PLANIFICACIN, LIBERTAD Y CONFLICTO

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INDICE Pg.PRESENTACIN........................................................................... 5 INTRODUCCIN........................................................................... 7 PRIMERA PARTE: EL CONTEXTO TERICO-PRCTICO QUE ENMARCA LA REFORMA

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PLANIFICACIN, LIBERTAD Y CONFLICTO............. 13 LOS MTODOS DE PLANIFICACIN........................ 15 PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN......................... 20 DNDE ESTAMOS Y QU PODEMOS HACER......... 22 NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS............... 25

SEGUNDA PARTE: LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL

- PLANIFICACIN Y PLANIFICACIN........................ 29 - UN DECLOGO PARA LA PLANIFICACIN............ 32TERCERA PARTE: LOS MTODOS DEL VII PLAN DE LA NACIN

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TRES ADVERTENCIAS............................................. 47 EL MOMENTO EXPLICATIVO................................... 49 EL MOMENTO NORMATIVO..................................... 57 EL MOMENTO ESTRATGICO................................. 63 EL MOMENTO TCTICO-OPERACIONAL................ 71 CONCLUSIONES FINALES....................................... 80

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INTRODUCCINQuiero comenzar por agradecer a ustedes la oportunidad que me brindan para explicar el alcance de la reforma del sistema de planificacin que ha emprendido el Gobierno de Venezuela. Creo que el significado de ella justifica la preocupacin de ustedes. Venezuela es el primer pas de Amrica Latina que emprende cambios muy profundos en su sistema de planificacin a partir de una autocrtica penetrante y a veces dolorosa sobre la experiencia que hemos acumulado. Este impulso de cambio nos obliga a mirar al futuro y volver la vista hacia atrs, slo para recoger y valorizar las experiencias positivas que es justo reconocer a la planificacin tradicional. Estamos embarcados colectivamente en una aventura, en el buen sentido de la palabra, como andanza y empresa de valor, y no de cosa aventurada, como algunos escpticos han querido signar a esta experiencia. Porque todos los que trabajamos directamente en esta empresa creativa de cambio estamos convencidos de que no hay riesgo apreciable de que la prctica de la planificacin situacional no produzca los resultados que esperamos. Tampoco pensamos ligeramente que basta un perodo muy breve para cambiar radicalmente las cosas. Pero, en contrapartida. tambin es cierto que la planificacin normativa tradicional no fue muy fructfera ni muy eficaz. De manera, que haciendo una irona, podramos decir que lo peor que nos puede ocurrir con la planificacin situacional es lo mejor que hasta ahora ha logrado la planificacin normativa. Desde esta perspectiva, no hay grandes riesgos. Sin embargo, lodos esperamos mucho ms que eso como resultado de esta empresa de planificacin que, con audacia, ha emprendido el Gobierno de Venezuela. Audacia que es ms valiosa cuando toda nuestra cultura de conformidad e imitacin frena el pensamiento original y le niega la oportunidad de hacer su prctica. Me propongo no desperdiciar la oportunidad que ustedes me ofrecen para informarlos, intentar convencerlos y convocarlos a sumar sus37

capacidades y voluntades en esta aventura. Por mi parte, har lo mejor posible para explicarles, en un tiempo breve, los alcances que tiene la planificacin situacional que son muy prcticos a pesar de su compleja apariencia inicial. Voy a dividir mi exposicin en tres partes: 1. En la primera parte, presentar el contexto terico-prctico en que iniciamos esta experiencia. Creo que hay una gran distancia entre lo que podemos esperar de una buena prctica y de una buena concepcin terica de la planificacin y lo que estamos haciendo ahora. Hay enormes avances en teora de la planificacin y de la organizacin, y varios de ellos, curiosamente, vienen de lo que podramos llamar la biociberntica, o sea, una ciencia que est muy ligada a ustedes, como mdicos. Pero, pocos de esos avances llegan a nosotros o a nuestras universidades para enfrentar los problemas prcticos de organizacin y de planificacin que se nos presentan a diario. De manera que es bueno que, como primer punto, reflexionemos sobre la distancia que media entre el avance de las ciencias que pueden apoyarnos en nuestra prctica de planificacin y organizacin y lo que hoy hacemos en la prctica cotidiana y terrenal de nuestro trabajo. 2. En la segunda parte, har una breve presentacin de los principios terico-filosficos en que descansa la concepcin de la planificacin situacional. Esta concepcin es radicalmente distinta a la de la planificacin normativa o tradicional. La planificacin situacional es una forma ms amplia y dinmica de entender el concepto de plan y de concebir la utilidad y la prctica de la planificacin. De manera que es bueno que nos transportemos al plano de lo terico para dejar claras las diferencias entre lo que normalmente se ha entendido por planificacin y lo que la planificacin situacional define como su objeto y sus posibilidades. Porque, a veces, la planificacin tradicional nos ha planteado tareas que estn ms all del alcance del hombre, y por consiguiente de un Gobierno. Lo primero que debe aprender un gobernante planificador es a ser modesto en sus pretensiones de control de la realidad social, y esto no es contradictorio con la audacia de sus aspiraciones de cambio.

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3. En la tercera parte, incursionar en los mtodos y prcticas concretas que desarrollar la planificacin situacional en su aplicacin particular al Vil Plan de la Nacin. En este apartado, organizaremos la explicacin en trminos de los cuatro momentos bsicos que rigen la planificacin situacional. Digo momentos y no etapas, porque son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante en el proceso de planificacin, entendido ste como calculo que precede y preside la accin. Estos son: 1. El Momento Explicativo, o sea, aqul en que el actor que planifica est permanentemente indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta e intentando explicarse las causas que los generan. Sin embargo, el slo concepto de "problema" alude a las normas o patrones de comparacin a que se refiere el momento siguiente. El Momento Normativo, como aqul en el cual el actor que planifica disea como debe ser la realidad o la situacin; momento que la planificacin tradicional confundi con la totalidad de la planificacin para terminar por identificar planificacin con diseo; para nosotros, lo normativo es slo un momento del proceso de planificacin, aquel momento de diseo que se mueve en el plano del "debe ser". El Momento Estratgico, en el cual el actor que planifica se pregunta, cmo puedo construirle viabilidad a mi diseo normativo?, qu obstculos debo vencer y cmo los puedo vencer para que mi diseo del debe ser se encarne en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situacin elegida como objetivo?, cmo el diseo que est en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en movimiento real de la situacin?. Aqu aparecern "obstculos" polticos, econmicos, culturales, organizativos, cognoscitivos, legales. etc. Porque el problema poltico, y todos los otros problemas no estn resueltos de antemano, para que el planificador pueda dedicarse exclusivamente a lo econmico. Quien

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planifica no slo debe disear como deben ser las cosas, sino que tambin debe hacer un clculo de cmo sortear los obstculos que se oponen al cumplimiento de ese diseo. Aqu empezamos a diferenciarnos fuertemente de la planificacin tradicional, que normalmente agota su tarea en el momento de diseo. El mismo diseo que el tcnico le entregar despus a quien decide y a quien ejecuta el plan para que lo materialice, como si la "decisin" y la "ejecucin" no fueran problemas recurrentes de quien planifica. Todo esto tambin nos llevar a revisar los conceptos de planificacin y de planificador porque quien planifica es quien realmente comanda un proceso. La planificacin se refiere principalmente al proceso de gobierno (con minscula), no exclusivamente gobierno de un Estado, si no, adems, gobierno de un centro ambulatorio, gobierno de una Direccin del Ministerio de Sanidad y gobierno de un Ministerio, de un Sindicato o de una Organizacin Empresarial. La planificacin se refiere al proceso de gobierno y quien planifica es quien gobierna. Quien realmente planifica es quien tiene la capacidad de tomar decisiones y por eso es que la planificacin situacional pone el nfasis en el momento de la accin y usa la exploracin sobre el futuro como un recurso para darle racionalidad a la accin, pero no se queda en la mera exploracin del futuro, ni separa tajantemente la planificacin de la gerencia en la accin. La planificacin no es un mero clculo, sino el clculo que precede y preside la accin. En consecuencia, clculo y accin son inseparables y recurrentes. Esta es otra limitacin que tiene la planificacin tradicional, que ha trazado lmites muy artificiales entre quienes planifican y quienes ejecutan. Los organismos viables, en el trmino ciberntico de la palabra, jams pueden especializar tajantemente las funciones de planificacin y ejecucin, y si bien las combinan en distintas dosis. es innegable que permanentemente articulan tales funciones. El momento estratgico, entonces, se refiere a este problema de sortear los obstculos que nos presentan los diferentes recursos escasos, que no son slo econmicos. A veces, pueden ser conocimientos, a veces poder poltico, disfuncionalidad de valores,

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etc.

Hay mltiples recursos escasos que limitan el cumplimiento del plan. Por ello, el concepto de planificacin tiene que exceder lo meramente econmico y abarcar situaciones integrales. Y: 4. El Momento Tctico-Operacional, es el ltimo momento, el cuarto momento de la planificacin situacional. Es tambin el momento decisivo. Porque, en definitiva todos los otros tres momentos de la planificacin slo tienen una nica utilidad: constituirse en un clculo para la accin, en un clculo que precede y preside la accin. Sin embargo, es indispensable calcular explorando ms all del presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificacin por la forma en que ese clculo es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Este clculo es el centro del momento tcticooperacional y tiene como objeto orientar cada paso que damos en el da a da y evaluarlo en relacin a la situacin-objetivo, no slo para constatar la aproximacin alcanzada respecto a ella, sino tambin para revisarla como gua que seguir precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes. La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la realidad son un producto de esos pasos que damos en el da a da, no cuentan los planes que simplemente pensamos o diseamos, slo pesan aquellos que preceden y presiden nuestros pasos. Esta es la lgica y el anticipo del contenido de las tres partes que he anunciado.

