarse de modo exhaustivo: un diagrama
superficial no sirve para nada.
• Debe ser realista (!aunque no os guste lo que
dibujemos!).Esto ayuda a detectar oportunidades de
mejora.
• Existe software específico ( iGrafx ).
• El SIPOC puede ser un buen punto de partida.
• Debe consensuarse entre varias personas, entre ellas las
implicadas en el proceso.
Técnicas de calidad
• Diagrama de dispersión – Dadas dos variables X y Y tomadas sobre el mismo elemento de la
población, el diagrama de dispersión es un gráfico de dos
dimensiones, donde en un eje se grafica una variable, y en el otro
eje se grafica la otra.
• Si las variables están correlacionadas, el gráfico mostraría algún nivel de
correlación (tendencia) entre las dos variables.
• Si no hay ninguna correlación, el gráfico presentaría una figura sin forma,
una nube de puntos dispersos en el gráfico.
– Estas variables pueden ser: un fallo y su causa, dos causas de fallo
posiblemente interrelacionadas entre si, dos características de
calidad que se quieren incorporar en el diseño de un producto, etc.
201510 5
25
20
15
10
5
0
X
Y
SIN CORRELACION
Técnicas de calidad
• Diagrama de dispersión
25201510 5 0
20
15
10
5
X
Y
CORRELACION NEGATIVA
201510 5
25
20
15
10
5
0
X
Y
CORRELACION POSITIVA
Técnicas de calidad
• Diagrama de dispersión – Uno de los coeficientes que pueden utilizarse para analizar el grado
de correlación entre dos variables, x e y, de las que se dispone de
una serie de n observaciones es:
r =
xi yi
i=1
n
xi
2
i =1
n
yi
2
i =1
n
Este coeficiente r toma valores entre -1 y +1.
• Cuanto más cerca de +1 está el
coeficiente r, mayor será la correlación
positiva entre las dos variables
• Cuanto más cerca de -1, mayor será la
correlación negativa existente entre
ambas variables.
• Cuanto más cercanos al 0 sean los
valores, indican una mayor debilidad
de la relación o incluso ausencia de
correlación entre las dos.
Técnicas de calidad
• Estratificación – Consiste en la clasificación y separación de los datos en grupos
o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo y
exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar
que las acciones correctoras y de mejora son eficientes.
– La estratificación es una ayuda para la elaboración de otras
técnicas como el diagrama de Pareto o el diagrama de
dispersión, ya que facilita el estudio de los datos o el análisis de
los problemas y sus causas.
Técnicas de calidad
• Gráficos de control – Es una herramienta básica para el Control Estadístico de
Procesos.
– Los gráficos de control se utilizan para analizar, supervisar y
controlar la estabilidad de los procesos de producción,
mediante el seguimiento de los valores de las características de
calidad y su variabilidad
Técnicas de calidad
• Gráficos de control – El campo de dispersión natural se acota mediante los límites de
dispersión naturales. El proceso no perturbado varía
aleatoriamente entre dichos límites.
– Si se sobrepasan estos límites, es signo de la presencia de
influencias no naturales.
Técnicas de calidad
• Gráficos de control – Existen distintos gráficos de control. La mayoría representan
separadamente un gráfico con la evolución de un parámetro
de “posición” ( por ejemplo, la media ) y otro con la evolución
de un parámetro de “dispersión”.
– Un gráfico de control puede indicar una condición de fuera de
control sin que un solo punto esté fuera de los límites, si el patrón
demuestra un comportamiento no aleatorio. En muchos casos,
el patrón de los puntos proporcionará información útil para el
diagnóstico del proceso.
La JUSE - Union of Japanese Scientists and
Engineers, creada en 1947, declaró que
estas Herramientas Estadísticas (Pareto,
Ishikawa, Estratificación, Histograma,
Gráficos de Control, Diagrama de Flujo,
Hoja de Registro y Dispersión) son básicas
para resolver el 95% de problemas,
soportadas por una metodología de
solución de problemas.
Herramientas
avanzadas
Técnicas de calidad
• Diagrama de afinidad – Tiene su origen en el método KJ, desarrollado en los años 50 por
Kawakita Jiro. Consiste en la recogida de datos, ideas y
opiniones sobre un problema, organizándolas en forma de
grupos según criterios afines.
– Permite organizar hechos, opciones y temas para diagnosticar
un problema complejo. La información es listada en tarjetas que
son acomodadas hasta que se identifican los grupos útiles.
– Ayuda a organizar ideas y/o hechos, como, por ejemplo, el
resultado de un brainstorming
Técnicas de calidad
• Diagrama de afinidad – En la figura se presenta un ejemplo de diagrama de afinidades
para el estudio del diseño de unas escobillas de coche.
– Dentro de las líneas están agrupadas las tarjetas por su afinidad
con la característica de diseño que aparece encima de cada
agrupación
Técnicas de calidad
• Diagrama de relaciones – Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones entre
diferentes ideas o grupos de ideas para abordar problemas o
situaciones complejas.
– La información para elaborar el diagrama de relaciones es la
que se ha elaborado en el diagrama de afinidades. Es decir,
con el diagrama de afinidades se establece la similitud existente
entre las ideas que se aportan para resolver un determinado
problema, y luego es cuando se plantean las relaciones que
pueda haber entre esas ideas, relaciones que son las que dan
forma al diagrama de relaciones propiamente dicho .
Técnicas de calidad
• Diagrama de relaciones – Ejemplo: Compañía aérea que recibe quejas por el trato a sus
clientes cuando se producen retrasos
Técnicas de calidad
• Diagrama de árbol – Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o
gestiones que se deben realizar para resolver un problema o
conseguir un objetivo.
– Para realizar este diagrama se definen primero los objetivos finales
que se quieren obtener, dividiendo el proceso en etapas o fases.
Los objetivos se priorizan en función de su grado de importancia o
de urgencia.
– Después se definen para cada etapa las actividades y medios
necesarios para conseguir los objetivos.
– A continuación se evalúan los medios propuestos para analizar la
eficiencia y rapidez de cómo contribuyen a los distintos objetivos, y
para determinar también qué medios adicionales son necesarios
para alcanzarlos.
