Conferencia lima 2014 efforts fail

¿Por qué es tan lento el progreso en calidad y seguridad del paciente?

Factores de éxito en programas de mejora

Dr. Ezequiel Garcia Elorrio

Departamento de Calidad en Atención Médica y Seguridad del Paciente

Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria

¿Por qué es tan lento el progreso en calidad y seguridad del paciente?

Factores de éxito en programas de mejora

Dr. Ezequiel Garcia Elorrio

Departamento de Calidad en Atención Médica y Seguridad del Paciente

Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria

IV Curso Internacional de Calidad y Seguridad del Paciente

Lima, Octubre 2014

ContenidosContenidos

• Las limitaciones del impacto de los programas de calidad en salud

• Revisión de la literatura sobre factores de éxito

• Reflexiones sobre los hallazgos• Recomendaciones


Sobre el IECSSobre el IECS

• Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria.• Formado a partir de la Maestría en Efectividad Clinica de la UBA

creada en 1999. Inspirada y relacionada con profesores de la Harvard School of Public Health.

• En funcionamiento desde 2002, dedicado a la investigación en servicios de salud, capacitación y cooperación técnica a nivel nacional y regional.

• Diversas areás de interés:• Salud de la madre y el niño• Evaluación de tecnologías y economía de la salud. Cochrane.• Enf Crónicas (CESCAS)• Epidemiología (enf transmisibles)• Póliticas de salud• Calidad de Atención Médica y Seguridad del Paciente


En C y S desarrollamosEn C y S desarrollamos– Proyectos de Investigación:

– Promocion del lavado de manos (WHO)– Adaptacion del HCAHPS a poblaciones pediatricas (F. Mapfre)– Validación de Indicadores para brecha en salud Cardiovascular (Fogarty International Center- NIH)– Adopción de manejo activo del alumbramiento en Nicaragua (PATH-USAID)– Empoderamiento de pacientes. Adaptacion de instrumentos (CIHR)– RS en intervenciones para disminuir el error en medicación.– Evaluacion de brechas calidad en el maneko de la HTA (MOH Arg)– Reduccion de mortalidad materna por el mejor manejo de emergencias en Eiopia (Gates Harvard)– Intervenciones esenciales en maternidad en Uganda (FIGO)

– Programas de capacitación en forma presencial y a distancia– Proyectos de Cooperación Técnica: Programa de Seguridad de Pacientes, mejora de

procesos y evaluación externa.– Proyectos de Networking: Foros Arg y LAC, CLICCS, IHI Open School, ACI e ISQUA Education– Editor asociado del Int J Qual in Health Care


SolucionesSolucionesHay suficiente evidencia para la implementación de soluciones basadas en la evidencia para el control de infecciones, lista de verificación quirúrgica, CPOE, barcoding, y mejora de la calidad de trabajo en cuanto a horas y transiciones de cuidados.

1.Pronovost P, Needham D, Berenholtz S, et al. An intervention to decrease catheter-related bloodstream infections in the ICU. N Engl J Med 2006;355:2725-2732[Erratum, N Engl J Med 2007;356:2660.]2.Haynes AB, Weiser TG, Berry WR, et al. A surgical safety checklist to reduce morbidity and mortality in a global population. N Engl J Med 2009;360:491-4993.Jha AK, DesRoches CM, Campbell EG, et al. Use of electronic health records in U.S. hospitals. N Engl J Med 2009;360:1628-16384.Ulmer C, Wolman DM, Johns MME, eds. Resident duty hours: enhancing sleep, supervision, and safety. Washington, DC: National Academies Press, 2009.


Evidencia en SP: prácticas y recomendación

Evidencia en SP: prácticas y recomendación

Prácticas fuertemente recomendadas Lista de verificación quirúrgica.

Paquetes de medidas que incluyen la lista de verificación, para la prevención de

bacteriemias asociadas a catéteres venosos centrales.

Intervenciones para reducir el uso de catéteres urinarios.

