CAPSA, una experiencia de compromiso con la igualdad y la conciliaciónEn 2005 Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A. (CAPSA) elaboró un Marco Ético en el que recogía la necesidad de instaurar “políticas socialmente conciliadoras” y de “igualdad de oportunidades” en los procesos de selección y promoción. Desde entonces se han puesto en práctica proyectos en este sentido, alineados con la misión, visión y valores de la compañía. El último paso ha sido la certificación como Empresa Familiarmente Responsable, obtenida en 2009.Mª Eugenia Bausili, Responsable de Formación y EFR de Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A.

ConCiliaCión

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Desde sus orígenes, a finales de los 60, Cen-tral Lechera Asturiana se fijó el objetivo de ser una gran corporación alimentaria aprovechando su capacidad de venta y distribución, además de su buena imagen

de marca. Sin olvidar por ello, sus raíces en el sector lácteo. Un esfuerzo continuado durante más de 30 años que ha permitido optimizar la productividad de los socios ganaderos, favoreciendo así el nivel de vida de miles de familias asturia-nas, y situar a la organización a la cabeza de la innovación.

Sin embargo, la compañía tenía dificultades para alcanzar el liderazgo del mercado sola. Y motivada por ello, en el

año 1997, decide fusionarse con Iberlat (constituida por las marcas Larsa y ATO). Una operación que se saldó con la creación del primer grupo lácteo español, Corporación Alimentaria Peñasanta S.A (CAPSA), que nace de la suma de tres compañías líderes en sus respectivos mercados y complementarias entre sí: Central Lechera Asturiana, Sociedad Agraria de Transformación (ATO) (fundada en Barcelona en 1963 por la familia Balcells) y Larsa (creada en Galicia, en 1947, por la familia Rodríguez).

Actualmente CAPSA, junto con sus sociedades filiales, cuenta con una plantilla de 1.331 personas distribuidas en diferentes centros de trabajo de toda la península. En

Ficha técnica

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autor: BAUSILI DOMINGO, Mª Eugenia.

título: CAPSA, una experiencia de compromiso con la igualdad y la conciliación.

Fuente: Capital Humano, nº 247, pág. 36. Octubre, 2010. www.capitalhumano.es

Resumen: En 2005 Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A. (CAPSA) elaboró un Marco Ético en el que recogía la necesidad de instaurar “políticas socialmente conciliadoras” y de “igualdad de oportunidades” en los procesos de selección y promoción. En 2007, se alcanzó un segundo hito cuando se puso en marcha el Proyecto Armonía, que perseguía “adecuar las necesidades de los empleados (en materia de igualdad y conciliación) con las demandas del sector, del mercado y con los propios intereses de la compañía”. En 2008 el Departamento de RR.HH. pasó a denominarse “Personas y Desarrollo”. Por último, en logró la certificación de la compañía como Empresa Familiarmente Res-ponsable. Desde entonces ha mejorado el ambiente de trabajo, se ha incrementado la fidelización y retención del talento y se ha reforzado la imagen de marca y la reputación corporativa.

Descriptores: Conciliación / Igualdad / Compromiso

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2009 obtuvo un beneficio neto de 17.994 millones de euros y es líder de mercado de la leche líquida en botella, con un 63,4 por ciento de participación en el mercado.

COMPROMISO EN IGUALDAD Y CONCILIACIÓN

El compromiso de CAPSA en materia de Igualdad y Conciliación no es el resultado de casualidades ni de modas. En el Marco Ético de 2005 ya se hacía referencia a la Responsabilidad Social Corporativa, en relación a la necesidad de instaurar “políticas socialmente conciliado-ras” e “igualdad de oportunidades” en los procesos de selección y promoción. Un compromiso con las personas que también se refleja en su visión: “ser la mejor empresa alimentaria de leche, derivados y productos afines, gene-rando crecimiento rentable, a través de la gestión de las marcas, sustentada en equipos con fuerte liderazgo, desde el compromiso, la delegación y el desarrollo profesional”.

En 2007, se alcanzó además un segundo hito en este campo, cuando se puso en marcha el Proyecto Armonía, que perseguía “adecuar las necesidades de los empleados (en materia de igualdad y conciliación) con las demandas del sector, del mercado y con los propios intereses de la compañía”.