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EL CONTEXTO REFORMA

TEORICO-PRACTICO

QUE

ENMARCA

LA

PLANIFICACIN, LIBERTAD Y CONFLICTO Comencemos con la primera parte. La planificacin, creo yo, si nos olvidamos del concepto estrecho y tradicional de planificacin, se inserta dentro de las conquistas de libertad mas grandes que puede perseguir el hombre. Porque planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. La planificacin se inserta en una lucha que nos afecta a todos, y donde a veces nos sentimos impotentes frente a la imponente fuerza que tienen los hechos que nos arrastran hacia una direccin que no queremos, y que a veces tampoco nuestros oponentes quieren. Parece que algo que tiene una fuerza dinmica arrollante nos arrastra, nos conduce, y no nos deja elegir. Frente a esta prdida de libertad, algunos intentan consolarse filosficamente, diciendo que todas las tendencias son buenas, lo que puede ser cierto algunas veces, para algunos de nosotros, pero nunca siempre para todos nosotros. De manera que la planificacin se realiza en un medio resistente y nunca en un medio inerte, pasivo, o esttico, porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que est en movimiento, en una direccin y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad fuerzas ms potentes que otras que le han impuesto esa direccin y esa velocidad. Por consiguiente, el actor que planifica no est enfrentado con fuerzas dbiles sino con resistencias fuertes. Esto es lo primero que debemos tener en cuenta, porque la planificacin, unas veces ms que otras, siempre se refiere a un contexto de conflicto entre oponentes. En algunas concepciones tericas, ese oponente aparece como si fuera la naturaleza o algo indefinido. En otras concepciones, como la planificacin situacional y la estratgica en general, los oponentes se identifican con fuerzas sociales concretas, con oponentes de carne y hueso.

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Si el hombre, un gobierno, o una institucin renuncian a conducir y se dejan conducir, renuncian a arrastrar y son arrastrados por los hechos. entonces renuncian a la principal libertad humana, que es intentar decidir por nosotros y para nosotros a donde queremos llegar y cmo luchar para alcanzar esos objetivos. La planificacin es, as, una herramienta de las luchas permanentes que tiene el hombre desde los albores de la humanidad por conquistar grados crecientes de libertad. Cuando el hombre no conoca el fuego, no tenia el grado de libertad para elegir entre pasar fro o calor; cuando descubre el fuego, el hombre puede decidir. En trminos de planificacin estratgica, podramos decir que es capaz de convertir una variante en una opcin. El puede optar por no pasar fro. Antes de que el hombre ganara ese grado de libertad, no poda convertir esa disyuntiva en una opcin, estaba determinado por una variante. Nosotros usamos el trmino variante cuando el planificador se encuentra ante una alternativa en la cual no tiene el poder de decidir, y la realidad en que l acta, "decide" por l. As, el proceso de libertad del hombre es el proceso de conversin de variantes en opciones. De manera que la planificacin no es algo identificable con un mero instrumento burocrtico-legal o con un mtodo tecnocrtico que se puede aceptar o rechazar. La alternativa al plan es la improvisacin o la resignacin, y ambas son una renuncia a conquistar nuevos grados de libertad. LOS MTODOS DE PLANIFICACIN Mi experiencia me dice que cuando la gente es escptica respecto a la planificacin, en el fondo es escptica slo de una determinada concepcin de planificacin que le resulta ineficaz. Pero ese hombre escptico no improvisa y en alguna forma hace un clculo que precede y preside la accin. Y si ha rechazado la planificacin que le resulta ineficaz en su prctica, de hecho no ha rechazado toda forma de planificacin. Por el contrario, l la reemplaza por otra intuitiva sin obligarse a sistematizarla metodolgicamente. A veces crea o adopta instintivamente alguna forma de planificacin donde explora alternativas y se remonta hacia el futuro para fundamentar sus decisiones en el presente. Se trata, en todo caso, de una forma de clculo que precede y preside la accin. Por consiguiente, de alguna forma sentimos la obligacin de encontrar un mtodo de

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planificacin o clculo que sea capaz de responder a nuestras necesidades. En el fondo, lo que quiero decir es que cada gobernante de un proceso poltico, econmico, social u organizativo tiene que disear su propio mtodo de planificacin. No puede haber un mtodo nico, de validez general, -salvo en el plano de los principios muy generales- que calce como anillo al dedo a las necesidades concretas de una prctica particular de accin. Buena parte de los problemas que tiene la planificacin tradicional se deben a la idea rgida y en mi concepto falsa, de que el diseo metodolgico de planificacin que se conforma para ser til a la sntesis que debe hacerse en la Oficina Central de Planificacin, es necesariamente valido, slo que con mayor detalle, para cualquier unidad operacional descentralizada. Y eso no es as. Parte no despreciable de la incomprensin y frustracin que a nivel operacional se expresa asumiendo la planificacin como carga externa y no como una necesidad interna, proviene de los malos diseos de los sistemas de planificacin que la hacen intil ante los hombres que operan y actan. Recalco la idea de que en muchos casos, dado que estos instrumentos se revisten de cierta legalidad y de cierta obligatoriedad, la planificacin se asume como una carga externa, como una obligacin que hay que cumplir, y no como una herramienta que nosotros necesitamos para la accin en el da a da. Aqu, la filosofa es: "cumplamos formalmente con la obligacin legal, entregumosle los planes que CORDIPLAN exige, pero nosotros no los necesitamos para darle eficacia a nuestra gerencia". Hay, pues. una distancia grande entre lo que nos demandan "desde fuera" o "desde arriba" como planes, y lo que nosotros necesitamos "aqu" adentro" o "aqu" abajo" para hacer ese clculo que precede y preside la accin en la prctica. Esto es fatal para la eficacia de la planificacin, porque entonces planificamos como una mera formalidad que no se articula con los problemas concretos de la accin. Y cuando esto ocurre, necesariamente se generan al menos dos sistemas de planificacin paralelos: el formal, que se reviste de la liturgia correspondiente, y el sistema de planificacin de hecho o informal, que tampoco funciona muy bien, pero preside la accin. Esta es una dualidad intil e ineficaz que debe ser superada con la planificacin situacional. Quiero, para subrayar las reflexiones iniciales, rescatar algunas44

ideas. Primero, lo imprescindible y necesaria que es la planificacin para conquistar grados crecientes de libertad y decidir sobre nuestro futuro. Por supuesto, decidir sobre nuestro futuro no es nada fcil, porque actuamos en un medio resistente lleno de conflictos y restricciones. Pero la alternativa es renunciar a construir el futuro; debemos as rescatar la planificacin como herramienta de libertad. Segundo, debemos rescatar la planificacin como mtodo de gobierno, como herramienta dctil, flexible, til y eficaz para lidiar con nuestras necesidades de direccin en cada lugar de la administracin pblica donde nos encontramos, y no con las de otros, como demanda externa. La planificacin, como mtodo, slo puede entenderse como un diseo particular adaptado a "nuestro" caso. Y esto no es incompatible con que los distintos casos de planificacin que comprende el sistema respondan a una concepcin general central. Hay problemas de sntesis en la planificacin que deben tratarse a nivel de quienes tienen la visin de conjunto de todo el pas. No slo existen problemas particulares, como el de la salud, sino adems problemas genricos como el desempleo, la inflacin, el crecimiento y la reactivacin de la economa. La planificacin en la base, como planificacin operacional que trata con problemas particulares, es el basamento sobre el cual tiene que construirse la planificacin directiva que trata con los problemas genricos, adems de los particulares. Ambos tipos de planificacin no slo deben coexistir, sino conformar un mtodo nico e integral. La sola planificacin operacional nos ubicar entre algunos rboles del bosque, sin poder tener una visin panormica de este. La planificacin directiva. sin planificacin operacional, nos sita en la visin panormica del bosque, pero de un bosque de rboles dibujados en el papel, inexistentes. A este respecto, la planificacin normativa quiere ser como el lecho de Procusto, aquel bandido de la mitologa griega, que "acomodaba" a sus vctimas excesivamente grandes al tamao de su lecho, a corte de espada. El plan normativo intenta acomodar la realidad a "corte" de voluntad. pero sta se le escapa.

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La planificacin tiene una instancia de sntesis central, pero atender a las necesidades de esa sntesis no exige una camisa de fuerza, si no un marco general dentro del cual deben desarrollarse las prcticas particulares de planificacin operacional para que stas sean eficaces a los propsitos de cada unidad organizativa. No debemos esperar que nos impongan un mtodo de planificacin; debemos crearlo nosotros a medida de nuestras necesidades y resolver nosotros su forma de articulacin con el plan general. Tercero, no existe un mtodo de planificacin nico, a pesar de que normalmente se nos ensea uno slo. Esta es una simplificacin extrema que no tiene fundamento terico. Si tuviramos tiempo podramos presentar aqu' una sntesis do por lo menos cuatro o cinco concepciones distintas de planificacin que se debaten en el mundo acadmico. La concepcin de planificacin que hemos venido practicando en Amrica Latina es una entre varias, y ella no fue diseada pensando en un sistema de planificacin. Buena parte de los problemas que arrastra la planificacin normativa provienen de su origen como proyecto de investigacin sobre el futuro. y ello es distinto que planificar. A su vez, la planificacin tradicional en materia de salud tiene su fundamento metodolgico en la concepcin tradicional de

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programacin econmica. Yo la vi nacer y recuerdo los nombres y apellidos de las personas que la crearon originalmente.

Repito que esa concepcin tradicional de planificacin econmica no tiene su origen en una opcin que descart otras posibilidades metodolgicas, sino en un intento de investigacin que realizaba la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) sobre el desarrollo futuro de nuestros pases. Investigacin sobre el futuro y planificacin son cosas bien distintas. Pero la investigacin sobre el desarrollo marc las "tcnicas de programacin econmica" en la misma forma que el primer automvil hereda la forma de una carroza sin caballos. En consecuencia, no optamos por un sistema de planificacin, sino que evolucionamos desde la investigacin sobre el futuro hacia lo que se llam "tcnicas de programacin econmica". As surgi la programacin econmica nacional con la herencia de una tcnica de investigaciones sobre el futuro. Esta tcnica, como el primer eslabn de la planificacin latinoamericana, result estrecha y fue necesario ampliarla hacia los sectores sociales, educacin y salud, principalmente. Entonces, el criterio normativo que venia de estas tcnicas de programacin econmica se trasplant inadvertidamente a estas concepciones tambin normativas sobre planificacin de la educacin, de la salud, del ambiente, etc. Por ello debemos examinar ms crticamente el problema de la planificacin. Nadie tiene la ltima palabra sobre esto, ni est dicho que hay un nico mtodo probado. La mayora de los mtodos de planificacin han mostrado ms fracasos que xitos. Es pues, necesario, interrogarnos sobre la planificacin tradicional y sus orgenes. Por lo dems, uno de los principales autores de la concepcin tradicional en materia de planificacin de salud es hoy su principal crtico y ha elaborado otra propuesta que se parece bastante a la planificacin situacional, aunque difiere de sta. Los avances en materia de teora de la planificacin han conformado en el hecho la existencia de distintas escuelas de planificacin.