Paquetes de medidas para reducir las neumonías asociadas a ventilador.

Higiene de manos.

La lista para no utilizar abreviaturas peligrosas.

Intervenciones para reducir las úlceras por presión.

Las precauciones de barrera para disminuir infecciones

El uso de Doppler para la colocación de vías venosas centrales.

Intervenciones para prevenir la enfermedad tromboembólica.

Ann Intern Med. 2013;158:365-368.


Pero no puede parece medirse mayor progreso….

Pero no puede parece medirse mayor progreso….

n engl j med 363;22



JAMA Published online August 20, 2014

¿Son los Hospitales más seguros que hace 15 años con la publicacion del informe del IOM?

Se calcula que actualmente la prevalencia de muertes relacionadas con eventos adversos durante la internación es de 1000 casos por dia (cerca de 400K por año) en los EEUU

(James JT. J Patient Saf. 2013;9[3]:122-128)

La falta de un sistema se seguimiento puede ser parte del problema.

Hubo grandes avances con el control de infecciones pero todavia hay mucho por hacer en otras disciplinas

Dr. Ashishi Jha HSPH

La mala noticiaLa mala noticia

• Más allá de las numerosas experiencias exitosas de calidad, no estamos convenciendo a los académicos sobre el impacto de las mejoras en salud en la población.

• Por otro lado el refinamiento de los métodos de medición de eventos adversos sugiere que la prevelencia real se acerca al 25%.


HechosHechos• Tamaño del problema: IOM, CS ´90 IBEAS, AMRO,

AFRO y estudios de brechas en la atencion (Mc Glynn)• Impacto del problema: BMJ Qual Saf 2013;22:809-815• Causas del problema: aclaradas en países

desarrollados• Soluciones para el problema

– Paquetes (Bundles)– Listas de cotejo.– Campañas– Acreditación


Concepto de segunda víctima (Albert Wu)

La inspiración para esta conferencia

La inspiración para esta conferencia

¿Por qué cuesta tanto?


Las cosas a las que les deberiamos prestar atención

Las cosas a las que les deberiamos prestar atención

• Mirar más alla de las complicaciones prevenibles: la importantancia del sobreuso

• Una intervención no es igual para todos: interés por procesos de mejora robustos (LSS)

• La cultura es importante: Factor clave de éxito

HEALTH AFFAIRS 32, NO. 10 (2013): 1761–1765


Estudio de barreras y facilitadores para la implementación de iniciativas en Seguridad de Pacientes

Objetivo: Evaluar y calificar barreras y facilitadores relacionadas con la implementacion de intervenciones en seguridad del pacientes en nuestros país

Diseño: Estudio cualitativo basado en una revision bibliográfica previa

MetodosEncuesta sobre frecuencia de barrerasDiscusion en pequeños grupos

ProductosInforme sobre barreras y FacilitadoresPropuesta de encuesta sobre estado de situacion


Barreras y FacilitadoresBarreras y Facilitadores

Actividades 2014Actividades 2014Estado de situación de iniciativas relacionadas con la seguridad del paciente en nuestro país: Resultados de una muestra de hospitales


A- Características generales de la institución:

B. Organización del área a cargo de Calidad y Seguridad del PacienteC- Cultura

D- Actividad de Medición del desarrollo de iniciativas de seguridad del paciente

E- Capacitación al personal

F- Atención Centrada en el Paciente

G- Modelo de mejora implementados a nivel institucional

H-Personal

I-Higiene y Seguridad

https://es.surveymonkey.com/s/CQD6DWV

Reacciones ante el cambioReacciones ante el cambio

• Los datos estan mal.• Los datos estan bien pero no hay un problema• La datos son correctos, es un problema pero no

es mi problema.• Mejoremos…

Donald Berwickwww.ihi.org


Otros problemasOtros problemas

• Evidencia aún escasa en la región.• La ciencia de la mejora es aún discutida en sus métodos a

nivel global.• Todavia no logramos vender el caso de negocio de la calidad y

la seguridad.• La evaluación externa es el método de preferencia a nivel LAC

pero no necesariamente el más efectivo.• Cambiar es MUY dificil• La sociedad aún no ve la calidad y la seguridad en forma

integral.