Como punto de partida, se llevó a cabo un primer diagnós-tico interno de la situación en ambas materias, analizando datos cuantitativos (plantilla desagregada por sexo, edad, antigüedad, categoría profesional, tipo de contrato, etc.) y cualitativos (políticas de RR.HH.). Para ello, se siguieron criterios plasmados en el “Manual para elaborar un Plan de Igualdad”, que ha sido editado por el Instituto de la Mujer del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, y que contó con la colaboración de los trabajadores a través de grupos de mejora constituidos por hombres y mujeres de diferentes áreas y posiciones.

Tras esto, la conclusión obtenida fue que en CAPSA no se producían discriminaciones por razón de sexo, aunque hay determinadas categorías profesionales y determina-dos puestos (fundamentalmente los niveles directivos y puestos de fábrica) en las que las mujeres representan un porcentaje muy bajo. Por ello se consideró fundamental la incorporación de medidas que logren equilibrar tal situación.

Finalmente, el 22 de abril de 2008, el Proyecto y sus conclusiones se presentaron ante el Comité de Dirección, destacando:

1. En las áreas de acceso al empleo y selección, clasi-ficación profesional y promoción, aunque se estaba trabajando en ello, no había igualdad real en términos de representación, por lo era necesario formalizar las actuaciones en curso e incorporar otras nuevas.

2. La oportunidad para realizar una mayor comunicación de las medidas existentes en CAPSA en relación a la igualdad y conciliación, así como todas aquellas que se fueran incorporando.

3. En aspectos de formación, retribución y tipos de con-tratación no había discriminación por razón de sexo.

4. El interés de la compañía en establecer una polí-tica concreta para temas de acoso a través de un Protocolo, ya que aunque no se había producido ninguna situación de este tipo, creíamos oportuno desarrollar dicho protocolo que complementara nuestra regulación en materias que se relacionen con la atención al trabajador.

En definitiva, un resultado que sirvió como punto de partida para el conjunto de acciones de mejora materiali-zadas en el diseño y aprobación de la Política de Igualdad y Conciliación, y en la comunicación de una primera fase de 16 medidas.

Sin olvidar tampoco el cambio llevado a cabo tanto en la denominación como en la estrategia de la Dirección de Recursos Humanos, la cual en 2008 pasa a denominarse Personas y Desarrollo. Un giro promovido por el con-vencimiento de que las personas no somos un recurso, sino la fuente de valor añadido para las empresas.

De este modo se ha redefinido nuestra visión, misión y estrategia en los siguientes términos:

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VISIÓN MISIÓN VALORES

Conseguir un equipo de per-sonas capacita-das, motivadas y comprometidas para alcanzar su pleno desarrollo profesional y que aporten a la em-presa su máximo rendimiento para alcanzar los objeti-vos empresariales.

Desarrollar políti-cas para las per-sonas, creando un entrono motiva-dor y gestionan-do el talento. Las personas son el principal activo de la organización.

Trabajar con y para las personas y sus relaciones.

Todo esto, para “conseguir un equipo de personas capa-citadas, motivadas y comprometidas”, que puedan lograr su pleno desarrollo profesional y personal, aportando a la empresa su máximo rendimiento y alcanzar así los objetivos empresariales. Y, para lograrlo, la Dirección de Personas y Desarrollo se compromete a “diseñar y desarrollar políticas para las personas que creen un entorno motivador y gestionen el talento” de todos los que integramos el Equipo CAPSA.

Como ejemplo, destacamos la campaña de comunicación y aproximación a nuestros clientes principales (todas las personas de la compañía, así como la propia Dirección) a través de una tarjeta de visita, que fue repartida entre todos los empleados.

Tras esto siguieron charlas presenciales a las que asistie-ron todos los trabajadores de CAPSA y filiales, apoyados

en los mandos intermedios de la compañía, que tenían como objetivo descubrir qué conocían ellos de nosotros, qué nos pedían, y al mismo tiempo comunicarles qué actividades y proyectos se realizaban desde nuestro departamento. De todas estas reuniones se obtuvo un total de 310 demandas, todas ellas analizadas y debatidas por el propio equipo de Personas y Desarrollo en varias sesiones de trabajo. De ellas 112 fueron descartadas por falta de viabilidad, por elevado presupuesto o por otras causas motivadas, 120 están en plena fase de trabajo y otras 78 están a la espera de comunicar su resolución.

