Confianza - Intesys Consulting · tos como los negocios, la política o el deporte, desvela cuál...

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que lo hacen posible: dinero,

talento, apoyo, lealtad, aten-

ción, esfuerzo, etc. En su

libro, la autora explica el

modo en que la confianza

influye en el éxito y el fraca-

so. A partir de múltiples

ejemplos extraídos de ámbi-

tos como los negocios, la

política o el deporte, desvela

cuál es la naturaleza de la

confianza y cómo recuperar-

la cuando se ha perdido.

Las tres partes en que se

En determinados momentos,

todos hemos tenido la impre-

sión de que la vida sólo cono-

ce dos estados: el triunfo o el

fracaso. Cuando triunfan, los

individuos se inclinan a pen-

sar que pueden lograr todo lo

que se propongan; las orga-

nizaciones y las empresas se

encuentran con que atraen

inversiones con mayor facili-

dad que antes. Sin embargo,

cuando un individuo o una

organización se ven marca-

dos por el fracaso, les resulta

difícil creer que exista otra

situación posible para ellos:

el primero se ve abocado a la

depresión, mientras que la

segunda puede llegar a expe-

rimentar una recesión que se

prolongue durante décadas.

Todo individuo u organiza-

ción pueden verse envueltos

en una dinámica que les lleve

a uno de estos dos estados.

En ambos casos, el factor

que ejercerá una influencia

decisiva será la confianza o

la ausencia de esta. Para la

profesora Rossabeth Moss

Kanter, sólo la confianza

evita que un infortunio nos

convierta en derrotados y

permite resistir los duros

golpes que a veces propor-

ciona la realidad. La confian-

za es el nexo que une las

expectativas con el rendi-

miento, las inversiones con

los resultados; es el elemen-

to que hace sencillo tomar el

control de las circunstan-

cias. Tanto individuos como

equipos, negocios, econo-

mías o naciones triunfan

gracias a la confianza que

sienten en sí mismos o, por

el contrario, se hunden fun-

damentalmente porque ca-

recen de ella. De ahí que el

principal desafío de los líde-

res consista en desarrollar y

robustecer la confianza co-

mo anticipadora del éxito y,

así, atraer a las inversiones

EL AUTOR

Rossabeth Moss Kanter está consi-

derada como uno de los pensadores

vivos más influyentes de las ciencias

empresariales. Es experta en estra-

tegia, innovación y liderazgo para el

cambio e imparte docencia en la

Escuela de Negocios de la Universi-

dad de Harvard.

Cuenta en su haber con veintidós

doctorados “honoris causa” y, entre

sus muchos libros, cabe destacar Men

& Women of the Corporation, The

Change Masters, When Giants Learn

to Dance y World Class: Thriving Loca-

lly in the Global Economy.

Confianza

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

TítuloOriginal del Libro:

Confidence

Autor: Rosabeth Moss

Kanter

Fecha de Publicación:

28 de Febrero 2006

Editorial: Three

Rivers Press

Nº Páginas: 432

ISBN: 1400052912

INTRODUCCION

15 de Enero, 2010

Volumen 10-01

Contenido:

Introducción 1

Parte primera: El creci-

miento y la erosión de

la confianza.

2

Parte segunda: El arte

de crear confianza.

7

Parte tercera: Implica-

ciones y lecciones para

la vida.

10

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes son enviados,

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

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divide el libro tratan, respec-

tivamente, del crecimiento y

la erosión de la confianza, el

arte de construirla y las im-

plicaciones de la confianza

para la vida cotidiana.

Parte primera:

el crecimiento y la

erosión de la confianza

El círculo de éxito.

El éxito estable no depende

de un talento determinado.

La presencia de un equipo

formado por grandes figuras

no es de por sí una garantía

de victoria sobre el terreno

de juego: ésta dependerá

del desarrollo de los aconte-

cimientos en el campo y de

la confianza que los jugado-

res sientan en sí mismos.

Todo el contexto en que

éstos se ven inmersos (el

club, el entrenamiento que

hayan recibido, la fuerza de

los vínculos entre ellos, el

apoyo de los aficionados,

etc.) son factores que hacen

que su confianza en jugar

bien aumente o disminuya y,

en consecuencia, sus proba-

bilidades de victoria. Confiar

o no confiar, por tanto, son

una reacción razonable a las

circunstancias: interpreta-

mos los acontecimientos en

función de lo que vemos que

ocurre y de cómo nos tratan

los que están a nuestro alre-

dedor. Las circunstancias en

las que nos movemos influ-

yen en nuestra cultura que,

a su vez, influye en nuestra

percepción y ésta en la con-

fianza para actuar.

Un equipo empieza a cose-

char éxitos cuando su lide-

razgo ha creado la base

para una fe que permite a

sus integrantes jugar mejor

que sus competidores. Cada

vez que se obtiene una vic-

toria, aquella aumenta y

conduce al equipo a una

larga serie de triunfos. Un

logro garantiza el siguiente

porque genera confianza a

cuatro niveles:

Confianza en sí mismo.

Un clima emocional de

grandes expectativas per-

mite ver los acontecimien-

tos bajo una luz positiva.

Genera optimismo, produ-

ce energía y eleva la moral,

con todo lo cual resulta

más sencillo mantener

unas aspiraciones altas y la

esperanza de alcanzarlas.

Confianza mutua, es de-

cir, un comportamiento

positivo, solidario y orienta-

do hacia el equipo. Ganar

hace que nos comprometa-

mos aún más con nuestras

tareas y con los demás.

