Conferencia “La formación de directivos para la gestión...

Conferencia “La formación de directivos para la gestión del conocimiento en las organizaciones públicas”

Disertante: Esp. Arq. Graciela Mónica Falivene

Resistencia-Chaco- 19-03-2015

Guía para la transferencia de conocimientos

“La formación de directivos para la gestión del conocimiento en las organizaciones públicas” A cargo de Esp. Arq.Graciela Mónica Falivene 19-03-2015

Tabla de contenidos

Tabla de contenidos _______________________________ ___________ 2

Introducción ______________________________________ __________ 3

¿Qué es el conocimiento? __________________________ ___________ 4

¿Cómo transferir conocimientos? ___________________ ___________ 4

Rol del supervisor ________________________________ ___________ 8

Uso de esta guía __________________________________ __________ 10

Elementos de la transferencia del conocimiento ____ _____________ 10

Conocimiento crítico del cargo - lista ____________ ______________ 12

1- Documentos útiles para su sucesión ____________ ____________ 14

2 - Los recursos claves ___________________________ ___________ 16

3 - Cuestiones importantes ________________________ ___________ 17 3.1 - Cultura, evolución y contexto de la organización ______________ 17 3.2 - La cultura organizacional con respecto al intercambio de información y la comunicación (horizontal y vertical) _______________ 17 3.3 - Las prácticas de gestión de recursos humanos en la organización 18 3.4 - Redes de influencia en la organización _____________________ 19 3.5 - Gestión de crisis en la cultura organizacional ________________ 19 3.6 - Gestión de riesgos en la cultura organizacional _______________ 19 3.7 - Ambiente externo ______________________________________ 21

4 - “Revelaciones” ________________________________ __________ 22

5 - Los eventos claves ____________________________ ___________ 24

6 - Estado de los proyectos clave y archivos ______ ______________ 25

7 - Decisiones estratégicas claves ________________ _____________ 27

8.1 - Las estructuras de gobierno _________________ _____________ 28

8.2 - Comités de pertenencia, la función y el modo de funcionamiento __________________________________________________________ 29

9 - Los clientes, socios y partes interesadas _____ _______________ 30

10 - Composición y estructura del equipo que report a al cargo _____ 31

11 - Los recursos del departamento ________________ ____________ 33

Referencias _______________________________________ _________ 34

“La formación de directivos para la gestión del conocimiento en las organizaciones Públicas” A cargo de Esp. Arq.Graciela Mónica Falivene 19-03-2015

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Introducción ¿Se está preparando para dejar el cargo? Ya sea por jubilación o por una nueva oportunidad de carrera, usted ha adquirido un valioso conocimiento. Usted ha adquirido este conocimiento a través de su experiencia y del trabajo realizado. El conocimiento tácito no se transfiere fácilmente a los demás y es complejo de identificar y expresar. También es el conocimiento más rico y más útil. Esta guía no pretende ser una declaración completa de todas las tareas administrativas para llevar a cabo antes de la salida. Si bien es necesario devolver su equipo y tarjetas de acceso, para guardar la información crítica, cerrar los accesos y cuentas, etc., la mayoría de los departamentos ya tienen listas y documentos de referencia para ayudarle en estos pasos. El objetivo de esta guía es más bien el de ayudar a seleccionar y articular el conocimiento tácito que será de gran utilidad para el éxito de su sucesor. Si bien se reconoce que las situaciones de salida no siempre se producen en condiciones ideales, esta guía es, ante todo, una guía de discusión entre usted, su sucesor1 (idealmente) y su supervisor. El presente trabajo ha sido desarrollado como resultado de una investigación académica, en consulta con más de treinta funcionarios públicos federales de ocho departamentos distintos. Dichos funcionarios públicos han identificado sus necesidades y ofrecieron sus consejos y puntos de vista como profesionales de la administración pública. Todos ellos han participado en una o más etapas del diseño de la investigación, ya sea como una persona que se prepara para retirarse en el transcurso de los próximos tres años, como un empleado que recientemente aceptó un nuevo cargo o, en algunos casos, simplemente como integrante profesional de la administración pública. Los colaboradores y supervisores formaban parte de diversos ámbitos de trabajo (elaboración de políticas, tecnologías de la información, administración de programas, servicios de recursos humanos y servicios de empresa) y se encontraban en diferentes niveles jerárquicos (trabajadores especializados, intermediarios y alta dirección). Es probable que al leer esta guía y reflexionando sobre lo que su sucesor debería saber, encuentre muy difícil poder identificar las información clave de cada tema. Por esta razón, en algunas secciones de este documento, usted encontrará las listas de ayuda memoria que apuntan a facilitar la identificación de los temas y su análisis. Estos ayuda memoria son documentos y recursos de información que la mayoría de los funcionarios públicos utilizan de forma regular y generalmente son de fácil acceso. Por supuesto, es posible que haya otras fuentes de información para orientar su reflexión.