Técnicas de calidad
• Diagrama del proceso de decisión – Este diagrama establece de forma gráfica el árbol de
decisiones que se han de tomar para obtener los resultados
deseados, evaluando las etapas del proceso y los distintos
resultados posibles.
– Partiendo de una situación inicial A0 se determina una
secuencia de actuaciones A1, A2, B1, etc., que nos llevarían a
un objetivo X que se considera deseable, seleccionando al final
la línea más eficaz de entre todas las planteadas para
conseguir el objetivo.
Técnicas de calidad
• Diagrama del proceso de decisión
Técnicas de calidad
• Diagrama de matriz – Las matrices se utilizan para definir gráficamente las relaciones
que pueden existir entre diferentes factores, por ejemplo entre
un fallo y sus posibles causas, o entre los requerimientos de un
cliente y las características de diseño de un producto.
– Un conjunto de elementos se sitúa en filas y el otro en columnas
como cabecera de la matriz. En la intersección de filas y
columnas se indica el grado de relación entre cada par de
elementos mediante símbolos. Si la casilla aparece en blanco,
eso significa que no hay ningún tipo de relación.
a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9
b1
b2
b3
b4
b5
Técnicas de planificación de la calidad
Técnicas de planificación de la calidad
• Introducción – La planificación de la calidad en productos y procesos consiste
en elegir, clasificar y ponderar las características de la calidad
del producto o servicio en función de:
• las exigencias de los clientes,
• de que pueda realizarse desde el punto de vista técnico,
• y de los recursos materiales, personales y financieros de la
empresa.
– La planificación de la calidad incluye la totalidad de las
actividades anteriores al comienzo de la producción que son
necesarias para determinar la calidad de un producto.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Introducción – El primer objetivo de la planificación de la calidad es asegurar
que el producto cumple lo mejor posible las exigencias del
cliente. Esta información procede de los estudios de mercado o
de la experiencia de la empresa. Las exigencias del cliente se
han de convertir después en especificaciones de diseño del
producto.
– La metodología del QFD transforma las necesidades y
requerimientos del usuario en objetivos de diseño y en
elementos esenciales de aseguramiento de la calidad dentro
de la fase de producción. El QFD es pues un modo de asegurar
la calidad mientras el producto está en la fase de diseño.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Introducción – La metodología del QFD empieza con la recogida, análisis y
tratamiento de las expectativas y requerimientos del cliente .
– Una vez identificados quienes son todos nuestros clientes
potenciales, les consultaremos sobre “qué” es lo que necesitan
mediante entrevistas o analizando sus reclamaciones, y
haremos un listado de esos “qués” con expresiones sencillas que
recojan las mismas palabras del cliente.
– Estos “qués” hay que relacionarlos con los “cómos”, es decir
con las alternativas de diseño que puede utilizar la empresa
para cubrir las necesidades del cliente
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Introducción – Dado que los listados de “qués” y “cómos” que se generan
suelen ser grandes, la forma en que se interrelacionan unos con
otros es disponiéndolos en forma matricial, en lo que se
denomina gráfico de calidad o gráfico QFD, y también llamado
coloquialmente “casa de la calidad”.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • QFD comienza escuchando al cliente y dividiendo en sucesivos
niveles de detalle la información obtenida respecto a las
necesidades de calidad de los consumidores (parte izquierda de la
Casa de la Calidad, “Necesidades del cliente”).
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología – Es muy importante en este punto:
• emplear el lenguaje del cliente, sin que su voz sea reinterpretada
por los técnicos, que podrían introducir sus sesgos.
• manejar una cantidad de información “razonable”: cien
requerimientos de un cliente convertidos en otras tantas
características de calidad supondrían 10.000 relaciones a analizar….
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Apliquemos estos conceptos, en un sencillo ejemplo, al diseño de
una cámara de fotos digital. Las necesidades del cliente -QUÉS- son:
• que tenga batería
duradera
• que enfoque bien la
lente
• que tenga flash
luminoso
• que grabe vídeo
• que tenga mucha
memoria interna
• que tenga una pantalla
LED grande
• que sea de fácil manejo
del software
• que tenga dimensiones
compactas
• que tenga diseño
bonito
• que tenga forma
ergonómica
• que haga las fotos
rápido
• que tenga bluetooth
• que sincronice bien con
el ordenador
• que sea resistente a
golpes
• que tenga tarjeta para
expandir la memoria
• que incluya funda
FUENTE: http://www.pdcahome.com
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • El paso siguiente es transformar los requerimientos del
consumidor en requerimientos de diseño (Conversión de los
QUÉS en los CÓMOS), haciendo mesurables los deseos del
consumidor (parte superior de la matriz, “Características
técnicas”).
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • En el ejemplo de la cámara digital, los CÓMOS serian los siguientes:
• capacidad batería
(mAh)
• cantidad de fotos por
carga (fotos/carga)
• nitidez (1…10)
• luz flash (luxes)
• tiene función vídeo
(0=no,1=sí)
• capacidad memoria
interna (MB)
• Tamaño pantalla
(pulgadas)
• Resolución pantalla
(ppp)
• volumen (cm^3)
• facilidad de manejo
(1…10)
• estetica (1…10)
• ergonomia (1…10)
• rapidez en hacer fotos
(fps)
• bluetooth (0-1)
• compatibilidad con
ordenador (0…10)
• Tensión de rotura a
tracción (Mpa)
• modulo resistente (Mpa)
• altura de caída sin
romperse (m)
• tiene ranura expansión
(0=no,1=sí)
• tiene funda (0=no,1=sí)
NOTA: al lado de cada característica se incluye su escala de
medición. FUENTE: http://www.pdcahome.com
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • A continuación se combinan ambos despliegues en la parte
central de la Casa (“Interrelaciones”). Mediante símbolos
indicaremos el grado de relación entre las necesidades de
calidad y los requerimientos de diseño (suele hablarse de
relación fuerte – 9 puntos – media – 3 puntos – o débil – 1
punto).