Causa un respeto que, a su

vez, hace que nos sinta-

mos seguros, responsables

y dispuestos a admitir erro-

res. Estos comportamien-

tos aumentan las probabili-

dades de que los proble-

mas se detecten a tiempo y

se encuentren soluciones

con rapidez.

La confianza en el siste-

ma, esto es, las estructuras

organizativas y las rutinas.

Ganar convierte tendencias

informales en hábitos for-

males: transforma la res-

ponsabilidad, el trabajo en

equipo y la iniciativa, más

las prácticas que los fo-

mentan, en rutinas.

La confianza exterior. Las

organizaciones triunfadoras

tienen más fácil el camino

para atraer inversores,

clientes, admiradores o

personal con talento, para

despertar la atención de los

medios y granjearse el

apoyo de los líderes de

opinión y la benevolencia

gubernamental. Es decir,

tejen a su alrededor una

red que les proporciona los

recursos, y seguir ganando

garantiza el crecimiento de

esta red. La confianza que

proviene del exterior ali-

menta las expectativas

optimistas y refuerza aún

más el círculo de éxito.

El éxito y la confianza se

alimentan mutuamente en

todos los niveles: cada éxito

obtenido, en una serie de

ellos, hace que sea más fácil

desarrollar la confianza en

uno mismo, en los demás,

en el sistema y en los inver-

sores. Este es el secreto del

éxito de grandes organiza-

ciones como General Elec-

tric, Toyota, IBM, de las

grandes universidades como

Oxford, Harvard, Yale, o de

equipos como los New York

Yankees. Los equipos de-

portivos son un ejemplo muy

ilustrativo porque, aunque

los ganadores múltiples pue-

dan contar con la ventaja de

múltiples niveles de confian-

za, no por ello tienen garan-

Página 2

“Un logro

garantiza el

siguiente

porque

genera

confianza...”

Volumen 10-01

http://intesysconsulting.blogspot.com/2009/04/el-nuevo-paradigma-del-marketing.html



sitivas refuerzan la coopera-

ción, disminuyen la posibili-

dad de conflictos y garanti-

zan una percepción más

optimista de las tareas de

cada uno, especialmente

entre las personas que tra-

bajan juntas durante largo

tiempo. De la misma mane-

ra, las emociones negativas

tienen justamente los efec-

tos contrarios.

La inversión en las personas

se explica fácilmente cuando

los equipos o las organiza-

ciones que lo hacen pertene-

cen al grupo de los triunfa-

dores. No es sólo que estos

equipos y organizaciones

atraigan a los mejores talen-

tos, sino que dedican una

parte de sus recursos en

apoyar a individuos con un

gran potencial y a rodearlos

de un entorno ganador. Así,

General Electric promueve la

gran universidad corporativa

de Crotonville, Nueva York;

las instalaciones educativas

de IBM semejan un hotel de

lujo y la misma extraordina-

ria calidad de las instalacio-

nes se percibe en el campo

de entrenamiento de los

New York Yankees.

Una serie sucesiva de éxitos

garantiza la continuidad del

liderazgo. Las empresas

más pujantes tienden a man-

tener a sus líderes y a ga-

rantizarles una transición

suave. Wall- Mart, Microsoft,

Southwest Airlines, IBM y

otras son ejemplos de ello.

La continuidad del liderazgo

significa la continuidad de la

estrategia: la organización

está segura de querer man-

tizada la victoria. En cada

nuevo partido tienen que

jugar de la mejor manera

posible si quieren seguir

cosechando triunfos: su con-

dición de ganadores se sos-

tiene sobre la base de un

trabajo abnegado y

constante.

La relación entre las expec-

tativas y el rendimiento for-

ma el núcleo de la confianza

en uno mismo. Las personas

seguras de sí mismas pele-

an más y durante más tiem-

po, y así, aumentan sus

posibilidades de éxito. Los

triunfadores creen con gran

determinación que sus es-

fuerzos darán buenos resul-

tados: estas expectativas

determinan la intensidad del

empeño que se dedicará a

conseguir el éxito. Si esta-

mos convencidos de poder

obtener un buen resultado,

emplearemos más dedica-

ción y tiempo para superar

los obstáculos que aparez-

can. Este supuesto no es

sólo un ejercicio mental:

cuando un líder considera

que alguien es un buen tra-

bajador, le presta más aten-

ción, invierte en él más tiem-

po, le proporciona más con-

sejos, encuentra y alaba sus

puntos fuertes y obvia los

débiles.

La confianza de los líderes

en sus equipos marca el

tono y da forma a las expec-

tativas surgidas de los triun-

fos iniciales. Estos triunfos

mejoran el estado de ánimo

de las personas y, dado que

los ánimos se contagian con

facilidad, las emociones po-

tenerse fiel a un plan y no

vacilar entre ideas mutua-

mente excluyentes.

El éxito apuntala la confian-

za de las personas en su

capacidad para autogestio-

narse. En una organización,

los distintos niveles de man-

do son más propensos a

acatar las decisiones de la

dirección que a micro gestio-

nar. Dos de las grandes ca-

denas de televisión nortea-

mericanas, NBC y ABC, pro-

piedad de General Electric y

Disney respectivamente, han

tenido durante mucho tiem-

po un destino completamen-

te divergente. La ABC segu-

ía perdiendo audiencia inclu-

so después de haber sido

adquirida por Disney, mien-

tras la NBC incrementaba

constantemente su número

de espectadores. La causa

estuvo en que Disney asfixió

la creatividad de la cadena y

mermó el nivel de iniciativa

con una política de cambio

constante de líderes, con

todas las consecuencias de

ahí derivadas (micro-gestión,

autocracia, control estricto

de los presupuestos, etc.).