1 A través de esta guía, el género masculino se usa genéricamente para aligerar el texto


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Las listas de ayuda memoria se identifican por el siguiente símbolo:

En algunos casos, las herramientas también han sido identificadas para ayudarle en el uso de algunos de los métodos de transferencia de conocimientos. Cuando la guía se refiere a una herramienta disponible, se identifica por la siguiente imagen, y la referencia completa se puede encontrar en una nota al pie, así como en la sección de referencia.

¿Qué es el conocimiento? «Los conocimientos adquiridos mediante la experiencia permiten, a la luz de los acontecimientos pasados y decisiones tomadas, entender los vínculos y anticipar el futuro, lo que permite una mejor toma de decisiones (operativas y estratégicas). Este conocimiento permite no sólo una mejor identificación de riesgos y estrategias eficaces para mitigar la incertidumbre, sino también marcan el camino para repetir los éxitos del pasado. »2

¿Cómo transferir el conocimiento? En un mundo ideal, el conocimiento se transfiere cara a cara. El estudio que sirvió de base para el diseño de esta guía, ha puesto de manifiesto que los métodos de transferencia de conocimientos que han sido estimados como los más útiles por los propios empleados son (en orden de importancia):

1) Coaching

El concepto de Coaching ha sido identificado como el método de transferencia de conocimientos más útil. Hay una serie de herramientas y guías destinadas a ayudar a desarrollar habilidades de coaching. La guía elaborada por Managers Community titulada "Coaching practices for managers" es una de las herramientas recomendadas para aquellos que quieran perfeccionar sus habilidades en la comunicación y coaching3.

2) Tutorías

2 Esta definición de los conocimientos se desarrolló con el propósito de este trabajo, procedentes de diversas fuentes y

las definiciones de «conocimiento de la organización», «la organización de la memoria», «la experiencia del conocimiento» y «saber». 3 NATIONAL MANAGERS’ COMMUNITY, (2003), «Coaching practices for managers», [online], Government of Canada, Catalogue No. P35-144/2003, http://www.managers-gestionnaires.gc.ca/documents/mtools/coaching_practices_e.pdf


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La tutoría es una técnica de comunicación, donde un tutor sirve como guía a un alumno. El objetivo de la relación y la discusión entre ellos es el de compartir conocimientos técnicos. Una de las técnicas de comunicación para comunicar los eventos y experiencias es contar historias. Para mejorar sus habilidades de narración de cuentos y comprender la importancia de este método, se puede consultar la guía elaborada al respecto por la Escuela de Canadá de la Función Pública4. Los empleados públicos que estaban próximos a jubilarse y que participaron en la investigación, indicaron que estarían dispuestos a posponer su fecha de jubilación prevista para llevar a cabo actividades de tutoría o reunirse con su sucesor, sobre una base a tiempo parcial, en los primeros meses en el cargo. Esta guía puede servir como un conjunto de herramientas para ellos.

3) Reuniones con el predecesor

Siempre que el tiempo lo permita, se podría ofrecer la opción de planificar una serie de cinco o seis sesiones de una hora u hora y media entre el antecesor y el sucesor, lo cual podría contribuir en gran medida al apoyo del recién llegado. Organizar estas reuniones en el transcurso de los primeros meses en el cargo, dependiendo del nivel de complejidad de la situación, a los fines de discutir las situaciones y los desafíos experimentados por el sucesor, permitirá acceder al conocimiento de la experiencia en esa función. Abarcando el conocimiento vinculado al contexto de la organización, los actores y los archivos, y proporcionando diferentes perspectivas e información adicional de utilidad.

4) Nivel gerencial y reuniones de equipo

Las reuniones a nivel gerencial y reuniones a nivel de unidad del equipo permiten la integración de la información y la rápida integración de los recién llegados, sobre todo a nivel directivo superior. El equipo directivo juega un papel central en el intercambio de información operativa y estratégica y debe ser presentado al sucesor lo antes posible - idealmente en el primer día, si no antes. Los compañeros también deberían ser presentados en el transcurso de las primeras semanas en el nuevo cargo para facilitar el desarrollo de la red para los recién llegados.

4 NATIONAL MANAGERS’ COMMUNITY, (2007), «Get real : The art and power of storytelling in workplace communities »,

[online], http://www.managers-gestionnaires.gc.ca/documents/getreal/Get_Real_E.pdf


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5) Actividades profesionales

Varios departamentos han estructurado programas de actividades profesionales en su sección. Este método es especialmente útil porque permite al sucesor participar como observador en las reuniones, eventos y comités. También permite la discusión entre quien deja el cargo y el sucesor, una rica fuente de intercambio de conocimientos oportuna y contextualizada. Algunos programas permiten la contratación de la sucesora hasta tres años antes de la salida del titular de la posición como el Programa Especial de Asignación de pago (SAPP5, por sus iniciales en inglés).