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • En el ejemplo de la cámara digital, la matriz tendría este
aspecto:
c
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ad
ba
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mA
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que tenga bateria duradera 9 9 1 3 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
que enfoque bien la lente 0 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0
que tenga flash luminoso 3 3 1 9 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
que grabe video 0 0 0 0 9 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
que tenga mucha memoria interna 1 1 0 0 0 9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
que tenga una pantalla led grande 3 1 0 0 0 0 9 9 3 3 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0
que sea de facil manejo del software 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0
que tenga dimensiones compactas 0 0 0 0 0 0 3 0 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
que tenga diseño bonito 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0
que tenga forma ergonomica 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0
que haga las fotos rapido 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0
que tenga bluetooth 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0
que sincronice bien con el ordenador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 9 0 0 0 0 0
que sea resistente a golpes 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 0 3
que tenga tarjeta para expandir la memoria 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 9 0
que incluya funda 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 3 0 0 0 3 3 3 0 9
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • En la parte superior (“Tejado de la casa”) se relacionan entre sí
los diversos elementos de calidad identificados (aquí suele
hablarse de relaciones fuertemente positivas, positivas,
negativas y fuertemente negativas, que también se indican en
la Casa de la calidad mediante símbolos).
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Este paso permite determinar si los requerimientos de calidad
identificados están en conflicto o se complementan. Resolver
dichos conflictos requerirá de soluciones innovadoras, que
pueden generar ventajas competitivas significativas; además,
una resolución temprana de estos conflictos repercutirá muy
positivamente en términos de coste, calidad y plazos de
entrega.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • A continuación, se especifica la posición de nuestro producto
frente a los de nuestros competidores, desde un punto de vista
de mercado ,respondiendo a las preguntas:
• ¿Quiénes son los competidores?
• ¿Cómo percibe el cliente nuestra capacidad y la de nuestros
competidores para satisfacer cada uno de sus requerimientos?
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Para ello, en primer lugar se ponderan (por ejemplo, en una escala
de 1-5) las necesidades – los QUÉS- en función de la importancia
para el cliente.
ca
pa
cid
ad
ba
teri
a (
mA
h)
ca
ntid
ad
de
fo
tos p
or
ca
rga
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s)
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ca
pa
cid
ad
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MB
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Ta
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ño
pa
nta
lla
(p
ulg
ad
as)
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(p
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(p
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10
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tica
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co
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imp
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pa
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l u
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1 a
5)
que tenga bateria duradera 9 9 1 3 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5
que enfoque bien la lente 0 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 5
que tenga flash luminoso 3 3 1 9 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
que grabe video 0 0 0 0 9 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
que tenga mucha memoria interna 1 1 0 0 0 9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
que tenga una pantalla led grande 3 1 0 0 0 0 9 9 3 3 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3
que sea de facil manejo del software 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4
que tenga dimensiones compactas 0 0 0 0 0 0 3 0 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
que tenga diseño bonito 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3
que tenga forma ergonomica 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 2
que haga las fotos rapido 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 3
que tenga bluetooth 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2
que sincronice bien con el ordenador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 9 0 0 0 0 0 3
que sea resistente a golpes 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 0 3 3
que tenga tarjeta para expandir la
memoria 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 9 0 3
que incluya funda 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 3 0 0 0 3 3 3 0 9 2
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • La siguientes columnas valoran la situación actual (entre 1 y 5,
siendo 1=muy mala situación y 5=muy buena ) respecto a cada
QUÉ de nuestro producto y de los principales competidores. Por
ejemplo, si nuestra cámara no tiene flash, recibirá un 1 en esa
casilla, y si tiene muy buen flash recibirá un 5.
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5)
que tenga bateria duradera 9 9 1 3 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5 5 4 4
que enfoque bien la lente 0 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 4
que tenga flash luminoso 3 3 1 9 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 3 4 4
que grabe video 0 0 0 0 9 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1 1 5
que tenga mucha memoria interna 1 1 0 0 0 9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 5 5
que tenga una pantalla led grande 3 1 0 0 0 0 9 9 3 3 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3 4 3 5
que sea de facil manejo del software 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 3 3 3
que tenga dimensiones compactas 0 0 0 0 0 0 3 0 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 3 5
que tenga diseño bonito 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 4 4
que tenga forma ergonomica 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 4 4
que haga las fotos rapido 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 3 3 5 5
que tenga bluetooth 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1
que sincronice bien con el ordenador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 9 0 0 0 0 0 3 3 5 3
que sea resistente a golpes 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 0 3 3 4 2 2
que tenga tarjeta para expandir la memoria 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 9 0 3 4 5 5
que incluya funda 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 3 0 0 0 3 3 3 0 9 2 1 1 5
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Una vez hecho esto y basándonos en la importancia de cada
QUÉ, le fijamos un objetivo que a alcanzar entre 1 y 5, que
colocaremos en la siguiente columna.
• A continuación, se calcula el ratio de mejora, dividiendo la
situación actual de cada QUÉ entre su objetivo.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Se incluye a continuación la columna del “argumento de
venta”, valorando entre 1 y 1,5 si el QUÉ mencionado no es
buen argumento de venta, (1=mal argumento, 1,5=buen
argumento). De esta forma, se incluyen en el diseño no solo las
preferencias del cliente sino también las de la compañía.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Por último se calcula la ponderación absoluta, multiplicando la
importancia , el ratio de mejora y el argumento de venta
• También puede calcularse la ponderación relativa (en
porcentaje) como la ponderación absoluta de cada QUÉ
dividido entre la suma de todas las ponderaciones absolutas.