Elaboración propia del expositor

¿Qué hacer?: Ideas sueltas¿Qué hacer?: Ideas sueltas• Usar modelos de cambio basados en la evidencia• Planeamiento• Adaptar• Pilotear• Marketing social• Mostrar y medir• Datos• Cálculo de impacto• Aprender de experiencias previas.


Elaboración propia del expositor

Otros problemasOtros problemas• Evidencia aún escasa en la región.• La ciencia de la mejora es aún discutida en sus métodos a

nivel global.• Todavia no logramos vender el caso de negocio de la calidad y

la seguridad.• La evaluación externa es el metodo de preferencia a nivel LAC

pero nos necesariamente el más efectivo.• Cambiar es MUY dificil• La sociedad aún no ve la calidad y la seguridad en forma

integral.


The Salzburg SeminarThe Salzburg Seminar


Recommendations for Charting the way forward: The Salzburg Statement and Actions

Recommendations for Charting the way forward: The Salzburg Statement and Actions

The Salzburg Global Seminar enabled participants to chart a way forward on how to make health care better in low and middle income economies. We sought to bridge the gap between what we know to work and what is actually being practiced. As a way forward, the Seminar participants develop the Salzburg Global Statement. The Statement addresses the key stakeholders involved in improving the quality of care:•Health policy leaders to adopt & promote quality improvement as a cornerstone for better health for all•Patients to be empowered and at the forefront of their country’s shared vision for better health for all•Communities to actively advocate for quality healthcare as part of their rights and responsibilities •Healthcare workers to continuously improve the delivery of expert & compassionate care to patients and their families•Those providing technical assistance in global health to incorporate evidence-based improvement methods in their work •Development partners to invest in approaches that drive sustainable context-specific improvements in global health •Governments to be accountable for the improvement of healthcare through legislation, policies and necessary resources


Qué es EPOC?(Effective Practice and Organisation of Care group)

Qué es EPOC?(Effective Practice and Organisation of Care group)

Preparan y actualizan revisiones sistemáticas sobre el efecto de intervenciones en el cuidado de la salud para que los profesionales puedan tomar decisiones bien informados.

Evalúan intervenciones educacionales, de comportamiento, financieras y organizacionales de los servicios de salud de cualquier área clínica.

www.epoc.uottawa.ca


Factores críticos de éxito para un programa JC Journal of Quality and Safety April 2005 Volume 31 Number 4


1. Compromiso Ejecutivo 2. Participación de Directivos (Board)3. Estructura efectiva de supervisión4. Involucrar expertos en mejoras5. Participación activa de los médicos e interés por dar cuenta 6. Participación activa de los empleados 7. El uso eficaz de la información y datos utilizados para la toma

de decisiones

8. Estrategia de Comunicación Efectiva.


Algunos lugares comunes:

BMJ Qual Saf 2012;21:876–884 Algunos lugares comunes:

BMJ Qual Saf 2012;21:876–884

Desafío 1: Convencer a la gente de que hay un problema•Utilizar los datos duros y asegurar el compromiso emocional con historias de pacientes y sus voces.Desafío 2: Si lo haces, ¿funcionará? Convencer a la gente de la solución.•Venga preparado con hechos claros y figuras, con medidas convincentes de impacto y ser capaz de demostrar las ventajas de su solución.Desafío 3: La recolección de datos y sistemas de monitoreo•Esto siempre toma mucho más tiempo y energía que nadie anticipa. Vale la pena invertir fuertemente en datos desde el principio. Desafío 4: Proyeccion y ambiciones•El exceso de ambiciosos objetivos y hablar mucho de "transformación" puede alienar al personal si consideran que el cambio es imposible. Evite dar la impresión de que la actividad de mejora es improbable que sobreviva el período de tiempo del proyecto.