General Electric, en cambio,

se comprometió a garantizar

la autonomía y la continui-

dad del liderazgo en su ca-

dena mientras se cumplieran

los estándares de “ganador”

que la compañía exigía a

todas sus unidades.

¿Por qué se acaba el

círculo de éxito?

Ganar no es algo garantiza-

do de por vida porque re-

quiere de un trabajo cons-

Volumen 10-01

“El éxito

apuntala la

confianza de las

personas en su

capacidad para

autogestionarse”

Página 3




a una disciplina mental y

física en las circunstancias

más adversas, tales como el

ejercicio de buscar el reme-

dio para “el peor de los ca-

sos”, refuerza la capacidad

de resolver problemas y tra-

bajar en equipo. La confian-

za se basa en expectativas

razonables y en ese matiz

se diferencia del exceso de

confianza. El auge de las

puntocom a finales de los 90

estaba basado en una con-

fianza exagerada sin base

en la realidad. El exceso de

confianza se produce cuan-

do la realidad se simplifica

demasiado y se pierden de

vista elementos que condu-

cen tanto al triunfo como al

fracaso. El éxito puede ser el

resultado de la acción A,

pero también de las accio-

nes B, C o D: ante una reali-

dad patente como esta,

mostrarse confiado sin razo-

nes de peso, arrogante, au-

tocomplaciente y seguro de

la victoria es el principio del

círculo de fracaso.

Tener éxito significa, ante

todo, sobrevivir lo suficiente

para necesitar mantenimien-

to y reparación, es decir,

reinversión. Los ganadores

pasan por un proceso natu-

ral de envejecimiento y tanto

sus instalaciones, como

herramientas o capacidades

se deterioran con el tiempo.

Es posible que un ganador

continúe siéndolo si afronta

todo ello abiertamente, no

cae en la tentación de ne-

garlo y mantiene intacto su

nivel de disciplina. La habili-

dad de los triunfadores para

tante y creativo. Los triunfa-

dores se equivocan, se en-

frentan a problemas y tienen

que buscar salidas. Su ma-

nera de encarar los contra-

tiempos determina si su

círculo de éxito ha experi-

mentado tan sólo una inte-

rrupción o se está iniciando

un círculo de fracaso. En

algunos ámbitos es difícil

seguir ganando porque las

propias reglas del juego fo-

mentan la competencia. Así,

por ejemplo, tenemos las

leyes antimonopolio o las

leyes de financiación políti-

ca, que favorecen la apari-

ción de nuevos, y a menudo

mejores, actores en escena.

Sin embargo, los factores

externos cuentan menos en

la caída de los ganadores

que sus errores a la hora de

mantener la disciplina o las

redes de apoyo que, en su

momento, les ayudaron a

hacer un hábito de su capa-

cidad de ganar.

Otro factor que empuja a los

ganadores al fracaso es el

pánico, inducido por la pre-

sión, que les hace perder el

rumbo, les impide pensar

con claridad y, en conse-

cuencia, tomar las decisio-

nes adecuadas. El antídoto

contra el miedo es la con-

fianza, que no permite que

una complicación y sus deri-

vaciones más desastrosas

se conviertan en pérdidas

irreparables.

La superación de obstáculos

fortalece a aquellos con el

ánimo suficiente para no

sucumbir al pánico en situa-

ciones adversas. Someterse

afrontar las crisis y gestio-

narlas con sabiduría se

asienta en su capacidad de

diagnosticar una situación

comprometida, dialogar sin

censura, asumir los hechos

y movilizarse para enderezar

el rumbo.

Fue mediante el diálogo y no

la negación como Geno

Auriemma, entrenador de las

Connecticut Huskies, equipo

femenino de baloncesto,

consiguió mejorar el juego

del equipo tras haber perdi-

do el Gran Campeonato del

Este. Inmediatamente des-

pués de caer derrotado,

Auriemma reunió al grupo en

el vestuario, analizó la situa-

ción, detectó la falta de cola-

boración mutua y les instó a

recuperar el sentido del jue-

go en equipo que en su mo-

mento habían tenido. En los

diez días anteriores al si-

guiente partido, habló larga-

mente con cada una de las

jugadoras e intentó restable-

cer “la química” del equipo

por todos los medios. Sus

esfuerzos consiguieron recu-

perar la confianza de las

jugadoras, que asumieron

así el hecho de que las difi-

cultades eran temporales y

tenían un remedio. Se sintie-

ron más capacitadas para

actuar y más dispuestas a

analizar su manera de jugar

y enmendar aquellos aspec-

tos del juego que lo necesi-

taban. La renovación de la

comunicación, del respeto,

de la responsabilidad, la

colaboración y la iniciativa

les otorgó la fuerza necesa-

ria para enfrentar los retos

Volumen 10-01

“La

confianza se

basa en

expectativas

razonables y

en ese matiz

se diferencia

del exceso

de

confianza.”

Página 4




beneficios y acarrea pérdi-

das. Estas impiden contratar

préstamos a tasas de interés

razonables, los gastos au-

mentan, se requiere una

reducción de costos adicio-

nal, los salarios se rebajan y,

en consecuencia, los em-

pleados se preocupan cada

vez menos por los clientes,

cuyo número va en descen-

so y provoca que sea nece-

saria una nueva reducción

de costos, etc.