LA EXPERIENCIA EFR

El conocimiento de la Fundación Más Familia y su sistema de gestión efr (Empresa Familiarmente Responsable) nos impulsó a asumir el compromiso de implantar dicho modelo >

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De izquierda a derecha: Vicente Celemin, Responsable de Selección, Evaluación y Comu-nicación Interna Laureano Cavia, Director de Personas y Desarrollo Diego Canal, Responsable de Personas y Desarrollo del área Centro, Sur y Levante María Eugenia Bausili, Respon-sable de Formación y EFR Faustina Martínez, Responsa-ble de Admon. de Personal Belen Miranda, Responsable de Servicios Generales

Equipo de la Dirección de Personas y Desarrollo de CAPSA

y optar al reconocimiento de su sello. Una marca, propiedad de esta fundación, que surge como una iniciativa social de ca-rácter benéfico para proteger y promocionar a la familia. Entre sus objetivos fundacionales destaca la mejora del equilibrio persona-familia-sociedad-empresa, y para conseguirlo han desarrollado un nuevo estándar de gestión empresarial cuyo proceso de certificación es de su propiedad, aunque cede la ejecución del mismo a entidades certificadoras.

FASES DEL MODELO

El proceso se inició en junio de 2009 cuando el Consejero Delegado anunció públicamente a todos los trabajadores, el compromiso de CAPSA en materia de igualdad y conci-liación, así como el firme objetivo de establecer el modelo efr. Durante ese año, el sistema se implantó en los centros de trabajo de Granda (CAPSA) y Lácteos Zarzalejo, en

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Madrid, para extender en un plazo de 3 años dicho modelo al resto de centros CAPSA y filiales.

Por su parte, la comunicación se plasmó en diferentes canales para llegar al 100 por ciento de la plantilla. Se empleó el correo electrónico, el portal del empleado, tablones, pantallas en zonas comunes, charlas a mandos, trabajadores y RLT, en el reverso de la nómina, campaña de comunicación en

papel entregada personalmente, implantación de nuestro correo corporativo, etc.

En definitiva, un entorno efr que se refleja tanto en el co-municado emitido por el máximo dirigente como en todos antecedentes al respecto que ya han sido comentados previamente (véase el Marco Ético, la estrategia y la polí-tica PyD, entre otras). Además de la elección de Laureano

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PUBLI

Cavia, Director de Personas y Desarrollo y miembro del Comité de dirección, como figura del representante efr de la Dirección, y que cuenta entre sus funciones con:

− Posibilitar la identificación de prioridades y la definición de los consiguientes objetivos y metas en materia de conciliación.

− Facilitar las actividades de planificación, control, super-visión, auditoría y revisión para asegurar que la política se cumple y sigue siendo adecuada.

− Proponer al Comité de Dirección la aprobación de nuevas medidas y acuerdos en materia de conciliación.

Tras esto se continuó con el Diagnóstico de la situación real de la compañía en materia de igualdad y concilia-ción. Para ello se contó con la colaboración de Gesor (consultora externa) que analizó los siguientes aspectos:

− El cumplimiento de la legislación vigente, ya que no hubiera sido posible iniciar el proceso de certifica-ción si se hubieran detectado incumplimientos legales.

− La voz del negocio: las iniciativas, documentos, po-líticas, etc. que acreditasen el liderazgo y estilo de dirección acorde con el modelo efr.

− La voz del mercado: el posicionamiento en materia efr en comparación con el mercado. A través de benchmar-king se identificó la posición actual y la estrategia futura. Desde 2007 CAPSA participa en el Club Benchmarking de Recursos Humanos del Instituto de Empresa, formando parte de grupos de trabajo como el de igualdad y diversidad.

− La voz del empleado: las expectativas, valoraciones y necesidades de los trabajadores. Para este último análisis, Gesor encuestó a 96 personas y entrevistó

a otras 41, elegidas al azar por la propia consultora, dentro de los criterios que establece el modelo (sexo, edad, categoría profesional, etc.).

El informe final detectó como puntos fuertes:

− La inexistencia de discriminación por razón de sexo.

− Alta implicación de la Dirección en la conci-liación de la vida familiar, laboral y personal, tanto manifestado por escrito como con la puesta en marcha de acciones.

– El conocimiento y utilización de mu-chas de las medidas existentes por las personas que integran la compañía.

Igualmente, el análisis de Gesor permitió identi-ficar algunas áreas de mejora como:

– La ausencia de un Protocolo de Acoso. Posteriormente fue di-señado y aprobado por el Comité de Dirección. – Mejorar la comuni-cación de las medi-das existentes. Para

ello se desarrolló una campaña con un formato muy original que fue repartido personalmente a todos los trabajadores. − Incrementar la presencia de la mujer. Tras esto,

se constituyó una Comisión de Igualdad y se comenzó a negociar su Plan.