capacid
ad b
ate
ria (
mA
h)
cantidad d
e f
oto
s p
or
carg
a (
foto
s/c
arg
a)
nitid
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1...1
0)
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0-1
)
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nte
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MB
)
Tam
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lla (
pulg
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Resolu
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n p
anta
lla (
ppp)
volu
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pulg
ad
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)
facili
dad d
e m
an
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(1…
10)
este
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1…
10)
erg
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om
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1…
10)
rapid
ez e
n h
acer
foto
s (
fps)
blu
eto
oth
(0-1
)
com
patib
ilid
ad c
on o
rden
ad
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(0…
10)
Tensió
n d
e r
otu
ra a
tra
cció
n
(Mpa)
modulo
resis
ten
te (
Mpa)
altura
de c
aid
a (
m)
ranura
exp
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n (
0-1
)
funda (
0-1
)
imp
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an
cia
para
el
usu
ari
o (
1 a
5)
nu
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rod
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OL
YM
PU
S (
1 a
5)
co
mp
ete
ncia
Nik
on
(1 a
5)
co
mp
ete
ncia
Can
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(1 a
5)
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vo
(1 a
5)
mu
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es i
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po
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mp
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que tenga bateria duradera 9 9 1 3 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5 5 4 4 5 1,0 1,2 25,0 8,0 2
que enfoque bien la lente 0 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 4 4 1,3 1,5 26,7 8,5 4
que tenga flash luminoso 3 3 1 9 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 3 4 4 4 1,3 1,0 21,3 6,8 7
que grabe video 0 0 0 0 9 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1 1 5 4 4,0 1,2 64,0 20,5 1
que tenga mucha memoria interna 1 1 0 0 0 9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 5 5 4 2,0 1,5 32,0 10,3 3
que tenga una pantalla led grande 3 1 0 0 0 0 9 9 3 3 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3 4 3 5 4 1,0 1,5 12,0 3,8 10
que sea de facil manejo del software 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 3 3 3 3 1,0 1,0 12,0 3,8 11
que tenga dimensiones compactas 0 0 0 0 0 0 3 0 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 3 5 4 1,0 1,2 16,0 5,1 6
que tenga diseño bonito 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 4 4 4 2,0 1,2 24,0 7,7 5
que tenga forma ergonomica 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 4 4 4 2,0 1,0 16,0 5,1 8
que haga las fotos rapido 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 3 3 5 5 4 1,3 1,0 16,0 5,1 9
que tenga bluetooth 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 1 1,0 1,0 2,0 0,6 16
que sincronice bien con el ordenador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 9 0 0 0 0 0 3 3 5 3 3 1,0 1,0 9,0 2,9 13
que sea resistente a golpes 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 0 3 3 4 2 2 3 0,8 1,0 6,8 2,2 14
que tenga tarjeta para expandir la memoria 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 9 0 3 4 5 5 4 1,0 1,2 12,0 3,8 12
que incluya funda 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 3 0 0 0 3 3 3 0 9 2 1 1 5 3 3,0 1,0 18,0 5,8 15
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Por último, para cada columna de se multiplica la importancia
cliente por su correspondiente grado de relación y se suman
verticalmente los productos, recogiendo de este modo en la
base de la Casa de la calidad la importancia absoluta y
relativa , y la importancia de cada característica técnica
capacid
ad b
ate
ria (
mA
h)
cantidad d
e f
oto
s p
or
carg
a (
foto
s/c
arg
a)
nitid
ez (
1...1
0)
luz f
lash (
luxes)
video (
0-1
)
capacid
ad i
nte
rna (
MB
)
Tam
añ
o p
anta
lla (
pulg
ad
as)
Resolu
cio
n p
anta
lla (
ppp)
volu
men (
pulg
ad
as3
)
facili
dad d
e m
an
ejo
(1…
10)
este
tica (
1…
10)
erg
on
om
ia (
1…
10)
rapid
ez e
n h
acer
foto
s (
fps)
blu
eto
oth
(0
-1)
com
patib
ilid
ad c
on o
rden
ad
or
(0…
10)
Tensió
n d
e r
otu
ra a
tra
cció
n
(Mpa)
modulo
resis
ten
te (
Mpa)
altura
de c
aid
a (
m)
ranura
exp
ansio
n (
0-1
)
funda (
0-1
)
imp
ort
an
cia
para
el
usu
ari
o (
1 a
5)
nu
estr
o p
rod
ucto
OL
YM
PU
S (
1 a
5)
co
mp
ete
ncia
Nik
on
(1 a
5)
co
mp
ete
ncia
Can
on
(1 a
5)
ob
jeti
vo
(1 a
5)
mu
ch
o =
es i
mp
ort
an
te
rati
o d
e m
ejo
ra =
(7)/
(3)
arg
um
en
to d
e v
en
ta (
1,
1'2
, 1
'5)
po
nd
reacio
n a
bso
luta
= (
1)*
(8)*
(9)
po
nd
rela
tiv
a (
%)
ord
en
de i
mp
ort
an
cia
que tenga bateria duradera 9 9 1 3 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5 5 4 4 5 1,0 1,2 25,0 8,0 2
que enfoque bien la lente 0 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 4 4 1,3 1,5 26,7 8,5 4
que tenga flash luminoso 3 3 1 9 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 3 4 4 4 1,3 1,0 21,3 6,8 7
que grabe video 0 0 0 0 9 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1 1 5 4 4,0 1,2 64,0 20,5 1
que tenga mucha memoria interna 1 1 0 0 0 9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 5 5 4 2,0 1,5 32,0 10,3 3
que tenga una pantalla led grande 3 1 0 0 0 0 9 9 3 3 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3 4 3 5 4 1,0 1,5 12,0 3,8 10
que sea de facil manejo del software 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 3 3 3 3 1,0 1,0 12,0 3,8 11
que tenga dimensiones compactas 0 0 0 0 0 0 3 0 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 3 5 4 1,0 1,2 16,0 5,1 6
que tenga diseño bonito 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 4 4 4 2,0 1,2 24,0 7,7 5
que tenga forma ergonomica 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 4 4 4 2,0 1,0 16,0 5,1 8
que haga las fotos rapido 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 3 3 5 5 4 1,3 1,0 16,0 5,1 9
que tenga bluetooth 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 1 1,0 1,0 2,0 0,6 16
que sincronice bien con el ordenador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 9 0 0 0 0 0 3 3 5 3 3 1,0 1,0 9,0 2,9 13
que sea resistente a golpes 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 0 3 3 4 2 2 3 0,8 1,0 6,8 2,2 14
que tenga tarjeta para expandir la memoria 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 9 0 3 4 5 5 4 1,0 1,2 12,0 3,8 12
que incluya funda 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 3 0 0 0 3 3 3 0 9 2 1 1 5 3 3,0 1,0 18,0 5,8 15
x 312,75
Orientacion deseada ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↓ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
Ponderación abs 116,3 106,7 96,9 94,12 192,6 112,8 67,87 50,32 122,9 75,32 109,6 75 79,81 22,44 41,35 40,63 40,63 40,63 34,62 58,41 1579,0331
Ponderación rel 7,458 6,842 6,212 6,034 12,35 7,232 4,351 3,226 7,876 4,828 7,027 4,808 5,116 1,438 2,65 2,604 2,604 2,604 2,219 3,744
Orden de importancia 1 2 8 5 3 7 10 13 4 11 6 12 9 16 14 17 18 19 15 20
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Metodología • Por último, se indican los valores objetivos para cada una de las
características de calidad, en base a la comparación de cada
valor con la competencia, las posibilidades técnicas, las
exigencias de los clientes, etc. Esto permite diseñar nuestro
producto teniendo en cuenta la ponderación técnica y la
situación de la competencia en cada una de las
características.