El secretismo, la culpa, el

aislamiento, la evasión, la

falta de respeto y el senti-

miento de desamparo crean

una cultura corporativa que

empeora la situación e impi-

de el cambio. Una vez que

se inicia el círculo de fraca-

so, es difícil cambiar su di-

rección. Un círculo suele

iniciarse como respuesta a

las pérdidas que no se pu-

dieron evitar y que provocan

el sentimiento de desampa-

ro. Este corroe la confianza

y, en consecuencia, las per-

sonas y las organizaciones

se entregan a las patologías

de la autoprotección:

Una comunicación limitada,

que reduce las oportunida-

des de expresarse a quie-

nes pueden ofrecer solucio-

nes. En el fondo, se trata

de un encubrimiento de los

problemas que puede re-

sultar mucho más catastró-

fico que el error inicial.

Sentimiento de culpa y una

propensión a la crítica exa-

cerbados, pues hay que

encontrar explicaciones y

se señala a los demás co-

que tenían por delante.

Desde mediados de los 80

hasta mediados de los 90, la

compañía Gillette cosechó

una serie ininterrumpida de

éxitos en el mercado. La

compañía se convirtió en la

favorita de Wall Street gra-

cias a la reorganización y el

cierre de fábricas improducti-

vas, a las operaciones hábil-

mente calculadas para evitar

las tentativas de adquisición,

unos productos innovadores

y su introducción en los nue-

vos mercados de China y

Europa del Este. Sin embar-

go, el exceso de confianza

en sí misma le costó su posi-

ción de ganadora imbatible.

El pujante negocio de las

cuchillas de afeitar era una

cortina de humo que es-

condía la realidad de otros

negocios sumidos en el

abandono. La adquisición de

Duracell y su desastrosa

gestión iniciaron un prolon-

gado descenso comercial

para Gillette, que no empezó

a enderezarse hasta que un

nuevo director general,

James M. Kilts, tomó las

riendas.

El círculo de fracaso.

Las dinámicas de los círcu-

los de fracaso son muy simi-

lares entre sí. Las organiza-

ciones que entran en uno

de ellos ven cómo sus pro-

blemas se exacerban con

las soluciones que intentan

aplicar. Un ejemplo clásico

es la reducción de costos,

que da lugar a un producto

que nadie quiere. A su vez,

un producto así recorta los

mo los culpables de la si-

tuación. Con todo, cuando

los chivos expiatorios se

sacrifiquen, los problemas

persistirán.

Una pérdida del respeto,

provocada por los conti-

nuos fracasos, que afecta a

los miembros y a toda la

organización en su conjun-

to. La consecuencia es una

rebaja en los criterios de

rendimiento y contratación.

El fracaso se percibe como

un agente contagioso y

nadie quiere encontrarse

entre los perdedores. El

aislamiento entre los miem-

bros de la organización

crece y la socialización se

limita, en la mayoría de los

casos, al horario de trabajo.

La introversión se adueña

de la organización y el con-

tacto con el mundo exterior

se reduce: se ignora o se

abandona a su suerte a los

clientes y la atención se

centra exclusivamente en

los objetivos internos.

La competencia interna,

entre departamentos y gru-

pos, reemplaza a la coope-

ración. Las desigualdades,

basadas en el favoritismo,

van en aumento y el rendi-

miento deja de ser el crite-

rio de promoción.

Las aspiraciones se ven

muy limitadas: a las organi-

zaciones y personas acos-

tumbradas a perder les

resulta difícil mantener

unas pretensiones altas y

Volumen 10-01

“Una vez que

se inicia el

círculo de

fracaso, es

difícil

cambiar su

dirección.”

Página 5




contrastaban con el prestigio

académico del que gozaba

la universidad del mismo

nombre. Una variedad de

fuerzas institucionales entre-

lazadas perpetuaba, con su

influencia sobre el equipo, la

tradición de fracaso, que se

transmitía año tras año a la

siguiente generación de ju-

gadores. La falta de recur-

sos y de confianza predis-

ponía al equipo a perder.

Aunque campeones en los

años 50, los Panthers vieron

mermada la composición de

sus filas después del triunfo

del movimiento por los dere-

chos civiles de los afroameri-

canos en los años 60. Los

mejores jugadores se fueron

a equipos mixtos, mientras

que los Panthers no supie-

ron adaptarse al cambio. Su

última temporada victoriosa

fue la del año 1976. A partir

de ese momento, el equipo,

junto con la propia universi-

dad, se sumió en la crisis:

los rectores cambiaban con

la misma frecuencia que los

entrenadores, el presupues-

to para el deporte se recortó

y equipo y universidad llega-

ron a ejemplificar lo que en

sociología se conoce como

“organizaciones en fracaso

permanete” (organizaciones

de bajo rendimiento cuya

estructura les impide tanto

cambiar como abandonar la

actividad a la que se dedi-

can). El equipo persistía gra-

cias al apoyo de los estu-

diantes y a su valor simbóli-

co, pero sin inversiones ni

mejoras. En 1990 fue incluso

tutelado por un entrenador

correr riesgos. Una sensa-

ción de fatalismo va exten-

diéndose y la capacidad pa-

ra salir adelante se ve cada

vez más mermada.

La desesperanza ocasiona

que las personas crean que

no pueden hacer mucho

para mejorar la situación y

su iniciativa disminuye.

Termina por crearse una

cultura del fracaso en la

cual un mal rendimiento

es a la vez la causa y el

efecto.

¿Por qué persiste el

círculo de fracaso?