6) Tener acceso a un grupo de expertos sobre temas específicos, las

preguntas oportunas

La guía «Lost and Found» 6 puede proporcionar herramientas prácticas y métodos de comunicación apropiados para los expertos, dependiendo del tipo de recursos con lo que se cuenten. Proporcionar un material de apoyo y técnicas de comunicación a los expertos podría contribuir a maximizar la eficacia de este método de transferencia de conocimientos.

En términos de técnicas de comunicación durante las actividades de transferencia de conocimientos y consejos prácticos para reagruparse, organizar, articular y comunicar el conocimiento (sobre todo cuando se produce la transferencia de conocimientos entre los actores de distintas generaciones), puede resultar de interés un breve artículo de la Junta de Conferencia titulado "Capturing Butterflies and Making them Talk »7, el cual proporciona puntos de vista y perspectivas interesantes.

7) Reuniones informales (en nivel equivalente)

Siempre que hay foros donde los empleados pertenecientes a un mismo nivel pueden reunirse e interrelacionarse, los supervisores de los nuevos empleados deben facilitar el acceso y fomentar la asistencia. Estos foros ofrecen una oportunidad para presentar a los colegas,

5 TREASURY BOARD SECRETARIAT, (page consulted February 8th, 2010) « Succession planning and management guide», [online], http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/sure10-eng.asp 6 GUIMONT, F., STOYKO, Peter, FANG, Yulin (2007), « Lost and Found – A Smart-Practice Guide to Managing

Organizational Memory », [online], Canada School of Public Service, 51 pages, http://www.csps-efpc.gc.ca/pbp/pub/pdfs/P137_e.pdf 7 STEWART, Suzan (2008), «Capturing Butterfiles and making them Talk », [on line], The Conference Board, 6 pages.

http://www.conferenceboard.ca/Libraries/PUBLIC_NSDOCS/A-0264-08-EA.sflb


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quienes probablemente desempeñen tareas similares, y así facilitar la integración de los recién llegados.

8) Best practice documents ( refiere a un concepto que involucra técnicas, métodos o actividades ligadas a una actividad en particular que sirvan de guía práctica)

La existencia de una plantilla determinada para documentar las Best practise documents o referencias importantes para las necesidades de un cargo y/o la posibilidad de contar con un lugar centralizado para publicar y compartir esta información con el sucesor, resultaría positivo para ayudar al sucesor a familiarizarse con las estrategias anteriormente desarrolladas en la organización.

9) Compartir el trabajo

Siempre que el tiempo lo permita, la realización de una transición progresiva al dejar un cargo, es una estrategia eficiente. Permite que el predecesor reduzca gradualmente sus actividades, mientras van quedando disponibles para el sucesor a medida que comienza sus nuevas funciones. Este método es eficiente, siempre y cuando la coordinación entre los días compartidos sea organizada y los funcionarios públicos tengan una actitud colaborativa.

Mientras que algunos métodos son más aplicables a determinadas situaciones de transición, se reconoce que algunos otros son menos aplicables a determinados niveles o tipos de posición.


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Rol del supervisor No podemos dejar de destacar la importancia del papel del supervisor durante las transiciones. El supervisor8 deberá acompañar, durante la salida y la llegada de los empleados, las actividades de transición, incluida la transferencia de conocimiento. Es posible que el sucesor no esté disponible cuando el cargo se libera. El supervisor es el actor principal para garantizar que el sucesor tendrá toda la información requerida y el que le proporcionará una oportunidad para el éxito en sus nuevas funciones en el momento de la llegada, fundamental en el transcurso de los primeros meses en el cargo. Asimismo, el supervisor debe apoyar la salida de los empleados, proporcionando las herramientas, el apoyo y las condiciones más favorables posibles para facilitar la transferencia de conocimiento. Idealmente el supervisor y el empleado que deje el cargo, podrían preparar juntos un plan de acción tan pronto como se determine la fecha de salida, para coordinar los esfuerzos para permitir una transición sin problemas. Un documento preparado por la Régie régionale de la santé et des services sociaux du Saguenay-Lac-Saint-Jean9 proporciona un excelente ejemplo de un plan de acción entre el supervisor y el empleado de baja. Este documento también contiene una lista de pasos a seguir con el equipo, colegas y socios. También subraya la importancia de contar con un plan de sucesión integrada.

En términos de instrumentos de gestión, la guía «Lost and Found»10 ofrece un marco estratégico y proporciona listas y herramientas prácticas para las actividades de transferencia de conocimientos. Para los supervisores y organizaciones que deseen hacer un autodiagnóstico de sus prácticas de transferencia de conocimientos, esta guía desarrollada por la Escuela de Canadá de la Función Pública constituye una herramienta práctica y útil.