Desafío 5: contexto organizacional, cultura y capacidades•Explicar los requisitos para las personas y proporcionar apoyo continuo. Asegurarze objetivos de mejora estén alineados con los objetivos más amplios de la organización, para que la gente no se siente tirado en demasiadas direcciones.Reto 6: El tribalismo y la falta de compromiso del personal•Aclarar quién tiene el problema y la solución, acordar los roles y responsabilidades, en primer lugar, trabajar con objetivos comunes y usar un lenguaje compartido.Desafío 7: Liderazgo•Conseguir el liderazgo para la mejora de calidad adecuada requiere una combinación delicada de plantear una visión y sensibilidad a las opiniones de los demás. "Más bajo" liderazgo, orientado a la inclusión, la explicación y la persuasión suave, puede ser más eficaz.Reto 8: Incentivar la participación •Basándose en las motivaciones intrínsecas del personal para mejorar la calidad te puede llevar muy lejos, especialmente si las "zanahorias", en forma de incentivos son apropiadas



BMJ Qual Saf 2012;21:876–884


Desafío 9: Garantizar la sostenibilidad•La sostenibilidad puede ser vulnerable cuando los esfuerzos son vistos como "proyectos" o recurra a los individuos particulares.Reto 10: Los efectos secundarios del cambio•No es poco común que para orientar con éxito una respuesta al mismo tiempo se causen nuevos problemas en otros lugares. Esto puede hacer que la gente pierda la fe en el proyecto. Estar alerta sobre la detección de consecuencias no deseadas y estar dispuestos a aprender y adaptarse.



BMJ Qual Saf 2012;21:876–884


Factores contextualesFactores contextuales

1. Impetú por la transformación2. Compromiso del liderazgo por la calidad 3. Iniciativas de calidad que integren al personal4. Alineamiento de objetivos y recursos.5. Integracion a lo largo de la intervencion

Kaplan et al. Milbank Quarterly 2010


• Recorridas ejecutivas• Intervenciones para mejorar el trabajo en equipo• Capacitacion para mejorar la comunicacion entre profesionales.

-La evidencia no da señales consistentes por resultados heterogeneos-.

Evidencia sobre intervenciones sobre la cultura organizacionalEvidencia sobre intervenciones sobre la cultura organizacional


Clima de Seguridad del PacienteClima de Seguridad del Paciente

Imagen de los involucrados sobre los aspectos de la

cultura:

– Exploración:

• Encuestas

• Recorridas ejecutivas

• Entrevistas

– Enfoque de mejora:

• Apertura y reporte de incidentes

• Entrenamiento de los equipos

• Comunicación y devolución de resultados

• CapacitaciónSinger SJ, Vogus TJ. Safety climate research: taking stock and looking forward.BMJ Qual Saf. 2012.

Vigilancia


Iniciativas propuestas por IHI para fortalecer la cultura

Iniciativas propuestas por IHI para fortalecer la cultura

1. Llevar adelante recorridas de seguridad2. Desarrollar un sistema de reporte de errores.3. Designar un encargado de seguridad (PSO)4. Actuar en problemas de seguridad5. Involucre a pacientes en iniciativas de seguridad.6. Designe a un campeón de seguridad en cada unidad.7. Discuta errores en cada pase.8. Simule posibles efectos adversos.9. Cree un equipo de respuestas ante errores.10. De feedback al personal sobre iniciativas de seguridad.

IHI White Paper on safety culture


Son organizaciones que trabajan en situaciones de riesgo

y daño potencial a gran escala pero que logran

balancear la efectividad, la eficiencia y la seguridad.

Organizaciones de alta confiabilidad HRO

Organizaciones de alta confiabilidad HRO

Research scan: High reliability organisations, 2011.