Al principio es difícil determi-

nar si los tropiezos que sufre

una organización son pasa-

jeros o representan una ten-

dencia que durará tiempo.

Sin embargo, una acumula-

ción de adversidades termi-

na por adquirir su propio

peso y afecta a todo lo de-

más. Una vez que se etique-

ta a una organización o per-

sona como “fracasada”, le

resultará más difícil obtener

apoyos y encontrar oportuni-

dades, su marginalización

será cada vez mayor y sus

resultados peores. Así suce-

dió con los Panthers of Prai-

rie View A&M University, un

equipo de fútbol americano

de Houston, Texas, com-

puesto por jugadores de

raza negra. El equipo tuvo la

triste fama de arrastrar la

más larga y constante serie

de derrotas, entre 1989 y

1998. Unos desastrosos y

tan prolongados resultados

de golf, mientras los recur-

sos eran cada vez más es-

casos y los medios de comu-

nicación se mostraban parti-

cularmente hostiles. Los

demás equipos trataban de-

jugar lo mejor posible contra

Panthers para evitar la humi-

llación de verse derrotados

por un equipo tan despresti-

giado; por su parte, los árbi-

tros actuaban con más rigi-

dez frente a ellos dando por

hecho que nunca podrían

vencer. La situación empezó

a cambiar cuando, en 1997,

los Panthers recibieron a un

nuevo entrenador. Este con-

siguió dotar a su equipo de

más medios, infundirle con-

fianza y exponerlo menos a

los medios. Como resultado,

el juego del equipo mejoró

considerablemente y regis-

traron su primera victoria en

el año siguiente, aunque tras

ella no lograron iniciar el

círculo de éxito porque des-

pués continuaron perdiendo.

Hizo falta que llegara un

nuevo entrenador, C. L.

Whittington, exalumno de la

universidad, para que las

cosas cambiaran a mejor.

Whittington infundió al equi-

po los dos valores que más

necesitaba: la profesionali-

dad y el sentido de perte-

nencia a la universidad. Así,

empezó por enseñarles el

himno de la universidad,

hizo cumplir el código de

vestimenta, consiguió que se

encontraran en buena forma

física y amplió las oportuni-

dades para que los jugado-

res reforzasen los vínculos

entre ellos.

Volumen 10-01

“...una

acumulación

de

adversidades

termina por

adquirir su

propio peso y

afecta a todo

lo demás.”

Página 6




liderazgo adecuado. El

carácter del liderazgo es

clave en esos momentos,

porque la confianza se ha

erosionado a todos los nive-

les. Los líderes pueden dete-

ner las espirales descen-

dientes, invertir tendencias

negativas, acabar con los

malos hábitos y restablecer

la

confianza.

Una organización se enfren-

ta a un giro transcendental

cuando se encuentra en una

de las siguientes tres situa-

ciones:

Sufre de una enfermedad

terminal y está al borde de

la desaparición: una com-

pañía, incluso tras haber

superado varias bancarro-

tas, continúa con pérdidas

(Continental Airlines).

La falta de confianza exte-

rior exige un cambio radi-

cal: se busca un nuevo

liderazgo para dar la vuelta

a la situación, pero la orga-

nización no está en peligro

de muerte (Gillette).

La transición: la retirada del

anterior director general

deja tras de sí una cadena

de vicisitudes que iniciaron

el círculo de fracaso (la

BBC).

Aunque los momentos de

giros transcendentales son

únicos para cada empresa,

todos ellos obligan a los líde-

res, por un lado, a tomar

decisiones impopulares ante

una situación desastrosa

(generalmente encubierta

La confianza empezó a recu-

perarse y el sentimiento de

ser perdedores a decrecer.

Sin embargo, hubo un mo-

mento en que el nuevo en-

trenador pareció extralimitar-

se: entrenamientos demasia-

do agotadores, fuertes dis-

cusiones con los jugadores y

sanciones excesivamente

severas. Los resultados en

el campo no mejoraron mu-

cho y el entrenador fue final-

mente despedido por una

supuesta agresión a dos

jugadores.

El círculo de fracaso no lo

provoca un factor determina-

do o concreto (el pesimismo,

la falta de comunicación, la

indisciplina, etc.), sino una

interacción entre elementos

económicos, organizaciona-

les, culturales y psicológicos.

Ello es lo que hace que las

personas se equivoquen en

sus actitudes, en sus aspira-

ciones y en el trato con los

demás, y les cueste más

resolver problemas y ganar.

Un círculo de fracaso se

convierte en una cadena

perpetua o en una pena de

muerte si no se encuentran

maneras de romperlo drásti-

camente.

Parte segunda: el arte

de crear confianza

El desafío del giro

transcendental.

Los giros transcendentales

son momentos en los que

los destinos de una organi-

zación pueden tomar rum-

bos opuestos dependiendo

de si cuenta o no con un

durante mucho tiempo) y,

por otro, a restablecer la

confianza entre el personal

para reiniciar un círculo de

éxito.

Un liderazgo nuevo está en

mejor posición para hacerlo

porque aporta una nueva

perspectiva y no se ha visto

inmerso en el círculo de fra-

caso previo. Sus acciones

para transformar un círculo

de fracaso en un círculo de

éxito deben apoyarse en las

tres piedras angulares de la

confianza.

Primera piedra angular:

enfrentarse a los hechos y

reforzar el sentido de la

responsabilidad.

Un fuerte sentido de la res-

ponsabilidad actúa como

catalizador del círculo de

éxito. Este sentido empieza

a diluirse en las organizacio-

nes que se ven sometidas al

círculo de fracaso, en las

que la comunicación, la

práctica y la iniciativa se

detienen.