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Y es all donde debemos estar alertas para rechazar esa actitud demasiado fcil con que internalizamos concepciones tericas sin someterlas crticamente a debate ni revisarlas segn la eficacia que prueben en nuestra prctica. La concepcin normativa de planificacin que el Gobierno de Venezuela ha abandonado, es an dominante no slo en la prctica de la planificacin en Amrica Latina, sino en los centros nacionales e internacionales de enseanza de la regin, lo que a mi" me parece ms grave. Porque estamos formando regimientos de planificado-res que resisten los cambios del sistema y se frustran en la prctica de una planificacin rgida e impotente para servir a la complejidad del proceso social. Estamos enseando y seguimos debatiendo en seminarios internacionales, concepciones de planificacin que ni siquiera veinte aos atrs se correspondan con el avance logrado por las ciencias. Y. muchas veces, tambin asesoramos con esas concepciones aejas.

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN Lo mismo podra decirse y quizs con ms dureza, respecto de la llamada teora de la organizacin. La verdad es que en este campo, salvo lunares que se concentran en algunas Escuelas de Ingeniera de Sistemas y de Ciberntica, el atraso de nuestra realidad es an mayor. Las tcnicas de organizacin que aplicamos a nuestras reformas administrativas carecen de ciencia positiva que las apoye. Por lo general ignoramos las leyes que rigen los procesos de organizacin, y simplemente hemos adoptado tcnicas normativas de organizacin. Estas tcnicas nos permiten racionalizar procesos organizativos, disminuir determinados pasos innecesarios, disear procedimientos, etc. Junto a estas tcnicas de organizacin y mtodos estn otras tcnicas aplicables a las estructuras organizativas jerrquicas o no jerrquicas que nos son tiles para hacer diseos de instituciones. La pregunta es, qu base cientfica tiene todo esto?, cmo podemos fundamentar una determinada estructura organizativa?, qu descentralizar?, qu concentrar?, cmo son las organizaciones "viables"?, hay leyes que rigen la vida y desempeo de las organizaciones humanas, -las instituciones- como las que rigen a los organismos biolgicos? son estas leyes reemplazables por normas y procedimientos?.

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Podemos imitarlas en el diseo institucional?. En sntesis, la pregunta es cul es la ciencia positiva?

Es como si ustedes practicaran medicina sin biologa. Ese es el drama de las ciencias de la organizacin: son medicina sin biologa, casi no existe ciencia positiva. Ahora, inmediatamente modero lo que acabo de decir. En efecto, por el lado de algunos esfuerzos de investigacin administrativa, de la teora general de sistemas, de la ciberntica en general y de la bio-ciberntica en particular, hay avances promisorios en materia de leona de la organizacin que tampoco nosotros hemos asimilado suficientemente bien para poder repensar el problema de las estructuras organizativas y el problema del control. Sin embargo, vivimos en un drama burocrtico en todos nuestros pases. Algunos de estos avances en materia de teora de la organizacin han sido fundamentalmente impulsados investigando justamente una de las mquinas organizativas ms complejas y ms bien diseadas: el ser humano. Varias de las teoras organizativas que estn surgiendo por el lado de la ciberntica moderna encuentran analogas u homomorfismos en las distintas subestructuras jerrquicas que integran el sistema biolgico de un ser viviente. Es lo que en ciberntica se llama "sistemas viables". Son sistemas capaces de sortear enormes dificultades para sobrevivir y desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste, justamente, en que son viables, que son capaces de existir dentro de las restricciones que les presenta el medio. Sobre esto hay trabajos muy interesantes donde uno no sabe hasta donde son biologa, teora de la organizacin, teora general de sistemas o teora de la empresa. Ah estn los trabajos de algunos bilogos, como Maturana y Varela, que han aportado mucho a la ciberntica moderna, o los trabajos del Profesor Warren Mc Culloch sobre la "redundancia del mando potencial" en las redes del sistema nervioso, la ley

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de Ashby sobre "el requisito de variedad". el desarrollo de la teora ciberntica del control por Stafford Beer, y el impulso novedoso que Fernando Flores le ha dado a la "teora de las conversaciones" para fundar nuevas concepciones sobre la organizacin de empresas. Los sistemas sociales, sin embargo, son bastante ms complejos que los sistemas biolgicos, pero a partir de la comprensin de la enorme complejidad que estos ltimos tienen, ha surgido una corriente moderna que a mi' me parece muy promisoria en cuanto a teora de la organizacin. Por lo menos, es uno de los pocos intentos, de fundar lo que podemos llamar una ciencia positiva de la organizacin y abandonar las tcnicas normativas, o por lo menos intentar verificarlas en base a una propuesta de ciencia positiva. Algunos de estos principios de teora ciberntica. los vamos a aplicar en el diseo de la Sala de Situaciones que va a ser el corazn del Momento Tctico-Operacional en la planificacin situacional venezolana. All' aplicaremos el principio de "reduccin de variedad" que tiene, el organismo humano para poder tratar con una multiplicidad de informaciones y poderlas comprender.

DONDE ESTAMOS Y QUE PODEMOS HACER Frente a este panorama donde, por un lado. constatamos la necesidad de planificar y por el otro la posibilidad de planificar apoyada en todos estos avances de la ciencia, cotejemos realidad y posibilidad, y veamos donde estamos, sin caer en la desilusin. Porque la distancia es muy grande. En vez de una planificacin moderna y flexible que nos apoya para ganar grados de libertad, tenemos una planificacin formalista, desligada de los problemas prcticos concretos, que tiene ese sesgo abstracto de investigacin con el cual naci, muy tecnocrtica, economicista porque slo tiende a considerar las restricciones de los recursos econmicos y a reducir los otros mbitos de la realidad a problemas econmicos- muy rgida, porque es incapaz de tratar con los problemas de incertidumbre que se plantean en el mundo real y, en consecuencia, muy vulnerable a los cambios de la realidad. Todos ustedes saben lo que pas con el VI Plan de la Nacin. Baj el precio del petrleo y Venezuela se qued sin plan y sin estrategia.50

Es que los mtodos rgidos y simples, estrechan nuestras capacidades de anlisis. Por qu planificamos en una forma rgida, que cuando cambia el precio del petrleo el pas se queda sin estrategia y sin plan?. Esta sola falla denuncia la impotencia de la planificacin normativa. Porque el actor que planifica, en vez de reconocer la incertidumbre y la complejidad de la realidad, acta como el avestruz, esconde la cabeza en la tierra y dice: "no hay incertidumbre, ni hay tal complejidad y simplemente debo calcular el futuro con mi concepcin normativa, aun si ello me obliga a adivinar el precio del petrleo". Ningn sistema vivo se puede planificar con mtodos muertos. El libro-plan no tiene vida frente a la realidad. Esa planificacin normativa se ha ido distanciando cada vez ms de la prctica concreta de las decisiones. Esa misma planificacin tradicional es la que al final se transforma en un dolor de cabeza para la direccin polnica de un gobierno, y le resulta inaccesible. Qu direccin poltica de un gobierno puede estudiar 18 volmenes de un plan e intentar traducirlos en accin concreta?. Algo falla. Entre otras cosas, mientras un Ministro lee el primer volumen y va por la pgina cincuenta y tres, ya la realidad cambi, ya no est leyendo algo que tenga que ver con la realidad. Pero el problema es aun peor porque antes de imprimirse la primera pgina del libro-plan ya haba cambiado la realidad. Entonces por qu la direccin poltica de un gobierno debera darle importancia a un plan que ya perdi su vigencia para poder encausar el proceso de toma de decisiones?, por qu reemplazar nuestro clculo informal que. junto a nuestra experiencia, nos permite decidir en la absorbente coyuntura, por una planificacin esttica y formal que nos transporta hacia una literatura sobre el futuro que no guarda relacin concreta con la dinmica de los problemas que enfrentamos? Y, a propsito de problemas, justamente la planificacin normativa elude el concepto de problema. La planificacin tradicional, dado su origen de investigacin, trabaja sistemticamente con la categora de "sector" y slo asistemtica, parcial y secundariamente con la de "problema". As, por ejemplo, cuando los tcnicos que hacen los planes van donde el Ministro de Agricultura, y le explican el plan diciendo: "Sr. Ministro, hemos pensado que la agricultura podra crecer al 7% anual y para eso la inversin en el sector agrcola, en vez de ser un 18/o del producto agrcola, tiene que ser un 25/o del producto agrcola, etc.". El Ministro nos escucha, se51

encoge de hombros y dice "muy bien". Pero nos dice "muy bien", porque no le hemos tocado ningn problema concreto sobre el cual l tenga una posicin. No es que est bien, no es que est conforme, no es que est convencido de que la agricultura puede crecer en ese porcentaje. Es que nosotros le estamos hablando un idioma que no le preocupa. Pero si nosotros creemos que la planificacin se refiere a cosas reales, a problemas concretos y ahora vamos donde el Ministro de Agricultura y le decimos: "mire, nosotros creemos que el problema del desarrollo agrcola de este pas se explica en el siguiente "flujograma situacional", el. cual muestra en su explicacin sistmico-causal seis "nudos crticos" que proponemos enfrentar con: a) una operacin de ampliacin de la frontera agrcola, b) con. . . etc. Probablemente no podremos continuar la explicacin y la mano del Ministro nos dir, "alto". Ahora ya no ser indiferente y no dir fcilmente "que est bien". Por el contrario, actuar con cautela porque la planificacin "entr en su terreno", porque l trabaja con problemas, l no trabaja con el concepto de sector, aunque comande un sector, l trabaja con problemas concretos, l intenta solucionar problemas concretos, a veces sin poderlo, o la mayora de las veces sin poderlo. Por qu la planificacin tiene que referirse a categoras etreas que incomunican, que no motivan y que hacen indiferentes a las personas que tienen que tomar decisiones?, que nos mueve a mantener una planificacin ineficaz? Creo haber dicho lo suficiente en esta primera parte para incitarlos al cambio y solicitar su valiosa ayuda, porque necesitamos sus capacidades creativas. Creo que es obvio que tenemos grandes posibilidades con la reforma del sistema de planificacin para cerrar la brecha entre lo que hoy hacemos y lo que la moderna teora de la planificacin nos posibilita.

NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS Dnde est la dificultad? Est en la rutina y las redes de micro poderes que se tejen alrededor de ella, est en la comodidad, en el temor al cambio y en la dificultad de comprender algo nuevo. Pero estas dudas no las expresamos en primera persona, sino que acudimos a la famosa

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"resistencia cultural". . . . "de los otros". Quiero que se me entienda bien. No hablo de ustedes, sino de nosotros, los planificadores, que hemos sido deformados y demolidos en una prctica frustrante. Los oponentes al cambio somos nosotros, "no-son-otros"; repito, somos nosotros. El primer problema que tenemos que resolver aqu' es cambiar nuestra idea de lo que es planificacin, sumarnos a esta "aventura", renovarnos y luchar porque la corriente de los hechos no nos arrastre hacia la rutina. No digamos: "aqu' la gente tiene mucho tiempo trabajando con el mtodo de planificacin tradicional y ya no cree en ningn mtodo. Cmo lo va a sacar usted de esa idea?". Cada cual debe responder por su propia resistencia cultural, no es necesario que se refugie en la de los otros. La duda verdadera es: "yo tengo mucho tiempo trabajando en planificacin con el mtodo que usted llama normativo, y ya no creo en la planificacin. Tiene sentido cambiar de idea ahora con este "experimento" de la planificacin situacional"?. Yo s que muchos de ustedes ya tienen la respuesta, es la misma respuesta que hemos encontrado en todas las instituciones y en todos los niveles: "estamos dispuestos al cambio, pero esta vez queremos que la planificacin sea realmente participativa, no impuesta desde arriba; queremos que la planificacin se ajuste a nuestras necesidades prcticas". Si cada uno supera su propia resistencia al cambio, nuestra creatividad solucionar todo. No podemos dudar del xito. Nosotros somos la corriente de los hechos y de nosotros depende si su fuerza nos ayuda o nos resiste. Esta es la primera conclusin. El cambio comienza en nosotros, y slo nosotros podemos construirle viabilidad a esta reforma. Y con esto cierro la primera parte de la charla.

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SEGUNDA PARTE:

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONALPLANIFICACIN Y PLANIFICADORES La Planificacin Situacional se refiera al arte de "gobernar" en situaciones de poder compartido. Vale decir, en las situaciones ms comunes de la realidad; en qu consiste la planificacin situacional, no en el plano metodolgico, sino en sus fundamentos y criterios centrales?. Quizs, sin el nimo de abusar, pero como recurso dialctico para explicar la planificacin estratgica, se justifique vapulear de contrapunto a la planificacin tradicional, cuando la ocasin lo requiera. Empecemos con dos preguntas bsicas: Qu es planificacin? y Quin planifica?. Yo creo que aqu hay un primer problema. El que planifica realmente, es el que hace el calculo ltimo de sntesis que precede y preside la accin. La complejidad del clculo situacional, donde se combinan toda una variada constelacin de factores escasos, no est normalmente en el nivel tcnico, aunque es imprescindible que exista un equipo tcnico de muy buen nivel y de muy buena experiencia que apoye ese complejo clculo situacional que hace quien "gobierna". La planificacin estratgica redefine e identifica, en buenas cuentas, "direccin" con "planificacin"; no hace una separacin tajante entre ambas. De ninguna manera esto permite desconocer la enorme importancia de los equipos especializados que no se involucran directamente en la prctica de la accin y apoyan a la "direccin" poltica en el clculo del plan, articulando la simulacin del futuro en distintos plazos con la retroalimentacin que surge del aprendizaje sobre los errores y aciertos del pasado. Pero, esta tarea tcnica, que debe hacerse con sentido poltico, es slo un apoyo logstico a la toma de decisiones, responsabilidad indelegable de quien gobierna. de quien conduce. Como consecuencia de lo anterior, el concepto de planificacin tiene ahora que ser ampliado. Ya no puede referirse al mbito estrecho de lo econmico, que es la tradicin de la planificacin normativa. Quien conduce, necesariamente,54

tiene que hacer un clculo permanente de mltiples factores y recursos escasos que lo afecta, donde slo uno de los factores escasos es el econmico. Y, por consiguiente, el concepto de planificacin exige ahora, para identificar su objeto, de una categora ms amplia que lo permita representar la compleja realidad que rodea al actor que planifica, dentro de la cual l tiene que luchar para alterarla. De all viene la necesidad del concepto de situacin. El planificador normativo, frente a la pregunta de qu es lo que usted planifica?, si es economista, responde: "yo planifico el crecimiento del producto territorial bruto, el consumo, las inversiones, las importaciones, las exportaciones, la alteracin de una serie de coeficientes que relacionan estas variables y de las polticas que le imprimen su dinmica". As, el planificador normativo tiene respuestas muy precisas, pero insuficientes y poco accesibles a la poblacin. Esta inaccesibilidad nos conduce a oponer la categora de "problema" concreto con la de "sector". Pero, ms grave es la insuficiencia de la respuesta, porque redefinido el actor que planifica como la ltima instancia de decisin poltica. es decir el Presidente de la Repblica en Consejo de Ministros -como dice la Ley de planificacin en Venezuela- ste debe considerar no slo la angustia de los recursos econmicos que vive en un momento dado. sino adems sopesar los efectos polticos de su decisin. No podemos olvidar que una decisin se loma aplicando recursos de poder y la consecuencia de aplicar esos recursos de poder revierte sobre quien decide, desacumulando o acumulando poder. Aqu surge ntido el problema de la eficacia poltica; as como existe un problema de eficacia econmica. En ambos casos se trata de aplicar recursos escasos y constatar las consecuencias de tal aplicacin sobre la disponibilidad siguiente de esos mismos recursos. Pero eso echa por tierra la idea que fundamenta la teora economicista de la planificacin, cuando sta supone que slo hay un recurso escaso dominante: el recurso econmico. Sobre esta base, el criterio de eficacia dominante es naturalmente el criterio de eficacia econmica. Sin embargo, en la realidad pueden haber mltiples criterios de eficacia en conflicto y el actor que hace el calculo de sntesis debe optar a menudo entre una decisin que tiene alta eficacia poltica. pero muy baja eficacia econmica o viceversa. Y, aqu ese actor no encuentra ciencia social que lo apoye para fundar esta compleja decisin, porque desgraciadamente las ciencias sociales no abordan este problema. Por el contrario, han apotrerado o parcelado la realidad,55

atrincherndose en reductos cerrados artificialmente. En base a estas barreras se auto-define la economa, la sociologa, las ciencias polticas, la antropologa, etc. Pero, quin se preocupa de los efectos polticos de los eventos econmicos, o de los efectos econmicos de los eventos polticos?. No hay ciencia para eso, y de all" surge inevitablemente la dosis de arte, de intuicin y de experiencia, que debe poseer quien conduce o quien planifica situaciones. Todo esto nos obliga a redefinir el concepto de planificacin. Ya no podemos avalar la estrechez de la planificacin econmica y del reduccionismo hacia lo econmico. Felizmente han quedado atrs los intentos de reducir el problema de la planificacin de la educacin a un problema de entrenar a los seres humanos para producir bienes y servicios, que yo no digo que no sea un problema importante, pero no parece que sea el problema esencial del proceso educativo. Es como si en el campo de la salud dijramos que el objetivo es lograr que el hombre tenga un buen estado de salud para que no pierda horas de trabajo. Ustedes concordarn conmigo en que hay objetivos muchos ms trascendentes de salud que ese. Pero, por que' caemos en el reduccionismo econmico? Porque las categoras econmicas son estrechas, aun para el planificador tradicional, y ste sufre la necesidad imperiosa de ampliar su espacio de anlisis hacia otros mbitos de la realidad, como los problemas de salud, de educacin, de contaminacin ambiental, etc. Ahora bien, en ausencia de una categora totalizante como la de "situacin", parece inevitable considerar estos "sectores sociales" en sus costos y beneficios econmicos, y as caemos en aberraciones como ponerle precio a la salud, la educacin y la degradacin del ambiente. A la planificacin normativa le falta una categora comprensiva que permita ampliar el objeto de la planificacin hacia situaciones integrales. El concepto de situacin permite tratar, en su propia especificidad, los problemas de la salud, por ejemplo, y relacionarlos con el problema del estancamiento econmico o el problema de la educacin. Y como todos esos mbitos estn indivisiblemente unidos en una situacin concreta, necesitamos el concepto de situacin, para no caer en el reduccionismo economicista al intentar representar una realidad compleja de mltiples dimensiones.

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UN DECLOGO PARA LA PLANIFICACIN Permtanme hacer sucintamente generales sobre la planificacin estratgica. algunas consideraciones

* Primera consideracin: Planifica quien gobierna. Para ubicarnos en la concepcin de la planificacin estratgica es necesario redefinir el sentido de las palabras planificacin y planificador; la planificacin tiene que ser algo ms amplio, ms abarcante que la mera planificacin de un mbito especifico como el econmico. En la prctica de gobierno nos resulta obvia esta limitante de la planificacin normativa. A su vez, planifica quien gobierna, quien tiene la capacidad de decidir y la responsabilidad de conducir. Aunque ustedes planifiquen en un mbito restringido, ustedes estarn limitados por mltiples recursos escasos que atraviesan las distintas dimensiones de la realidad. Y tendrn que lidiar con tales restricciones. Pero, no podrn hacerlo bien si no amplan el concepto de planificacin con el cual operan. Si ustedes reflexionan sobre su prctica de "gobierno" en un hospital, o en una Direccin de este Ministerio, notarn que de hecho han empleado intuitivamente el concepto de situacin. Tambin vern ahora que nunca pudieron restringirse al clculo econmico o a una apreciacin tcnica sobre el mbito de la salud, sino que tambin, de hecho, han practicado el clculo situacional, considerando simultneamente mltiples recursos escasos. * Segunda consideracin: La planificacin se refiere al presente. Debo expresarles que la planificacin no se refiere a un diseo sobre el futuro. Esta idea es una deformacin que nos viene de su origen como proyecto de investigacin. En realidad, usando una frase que escandaliza a muchos, pero que es efectiva y certera para expresar la idea. la planificacin se refiere al presente. Yo creo que ms all del efectismo de esta frase, expresa estrictamente la verdad. Todo lo que hacemos para explorar el futuro a un ao plazo, a cinco aos plazo o a quince aos plazo. no tiene ninguna importancia si dichas exploraciones no orientan la accin de hoy. Todo lo que hace la planificacin para simular el futuro es muy til, pero es slo un producto intermedio cuyo producto final es la decisin que debo tomar hoy. Pero la decisin de hoy no puede ser racional si no trasciende el presente, porque lo que ocurre despus o maana es lo que le da eficacia a57