− Favorecer el uso de las medidas existentes, a través de campañas de sensibilización a mandos y tra-bajadores.

− Seguir avanzando en conciliación a través de nuevas medidas, como los canales específicos de participa-ción: buzones efr físicos y online, embajadores efr, etc.

Y una vez se dispuso de toda la información, se comenzó a definir los Objetivos de Mejora, relacionados íntimamente con las necesidades reales detectadas en el diagnóstico previo. Éstos fueron:

1. Mantener a cero las resoluciones sancionadoras en discriminación sexual o por razón de sexo.

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Las nuevas estructuras familiares obligan a implantar diferentes modelos de gestión que comprendan todas las necesidades a la vez que incrementan la motivación

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2. Incrementar la representación de la mujer en la plantilla de fábrica en un 3% anual.

3. Aumentar la presencia de la mujer en puestos directivos en un 5% anual.

4. Establecer y comunicar al menos 3 medidas anuales que favorezcan la conciliación de la vida profesional, personal y familiar.

El siguiente paso fue la definición, evaluación y seguimien-to de Políticas y/o Medidas, entendiendo por medidas todas aquellas que mejoren la ley o el convenio sectorial. En concreto, el modelo efr establece 7 categorías: calidad en el empleo, flexibilidad temporal y espacial, igualdad de oportunidades, perspectiva de género, apoyo a la familia, desarrollo competencial y profesional y estilo de liderazgo. Y aunque no es necesario establecer un número mínimo, las medidas si deben estar ligadas a la estrategia, deben estar documentadas, comunicadas, aprobadas, además de ser accesibles. Y en nuestro caso, se des-cubrió que se contaba con muchas más de las que se pensaba, pues-to que los convenios propios mejoran sus-tancialmente tanto la ley y como el propio convenio sectorial.

Junto a estas, se suma la existencia de varios Proce-dimientos, algunos de ellos con carácter básico, que entendemos imprescindibles para certificarse como efr, y otros recomendados. Se decidió implantarlos todos, sin distinción, pues al estar ya certificados en ISO, OSHAS, I+D+i, ya se disponía de muchos de los procedimientos “recomendados”.

Los procedimientos básicos son:

− Identificación, análisis y evaluación de necesidades en materia efr.

− Comunicación Interna. − Actividades de seguimiento y medición. − Auditoría interna. − Autoevaluación. − Protocolo antimobbing.

Y como recomendados cabe mencionar:

− Comunicación con el resto de stakeholders. − Establecimiento y revisión de políticas y medidas efr.

− No conformidades, acciones correctivas y preventivas. − Formación y sensibilización. − Análisis y evaluación de la satisfacción y expectativas

de los empleados.

Todos estos procedimientos están documentados, han sido aprobados y son accesibles para todos los trabajadores.

Una vez concluido este proceso, se continuó con la evaluación. Desde efr se establecen con carácter previo a la certificación, la obligación de evaluar 30 indicadores que se complementen con otros 14, una vez conseguido el sello. Éstos son minuciosamente analizados y actua-lizados por periodos que pueden ser cuatrimestrales o semestrales, con el único objetivo de reconducir las posibles desviaciones que se produzcan mediante la fijación de planes de desarrollo y acciones específicas de mejora. Asimismo, en CAPSA ya disponían de otros

indicadores de medida, para la evaluación y se-guimiento, por lo que se decidió integrar los nuevos en dicho mo-delo, superando de esta forma el mínimo exigido.

Ya definidos, aprobados y comunicados todos

los objetivos, procedimientos, medidas e indicadores, lo que restaba era continuar con una intensa labor de Comunicación y Formación, empleando diferentes canales y foros: desde las comisiones de igualdad, los buzones de sugerencias, quejas y reclamaciones (tanto físicos como online); las charlas directas con los traba-jadores, la Encuesta de Clima, el Foro Embajador efr, etc. Además se optó por realizar jornadas de información para sensibilizar sobre el modelo y concienciar sobre el verdadero papel que tienen los mandos, una pieza clave para el éxito del sistema.

Y, una vez llegado a este punto, era necesario gestionar en clave de efr para acometer la última fase del proceso, la Certificación, aunque previamente se debía realizar una auditoría interna y una autoevaluación del sistema.