8 Although the term « hierarchical superior » is more frequently used when referring to senior management level positions, the term « supervisor » is used in a generic fashion, to lighten the text. 9

COMITÉ SUR LE DÉVELOPPEMENT DU PERSONNEL D’ENCADREMENT, RÉGION DU SAGUENAY-LAC-SAINT-JEAN (2003), « Comment bien terminer et passer le flambeau », [online], http://www.regroupement.net/7oct2004Flambeau.pdf -available in French only 10 GUIMONT, F., STOYKO, Peter, FANG, Yulin (2007), « Lost and Found – A Smart-Practice Guide to Managing Organizational Memory », [online], Canada School of Public Service, 51 pages, http://www.csps-efpc.gc.ca/pbp/pub/pdfs/P137_e.pdf


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Independientemente de si el antecesor está disponible o no, el supervisor debe estar comprometido en actividades de transición mediante su presencia y brindar apoyo adicional para el nuevo empleado, al menos para los primeros meses en su posición. El apoyo del supervisor es probablemente el factor de influencia más importante y de efecto más directo sobre los resultados de la transición.


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Uso de esta guía Esta guía ha sido diseñada por un funcionario público en el transcurso de un ejercicio académico, como parte del programa de la maestría en administración pública en la ENAP. Diseñada para el uso de funcionarios públicos de Canadá, tras una revisión documental y consultas con profesionales de la administración pública. Todas las organizaciones en el Gobierno de Canadá pueden adaptar y utilizar este material, a condición de conservar la integridad y los créditos de referencia. Esta guía no pretende la perfección y reconoce que las condiciones para la transición no siempre son óptimas. El autor cree firmemente que "hacer algo" es mejor que no hacer nada cuando llega el momento de pasar la antorcha. Si este documento puede servir como mecanismo de información y de intercambio de conocimientos y permite evitar al menos un error, estimulando el éxito, o facilitando la llegada a la posición de un nuevo empleado, ha cumplido con su propósito. Esta guía es, ante todo, una guía de discusión. Su utilidad principal es ayudar a la reflexión y al registro de los temas a discutir con el sucesor en el transcurso de una transición. Algunos elementos son más sensibles que otros y tendrán que ser discutidos en otro momento, esta guía le permite mantener una lista de las cosas de alto nivel para discutir con el próximo empleado, para evitar olvidarse de los temas más importantes. No se recomienda que se considere esta guía como una plantilla para rellenar. Cuando la información ya esté disponible o documentada, la guía sirve como un catalizador para la discusión de los elementos que no estén documentados y que pueden agregar a la comprensión del contexto de la función y la posición.

Elementos de la transferencia del conocimiento Dependiendo del tipo y el nivel de la posición que ocupan, no todos los elementos de conocimiento a transferir tienen la misma importancia. La siguiente tabla indica la prioridad de los elementos del conocimiento (y su ranking), de acuerdo con el nivel del cargo11. Los elementos que hayan

11

Please note that these priorities are the result of the study having preceded the design of this guide. 12 All positions below the manager level, or equivalent levels without supervision 13

Middle management is defined as the Manager and director level. In most organizations, these are the levels EX-01 and one level below.


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recibido el grado más alto de prioridad están en verde, los que han recibido la segunda fila son de color amarillo y aquellos que se considera ocupan el tercer lugar son los de color rosa.

Elementos de Conocimiento

Trabajo especializ

ado 12

Nivel Medio

13

Senior 14

Hechos relevantes de los últimos tres años y su impacto en la organización o en los archivos

1 1 3

La cultura y el contexto organizacional 3 1 2 Decisiones estratégicas clave de los últimos años

4 1 3

La forma en que funcionan las estructuras de gobierno

3 2 1

Estado actual y el estado de los proyectos y archivos

2 3 1

La cultura organizacional con respecto al intercambio de información y la comunicación (horizontal y vertical)

4 2 2

Historia de las relaciones con los principales clientes, socios y partes interesadas relacionadas con el trabajo para el que el cargo es responsable

3 2 4

Prácticas de gestión de recursos humanos en la organización

2 4 4

Influencia de las redes en la organización 5 4 2 Contactos clave para el cargo (fuera de su grupo)

5 4 2

El papel, la composición y formas de funcionamiento de los comités

7 4 2

Proyectos o iniciativas de lecciones aprendidas con anterioridad

3 3 3

Gestión de crisis dentro de la cultura organizacional

3 6 3

Estructura y la historia del equipo que se reporta al cargo

3 4 6

Gestión de riesgos dentro de la cultura organizacional

4 5 3

Evolución de la organización 4 4 5 Entorno externo 6 4 5

Es posible que el cargo que actualmente se le presenta tenga necesidades más importantes o una clasificación diferente de importancia en detrimento 14 Levels EX-02 and EX-03 (the EX-04 and EX-05 levels being of a significantly different nature, they are not covered in this guide, since departments generally already have structured mechanisms to brief them when arriving into positions, for example, through briefing books).