mi decisin. Por ejemplo, si hoy estimo el dficit de viviendas en un milln de unidades, y planifico diez anos para construir un milln de viviendas, esa decisin resultar ineficaz si a lo largo de los diez aos ese dficit crece hasta un milln cuatrocientas mil viviendas. Si no simulo este problema hacia el futuro, no puedo tomar una decisin racional hoy, y lo que ocurre despus expresa la ineficacia de la decisin que lomo hoy. En poltica, si hago hoy un acuerdo con una fuerza que tiene mucho peso, pero dos meses despus es nada. lo que hice hoy es una decisin ineficaz. El problema de los plazos en la planificacin tiene entonces su origen terico en la imposibilidad de tomar una decisin racional hoy sin explorar el futuro. Esta exploracin del futuro es imprescindible, pero dicha exploracin no es el corazn del plan. El corazn del plan es el intento de gobernar un proceso, y un proceso slo se gobierna por medio de la accin. En consecuencia, la planificacin se refiere al presente y esto le da un gran sentido prctico, liberndola del sentido libresco que tuvo hasta ahora. Si la planificacin debe ser til como clculo que precede y preside la accin en el da a da, dicho clculo no da tiempo para escribir 18 volmenes. La planificacin, en consecuencia, ni se refiere al futuro como cosa esencial, ni es un diseo. La planificacin tradicional confunde planificacin con diseo. Disear coherentemente como deben ser las cosas, es un problema de alta complejidad terica. Por ejemplo, si decidimos que las tasas de morbilidad deben bajar en 10 %. hemos diseado una norma. Y, del debe sarde la norma debemos ahora "deducir" el debe ser de los medios. Y entonces razonamos debo vacunar a 300 mil personas, debo mejorar la medicina preventiva, etc.. para alcanzar el debe ser de los objetivos. Y as, en una especie de lgica deductiva, busco la coherencia entre el debe ser de los objetivos con el debe ser de los medios e instrumentos ms precisos capaces de. alcanzar la norma. Pero, esta lgica retrocausal es apenas un aspecto del proceso de planificacin. En efecto, salvo para un actor que tenga poder absoluto, cumplir la norma diseada es el comienzo de otro problema de planificacin. Porque dicha norma tendr tropiezos, tendr oponentes, estar sujeta a restricciones y slo ser consistente con la realidad inicial que la fundamenta. Pero. esa situacin

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inicial esta permanentemente cambiando. En consecuencia, debo revisar esa norma para que sea realista y no sea una mera aspiracin ideal inalcanzable dentro de las restricciones presentes o sobrepasada por los hechos. Entonces, planificar es slo en parte disear. El diseo es parte del momento normativo; justamente, uno de los cuatro momentos de la planificacin situacional. * Tercera consideracin: La planificacin exige un calculo situacional. La planificacin supone un clculo complejo, y ese calculo esta afectado por mltiples recursos escasos que cruzan muchas dimensiones de la. realidad. LA prueba de ello, es que ustedes no slo se enfrentan aqu", en el Ministerio de Sanidad, con problemas de salud. En realidad ustedes enfrentan, entre otros, un tremendo problema organizativo. Quiero decir qu, para ustedes, son recursos escasos las capacidades organizativas. Y, cuando ustedes, superando los problemas de organizacin, solicitan recursos para ampliar la cobertura de un servicio, tampoco estn encarando un problema medico, estn haciendo frente a un problema financiero. Y, cuando el Gobierno les dice: "no hay recursos adicionales hasta que el Congreso apruebe un crdito", ahora desafan un problema polnico. En consecuencia, para ustedes, la planificacin es algo muchsimo mas complejo que dominar las tcnicas de salud. Lo mismo le ocurre a quien planifica en el mbito del sector agrcola, o en cualquier otro mbito de la sociedad. La planificacin se refiere a un clculo situacional complejo que cruza los cuatros momentos de la planificacin. Cuando explican la situacin inicial no slo deben explicar el problema mdico, porque entonces no podrn encarar bien el problema organizativo, el problema financiero o el problema poltico. Es obvio que a ustedes no les basta un diagnstico sobre el problema de salud como problema mdico. A su vez, cuando disean una norma, tampoco pueden disear esa norma slo en el mbito del problema estricto de salud y, cuando en el momento estratgico analizan los caminos para sortear los obstculos que

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los separan de las metas, all ser muchsimo ms evidente, que quizs el problema tcnico de salud es el menos difcil y los obstculos ms complejos son organizativos, financieros, polticos, etc. Y en el momento tctico-operacional, se encontrarn nuevamente con la suma de todos estos problemas, para evitar que la accin concreta se desve del camino que los conduce al alcance del objetivo. En consecuencia, la planificacin es necesariamente un clculo situacional complejo, y ste debe estar estrictamente ligado a la accin en el presente, o no es planificacin. Puede ser literatura sobre el futuro, puede ser futorologa y como normalmente los planes tradicionales se hacen con mucho atraso, puede ser historia, pero no planificacin. Para que sea plan y hablemos de planificacin, este clculo situacional complejo tiene que preceder y presidir la accin concreta. * Cuarta consideracin: La planificacin se refiere a oportunidades y a problemas reales. Las categoras de oportunidad y problema son esenciales en la planificacin situacional. Los problemas reales no se refieren a relaciones abstractas que intelectualizamos como sntesis global. Por ejemplo, si nos parece que el sector agrcola crece poco, ese no es el problema concreto real, esa es la formalizacin sinttica de mltiples oportunidades y problemas reales que estn en el mbito agrcola y que nos es til como forma indicativa de una abstraccin significativa. Pero el planificador no puede atacar esa sntesis formal. Slo puede actuar sobre la realidad fenomnica. De manera que si la planificacin no baja a las oportunidades y problemas concretos, o mas bien dicho no sube a ellos, porque esto es lo difcil. entonces tampoco es planificacin. Por eso, el Vil Plan va a ser objeto de sana controversia. Estoy convencido que el VII Plan no va a ser indiferente para nadie. La sntesis del VII Plan de la Nacin estar al alcance e inters de todo el mundo y ser una "matriz problemasoperaciones". Es decir, un conjunto de "operaciones" que enfrentarn un conjunto de problemas y buscarn aprovechar un conjunto de oportunidades. Y eso lo entiende todo el mundo sin ser un experto en planificacin y todo el mundo podr opinar sobre ese Plan. Este es, por lo dems, un deber de la planificacin legtima, porque todos deben poder opinar sobre los problemas reales que los afectan y las soluciones ms eficaces. As, es esencial a la planificacin situacional la categora de60

"problema". Y esto nos obliga a dedicar una buena preocupacin tericometodolgica para establecer guas prcticas sobre como se precisan problemas, como se analizan problemas, como se explican problemas, que son problemas verdaderos y problemas falsos y como los distintos factores sociales valoran los problemas. Porque, lo que es problema para mi, puede que sea oportunidad para otro. Por supuesto que as nos alejamos de la categora de "diagnstico". El diagnstico se ha difundido como la bsqueda de la verdad una, nica y cientfica. Es interesante que la categora de diagnstico la crearan ustedes los mdicos, para propsitos especficos de salud y fuera extrada de la medicina hacia la planificacin. Pero, no fue un buen trasplante. En la situacin hay distintos actores sociales, que tienen distintos planes, persiguen distintos objetivos y estn insertos en forma distinta en la realidad. Ustedes no pueden poner de acuerdo a estos actores sociales, como en una junta mdica. No existe una "verdad" nica para ellos. Es como si unos mdicos tuvieran inters en que si enfermo muriera, y otros en que viviera. Es que en el sistema poltico-social lo que es vida o es muerte es una cuestin relativa de puntos de vista;.no puede resolverse en las ciencias. As, es muy importante desde el punto de vista de la planificacin situacional. que yo explique la realidad no slo como la veo, sino que me ubique en la auto-referencia del otro e intente comprender su explicacin distinta a la ma. Si yo debo enfrentarme con el otro, porque es mi oponente y tengo que sortear los obstculos polticos que me presenta, no puedo atribuirle mi explicacin y mi racionalidad. No interesa, en este momento, si creo que su explicacin es mala, es extremista, es derechista, o es ineficaz. No interesan los calificativos que pueda asignarle. Lo que interesa es que su explicacin es la que lo mueve a tener un plan distinto al mo, y lo mueve a la accin que me obstaculiza. Mi obligacin, en trminos de planificacin situacional, es entender su explicacin e incluirla en mi explicacin de la realidad. La explicacin del "otro" es parte de la realidad que debo explicar, es parte de la situacin.

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* Quinta consideracin: La planificacin es inseparable de la gerencia. La nica forma para que la planificacin funcione es que responda a las necesidades de quien gerencia. Si administro un hospital, ello supone tambin la planificacin de su gestin. Debemos rechazar la idea de que el Director del hospital no planifica, sino que simplemente opera, ejecuta y nada ms administra. En realidad, planifica bajo restricciones ms severas que la planificacin directiva, que es ms libre. Usemos estos dos trminos: planificacin operacional (en la base) y planificacin directiva (de sntesis global). El primer principio que relaciona ambos tipos de planificacin es que la planificacin directiva no puede tener sentido sin la planificacin operacional. El segundo principio apunta a que la planificacin operacional. normalmente, se realiza bajo fenoestructuras constantes. No es de la esencia de la planificacin operacional, en un hospital o un ambulatorio, proponer la ampliacin de las capacidades de produccin de los servicios. La planificacin operacional se refiere, ms bien, a cmo lograr el mximo de eficacia dadas las acumulaciones sociales que ah estn dadas, como edificios, instalaciones mdicas, dotaciones de recursos, etc. Pero es una planificacin suficientemente compleja y, sin ella, la planificacin directiva que calcula bajo fenoestructuras y genoestructuras variables, no podra operar, quedara como una lmpara china colgada del techo y sin funcin alguna. Porque, al final el objeto del plan de salud es lo que se hace y se propone hacer en cada una de las unidades operacionales que prestan servicios a la poblacin. O el sistema articula planificacin operacional con planificacin directiva o, nuevamente, se transforma en unlibro. Puede que sea un libro ms interesante, porque la planificacin situacional es ms interesante que la planificacin normativa; pero si la transformamos en un libro, nuevamente, tampoco hemos logrado mucho, salvo en el campo de una mejor literatura. La planificacin es una forma de organizacin para la accin. Este es un punto crucial que diferencia la planificacin tradicional de la estratgica. Los planes tradicionales contienen a veces en su literatura muchas buenas ideas y recomendaciones. El plan situacional se basa en ideas y recomendaciones, pero se concretan operaciones y slo incluye