capacid
ad b
ate
ria (
mA
h)
cantidad d
e f
oto
s p
or
carg
a (
foto
s/c
arg
a)
nitid
ez (
1...1
0)
luz f
lash (
luxes)
video (
0-1
)
capacid
ad i
nte
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MB
)
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añ
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ad
as)
Resolu
cio
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anta
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volu
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pulg
ad
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)
facili
dad d
e m
an
ejo
(1…
10)
este
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1…
10)
erg
on
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1…
10)
rapid
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n h
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s (
fps)
blu
eto
oth
(0
-1)
com
patib
ilid
ad c
on o
rden
ad
or
(0…
10)
Tensió
n d
e r
otu
ra a
tra
cció
n
(Mpa)
modulo
resis
ten
te (
Mpa)
altura
de c
aid
a (
m)
ranura
exp
ansio
n (
0-1
)
funda (
0-1
)
imp
ort
an
cia
para
el
usu
ari
o (
1 a
5)
nu
estr
o p
rod
ucto
OL
YM
PU
S (
1 a
5)
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mp
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ncia
Nik
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(1 a
5)
co
mp
ete
ncia
Can
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(1 a
5)
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jeti
vo
(1 a
5)
mu
ch
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es i
mp
ort
an
te
rati
o d
e m
ejo
ra =
(7)/
(3)
arg
um
en
to d
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en
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1,
1'2
, 1
'5)
po
nd
reacio
n a
bso
luta
= (
1)*
(8)*
(9)
po
nd
rela
tiv
a (
%)
ord
en
de i
mp
ort
an
cia
que tenga bateria duradera 9 9 1 3 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5 5 4 4 5 1,0 1,2 25,0 8,0 2
que enfoque bien la lente 0 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 4 4 1,3 1,5 26,7 8,5 4
que tenga flash luminoso 3 3 1 9 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 3 4 4 4 1,3 1,0 21,3 6,8 7
que grabe video 0 0 0 0 9 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1 1 5 4 4,0 1,2 64,0 20,5 1
que tenga mucha memoria interna 1 1 0 0 0 9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 5 5 4 2,0 1,5 32,0 10,3 3
que tenga una pantalla led grande 3 1 0 0 0 0 9 9 3 3 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3 4 3 5 4 1,0 1,5 12,0 3,8 10
que sea de facil manejo del software 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 3 3 3 3 1,0 1,0 12,0 3,8 11
que tenga dimensiones compactas 0 0 0 0 0 0 3 0 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 3 5 4 1,0 1,2 16,0 5,1 6
que tenga diseño bonito 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 4 4 4 2,0 1,2 24,0 7,7 5
que tenga forma ergonomica 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 4 4 4 2,0 1,0 16,0 5,1 8
que haga las fotos rapido 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 3 3 5 5 4 1,3 1,0 16,0 5,1 9
que tenga bluetooth 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 1 1,0 1,0 2,0 0,6 16
que sincronice bien con el ordenador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 9 0 0 0 0 0 3 3 5 3 3 1,0 1,0 9,0 2,9 13
que sea resistente a golpes 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 0 3 3 4 2 2 3 0,8 1,0 6,8 2,2 14
que tenga tarjeta para expandir la memoria 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 9 0 3 4 5 5 4 1,0 1,2 12,0 3,8 12
que incluya funda 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 3 0 0 0 3 3 3 0 9 2 1 1 5 3 3,0 1,0 18,0 5,8 15
x 312,75
Orientacion deseada ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↓ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
Ponderación abs 116,3 106,7 96,9 94,12 192,6 112,8 67,87 50,32 122,9 75,32 109,6 75 79,81 22,44 41,35 40,63 40,63 40,63 34,62 58,41 1579,0331
Ponderación rel 7,458 6,842 6,212 6,034 12,35 7,232 4,351 3,226 7,876 4,828 7,027 4,808 5,116 1,438 2,65 2,604 2,604 2,604 2,219 3,744
Orden de importancia 1 2 8 5 3 7 10 13 4 11 6 12 9 16 14 17 18 19 15 20
Valoracion tecnica mAh
fotos por
carga 1 a 10 luxes si/no Mbytes
Pulgada
s ppp
pulgada
s3 1 a 10 1 a 10 1 a 10 fps si/no 1 a 10 Mpa Mpa m si/no si/no
Nuestro producto 1150 650 7 900 0 200 2,7 200 39,3 4 5 6 3,5 0 6 60 2700 2 1 0
Competencia Nikon 1000 450 10 1100 0 450 2,5 220 46,25 4 6 8 3,8 0 8 40 2600 1 1 0
Competencia Canon 1050 400 8 1050 1 500 3 200 23,9 8 8 7 4,1 0 6 45 2200 1 1 1
Objetivo tecnico 1150 650 8 1050 1 450 2,7 200 40 6 6 7 4 0 6 50 2600 1 1 0
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Despliegue – Una vez que se han determinado las características de calidad
para el producto final, hay que utilizar los gráficos de calidad
para obtener las características de calidad necesarias para
cada uno de los componentes, procesos y producción. La
figura muestra la planificación de la calidad que se sigue para
obtener estas otras características de calidad.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Despliegue – Despliegue de componentes. Para obtener las características
de calidad que han de tener los componentes, se parte de los
“cómos” del gráfico de calidad del producto que se
convertirán en los “qués” del gráfico de calidad de los
componentes.