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de la propuesta anterior. Por ello, la tabla de arriba se ofrece a modo indicativo. Desde que distintas posiciones tienen diferentes prioridades en cuanto a la transferencia de conocimientos en función del ámbito y nivel, la lista de la siguiente sección le permitirá al empleado que deja el cargo y al supervisor, identificar los elementos más importantes para la transferencia de la posición, y su prioridad. Cabe destacar que todos los elementos discutidos en esta guía han sido considerados importantes por los participantes en la investigación.

Conocimiento crítico del cargo - lista Las necesidades de transferencia de conocimientos varían para cada cargo. Priorizando los elementos más importantes para el puesto, el empleado que deja el cargo podrá centrar sus esfuerzos partiendo de los elementos más importantes. Esta sección debe ser completada por el empleado que deja el puesto de trabajo junto con el supervisor. La primera columna permitirá el seguimiento de los asuntos tratados con el sucesor y, de esta manera, mantener informado al supervisor del cargo. Esto, a su vez, permitirá que el supervisor pueda enfocar mejor su apoyo a los recién llegados. Para cada elemento de la transferencia de conocimientos, por favor indicar la prioridad en términos de transferencia a su sucesor. � Sección

# El conocimiento de la transferencia Prioridad

1 2 3 1 Documentos útiles para su sucesión 2 Recursos claves 3.1 Cultura, evolución y contexto de la organización

3.2 La cultura organizacional con respecto al intercambio de información y la comunicación (horizontal y vertical)

3.3

Prácticas de gestión de recursos humanos en la organización

3.4 Influencia de las redes en la organización 3.5 Gestión de crisis dentro de la cultura

organizacional

3.6 Gestión de riesgos dentro de la cultura organizacional

3.7 Entorno externo 4 Revelaciones 5 Eventos claves 6 Estado de los proyectos clave y archivos 7 Clave de las decisiones estratégicas


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8.1 Las estructuras de gobierno 8.2 Participación y Membresía en Comités , función y

modo de funcionamiento

9 Los clientes, socios y partes interesadas 10 Estructura y la historia del equipo que se reporta

al cargo

11 Recursos del departamento


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1- Documentos útiles para su sucesión

Antes de dejar el cargo, es útil preparar una lista de documentos básicos para su sucesor. Las tablas a continuación no constituyen una lista exhaustiva de todos los documentos que posiblemente sean útiles, y es probable que desee agregar alguno, dependiendo de los requisitos del cargo. Información de la organización � Documento Ubicación (archivo, archivo en

papel, enlaces web) Organigramas Descripciones de la organización

(misión , funciones)

Legislación aplicable y reglamentos

Estructura financiera Posición específica de información � Documento Ubicación (archivo, archivo en

papel, enlaces web) Misión de la Unidad Planificación, presupuestos,

responsabilidad financiera

Los planes de recursos humanos y acciones en curso

Planes operativos y de negocio Convenios de desempeño Eventos recurrentes (en relación

a la posición) y al calendario anual

Diagramas de flujo de actividad Lista de servicios Lista de empleados Procesos específicos (*) Tecnologías específicas (*) Libro de instrucciones (*) Manual de Posición (*)

(*) En caso de corresponder.


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Recursos de información Localización de archivos compartidos (Usados más a menudo, por ejemplo: actas de reuniones, documentación del proyecto, archivos de clientes, etc.) � Tema y contenido de la

carpeta Ubicación (archivo, archivo en

papel, enlaces web)

Páginas Web y documentos utilizados frecuentemente � Link Principal utilidad


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2 - Los recursos claves Algunas personas dentro de su círculo de colaboradores son importantes para su trabajo. Estos son los individuos consultados más a menudo para asesoramiento, búsqueda de respuestas y coordinación. Ellos son sus asesores legales, asesores de comunicación, y asesores de recursos humanos, son los que permiten validar y verificar la información antes de la finalización de los productos o servicios. Si suele utilizar los servicios de una persona en particular, lo ideal sería crear el "puente" entre estas personas y su sucesor de manera personal, por correo electrónico o por teleconferencia. Si su sucesor todavía no está seleccionado o en posición, usted puede presentar estos contactos a su supervisor. Por lo menos, dejando un listado le ayudará a su sucesor a encontrar a las personas adecuadas con mayor rapidez a la hora de iniciar su trabajo.