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"operaciones". El actor que planifica no puede auto-recomendarse medidas, slo debe decidir operaciones. El plan situacional es un conjunto de operaciones que responden a una forma concreta de produccin. Cada operacin supone un responsable de su diseo, ejecucin, control y revisin segn las circunstancias. Cada operacin es una misin encargada a alguien que controla un medio organizativo de produccin. Y todas las operaciones que conforman el plan constituyen, una opcin de organizacin global, una distribucin de funciones y de responsabilidades de coordinacin y un ordenamiento de la asignacin de recursos. En este sentido el plan situacional se parece ms a la formalidad estricta de un presupuesto por objetivos que a la literatura imprecisa del plan normativo que se auto-recomienda acciones y polticas que no sume como diseo operacional. * Sexta consideracin: La planificacin situacional, por definicin, es necesariamente poltica. No se puede ignorar el problema poltico, porque uno de los recursos que restringen nuestras capacidades de produccin social de acciones, son las restricciones de poder. Tambin pueden ser los valores, las culturas internalizadas en los actores de estos procesos, los conocimientos, etc. En la planificacin situacional lo poltico no es un dato externo, ni un marco restrictivo que le viene de fuera. La planificacin situacional internaliza las cuestiones polticas como variables y trata de operar con ellas. Esto supone el intento de sistematizar la planificacin poltica, en lo que es sistematizable, porque, evidentemente, la poltica tiene una fuerte dosis de arte, de experiencia, y de intuicin. Pero, de todas maneras, hay muchos aspectos sistematizables de la planificacin poltica, as como no todo es sistematizable en la planificacin econmica. Lo importante de reconocer aqu' es que si en alguna medida no sistematizamos la planificacin poltica, no puede haber una buena interaccin entre eficacia poltica y eficacia econmica, y la planificacin no puede ser totalizante, no puede ser situacional y no puede identificarse con el proceso de gobierno. Y si la planificacin no es situacional, es casi imposible impedir que el clculo poltico y el clculo econmico sigan caminos paralelos, con el consecuente desperdicio de oportunidades econmicas abiertas en el proceso poltico o de oportunidades polticas abiertas en el proceso econmico. Ya no es posible un mtodo de gobierno.63

* Sptima consideracin: La planificacin nunca se refiere a adivinar el futuro. Esto parece innecesario decirlo, pero cuando un equipo de planificacin discute varios meses sobre el precio del petrleo con que disear el Plan de la Nacin, vale la pena recordarlo. La adivinanza no es trabajo do planificadores. Pero, en cambio. la planificacin debe trabajar considerando la incertidumbre de posibles "variantes", que escapan a nuestra voluntad y poder. El precio del petrleo, para el periodo del VII Plan de la Nacin, no depende de nosotros. La forma de reconocer esta limitacin en la tcnica de planificacin consiste en tratar el precio del petrleo como una variante, no como una opcin. Si vamos a tratarlo como una variante quiere decir que no cabe optar por el precio del petrleo; sera una eleccin artificial y una opcin ilegitima que transformara el plan en una adivinanza, en una apuesta azarosa sobre el futuro. Naturalmente, esa apuesta es muy vulnerable, porque si no acertarnos con el precio del petrleo, se viene el plan abajo y nos quedamos sin plan y sin estrategia. Aqu, la planificacin estratgica propone algo muy elemental que viene de las concepciones antiguas de planificacin: trabajar con "escenarios de calculo". Un "escenario de calculo" del plan se conforma por una determinada articulacin de opciones y variantes. Nuestra obligacin es tener un plan y una estrategia para varios escenarios que se ubiquen dentro de los extremos aparentemente posibles. * Octava consideracin: El plan es "modular". Est compuesto por unidades o clulas que pueden agregarse, dimensionarse y combinarse de distinta manera, segn los objetivos que se persigan, la situacin inicial y la estrategia elaborada. La unidad modular bsica del VII Plan ser la operacin. Qu es una operacin? Es la aplicacin de recursos o insumes a la produccin de un resultado que altere la situacin. No se trata slo de recursos econmicos, ni de resultados estrictamente econmicos, se trata de la aplicacin de recursos escasos en la situacin para lograr como resultado un cambio de la situacin. Pero, se trata de recursos genricos por que pueden referirse a recursos de poder, recursos econmicos, conocimientos, etc. Es un complejo de recursos el que requiere la produccin de una operacin, y a su vez, esa operacin produce efectos sobre todas las dimensiones de la realidad. As, habr operaciones64

exigentes en recursos econmicos, operaciones exigentes en recursos de poder y operaciones exigentes en ambos tipos de recursos. Una operacin puede referirse integramente a gastos corrientes, a inversin, o a ambos, De paso, debo decir que otro de los prejuicios que liemos asimilado acrticamente apunta a que el gasto corriente es malo y la inversin es buena. Muchas veces nos encontramos con escuelas u hospitales construidos que no tienen mantenimiento, o no tienen profesores, porque los profesores son un gasto corriente. Y. con seguridad, ustedes tendrn ejemplos de hospitales que tienen una buena infraestructura, pero no tienen mdicos suficientes, ni recursos para mantenimiento, porque eso es gasto corriente. Hemos aceptado con demasiada facilidad que el gasto corriente es malo y la inversin es buena. Una de las bondades del concepto de operacin es que no prejuicia sobre ello y nos obliga a evaluar la operacin como tal, como una relacin de insumos y productos que puede ser eficaz o ineficaz con independencia de su connotacin como gasto corriente o inversin, porque hay despilfarro tanto en el gasto corriente como en la inversin y, muchas veces el despilfarro del gasto corriente est inducido por una mala localizacin de la inversin, por un mal dimensionamiento de la inversin, o por una mala concepcin del diseo de la inversin. La realizacin de las inversiones tiene que activarse en funcionamiento y para activarse en funcionamiento se necesitan dotaciones concretas regulares de recursos que son gastos corrientes. La operacin es la unidad celular del plan, y se conforma por una agrupacin coherente de acciones, con las cuales el actor que planifica intenta alterar la realidad. Ustedes podrn visualizar el VII Plan de la Nacin como una matriz sinttica de 100 a 120 operaciones que enfrentan a 25 grandes problemas, pero que de hecho concentran sus efectos sobre no ms de seis o siete problemas prioritarios. Ahora, por qu es modular esta concepcin del Plan? Primero, porque frente a cambios en el escenario de clculo del plan (cambios en el precio del petrleo, cambios en los trminos previstos de renegociacin de la deuda exterior, etc.) podemos introducir. sacar o redefinir algunas operaciones con lo cual podemos cambiar la estructura modular del plan por operaciones.

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Segundo, porque cada mdulo, vale decir cada operacin, puede dimensionarse y disearse de acuerdo a las variantes previsibles, a fin de usar mas o menos recursos, segn la situacin lo exija o permita. Naturalmente, aqu' surgen opciones de diseo rgido o flexible. Si una operacin es decisiva, puede que ustedes quieran disearla rgida cualquiera sea el escenario que ocurra en la realidad. Y, ese caso puede darse. Por ejemplo, yo creo que todas las operaciones que significan modernizacin del aparato institucional del Estado en el VII Plan de la Nacin deberan disearse en forma rgida, cualesquiera sean las variantes posibles, porque son operaciones que no exigen muchos recursos econmicos -son ms bien operaciones exigentes en recursos de poder- y son imprescindibles para modernizar la capacidad de modernizar. Por consiguiente, esas operaciones podran disearse en variantes rgidas, con un solo dise, cualquiera sea el escenario de clculo. Pero, a la inversa, consideremos el plan de carreteras. En este caso no tiene sentido disear el plan de carreteras tal como lo hace la planificacin normativa, como una apuesta puntual independiente de la incertidumbre que pesa sobre el escenario que se dar en la realidad. Parece inteligente que el Ministro del Transporte formule su plan para un escenario central, uno restringido y otro holgado. As, cuando ms tarde la realidad se pronuncie por alguno de dichos escenarios, el plan modular por operaciones podr expandirse o comprimirse como una especie de acorden. Este carcter modular del plan le permite ajustarse racionalmente a la realidad, siguiendo un plan para expandirse o encogerse. En cambio, en el plan rgido, la nica salida son estos cortes parejos e indiscriminados a todo tipo de operaciones, sin poderlas priorizar o jerarquizar. * Novena consideracin: La planificacin no es monopolio de nosotros. Nuestro plan enfrenta oponentes que tambin planifican. La idea central de la planificacin estratgica consiste en considerar que, adems de nosotros, hay otros actores en la realidad que tambin planifican con objetivos distintos a los nuestros. No tenemos el monopolio de la capacidad para planificar como supone la teora tradicional, donde el Estado es el nico actor que planifica y no reconoce la existencia de oponentes. Naturalmente, si no hay oponentes, plan y diseo normativo pueden ser idnticos. Pero. en66

la planificacin situacional. es imprescindible contar tanto con la resistencia activa y creativa de oponentes, como con la ayuda de posibles aliados ganados en la concertacin de objetivos mediatos e inmediatos. Ahora bien, si el actor que planifica coexisto en la realidad con otros actores que tambin planifican, el proceso de explicar la realidad se complica y el plan exige el momento estratgico. Surge as la necesidad de explicar situacionalmente la realidad. Esta nueva forma de diagnosticar consiste en precisar la realidad, no slo a partir de nuestra visin. sino adems en la visin de "los otros". Quines son los otros actores?, qu producen?, cmo ellos explican esa misma realidad?, qu planes tienen? Porque, ahora, el cumplimiento del plan no se simplemente en la poltica econmica, sino en la lucha poltica. resuelve

Si nuestro plan se cumple, quiere decir que el plan de los oros no tiene xito. La resistencia a nuestro plan no es pasiva y esttica; el plan se realiza por un actor que lucha dentro de esta corriente del no de los hechos que nos empuja con su fuerza arrollante. Esa corriente del ro somos todos, como actores que se esfuerzan por conducir la realidad; nosotros le imprimimos la fuerza a esa corriente. Por eso, en muchos casos, el plan es una "contracorriente" y supone algn grado de conflicto. As, nunca podemos identificar planificacin con diseo. Esto no quiere decir que disfrutemos o privilegiemos el conflicto y no busquemos la mxima concertacin y suma de fuerzas para nuestro plan. Pero, es obvio que no todo es reducible a concertacin, salvo que desdibujemos el plan de todos. A veces es necesario imponer operaciones conflictivas usando el poder. Por supuesto, a estas operaciones conflictivas es necesario construirles viabilidad con una adecuada relacin de fuerzas. Cuando la ciudadana pide que el Gobierno mande, le pide justamente que use su fuerza. La planificacin se practica as en el contexto de un conflicto de planes. Para los planificadores normativos tradicionales. esto es incomprensible, porque ellos razonan preguntndose: qu otro actor es capaz de hacer un plan de desarrollo alternativo al de CORDIPLAN? No hay otros actores con esa capacidad! confunden la planificacin con el plan