Cuando James M. Kilts llegó

al puesto de director general

de Gillette en 2001, se en-

contró con una compañía

que, en palabras de uno de

sus ejecutivos, “valoraba la

antigüedad y la lealtad cor-

porativa más que la compe-

tencia”. Aunque contaba con

buenos diseñadores y algu-

nos productos estrella

(Match3), era una compañía

más volcada sobre los pro-

ductos que sobre el perso-

nal, con el consiguiente da-

ño para la confianza de la

Volumen 10-01

“Los líderes

pueden detener

las espirales

descendientes,

invertir

tendencias

negativas,

acabar con los

malos hábitos y

restablecer la

confianza. “

Página 7




dad.

Como resultado de todas

estas medidas, Gillette re-

cobró el pulso y se convirtió

de nuevo en triunfadora. La

comunicación y la coordina-

ción mejoraron y la energía y

un clima positivo fueron en

aumento a medida que se

contagiaban entre los em-

pleados. En poco menos de

un año, Gillette cumplió las

mejores expectativas de los

analistas de mercado.

Segunda piedra angular:

cultivar la colaboración.

La colaboración supone la

segunda piedra angular de

la confianza, imprescindible

tanto para pequeños equi-

pos deportivos como para

organizaciones complejas.

Los problemas estratégicos

y operativos requieren aca-

bar con todas las conductas

que torpedean el trabajo en

equipo y restablecer la con-

fianza mutua entre los

miembros.

Para conseguir tales objeti-

vos no basta con eslóganes

o exhortaciones, sino que

hay que transmitir un men-

saje coherente, establecer

un modelo de liderazgo y

promover un diálogo produc-

tivo a todos los niveles. Esto

último es particularmente

decisivo, puesto que una

organización es en realidad

una gran cadena de conver-

saciones: las probabilidades

de éxito dependen de quién

hable con quién y cómo lo

haga.

Los líderes de Seagate, uno

En los años 90 Gillette se vio

envuelta en el proceso de

globalización de sus produc-

tos y descuidó la atención a

los detalles. Unas ventas

estancadas, los beneficios y

la cuota de mercado reduci-

dos y el precio de las accio-

nes bajando, fueron fenóme-

nos que no tardaron en apa-

recer. La comunicación en la

compañía empezó a deterio-

rarse, la responsabilidad

ante una mala gestión a ne-

garse y las acusaciones a

intercambiarse.

En este contexto, las prime-

ras medidas del nuevo presi-

dente tuvieron por objetivo

modificar el comportamiento

de los empleados y, a la vez,

resolver las muchas compli-

caciones de la empresa.

Para obligarles a enfrentarse

a los hechos y fortalecer el

sentido de la responsabili-

dad, introdujo una serie de

medidas que incluían:

Un diálogo franco sobre los

problemas y las expectati-

vas.

La exigencia de tener el

coraje suficiente para asu-

mir las propias responsabili-

dades.

Una comunicación continua

e intensa.

Clarificar las prioridades y

prestar atención a los

detalles.

Una información directa

sobre el rendimiento como

espejo de la responsabili-

de los mayores fabricantes

de discos duros para compu-

tadora, rompieron su círculo

de fracaso a mediados de

los 90, fortaleciendo el traba-

jo en equipo hasta lograr

consolidarlo como la práctica

común a todos los niveles de

la compañía. Hasta ese mo-

mento, la ausencia de un

trabajo en común era noto-

ria: las fábricas producían lo

que se les antojaba sin tener

en consideración la deman-

da del mercado, los jefes de

división se preocupaban tan

sólo de conseguir los mejo-

res resultados para sí mis-

mos, se intentaban optimizar

los componentes individua-

les en lugar del producto en

su totalidad, etc. Cuando en

1998, Steve Luczo se convir-

tió en el nuevo director ge-

neral de Seagate, decidió

implantar una nueva estrate-

gia y modelo de negocio que

incluyeran el liderazgo en

tecnología, la inversión en

innovación y la eficiencia

operativa para liberar el ca-

pital. Para lograrlo, supo

desde el primer minuto que

debía imponer el trabajo en

equipo en todos los niveles

de la organización, y para

ello y al mismo tiempo, rege-

nerar la confianza que unos

empleados sentían por otros

y que, en ese momento, ra-

yaba a un nivel muy bajo.

El nuevo imperativo de

Luczo era trabajar todos

como “un Seagate” unido.

Su primera iniciativa consis-

tió en formar un consejo cor-

porativo de ejecutivos cuyo

cometido era ocuparse de

Volumen 10-01

“Los problemas

estratégicos y

operativos

requieren

acabar con

todas las

conductas que

torpedean el

trabajo en

equipo…”

Página 8




equipo. Se crearon nuevos

grupos inter funcionales que

pronto se convirtieron en la

manera más frecuente de

resolver las dificultades que

surgían. Estos grupos tenían

autorización para abordar

los grandes problemas de la

empresa, lo cual hizo au-

mentar el interés de los em-

pleados por participar en

ellos. Aunque sus integran-

tes seguían siendo respon-

sables ante el jefe de su

división, la duración de los

proyectos dependía de la

decisión común entre ellos.

En consecuencia, fue posi-

ble delegar más, creció el

respeto personal y profesio-

nal y los empleados ganaron

en confianza para asumir

aún más responsabilidades.

Tercera piedra angular:

fomentar la iniciativa e

innovación.