El proceso de certificación persigue demostrar mediante evidencias el cumplimiento de los requisitos cualitativos que marca la norma efr 1.000-1 (norma de referencia para las grandes empresas) y superar un total de 300 puntos en base al sistema de la norma efr 1.000-3, sobre un total de 2.000 puntos.

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Una gestión comprometida e igualitaria con las personas sitúa a la compañía en la vanguardia de la innovación

Finalmente, se obtuvo el valioso reconocimiento el 5 de octubre de 2009 con un excelente resultado de 818 puntos sobre un máximo de 849. Esto definió a CAPSA como una “empresa comprometida”, además de ser la compañía que ha obtenido mayor puntuación en su primera certificación, entre las 152 empresas ya certificadas en ese momento, y siendo la primera gran empresa de Asturias en conseguirlo.

Además, ese mismo año CAPSA recibió otro recono-cimiento en materia de igualdad y conciliación. Nos estamos refiriendo al primer premio en la categoría de Gran Empresa, de los Premios Empresa Flexible de Asturias.

Una vez implantado el modelo y obtenido ya el certificado, se realizó una Encuesta de Clima, que englobaba al total de la plantilla y que buscaba obtener más información de los trabajadores sobre aspectos generales de compañía, además de preguntarles sobre igualdad y conciliación. El resultado fue muy positivo, ya que en ella participó el 78,21 por ciento de la plantilla, con una satisfacción global de un 7 sobre 10.

Por tanto, el objetivo para completar este 2010 es extender el modelo efr al centro de trabajo de Lugo y a las filiales Vidreres Llet y Menorca Llet, donde ya se ha puesto en marcha la labor de comunicación, diag-nóstico y diseño, para continuar durante el año 2011 con el resto de los centros de trabajo.

Además, este año se ha conseguido aprobar el Plan de Igualdad, que viene a ser un reflejo de la ampliación del modelo efr, aunque hace más hincapié en las medidas específicas de igualdad.

¿POR QUÉ ES NECESARIO HABLAR DE IGUALDAD Y CONCILIACIÓN?

La incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, así como la aparición de nuevos tipos de familias (mo-noparentales, separados, divorciados, del mismo géne-ro...) y las responsabilidades (solemos trabajar ambos), unidos a la rigidez de los horarios (en las escuelas, la sanidad, las entidades financieras...) y a los cambios en el estilo de vida (baja por natalidad, envejecimiento de la población), han obligado a muchas compañías a implantar diferentes modelos de gestión de personas que permitan comprender estas necesidades, al mismo tiempo que se consigue incrementar la motivación y productividad. de las personas.

En CAPSA tienen muy presente que todos esto influye, y muestra de ello ha sido que el año pasado, ya con la certificación efr, tuvieron uno de los mejores ciclos en relación al nivel de resultados.

Por todo ello, un modelo de gestión comprometido ha permitido:

1. Mejorar el ambiente de trabajo: Las personas están más contentas y relajadas. Una clara prueba de ello han sido los buenos resultados de la Encuesta de Clima, así como la significativa reducción del absentismo laboral.

2. Fidelizar y atraer talento: En CAPSA siempre ha habido unas tasas muy bajas de rotación, pero se ha incrementado notablemente la recepción de currículums vitae y, por tanto, el nivel de atracción. Actualmente en la base de datos se contabilizan 7.181 CV.

3. Reforzar la imagen de marca y la reputación corporativa, transmitiendo los sólidos valores de unión para con los trabajadores y frente a toda la sociedad. Gracias a ello, este año se ha consegui-do ocupar el puesto número 14 en el interesante ranking de empresas más aplaudidas por su buena reputación corporativa.

4. También se ha conseguido un claro aumento de la productividad y el consiguiente incremento de la competitividad empresarial.

En definitiva, no hay duda de que una gestión compro-metida con las personas, una gestión igualitaria para todos los trabajadores, permite situarse a la vanguardia de la innovación y de la calidad.

CAPSA es así, una gran compañía que persigue sus objetivos sin olvidar por ello a sus empleados, su prin-cipal activo,

TIPO DE EMPRESA PUNTUACIÓN SIGNIFICADO

Escéptica 0-249 Indiferentes ante aspectos efr

Comprometida 250-849Compromiso claro y contundente de la dirección con la igualdad y la conciliación

Proactiva 850-1399Han interiorizándola cultura efr en su estilo de dirección y procesos de gestión

Excelente 1400-2000 Excelentes en materia efrFuente: Fundación Más Familia, 2010.

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