CARACTERÍSTICAS:

• Hipercomplejidad• Estricta coordinación• Extrema diferenciación jerárquica• Múltiples decisiones en una red de comunicación

compleja• Alto grado de responsabilidad• Necesidad de feedback frecuente e inmediato• Presión por los tiempos

• Alta movilidad de la fuerza de trabajo• Pacientes en lugar de máquinas

Becoming a High Reliability Organization, 2008.

Organizaciones de alta confiabilidadOrganizaciones de alta confiabilidad


LOS COLABORADORES:• saben que tienen un rol clave que desempeñar• comprenden y actúan en su obligación de reconocer de

manera temprana y reportar condiciones inseguras, comportamientos inadecuados y errores.

• se hacen responsables por adherir consistentemente a las prácticas/procedimientos seguros

LA ORGANIZACIÓN:• actúa rápidamente para remediar los problemas y

comunicar las mejoras a las personas que los señalizaron.


Organizaciones de alta confiabilidadOrganizaciones de alta confiabilidad


Sensibilidad a las operaciones

Renuencia a la simplicidad

Preocupación por las fallas

Respeto por la experiencia

Resiliencia

Pensamiento de alta confiabilidadPensamiento de alta confiabilidad



¿Qué es CAMBIO?¿Qué es CAMBIO?

• Changing AMTSL Behaviors In Obstetrics • Replicacion del proyecto GUIAS Publicado en NEJM. Orientado a

demostrar estrategias para lograr modfiicar conductas profesionales.


Selección de los FacilitadoresMédicos,

enfermeras, parteras

• Nominados por sus pares

• 3 - 6 por hospital

Implementación ymantenimiento• Entrenamiento en

habilidades manuales• Recordatorios• Reportes mensuales• Uso de UNIJECT

Taller de Guías• Desarrollo de Guías

•Prevención de HPP•Uso de episiotomía

• Métodos de diseminación

Diseminación de las Guías•Seminario•Visitas Académicas

La intervención

CAMBIO: Mapa Conceptual

3er Encuentro Latinoamericano de Calidad y Seguridad del Paciente

Resultados del estudioResultados del estudio• El uso de manejo activo:

• Uso de episiotomía:

hospitales Antes Después

Intervención 2.1% 83.6%

Control 2.6% 12.3%

hospitales Antes Después

Intervención 41.1% 29.9%

Control 43.5% 44.5%


Replicación de CAMBIO en Nicaragua

Replicación de CAMBIO en Nicaragua

• Serie temporal par demostrar que– Se puede aumentar/sostener tasas de AMSTL– Se puede reducir tasas de episiotomía

• Financiado por USAID• 2 SILAIS de Nicaragua. 3 Hosp/7 CAPS• 6 meses de seguimiento• Intervenciones similares a CAMBIO + Uniject• Logró sostener AMSTL, reducir 50% episiotomias.


Promoviendo la higiene de manosPromoviendo la higiene de manos• Ensayo clínico escalonado para demostrar que puede

mejorarse la frecuencia de HH en UCIs• Financiado por OMS.• Estudio que esta terminando en 11 UCIs de BA.

Moderados/Altos niveles de HH.• Intervención

– Recordatorios, Feedback de resultados, Recorridas, checklist, compromiso directivo.

• 11200 observaciones en 100 etapas de análisis.


ClinicMonth

1 2 3 4 5 6 7 8 9Clinic 1 60.2 73.5 82.5 79.0 85.7 88.9 65.7 72.3 60.0Clinic 9 53.3 55.9 50.4 59.6 54.2 58.3 66.7 Clinic 2 70.9 61.4 73.9 80.3 83.9 88.9 77.7 83.0 82.1Clinic 4 56.9 58.0 59.0 54.6 65.1 64.0 53.6 50.0 67.6Clinic 5 71.1 74.4 75.3 72.0 81.0 86.3 91.0 91.0 93.0Clinic 10 54.9 64.2 64.5 85.0 86.5 82.8 81.5 81.5Clinic 11 60.8 55.0 55.2 56.8 68.2 76.3 74.3 87.2 86.6Clinic 6 82.0 84.4 71.4 77.6 89.1 84.5 76.7 84.4 93.4Clinic 7 41.1 40.2 57.1 55.6 67.0 70.8 68.6 48.5 62.4Clinic 8 66.7 68.9 65.0 61.1 64.4 68.4 67.9 72.4 75.5Clinic 3 73.7 73.3 87.5 80.7 84.5 92.7 92.5 94.9 94.2