Las peores patologías para

los individuos y las organiza-

ciones, provocadas por la

dinámica del círculo de fra-

caso, son la pasividad y la

impotencia adquiridas.

Cuando las personas se

resignan a su destino, nada

cambia. Los fatalistas arras-

tran consigo a los demás,

ven la peor parte en todo,

rechazan las sugerencias de

otros y a cambio no propo-

nen nada. Cuando la iniciati-

va decae, desaparece la

innovación, los problemas

quedan sin resolver, las

oportunidades se pierden y

el círculo de fracaso es cada

vez más difícil de quebrar.

los problemas más acucian-

tes de la compañía y apoyar

sin reservas las decisiones

que se tomaran.

Todas las críticas eran admi-

tidas, pero todos debían

sentirse comprometidos con

la visión y los valores. Aque-

llos ejecutivos que no esta-

ban de acuerdo con la óptica

de Luczo sobre la colabora-

ción fueron reemplazados o

reasignados a puestos don-

de pudieran aprender el va-

lor de ese comportamiento.

En los dos años siguientes,

el 70% de la planilla de eje-

cutivos se renovó de esa

manera.

Se estableció el objetivo de

producir 20.000 discos duros

al día, lo que significaba un

disco cada 3,5 segundos.

Este objetivo topó con el

rechazo de los ingenieros,

que desconfiaban de poder

alcanzarlo y además lo con-

sideraban dañino para la

maquinaria. Decidido a zan-

jar la situación, el vicepresi-

dente senior DeHann les

pidió que lo hicieran aunque

tuvieran que deshacerse de

algunas máquinas. Al otor-

garles así vía libre, la con-

fianza de este grupo fue en

aumento; uno de los ingenie-

ros concibió un nuevo modo

de producción que permitía

a la compañía fabricar

16.000 discos al día, con lo

que obtenía una considera-

ble ventaja competitiva so-

bre el resto de los fabrican-

tes. De este modo quedó

demostrado que la colabora-

ción era el mejor método

para afianzar el trabajo en

En esos casos no es sufi-

ciente con intentar motivar;

es preciso emplear más re-

cursos para el personal y

llevar a cabo acciones es-

pectaculares para enseñar-

les a convertirse en triunfa-

dores. Una de esas acciones

se llevó a cabo en la BBC

británica en su momento de

giro trascendental con el

cambio de siglo.

Ya a finales de los 90 la

BBC estaba cediendo terre-

no ante sus competidores

comerciales: la televisión de

pago e Internet hacían estra-

gos en la audiencia de la

cadena pública. La confian-

za mermaba dentro de la

organización, su estructura

mastodóntica asfixiaba la

creatividad y la desmotiva-

ción cundía entre los em-

pleados.

Por entonces, estaba claro

que la BBC necesitaba un

giro radical en su gestión y

sería la designación de Greg

Dyke como director general,

a comienzos del año 2000,

la que iba a permitir que ese

giro se efectuara. En su pri-

mera transmisión para toda

la organización, el nuevo

director general anunció su

intención de emplear 100

millones más de libras en la

nueva programación y servi-

cios relacionados durante el

siguiente año.

La reorganización se inició

bajo el lema “Una BBC ”,

ideado para asegurarse la

colaboración de todos los

miembros, pues de eso era

de lo que se trataba. Las

reuniones se hicieron menos

Volumen 10-01

“...emplear más

recursos para

el personal y

llevar a cabo

acciones

espectaculares

para

enseñarles a

convertirse en

triunfadores.”

Página 9




efectivo, bajo la nueva polí-

tica de “No digas tonterías,

hazlo” una modificación se

realizaba en dos semanas.

Éxitos sorprendentes. Un

becario utilizó los fondos

destinados a elaborar una

práctica de vídeo para cre-

ar una comedia que iba a

convertirse en una de las

más populares después de

la famosa Fawlty Towers:

The Office.

En noviembre de 2001, tan

sólo dieciocho meses des-

pués de la reorganización

anunciada, la BBC ya pudo

jactarse de resultados tangi-

bles: los gastos generales se

redujeron al 17 % del ingre-

so total, se invirtieron 270

millones de libras en nuevos

programas, las cuotas de

audiencia subían, los em-

pleados se sentían más con-

fiados y la compañía conti-

nuó generando buenos re-

sultados incluso después de

la dimisión, en 2003, de su

director general por el

escándalo de los informes

sobre las armas de destruc-

ción masiva en Irak.

Parte tercera:

implicaciones y lec-

ciones para la vida

Infundir confianza:

la tarea del líder.

Todos necesitamos la con-

fianza de que nuestras inver-

siones de dinero, tiempo y

esfuerzos obtendrán unos

resultados positivos. Infundir

esta confianza es la tarea de

formales y en ellas se espe-

raba que todo el mundo par-

ticipara. Para transmitir su

nueva visión de la compañía

y del trabajo, Dyke tomó del

futbol el modelo de las tarje-

tas amarillas, en las que se

leía la frase “No digas tonter-

ías, hazlo”, y que utilizaba

cada vez que alguien se

oponía a una buena idea.

Este comportamiento tan

irreverente pronto transcen-

dió a la prensa y logró un

efecto memorable entre los

empleados.

Otros ejemplos de la innova-

ción en la cadena emprendi-

da por Dyke fueron los si-

guientes programas:

El abandono de la tradi-

ción. Una telenovela esco-

cesa de éxito se realizaba

en Escocia, y no en Lon-

dres como en el pasado.