� Persona consultada

Especialidad / tipo de recurso Tel. / E-mail

Cuestiones clave o situaciones en las que se

la consulta


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3 - Cuestiones importantes

Algunos elementos de conocimiento es mejor tratarlos verbalmente. Cuando el predecesor no está disponible para discutir con los recién llegados, estos elementos se pueden discutir con el supervisor de la posición cuando el nuevo empleado comienza, en el transcurso de los primeros meses. Dependiendo del lugar donde el trabajador procede (otro departamento, grupo de organización o unidad de otro tipo), o en función de su cargo anterior, es posible que algunos de estos temas deban ser discutidos. 3.1 - Cultura, evol ución y contexto de la organización Elementos para discutir:

o Características de la organización o Últimos cambios importantes en la organización (y el impacto en la unidad, misión, etc) o La influencia de los contextos políticos, económicos y sociales en la

organización o Cambios significativos en la dirección que repercutieron en el trabajo

de su unidad. o Valores colectivos y el clima organizacional

Ayuda memoria:

o Últimos anuncios del departamento o de la Administración o Presupuestos o Informes de auditoría (interna y externa)

3.2 - La cultura organizacional con respecto al intercamb io de información y la comunicación (horizontal y vertica l) Elementos para discutir:

o ¿Qué se informa, en qué circunstancias y a quién? o ¿A quién se consulta, sobre qué temas y en qué circunstancias

(asociados internos y externos) o ¿Quién debe participar en qué tipo de decisiones o actividades? o ¿Cuál es el mecanismo más utilizado para comunicaciones (correos

electrónicos, reuniones, teleconferencias, los medios de comunicación interna o externa, etc)?

o ¿Cómo se conforma el equipo/unidad/gestión en las reuniones bilaterales en las que usted participa? ¿Qué contenido tienen en general y qué alcance?


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3.3 - Las prácticas de gestión de recursos humanos en la o rganización Elementos para discutir:

o ¿Cómo se asignan las tareas? o Utilización y participación del trabajo grupal. o Relación y uso de los servicios departamentales de recursos humanos o Clima de trabajo o alguna otra cuestión pendiente relacionada con los

recursos humanos


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3.4 - Redes de influencia en la organización Elementos para discutir:

o ¿Quiénes son los actores influyentes en la organización? o ¿Existen (histórica o formal) alianzas de la organización? o ¿Cuando se toman decisiones, a quién debemos consultar o persuadir

antes de proceder? 3.5 - Gestión de crisis dentro de la cultura organizacion al Elementos para discutir:

o ¿Cuáles son las principales fuentes de crisis para la organización / unidad?

o ¿Cuál es la frecuencia con la que se presenta una crisis? o ¿Cómo maneja la organización dicha crisis? o ¿Quiénes son las primeras personas a contactar en caso de una

crisis? o ¿De dónde vienen generalmente las soluciones en el caso de una

crisis? o ¿Cuál es la última crisis en la que se involucró su unidad? ¿Cómo se

resolvió? Ayuda memoria:

o Cobertura de los medios o Últimos discursos preparados para el ministro, notas, informes, folletos

informativos, etc. o Notas informativas o Notas de prensa

3.6 - Gestión de riesgo s dentro de la cultura organizacional Elementos para discutir:

o Nivel de tolerancia al riesgo, la cultura de reducción del riesgo, la integración de ciclo de vida del proyecto, el tipo de riesgos que se consideran importantes, etc.

o ¿Los riesgos son sistemáticamente evaluados, supervisados o comunicados? ¿De qué manera, cuándo y a quién?

o Riesgos más frecuentes con las iniciativas, los archivos y proyectos para los que la posición es responsable.

Ayuda memoria:

o Cuadros de mando o Documentación de planificación o Registro de riesgos


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o Procesos de gestión de riesgos


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3.7 - Ambiente externo Elementos para discutir:

o Importancia, la historia, los actores influyentes y grupos de presión. o Las presiones políticas y económicas, etc.

Ayuda memoria:

o Cobertura de los medios o Últimos discursos preparados para el ministro, notas, informes, folletos

informativos, etc. o Notas informativas o Notas de prensa o Comunicaciones y material para el público


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4 - Revelaciones Esta sección no es una sección documental, sino más bien una lista de temas a discutir que podría ofrecer perspectivas de su rica experiencia en ese cargo a su sucesor. Su utilidad es que permiten dejar constancia de algunos puntos que ayudarán a estructurar sus discusiones. Al reflexionar sobre su propia llegada a esta posición, ¿cuál fue su mayor desafío a su llegada? ¿Cómo encaró el tema? Al reflexionar sobre las experiencias que vivió a lo largo de este puesto de trabajo, ¿cuáles fueron sus mayores revelaciones15? Al reflexionar sobre las experiencias que vivió a lo largo de este puesto de trabajo, ¿cuáles eran sus "mejores errores” (de los cuales más aprendió)?

o ¿Cuáles fueron las consecuencias? ¿Cómo los resolvió? o ¿Qué aprendió de ellos?