HH: Resultados crudos y ajustadosHH: Resultados crudos y ajustados

Efecto de la Intervención OR (95% CI) P value

Efecto de la intervención 1.18 (1.14 - 1.22) <0.0001

Primeros dos meses de Intervención vs. control 1.07 (1.01 - 1.14) 0,0463Tercer y cuarto mes de Intervención vs. control 1.16 (1.11 - 1.22) <0.0001Quinto y más meses de Intervención vs. Control 1.21 (1.16 - 1.25) <0.0001


Sobre emergencias obstetricasSobre emergencias obstetricas• Los sangrados post parto y las crisis hipertensivas constituyen

2/3 de las causas de muerte en madres alrededor del mundo (330K). La OMS definío com MGD la reducción al 50% de al cifras en cada país.

• El IECS ha iniciado una cooperación con la Maternal Task Force de ESP de Harvard para contribuir a estos objetivos en Etiopia y la India.

• La intervención prevista son “Emergency Drills” que ensayan el manejo urgencias como estrategia mejora.

• La simulación es la base del cambio.


Aprendiendo a través de simulacros

Aprendiendo a través de simulacros

• Formación a través de ejercicios que pretende ofrecer un espacio para la reflexión, la autoevaluación y la voluntad de mejorar.

• No tiene la intención de "calificar" el desempeño de los participantes.

• Diseñados para practicar y adquirir las habilidades necesarias para actuar de manera eficaz cuando se produzcan sucesos raros.

Ejercicios y sesiones de devolución suelen ser experiencias de aprendizaje significativas para los participantes, ya que requieren un alto nivel de participación y la exposición.


Adiós Bacteriemias: Aumentando el Impacto

Eliminando las Bacteriemias Asociadas a Catéter Venoso Central en lasUnidades de Cuidados Intensivos Latinoamericanas


Fase I: ParticipaciónFase I: Participación

• 4 paises

• 14 hospitals

• 39 ICUs

• 3184 camas

• 486 camas UCI


Medida de resultadoMedida de resultado

Tasas de Bacteriemias en UCI

n=39


Fase II: Participación UCIs registradas

Fase II: Participación UCIs registradas

• 11 paises

• 116 hospitales

• 278 UCIs

• 19,329 Camas Hospital

• 3,115 Camas UCIs


1-5 hospitales

Más de 10 hospitales

Medida de Resultado: CLABSIMedida de Resultado: CLABSI


Goal

Start Date

2014

Algunas recomendacionesAlgunas recomendaciones• Obtener inspiración de usted pueda

• Aprecie la honestidad

• Mary Poppins tenía razón

• Aplicar pensamiento militar (y sistemas)

• Elisabeth Kubler-Ross en realidad estaba escribiendo s

sobre la mejora de la calidad y mejora, no la muerte

• Medir dos veces, cortar una vez

• Escucha las señales (pero establecer algunas prioridades)

• Tome (algunos) riesgos

Gregg Meyer

Partners USA


Obtenga inspiración donde pueda

Obtenga inspiración donde pueda


Aprecie la honestidad…Aprecie la honestidad…• Conoce tu misión

• Pide Feedback

General Charles A. Gabriel


Mary Poppins estaba en lo correcto…

Mary Poppins estaba en lo correcto…

• Bien iniciado es mitad de hecho…• Tenga un plan

– Y cambielo constantemente• Una cucharada de azucar ayuda a

tragar los remedios…– Aplicar incentivos modestos y progresivos

• Necesitamos CPOE• Premio• Costo• Obligación


Aplicar pensamiento y sistemas militares

Aplicar pensamiento y sistemas militares

• Elegir inteligentemente las batallas– Sun Tzu and The Art of War

• Elegir entre blitzkrieg y sitzkrieg• “El tiempo y yo contra cualquiera otros

dos…”

Baltasar de Gracian (1601 -1658) Jesuita español

• “Pueden demorarme pero no vencerme…”

MLK, Jr.