– En este gráfico los “cómos” son las especificaciones técnicas
que han de tener los componentes del producto. Una vez
determinadas entonces las características técnicas de calidad
del producto y sus componentes, podrá optimizarse el diseño
del producto empleando alguna otra de las técnicas, como
AMFE
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Despliegue – Despliegue de procedimientos y operaciones. En esta etapa se
trasladan las características de diseño de los componentes
(“cómos”) a los “qués” del gráfico de procesos para obtener
los procedimientos y operaciones que requieran el producto y
sus componentes.
– La optimización del proceso se realiza después con el AMFE de
procesos y con el Diseño Estadístico de Experimentos.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Despliegue – Despliegue de producción. Por el mismo procedimiento que en
las etapas anteriores se obtendrá en ésta las especificaciones y
medios de la producción, trasladando las características de
diseño del gráfico de calidad de los procesos.
– El propósito de este último despliegue es determinar la
capacidad del proceso e identificar sus puntos críticos para
controlarlos.
Técnicas de planificación de la calidad
• QFD. Despliegue
Matrices que integran el QFD ( Fuente: Sangüesa, Mateo e Ilzarbe 2006)
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Introducción – El Análisis Modal de Fallos y Efectos, comúnmente conocido como
AMFE, es una herramienta muy utilizada y conocida de predicción y
prevención de la calidad. Esta técnica puede aplicarse en el
diseño de productos nuevos, en la mejora de productos ya
existentes, y en el diseño o mejora de cualquiera de sus procesos de
producción (fabricación, distribución, etc.).
• AMFE de diseño. Está orientado hacia el producto o servicio nuevo o para los rediseños. Se
realiza a partir de los documentos de diseño como croquis o planos. El objeto considerado son
los componentes del producto. En ocasiones se detectan problemas de producción que se
transmiten al AMFE de proceso.
• AMFE de proceso. Se centra en las etapas de fabricación del producto o las de prestación del
servicio. Los fallos de diseño del producto que se identifiquen en este AMFE se comunican al
departamento de diseño.
• AMFE de medios o sistemas. Se aplica a los diversos elementos o sistemas que componen los
medios de producción de la empresa para resolver los problemas de fiabilidad en esos medios
mediante su prevención y detección antes de que puedan repercutir en el producto o en el
proceso.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Introducción – El objetivo del AMFE es identificar los fallos potenciales que
presenta el diseño del producto o proceso para estudiar sus
causas y adoptar medidas correctoras que las eviten, tratando
con ello de prevenir futuros problemas de calidad.
– El AMFE aprovecha sistemáticamente la experiencia y el saber
acumulado por una empresa sobre las conexiones entre los
fallos y sus efectos sobre la calidad.
– La elaboración del AMFE afecta a todos los departamentos
involucrados en el diseño de un producto o proceso.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Introducción – En el caso de una nueva pieza, producto o proceso, el AMFE
debe realizarse lo antes posible para minimizar los costes de
supresión de errores.
– La Tabla enumera las actividades previas que hay que realizar
antes de la ejecución del AMFE, que no debe realizarse sobre
todos los problemas de fallos sino sobre los más significativos tras
realizar un análisis de Pareto.
• Elegir piezas, productos y procesos a analizar
• Nombrar responsable del AMFE, y personas y departamentos colaboradores
• Fijar plazos de ejecución, de evaluación de resultados y de control de las medidas
correctoras
• Identificar y desagregar las funciones de la pieza, producto o proceso a analizar
• Estructurar los elementos de la pieza, producto o proceso a analizar
• Repartir tareas entre los miembros del equipo del AMFE
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Modos de fallo, efecto y causas – El elemento central de un AMFE es la detección de los modos
de fallo de la pieza, producto o proceso, junto con sus efectos y
causas.
– La información que se obtiene de este análisis se utiliza para
calcular el índice de riesgo de cada uno de los posibles modos
de fallo.
– Este índice es una medida de la importancia del fallo y sirve de
referencia para establecer el orden en el que han de adoptarse
medidas correctoras para evitar que aparezcan.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Modos de fallo, efecto y causas – En el AMFE se trabaja con la posibilidad de que el fallo se produzca,
no sólo con el fallo en sí: basta que un fallo sea posible para que
sea contemplado en el análisis.
– En el AMFE se define un modo de fallo como la manera en que un
componente o un sistema puede fallar potencialmente respecto a
unas especificaciones dadas o cuando no cumple o satisface unas
funciones para las cuales ha sido diseñado.
– El análisis hay que hacerlo tanto en condiciones normales como en
condiciones extremas de funcionamiento para contemplar todos
los potenciales fallos posibles.
– Los modos de fallo se expresan en términos físicos: vibraciones,
corrosión, bloqueo, pandeo, fugas, etc.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Modos de fallo, efecto y causas – Junto a los modos de fallo, también hay que cuantificar sus efectos
y causas.
• Los efectos de fallo son identificados incluso antes que los
modos de fallo, en el caso de productos y procesos que ya
estén utilizándose. Los efectos es lo que realmente se percibe
como resultado del fallo; con las piezas, productos y procesos
de nuevo diseño no siempre es posible efectuar pruebas para
detectar los fallos en condiciones reales de funcionamiento.
Ejemplos de efectos de fallo pueden ser: ausencia de
funcionamiento, ruido, combado, suciedad, y cualquier otro
que pueda ser detectado por los cinco sentidos o por
instrumentos de medición y comprobación.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Modos de fallo, efecto y causas – Junto a los modos de fallo, también hay que cuantificar sus efectos
y causas.