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normativo! Pero, si entendemos la planificacin Como el clculo que precede y preside la accin, comprendemos fcilmente, que ningn actor improvisa; todos los actores sociales tienen objetivos, todos los actores hacen exploraciones sobre el futuro, y todos los actores sociales, en alguna forma, articulan su accin inmediata en trminos de este calculo que precede y preside la accin y lo hacen sin necesidad de escribir un libro. Pero el planificador tradicional sigue pensando que si la planificacin fuera imperativa todo estara resuello. Suponen, por consiguiente, que el actor que planifica tiene poder absoluto y ese actor es el Estado. Si el plan pudiera ser una Ley de la Repblica estaran felices, y la planificacin "indicativa" habra resuelto sus problemas. * Dcima y ltima consideracin: La planificacin no manda sobre el tiempo ni se deja rigidizar por l. El problema del tiempo en la planificacin es un tema fascinante y de muchas aristas. Por un lado, en pocos das, el plan comprime el tiempo para simular la realidad mas all del presente. Pero tambin juega con el eje del tiempo, movindose desde el presente hacia el pasado y el futuro. En otros casos, el tiempo es una variable critica de optimizacin. A su vez la idea de la planificacin en distintos plazos surge del hecho de que estos espacios de tiempo son interdependientes. Un plan de energa elctrica y riego reclama un horizonte de tiempo de 15 a 20 aos, a lo menos, para asentar racionalmente su clculo, pero es necesario asignarle recursos cada ao y tomar la decisin de ejecutarlo en un momento determinado. En cambio, un plan de mantenimiento de las vas urbanas puede comprender plazos muy cortos y la accin en la coyuntura se basa en una apreciacin diaria o semanal de la situacin. Como ya seal antes, lo que hacemos hoy se valida o invalida segn lo que ocurra en el futuro. Por eso tenemos que hacer en distintos plazos la simulacin del futuro para aprender sobre la racionalidad presente de nuestras decisiones. La planificacin situacional opera en cuatro instancias temporales articuladas y formalizadas: a. La planificacin en la coyuntura, como el intento de sistematizar en el da a da el clculo que precede y preside la accin, y que para ser racional, requiere de los planes en plazos ms largos;

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b. La planificacin Anual Operativa, o el plan de accin anual, que propone una referencia direccional o un faro direccional para la planificacin en la coyuntura, pero que, a su vez, requiere de referencias direccionales ms distantes en el tiempo para fundar su propuesta anual; c. La planificacin para el periodo de Gobierno, o de mediano plazo, que marca las trayectorias y objetivos que servirn de gua para la planificacin anual y en la coyuntura; y d. La planificacin a largo plazo y muy largo plazo, cuya funcin es anticipar el futuro que queremos crear y all' plasmar nuestros sueos realizables: sta planificacin en horizontes muy largos sirve de faro direccional para la planificacin de mediano plazo. El plan de plazo mas largo es la medida del valor direccional del plan de plazo mas corto. A su vez, el plan de plazo ms corto es la medida de la accin concreta que permite valorar la ejecucin de los planes de plazos ms extensos. A medida que los plazos se alargan, nuestros objetivos son mas estables, y en el corto plazo son ms cambiantes. Ahora bien, planificar a travs del tiempo y en diversos plazos no tiene el significado de una apuesta a fecha fija sobre el futuro. Ya es suficiente apuesta avanzar un slo resultado en una situacin objetivo precisa como para excederse sealando adems la fecha de tales logros. Cuando un actor tiene poder absoluto sobre la realidad o sobre la situacin planificada, supuesto que est implcito en la leona de la planificacin normativa, dicho actor puede planificar a fecha fija. Esto es lo que hacia Cassius Clay en su mejor periodo de boxeador. Anunciaba por los medios de comunicacin que noqueara en el quinto round a su oponente, y lo lograba. El planificador normativo lo imita, y anuncia en 1979. que el PTB de la economa crecer en 5 % para 1983, pero no lo logra. Acertar es posible, pero en casos muy excepcionales. Lo puede hacer slo quien tiene un poder desmedido sobre los otros actores con los69

cuales coexiste en la situacin, y quien adems controla totalmente el entorno que los comprende. Normalmente, esta apuesta a fecha fija es una prediccin aventurada, y no se puede hacer sin sor desmentido por la realidad futura. Como no lo pudo hacer Cassius Clay cuando empez a engordar y avanz de edad. Lleg un momento de poderes ms equilibrados en que dijo: "Lo voy a noquear en el quinto round", y no pudo en el quinto y ni siquiera noque a su oponente: porque ya las relaciones de fuerzas fueron ms equiparadas y en esa circunstancia, era obvio que no poda transformar su plan de boxeo en un mero problema de diseo. Mientras tuvo poder absoluto fue efectivamente para l un problema de diseo: l elega el resultado y el nmero del round decisivo. Regresando ahora a nuestro problema ms complejo, esto quiere decir que en la planificacin estratgica el tratamiento del tiempo debe ser distinto y ms flexible. En algunos mbitos es posible planificar a fecha fija. Por ejemplo, si a ustedes les asignan los recursos para una operacin de vacunacin en forma oportuna y suficiente, depender de la buena organizacin de ustedes el cumplimiento do las metas en una fecha precisa. En este caso es incluso bueno que halla una exigencia estricta de tiempo que.,presione para el cumplimiento de la tarea en una fecha determinada. Pero. es obvio que ello no es extendible a todos los mbitos de la planificacin. Por ejemplo, si el VII Plan de la Nacin declara el objetivo de profundizar la democracia poltica a travs de una operacin estratgica de reforma del Rgimen Municipal para que el sistema sea ms participativo, es muy difcil que el Gobierno le asegure a ese proyecto una fecha precisa de xito. An ms. segn las circunstancias, a veces, ni siquiera podr asegurar el xito. Porque es un proyecto sujeto a un conflicto de poderes, es un proyecto que el Gobierno debe enviar al Congreso Nacional y muy probablemente necesite una reforma constitucional. Entonces, el actor que planifica slo puede aplicar el criterio de economa de tiempo. El tiempo es un recurso escaso y, en consecuencia, no da lo mismo hacer algo en un mes que en 18 meses. Intentaremos cumplir el plan en el menor tiempo posible, ya que no podemos fechar el momento del xito y no depende slo de nosotros que los objetives se alcancen en una fecha determinada. Pongo un ejemplo que justamente nos preocupa en estos momentos: la reactivacin econmica. Este es, sin ninguna duda, un objetivo inmediato del VII Plan; pero nunca podremos asegurar que la reactivacin econmica se producir .el 15 de70

diciembre. La reactivacin econmica no depende de un solo actor, si no de una confluencia de actores internos y externos a la situacin nacional. Lo nico que es posible, en este caso. es intentar el objetivo en el menor tiempo. Seguramente, seremos capaces de reactivar la economa, pero no podemos asegurar la fecha. La planificacin tradicional centra el problema en el arte de disear dentro de lo posible; el mejor plan es el que tiene el mejor diseo, el diseo ms coherente. Pero, el problema de la planificacin comienza con el diseo, no termina con el diseo. Por eso existe el momento estratgico y el momento tctico-operacional. La planificacin tambin comprende el clculo que permite hacer las cosas; ese calculo es interno en la planificacin situacional y est fuera de! mbito de la planificacin normativa.

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TERCERA PARTE:

LOS MTODOS CELVII PLAN DE LA NACINTRES ADVERTENCIAS Vamos ahora a problemas ms prcticos de la planificacin Qu mtodos e instrumentos utilizaremos en el VII Plan de la Nacin? Antes de ahondar en esta interrogante debo hacer tres advertencias. Primera Advertencia Cada mbito problemtico requiere de un diseo particular de planificacin situacional. Ustedes tendrn que disear su propio mtodo particular dentro del mtodo general establecido. En ese trabajo enfrentarn muchos problemas de adaptacin o de creacin metodolgica que ustedes mismos tendrn que resolver, caso a caso, para que esta reforma sea operante. En esa creacin contarn con la ayuda de IVEPLAN. No podemos permitir que nuevamente la planificacin operacional se asle y, en su extremo, compita como alternativa con la planificacin directiva superior del Gobierno. Por consiguiente, no voy a explicarles a ustedes como planificaremos la salud, que por lo dems no es mi especialidad, sino que hablar de los mtodos prcticos que usar la planificacin situacional en el VII Plan de la Nacin para que, con esa base metodolgica precisa, ustedes creen, ajusten y adapten la planificacin operacional de salud en la base, con la planificacin directiva de salud, que debe ejercer este Ministerio en su intermediacin hacia la planificacin directiva global del Gobierno. Segunda Advertencia Debemos entender la planificacin como una dinmica de clculo que precede y preside la accin, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaa la realidad cambiante. Esto nos plantea un grave problema de velocidad de clculo que debemos solucionar para ser planificadores en vez de historiadores. Tenemos que realizar el clculo del

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plan en una velocidad mayor que la del cambio de los hechos en la situacin. De otra manera, estaremos detrs de los hechos. Y este atraso hace imposible que nuestro clculo preceda y presida la accin. Aqu quiero reafirmar el contraste claro y tajante del plan situacional con el plan-libro. El centro de la planificacin ser el seguimiento permanente de la realidad, la pre-evaluacin de las decisiones que tomamos da a da y la postevaluacin de las decisiones ya lomadas, a fin de verificar si las consecuencias producidas convergen en la direccin de las consecuencias esperadas. Si ello no ocurre, debemos corregir el plan que estamos ejecutando. Tercera Advertencia No disponemos de ciencia social suficientemente slida como para acertar en el anlisis causal de las consecuencias de las decisiones que tomamos. Conscientes de esta limitacin, la nica forma de entender la planificacin, es como un proceso de "aprendizaje-correccin-aprendizaje". Es algo similar al lanzamiento de un cohete a la tuna que avanza en una trayectoria por etapas, recalculando y corrigiendo siempre la trayectoria residual hacia el objetivo. En la planificacin situacional. igualmente, tenemos que corregir la trayectoria cada cierto tiempo, ya que no disponemos de ciencia capaz de hacer un clculo nico de toda la trayectoria para alcanzar el objetivo. No sabemos ni podemos calcular a ciencia cierta las consecuencias de las "operaciones" que producimos en la situacin. Naturalmente, intentaremos hacer el mejor diseo y aplicar el mejor acervo de nuestras ciencias sociales para hacer el clculo del efecto de las operaciones sobre la situacin. Pero, no es posible calcular con certeza. Slo es posible un proceso de aprendizaje y rectificacin permanente, donde la referencia direccional que orienta esa correccin es la situacin-objetivo. Quera recordarles estas tres cuestiones bsicas antes de explicarles los mtodos prcticos con que abordaremos los cuatros momentos de la planificacin: el momento explicativo, el momento normativo, el momento estratgico y el momento tctico-operacional. Tengamos presente que estos 4 momentos, y por eso los llamamos