La innovación a través de

la colaboración. Aparecie-

ron colaboraciones interac-

tivas en la web de la BBC,

gracias a los esfuerzos

combinados de las seccio-

nes de deportes, teatro e

infantil. La interactividad se

incorporó a todos los de-

partamentos.

Las acciones rápidas y

decisivas. El programa de

noticias nocturno se tras-

ladó a las 10 pm, invirtien-

do de esa manera un des-

censo continuado de la

audiencia que duraba ya

años. Mientras que en el

pasado un cambio en la

programación podía llevar

dos años hasta hacerse

los líderes, sean entrenado-

res, directores de empresa o

presidentes. El liderazgo no

depende del líder, sino de la

capacidad de generar certe-

za en los demás. Esta capa-

cidad, a su vez, es producto

de la confianza que el líder

siente en sí mismo y que le

sirve para perseverar en la

resolución de las dificulta-

des.

Sin embargo, aún es más

importante la confianza que

el líder deposita en los de-

más. Confiar sólo en uno

mismo y desconfiar del resto

afecta negativamente al ni-

vel de seguridad general que

se vive en una organización.

Lo inverso es también cierto:

un líder que confía en los

demás hace que ese crédito

se contagie y se extienda a

todos los niveles de la orga-

nización, y con él, la cultura

del éxito, la responsabilidad

individual, la autonomía y la

productividad. El florecimien-

to de esta cultura está ga-

rantizado si los líderes dele-

gan y fomentan el liderazgo

en sus subordinados, afian-

zando las tres piedras angu-

lares de la confianza: refor-

zar el sentido de la respon-

sabilidad, cultivar la colabo-

ración y fomentar la iniciati-

va. En la práctica todo esto

se traduce en el fomento del

diálogo abierto, de una co-

municación inequívoca so-

bre las expectativas y de

una garantía de información

transparente y accesible.

La confianza se aviva cuan-

do las personas se sienten

vinculadas entre sí y están

Volumen 10-01

“...las tres

piedras

angulares de la

confianza:

reforzar el

sentido de la

responsabilidad,

cultivar la

colaboración y

fomentar la

iniciativa.”

Página 10




un ataque al corazón nos

puede inducir a seguir un

régimen o practicar ejercicio;

un revés financiero nos pue-

de obligar a reconsiderar

algunas ideas preconcebi-

das sobre cierto negocio.

La línea divisoria entre los

círculos de éxito y de fraca-

so pasa por la elección del

comportamiento que exhibi-

remos ante los primeros

descalabros que suframos.

Si optamos por fortalecer la

responsabilidad personal, el

respeto por los demás y el

deseo de hacer algo signifi-

cativo, las posibilidades de

ganar serán mayores; si nos

atrincheramos en comporta-

mientos autodestructivos, la

espiral del fracaso marcará

todos los acontecimientos

siguientes de nuestra vida.

En las elecciones que hace-

mos en la vida, nuestro

carácter ejerce un peso sig-

nificativo. Lo que da forma al

carácter son los valores fren-

te al mundo que nos rodea.

Independientemente de si su

origen sea innato, familiar,

religioso o educativo, un

carácter fuerte ayuda a to-

mar las mejores decisiones

en momentos de derrota o

de pérdida, así como a recu-

perarse con mayor facilidad.

Las personas con carácter

han interiorizado las tres

piedras angulares de la con-

fianza y forman su base

frente a la adversidad. Por

ello pueden hacer un esfuer-

zo adicional para estar

a la altura de sus responsa-

bilidades, mostrarse dis-

puestos a una colaboración

dispuestas a comprometerse

unas con otras. Las medidas

para el fomento de la cola-

boración que los líderes de-

ben incluir en su agenda son

la comunicación interdepar-

tamental, el fomento del res-

peto y la inclusión y la defini-

ción de objetivos comunes.

Por último, a los líderes les

compete desarrollar herra-

mientas y abrir canales y

posibilidades para que los

que les rodean puedan to-

mar la iniciativa y concebir

nuevas ideas; tratar a sus

subordinados como expertos

en su propio campo de acti-

vidad y celebrar incluso las

más mínimas mejoras, victo-

rias y actuaciones.

El circulo de éxito, círculo

de fracaso y el juego de la

vida.

El secreto del éxito se es-

conde en intentar no fraca-

sar dos veces seguidas. Lo-

grarlo sólo es posible con la

confianza que nos permite

resistir a los vaivenes de las

derrotas y las victorias, tanto

en los negocios como en los

deportes, la política o la vi-

da. Aunque no puede garan-

tizarnos siempre el éxito, la

confianza nos empuja a es-

forzarnos más, a superar

nuestros límites, reponernos

de los fracasos y permane-

cer en el juego a pesar de

todos los obstáculos que

encontremos.

La única faceta positiva de

los fracasos es que hacen

sonar la alarma que nos

despierta de la autosatisfac-

ción y nos incita a la acción:

mutua y tener suficiente ini-

ciativa para encontrar los

pasos, por pequeños que

sean, que les lleven a

superar los obstáculos.

La vida se compone de alti-

bajos y los círculos de éxito

y fracaso empiezan y termi-

nan. La confianza en el futu-

ro no es una garantía, tan

sólo es lo que nos motiva a

seguir esforzándonos. Es la

fuente de nuestra resistencia

ante la adversidad y de

nuestra elección por trabajar

hasta borrar toda dificultad.

La confianza nos anima al

trabajo sacrificado que hace

posible la victoria.

Volumen 10-01

“La confianza

en el futuro no

es una

garantía, tan

sólo es lo que

nos motiva a

seguir

esforzándonos”

Página 11




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