• Por su parte, las causas de fallos son los factores
desencadenantes del modo de fallo, y en base a ellas se
establecerán las medidas correctoras que permitan eliminar
dichos fallos.
• En el AMFE hay que enumerar todas las causas potenciales
atribuibles a cada modo de fallo. Después hay que describirlas
de forma breve y en términos claros de manera que puedan
señalarse sin ambigüedad las medidas correctoras que vayan
dirigidas a esas causas concretas
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Modos de fallo, efecto y causas – Junto a los modos de fallo, también hay que cuantificar sus efectos
y causas.
• Para un único modo de fallo pueden existir una o varias causas.
En el caso de que existan varias causas, lo más frecuente es que
esas causas no sean independientes entre si sino que haya
algún tipo de relación. En este caso, habrá que hacer un
análisis experimental para identificar dichas relaciones, con el
objetivo de comprobar qué causas son las más importantes y
cuál es el orden en que cada causa produce el modo de fallo
correspondiente.
• Ejemplos de causas de fallos son: calentamiento, dimensiones
excesivas o escasas, fragilidad, falta de lubricación, etc..
ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
Producto/pieza/sistema/proceso:________ Fecha realización: __________ Fecha revisión: _________
Participantes: _________________ Responsable: ___________ Responsable revisión: ____________
Función Fallo Controles Acciones Plazo Revisión
Proceso Modo Efecto Causa actuales F G D IPF preventivas respuesta F G D IPF
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Al objeto de priorizar los modos de fallo que se obtengan del
análisis anterior, se calcula para cada uno de esos fallos el
llamado índice de prioridad de fallos (IPF) que se obtiene como
múltiplo de tres coeficientes: frecuencia (F), gravedad (G) y
detección (D):
IPF = F (Frecuencia) G (Gravedad) D (Detección)
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Las escalas de los coeficientes varían según el tipo de AMFE:
diseño, proceso o medios.
• En el AMFE de diseño y en el de proceso, cada coeficiente se valora
en una escala de 1 a 10, por lo que el índice de prioridad de fallos
está escalado del 1 al 1000.
• En cambio, en el AMFE de medios cada coeficiente se valora entre
1 y 4, por lo que el índice de prioridad de fallos está escalado entre
1 y 64.
– En cualquiera de los AMFE, los fallos se priorizan en función del
valor del índice IPF: cuanto mayor sea el índice para un modo
de fallo, más atención y esfuerzo corrector habrá que aplicar
para reducirlo.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Coeficiente de frecuencia (F).
• Este coeficiente es la probabilidad de ocurrencia de un modo de
fallo. En el AMFE de diseño y en el de proceso, el coeficiente F se
valora en una escala de 1 a 10 de acuerdo con los valores de la
probabilidad compuesta que se indican en la siguiente tabla:
Valores del coeficiente de frecuencia F en el AMFE de diseño y en el de proceso
Coeficiente Probabilidad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 a <3/100000
3/100000 a <1/10000
1/10000 a <3/10000
3/10000 a <1/1000
1/1000 a <3/1000
3/1000 a <1/100
1/100 a <3/100
3/100 a <1/10
1/10 a <3/10
3/10 a <1
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Coeficiente de frecuencia (F).
• Por su parte, en el AMFE de medios se utiliza la siguiente tabla para
calcular el coeficiente F en función de la frecuencia de fallos del
equipo.
Valores del coeficiente de frecuencia F en el AMFE de medios
Coeficiente F Valoración subjetiva Frecuencia
1
2
3
4
Muy baja
Posible
Media
Alta o frecuente
< 1 fallo por año
< 1 fallo por trimestre
< 1 fallo por semana
1 a 3 fallos diarios
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Coeficiente de gravedad (G).
• Es una valoración del perjuicio ocasionado al usuario por, única y
exclusivamente, el efecto del fallo. En el AMFE de diseño el usuario
es el cliente mientras que en el AMFE de proceso el usuario es la
sección de producción que ha de realizar el proceso. El coeficiente
G se valora en una escala de 1 a 10 en función de la insatisfacción
del usuario, el incumplimiento de las prestaciones, y el coste y el
tiempo de la reparación del perjuicio ocasionado.
• La tabla de la siguiente diapo ofrece una interpretación de
referencia de este coeficiente, que cual puede adaptarse al tipo
de AMFE que se realice: pieza, producto o proceso.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Coeficiente de gravedad (G).
Valores del coeficiente de gravedad G en el AMFE de diseño-proceso
1 - Imperceptible para el usuario
2 - Perceptible pero muy poco molesto para el usuario
3 - Perceptible, pero ligeramente molesto para el usuario
4 - Perceptible, pero ligeramente molesto y engorroso
5 - Perceptible y molesto para el usuario
6 - Perceptible, molesto y engorroso
7 - Perceptible y muy molesto para el usuario
8 - Perceptible y muy molesto y engorroso
9 - Muy molesto y con exigencia de devolución de demanda
10 - Perceptible o no, puede dar problemas de seguridad o legales
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Coeficiente de gravedad (G).
• Si a un fallo se le puntúa en este coeficiente con un valor 9 o 10, se
considera que este factor es crítico (pero siempre que en los otros
dos coeficientes reciba un mínimo de más de un punto). En el
documento de AMFE se identifican a estos fallos con un símbolo de
valor crítico () y se les dedica una atención especial al margen del
valor que tenga su índice de prioridad de fallos.
• En el AMFE de medios, la gravedad del fallo se mide normalmente
por el tiempo de parada de producción del equipo
Valores del coeficiente de gravedad G en el AMFE de medios
Coeficiente G Valoración subjetiva Frecuencia
1
2
3
4
Muy baja
Media
Alta o crítica
Catastrófica
Menos de 1 minuto
1 a 20 minutos
20 a 60 minutos
Más de 60 minutos
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Índice de prioridad de fallos – Coeficiente de detección(D).
• Este coeficiente se refiere a la probabilidad de que no pueda
detectarse el fallo y su causa antes de entregar el producto al
usuario.
• Para valorar este coeficiente, se utiliza una escala de 1 a 10 en el
AMFE de diseño y en el de proceso (cf tabla de la siguiente diapo),
y una escala de 1 a 4 en el AMFE de medios.