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momentos y no etapas, son un permanente hacer, un permanente aprendizaje, un permanente clculo, una permanente explicacin, un permanente diseo, y una accin persistente en el da a da. Es como una especie de espiral donde estos momentos se repiten incesantemente, pero cambiando de contenido, contexto y lugar en el tiempo. Veamos ahora cada momento en particular. EL MOMENTO EXPLICATIVO EI momento explicativo es el equivalente del diagnstico en la planificacin normativa. Debo aclarar que muchas de las tcnicas de diagnstico tradicionales son rescatables en la nuestra. Pero es necesario combatir ciertos vicios que se han producido en la prctica, donde la idea originaria de la explicacin sistmico-causal que produce los "resultados sociales" que calificamos como problemas, se abandon por un mero listado descriptivo de los mismos. Si ustedes examinan el diagnstico de los planes, normalmente lo que encuentran es un listado de deficiencias, sin una buena o profunda explicacin de sus causas. A esta rutina, debemos oponer la idea de motivar ampliamente la participacin de todos los actores de este proceso, incluida la poblacin misma, en el examen de los problemas que los aquejan y sus posibilidades de solucin. El momento explicativo plantea, por consiguiente, la compleja tarea de seleccionar problemas y desechar otros. Este mundo esta inundado de problemas. Si hemos seleccionado 25 es por que hemos desechado 300. A partir de esta seleccin, surge la necesidad de explicar las causas de cada problema y del conjunto de los problemas que signan la situacin inicial del Plan. Para explicar los problemas desarrollamos una tcnica que puede formalizarse en un flujograma situacional. En pocas palabras, este "flujograma" consiste en diagramar las causalidades sistmicas que hemos captado por la experiencia, por el conocimiento sistemtico terico-prctico, y por la verificacin emprica de algunas relaciones causales. En estos flujogramas se intenta explicar problemas parciales, conjuntos de problemas o la situacin inicial del plan. Pero lo ms destacable de esta forma de

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explicar consiste en ordenar las variables de un modo particular en tres instancias o niveles. El nivel I de los flujos de produccin social, el nivel II de las acumulaciones sociales y el nivel III de las reglas bsicas del sistema que precisan e! mbito dentro del cual se producen los oros dos niveles. El nivel I. Los flujos de produccin social El sistema de produccin social se expresa al final en hechos concretos o mejor dicho en flujos de hechos sistemticamente relacionados. Una parte del diagrama presenta estos hechos, captados en un momento de su produccin. Con esos hechos caracterizamos tanto la situacin general como la configuracin ms fenomnica de un problema. A este nivel lo llamamos fenoproduccin, y abarcar todas las dimensiones de la realidad, sea sta referida a hechos polticos, a bienes y servicios econmicos, a conocimientos, a normas, etc. El plano de los hechos expresa los frutos o resultados necesarios que se originan en los otros planos. Esta sola precisin ya apunta a la idea de que los frutos o resultados que se definen como hechos que expresan problemas deben tener una explicacin ms profunda en los niveles II y III, y que dichos problemas no son un producto del azar. La caracterizacin ltima de los flujos resultantes se escoge deliberadamente para caracterizar el problema o la situacin inicial por un conjunto de hechos, que llamamos "vector de definicin del problema". Este vector es el explicado y todo el resto del flujograma es el explicando. El nivel II. Las acumulaciones sociales. En el sistema social, los hechos son "productos" de las acumulaciones sociales previas y tambin son "los que producen" las nuevas acumulaciones sociales. Explico esto con un ejemplo muy simple: Imagnense ustedes una represa de agua y un canal de agua que fluye vacindola. El agua que corre representa el nivel I de los flujos y la represa se identifica con las acumulaciones en el nivel II. La represa, evidentemente, "produce" el agua que corre y dicha corriente afecta el nivel de agua de la represa. Ahora, si interconecto el canal de desage para recircular el agua de regreso hacia la represa, podemos apreciar que el flujo de agua tambin contribuye a la "produccin" del agua acumulada o se "fenoestructura" como agua acumulada. Algo parecido ocurre en el sistema75

social. Hay ciertas acumulaciones sociales que llamamos fenoestructuras o que se han "fenoestructurado" como capacidades y condicionamientos de produccin en todos los mbitos sociales. En nosotros, como individuos u organizaciones de individuos, autofenoestructuramos valores, ideologas, teoras, predisposiciones, destrezas, etc. Y, nosotros, a su vez, producimos fenoestructuras de variadas formas. Bajo la forma de construcciones materiales, producimos carreteras, autopistas, industrias; bajo la forma de sistemas, creamos el sistema jurdico, el sistema tributario y el sistema cambiario; bajo la forma de instituciones creamos Ministerios, institutos y consejos; bajo la forma de organizaciones polticas y gremiales, creamos los partidos polticos y los sindicatos patronales y obreros, bajo la forma de capital social acumulamos trabajo y bajo la forma de capital financiero acumulamos deudas o activos monetarios. Todas estas fenoestructuras son producidas, creadas o modificadas a travs de los flujos de los hechos; en otras palabras, son hechos acumulados. Pero, a su vez, los hechos que ocurren en la situacin son un producto de tales fenoestructuras. Ahora bien, el centro de esta enorme diversidad de fenoestructuras es el hombre y las organizaciones sociales constituidas por hombres. El hombre las produce, las sufre, las disfruta y las utiliza en el proceso de produccin social. Las fenoestructuras humanas constituyen el elemento dinmico del sistema. Cmo se constituyen las fenoestructuras humanas? Veamos un ejemplo: el partido poltico. Primero se parte slo de los individuos, stos se juntan en pequeos grupos inorgnicos, a partir de esa organizacin primaria empiezan a producir hechos, esos hechos -si tienen eficaciarevierten hacia la organizacin originaria, fortalecindola .con ms adherentes, este crecimiento obliga a preocuparse por depurar la ideologa para cuidar su cohesin doctrinaria, as, se internalizan valores ideolgicos; con el mayor peso adquirido puede ahora el partido naciente producir una mayor variedad de hechos en la situacin, porque ha ampliado su capacidad de produccin poltica. Y as, en la prctica eficaz de produccin social se constituyen los partidos, las organizaciones sindicales, las instituciones, etc. Incluso as surgen o se fenoestructuran las "personalidades". En su origen, un individuo desconocido se destaca por algn hecho que produce, ello le abre posibilidades que le permiten un76

mayor aprendizaje social, con lo cual acumula conocimientos y experiencias que aumentan su capacidad de produccin; ahora puede escribir artculos en el peridico , ser entrevistado en la televisin, todo lo cual ampla su espacio de produccin, y por esa va llega a ser conocido como una personalidad que pesa en la situacin. Esta distincin entre el nivel I de los flujos y el nivel II de las acumulaciones, es obvia, pero de gran potencia explicativa. Por esa va ustedes pueden rastrear las caractersticas de los hechos que ocurren en la situacin segn sean las fenoestructuras humanas que los producen, las otras fenoestructuras que los condicionan y el contexto stuacional que acompaa el proceso de produccin. Ambos niveles aparecen claramente diferenciados en el flujograma situacional que usamos para el anlisis de los problemas que abordar el VII Plan de la Nacin. Por ejemplo, los problemas de la salud son, en este momento, analizados por ustedes con el flujograma situacional que algunos de ustedes examinaban al inicio de esta charla. Bien, pero todava falta algo muy importante, que est en la extrema izquierda del flujograma: las genoestructuras o reglas bsicas y previas del sistema analizado. Porque todo lo que existe en la situacin, existe bajo restricciones. Todo lo que es, integra un conjunto ms amplio de variedad imaginable que no puede ser. Nivel III. Las reglas bsicas o genoestructuras. El sistema social existe como articulacin de fenoestructuras y como fenoproduccin dentro del espacio de restriccin que le permiten las reglas bsicas de su constitucin. Todo lo que ocurre y puede ocurrir en el sistema est dentro de un espacio definido de variedad de la produccin posible. Aqu hay una cierta similitud con el concepto de genotipo en los seres biolgicos. Quizs, ante este auditorio, el smil biolgico facilite la explicacin. El genotipo determina el espacio de la variedad posible del fenotipo y, a su vez, el fenotipo concreto condiciona la produccin posible. En el individuo, el genotipo se corresponde con la estructura cromosmica y el fenotipo se expresa tanto en acumulaciones fsicas, como la musculatura, el armazn seo, el tamao del individuo, las formas de apariencia, etc. y en acumulaciones psquicas; y dadas estas caractersticas fsicas y psquicas el individuo puede producir movimientos o hechos en el plano de los flujos

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de fenoproduccin; puede correr, saltar, comer, pensar, conquistar una marca record en atletismo, ganar el Premio Nobel y reproducirse alterando en sus descendientes la estructura cromosmica originaria. Pero, salgamos de la biologa y regresemos al sistema social. El sistema social tambin tiene el equivalente del genotipo: son las reglas bsicas fundantes del sistema que determinan la variedad de lo posible en la situacin. Pongo otro ejemplo que quizs se parece mas al sistema social. Todos ustedes conocen el juego del Monopolio. Este juego tiene "reglas" fundantes que son previas a su prctica como entretenimiento y constituyen la genoestructura del juego. Estas reglas le otorgan identidad diferenciable de cualquier otro juego. En ellas se define quienes son los jugadores -las fenoestructuras humanas iniciales- el nmero permitido de ellos y sus capacidades de produccin en el juego que se precisan como movimientos o jugadas, o sea la fenoproduccin. Pero las jugadas permiten a los participantes acumular o desacumular activos econmicos, es decir fenoestructuras econmicas. Por consiguiente, algunas jugadas fenopr