15 Una «revelación» es algo que ha aprendido en el trabajo y en la que pensó: «Si hubiera sabido esto antes! ».


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Al reflexionar sobre las experiencias que ha vivido durante su mandato en esta posición, ¿cuáles son sus «mejores logros» (las cosas que ha hecho que resultaron en un gran éxito)?

o En su opinión, ¿Qué fue lo que lo convirtió en un éxito? o En su opinión, ¿La estrategia que utilizó podría aplicarse a otras

situaciones? Al reflexionar acerca de las relaciones con sus colegas, su superior jerárquico, sus colegas y sus empleados, ¿Tiene ideas para compartir con su sucesor y que podría ayudarle a «empezar con el pie derecho» o facilitar el trato con ellos?


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5 - Los eventos claves Conocer los eventos clave de los últimos años y los impactos que tenían en su organización, su unidad o sus archivos le permitirá a su sucesor comprender el pasado y los hechos destacados. Este conocimiento de la historia le resultará de gran utilidad al nuevo empleado a los fines de corregir o mantener la dirección establecida.

Eventos / fecha o plazo Impactos


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6 - Estado de los proyectos claves y archivos Tener una idea razonable de la situación actual de los proyectos, archivos e iniciativas es fundamental para el éxito de los recién llegados. Esto le permitirá integrarse rápidamente e identificar los elementos que requieren su principal atención y comprender rápidamente los proyectos, las iniciativas y los archivos bajo su responsabilidad.

Objetivo del proyecto, el archivo o la iniciativa

El miembro del equipo a cargo

Estado actual

Acciones en curso

Próximos pasos

Acciones que requieren atención inmediata

Principales socios

Vínculos y dependencias con otros archivos / proyectos / iniciativas

Riesgos (estratégicos, operativos, financieros, tecnológicos, recursos humanos, los valores organizacionales, y la ética, o la percepción negativa)

Principales contactos


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Ubicación de la documentación y organización del pr oyecto (si es que está disponible y es aplicable)

Plan de negocios

Análisis del entorno

Carta del proyecto

Análisis del negocio

Riesgos de las evaluaciones y registros

Plan del proyecto

Lecciones aprendidas de anteriores proyectos significativos similares o relacionados, iniciativas y actividades

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7- Decisiones estratégicas claves Entender de donde proviene una orden o directiva y los eventos que llevaron a la iniciación de un programa, proyecto o iniciativa permite una mejor orientación de las comunicaciones estratégicas y de la aplicación de decisiones. La comprensión de estos temas asegurará que su sucesor continúe el trabajo respetando el espíritu de la dirección. Pensando en las importantes decisiones estratégicas de los últimos años (en particular las que han confirmado o modificado una dirección dada), resulta conveniente señalar a continuación las decisiones fundamentales y sus consecuencias sobre la organización o la unidad.

Decisión / período Las causas, las fuentes, los

impactos y resultados deseados de la decisión


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8.1 - Las estructuras de gobierno Las formas para solicitar y obtener las decisiones y aprobaciones son importantes para las posiciones de todos los niveles . Navegar dentro de las estructuras de gobierno, y encontrar la documentación correcta para acceder a ellos es a menudo una fuente de frustración de los recién llegados, sobre todo cuando tienen poco tiempo para prepararse. Cuanto mayor sea el nivel del cargo, mayor peso tienen las estructuras de gobierno sobre los presupuestos, iniciativas o aprobaciones de los proyectos. Proporcionar a su sucesor la siguiente información le ayudará a evitar los obstáculos a menudo se encuentran a lo largo de los primeros meses en una nueva posición. ¿Para qué tipo de decisiones o acciones se necesitan utilizar las diferentes instancias de gobierno y qué estructura de gobierno tiene mayor interacción con su puesto de trabajo?

o ¿Cómo acceder a las decisiones de las instancias de gobierno?

o ¿Cómo se prepara para buscar las decisiones de las instancias de gobierno? ¿Cuánto tiempo de preparación suelen demandar?

o ¿Tiene ejemplos de documentación preparada para las iniciativas que posteriormente han aprobado? Instancia de gobierno

/ paso Documento

objetivo Ubicación de la documentación

** Para las estructura de gobierno que tienen mayor interacción con su puesto de trabajo, por favor, añada una entrada en la sección siguiente ("pertenencia a los comités, la función y modo de funcionamiento")


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8.2 - Comités de pertenencia, la función y el modo de funcionamiento 16 Esta sección servirá para orientar a su sucesor durante su primera asistencia como participante en el Comité, en relación a la función propia de la posición. Esto le permitirá comenzar con el pie derecho en su grupo de trabajo o de organización. La identificación de los comités, grupos de trabajo y foros en los que participa y su papel en ellos también le permitirá a su sucesor a mantener la continuidad en su posición.