Valores del coeficiente de detección D en el AMFE de diseño y en el de proceso
Coeficiente Característica identificativa Probabilidad de no
detección
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Detección segura si aparece el fallo
Detección casi segura o probable con utilización de lista de control
Detección muy probable por inspección visual al 100%
Detección bastante probable con utilización de lista de control
Detección bastante probable por inspección visual al 100%
Detección medianamente probable con utilización de lista de control
Detección poco probable por inspección visual al 100%
Detección bastante poco probable con utilización de lista de control
Detección muy poco probable por inspección visual al 100%
Si aparece el fallo no se detectará en absoluto
de 0% a 2%
Más de 2% a 12%
Más de 12% a 22%
Más de 22% a 32%
Más de 32% a 42%
Más de 42% a 52%
Más de 52% a 62%
Más de 62% a 72%
Más de 72% a 82%
Más de 82% a 100%
Valores del coeficiente de detección D en el AMFE de medios
Coeficiente D Valoración subjetiva
1
2
3
4
Escasa probabilidad de no detección
Poca probabilidad
Media probabilidad
Alta probabilidad
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Análisis y mejora de diseños – Calculados cada uno de los coeficientes, se multiplican sus valores
para obtener el índice de prioridad de fallos IPF.
– El índice de prioridad de fallos debe usarse como un indicador
para la selección y prioridad de los fallos a estudiar. A este efecto,
conviene ordenar todos los fallos en función de su IPF, tratar
aquellos que superen un cierto valor mínimo estipulado de IPF según
los objetivos y la experiencia de la empresa.
• En general, es conveniente realizar una acción correctora para todas
aquellas causas cuyo índice de prioridad de fallos sea mayor que 100.
• También se procurará que, a un mismo índice de prioridad de fallos, el
coste de la acción recomendada sea más bajo, lo que lleva a priorizar
los fallos que tienen un coeficiente F más elevado y no el D.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Análisis y mejora de diseños – Sea cual sea el valor de IPF de un fallo, hay que corregirlo
siempre que su coeficiente G sea de 9 o 10 (a menos que F y D
sean 1 o menores). Estos fallos son considerados críticos y como
ya se ha especificado en el apartado anterior hay que
señalarlos explícitamente en el documento de AMFE.
– Todas aquellas causas de fallo que por su valor de IPF no
necesitan acciones correctoras se indican con el símbolo NR (no
requiere acción correctora) en la columna correspondiente del
documento de AMFE. Para el resto de causas hay que
especificar en el documento las acciones correctoras que
conviene aplicar.
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Análisis y mejora de diseños – El propósito de las acciones correctoras es eliminar los fallos
críticos y minimizar el IPF de los restantes. La prioridad utilizada
normalmente es la siguiente:
• Eliminar la causa del fallo
• Reducir la frecuencia del fallo
• Reducir la gravedad del fallo
• Aumentar la probabilidad de detección
– El responsable del AMFE debe vigilar la concreción de las
acciones correctoras -cambios de diseño, sistemas
redundantes, aumento de controles, etc- en los plazos
establecidos y reconducirlas en caso necesario
Técnicas de planificación de la calidad
• AMFE. Análisis y mejora de diseños – Al concretar las acciones correctoras, debe comprobarse si son
eficaces para eliminar los fallos o producen efectos secundarios
generadores de nuevos fallos.
– Una vez aplicadas las acciones correctoras se vuelve a calcular
el índice de prioridad de fallos resultante a partir de los nuevos
índices calculados de frecuencia, gravedad y detección.
– En el documento de AMFE debe indicarse una pequeña
descripción de cómo se aplicó la acción correctora, en qué
fecha, y en qué consistió la acción adoptada. :resulta muy
conveniente el uso de un programa informático que registre
todos los datos de cada uno de los fallos cara al futuro.
Anexo: Brainstorming
Brainstorming
Introducción
• En 1938 el psicólogo norteamericano Alex Osborn fue pionero de
los métodos para la generación de ideas creativas al poner a
punto la técnica del brainstorming(literalmente tormenta de
cerebros)
• El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y
actualmente se concibe como la más práctica técnica para
generar ideas, en la cual un grupo de personas van exponiendo
sus ideas, a medida que van surgiendo, de modo que cada cual
tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros.
Brainstorming
Introducción
• El Brainstorming se desarrolla mediante reuniones en donde no se
distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo está
permitido, incluso las ideas más absurdas y desbaratadas que
fluyen libremente.
• Esta atmósfera relajada e informal, libre de todo espíritu crítico, es
básica. Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. De
esta forma pone en marcha el flujo de ideas y proporciona al
grupo confianza en sí mismo.
• La evaluación de las ideas generadas se hace posteriormente.
Brainstorming
Características
El brainstorming es un método estructurado de generación de
ideas/soluciones no restringidas
El brainstorming produce muchas ideas/soluciones en corto
plazo.
Estimula la participación y creatividad de un grupo
El brainstorming separa la generación de ideas de su
organización, evaluación y priorización.
Brainstorming
Principios de funcionamiento
Determinar un objetivo claro
Crear un grupo de trabajo de 6 a10 personas
Elegir personas con características personales o profesionales
diferentes
Debe haber ausencia de jerarquía, pues puede cohibir.
Delimitar el tiempo de la sesión / máximo tres horas.
Mecánica
Definir claramente el objeto de la sesión escribiéndolo de forma
visible
Cada componente del grupo generara una idea por turno, que
nadie criticara. Estas ideas se escribirán de forma visible ( post
its,...)
Revisar lo escrito, para aclaraciones, eliminar las duplicadas y
asociar las afines
Brainstorming
Posibles bloqueos individuales
Especialización excesiva
Racionalismo extremo
Falta de confianza
Falta de capacidad para escuchar
Respeto excesivo a la autoridad
Falta de espíritu crítico
Posibles bloqueos colectivos
Falta de cultura participativa
Desmotivación colectiva
Falta de liderazgo
Falta de reconocimiento
Gracias por su atención !!