El cambio dueleEl cambio duele• SI tu objetivo es dejar

contentos a todos estas en problemas…

• Si recibes fuego estas en un objetivo de alto valor– Pero no te demores sobre

el objetivo!


Las reglas de oro de la mejoraLas reglas de oro de la mejora• Equipos B con sistemas A siempre siempre

vencerán a equipos A con sistemas B– Es es sistema (s)– Necesitamos un equipo A, No individuos A y tenemos de que

desarrollar sistemas A para ellos.

• No es la semilla es el suelo…– La cultura influye en todo…– La innovación debe estar balaceada con la diseminacion. – Lo pólítico es mucho más desafiante que lo técnico

• Datos + Anecdota = Acción– Se necesitan las dos


Elisabeth Kubler-Ross estaba escribiendo sobre C y S no sobre la muerte

Elisabeth Kubler-Ross estaba escribiendo sobre C y S no sobre la muerte

Los 5 estadios sobre la actitud frente a la calidad y la seguridad

• Negación• Enojo• Negociación• Depresión• Aceptación

Tenemos que ayudar a la gente a atravezar estas etapas– Liderazgo badado en el ejemplo


Mide dos veces, corta una…Mide dos veces, corta una…


Estando atento a las señales: Sinergia en los vientos de cambio

Estando atento a las señales: Sinergia en los vientos de cambio

• Creación de la tormenta perfecta– No deperdiciemos una buena crisis


Poniendo prioridadesPoniendo prioridades

Safety Reports

Occ. Health

SVP Debriefs

Risk Mgmt.

OPA

MESAC

PFACs

P4P (Govt., Comm.)

Objetivos potenciales

Patient Experience

Surveys

Safety Culture Surveys

Cuantitativos y Cualitativos

CRICO/RMF

HAIs

Natl. Prior.

Leap-frog

Patient Narratives

Disparities Comm.

Exec. WalkRound

s

Internal Audits

QA Staff Concerns

Compliance Concerns

HPM Close

Ombuds- man

SREs

NPSGs

JC Findings


Muchos ojos: Muchas prioridadesMuchos ojos: Muchas prioridades


Source: Congressional Budget Office. Long Term Budget Outlook. December 2005. Medicad projection is federal share only.

Costo en Salud Federal de los Estados Unidos

Tomar algunos riesgos

No tomar una decision es una decisión, y usualmente mala

Source: 2009 presentation by Stuart Altman, PhD titled Growing Healthcare Spending: Can or Should It Be Controlled to Prevent a Health System “Meltdown” ?


TensionesTensiones

– Detrás de la complejidad yace la simplicidad (Einstein)

• Pero no tan simple.

– Cada problema complejo, hay una solucion simple, clara e incorrecta

• (H. L. Mencken)


El Optimismo es una fuerza multiplicadora (Colin Powell)El Optimismo es una fuerza multiplicadora (Colin Powell)



“La marea creciente eleva todos los botes”John F. Kennedy

¿Esta subiendo la marea?

¿Estamos preparados?

¿Podremos aprovechar esta oportunidad?

” El conocimiento no es suficiente debemos usarlo. Querer no es

suficiente, debemos hacer”

” El conocimiento no es suficiente debemos usarlo. Querer no es

suficiente, debemos hacer”

Goethe


¡Muchas gracias!

[email protected]

¡Muchas gracias!

[email protected]

Conferencia lima 2014 efforts fail

Documents

Transcript of Conferencia lima 2014 efforts fail