Nombre del Comité

Objetivos del Comité

Frecuencia

Comentarios / Seguimiento necesario

después de las reuniones

Tipo de Comité / ámbito de

aplicación y composición

El comité

fue informad

ode la transició

n (sí / no) In

form

ació

n

Dec

isió

n

Coo

rdin

ació

n

16 La mayoría de los elementos de esta tabla se inspiran en la guía desarrollada por el Comité sur le développement du personnel d'encadrement, Région du Saguenay-Lac-Saint-Jean (Régie régionale de la santé et des services sociaux), (2003), el comentario « Comment bien terminer et passer le flambeau », [En línea], http://www.regroupement.net/7oct2004Flambeau.pdf - disponible únicamente en francés


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9 - Los clientes, socios y partes interesadas Los clientes, socios y accionistas son los grupos y personas que utilizan sus servicios. Esta sección tiene como objetivo documentar sus principales clientes, socios y partes interesadas y proporcionar una orientación rápida a su sucesor en relación al estado y la frecuencia de la relación con ellos, así como orientar en las acciones a seguir.

Cliente / socio / interesados

Habituales formas de comunicación, consultoría, y los

métodos de participación privilegiada

Interior /

exterior

Posición y participaciones

/ negociaciones en

curso o pendientes

Referencias, detalles y

notas

Últim os intercambios /

acciones en curso y las fechas de vencimiento /

Requerimiento de seguimientos

Ubicación de los acuerdos, expedientes de los contr atos y archivos de las últimas decisiones:


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10 - Composición y estructura del equipo que repor ta al cargo La estructura y composición del equipo de trabajo otorga información en relación a la capacidad del equipo para hacer frente al trabajo que le fuera encomendado. Una primera visión general del equipo le permitirá al sucesor orientar su labor a los recursos adecuados, en el inicio de su mandato. El sucesor, naturalmente, aprenderá a conocer y hacer frente a su equipo a su propia manera, pero es importante, en algunos casos, darle continuidad a la supervisión de algunos cargos. [Si tiene un cargo de alto nivel en la organización del equipo que se reporta al cargo, por favor, ind íquelo aquí] Miembros del equipo

Nombre Principales tareas y

prioridades establecidas

Proyectos y archivos Plan de aprendizaje Recursos Humanos

comprometidos en la tarea


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Ubicación de la documentación del equipo: o Minutas de las reuniones o Acuerdo de rendimientos y planes de aprendizaje o Organigramas o Otra documentación importante (casos documentados, quejas, etc)

Otros temas de discusión Características del equipo

o Actitud del equipo o Modus operandi del equipo o Frecuencia y naturaleza de las reuniones del equipo o Acontecimientos significativos recientes

Casos específicos


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11 – Los recursos del departamento Cada departamento tiene en marcha políticas, herramientas, plantillas, listas de control, etc., para ayudar y facilitar la salida de alguno de sus empleados. Cada departamento o grupo que desee utilizar esta guía puede añadir aquí los links a la intranet principal y sitios de Internet, así como links a las herramientas internas que puedan apoyar a los empleados que se están preparando para salir o para acceder a un nuevo cargo. Ejemplos de los tipos de recursos a listar se proporcionan a continuación. Esta sección está destinada a ser completado por la organización.

o Política interna en el manejo de las salidas del personal. o Información/manual de procedimiento interno. o Guías y documentos para apoyar las actividades de transferencia de

conocimiento: comunicación, coaching, mentoring, los programas estructurados, etc.

o Los servicios de apoyo para la preparación de la jubilación o Herramientas de comunicación

o Guías de planificación de reemplazos o sucesiones. o Guías y documentación para el apoyo de entrada a los nuevos

empleados o Programas de orientación o Documentos que detallen las funciones y mandatos de la organización o Documentos que detallen las estructuras de gobierno


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Referencias COMITÉ SUR LE DÉVELOPPEMENT DU PERSONNEL D’ENCADREMENT, RÉGION DU

SAGUENAY-LAC-SAINT-JEAN (2003), « Comment bien terminer et passer le flambeau », [en ligne], http://www.regroupement.net/7oct2004Flambeau.pdf - Available in French only - GUIMONT, F., STOYKO, Peter, FANG, Yulin (2007), « Lost and Found – A Smart-Practice Guide to Managing Organizational Memory », [online], Canada School of Public Service, 51 pages, http://www.csps-efpc.gc.ca/pbp/pub/pdfs/P137_e.pdf NATIONAL MANAGERS’ COMMUNITY, (2003), «Coaching practices for managers», [online], Government of Canada, No de catalogue P35-144/2003, http://www.managers-gestionnaires.gc.ca/documents/mtools/coaching_practices_e.pdf NATIONAL MANAGERS’ COMMUNITY, (2007), «Get real: The art and power of storytelling in workplace communities », [online], http://www.managers-gestionnaires.gc.ca/documents/getreal/Get_Real_E.pdf For any question related to the research having lead to the elaboration of this guide, or about the guide itself, you can contact the author directly: Kathleen Webster Human Resources and Skills Development Canada [email protected]

Conferencia “La formación de directivos para la gestión...

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