Conflicto y Negociacion

Liderazgo y Emprendedores

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

Conflicto

Introducción

Panorama general del conflicto,

Hipótesis acerca de los conflictos

Los conflictos entre personas o grupos son una

realidad inevitable y significativa para la relación

humana. En estos tiempos cambiantes hay mas posibilidad

de que los conflictos crezcan en lugar de disminuir.

Cada conflicto tiene el potencial para terminar mal o

bien, pues se genera en la dinámica de las relaciones

humanas.

Podemos aprender mas acerca del conflicto en

situaciones tranquilas, ya que cuando estamos en

medio del conflicto pensamos con subjetividad.

No podemos eliminar el conflicto pero. . . podemos

manejarlo.

Conflicto

Definición del conflicto

Los conflictos deben ser percibidos por las partes

Es cuestión de impresiones, si nadie piensa

que hay un conflicto, entonces se acepta

que no hay conflicto.

Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra

afectó o va a afectar algo que le interesa.

Incompatibilidad de metas,

diferencias de interpretación de los

hechos, desacuerdos sobre las

expectativas de comportamiento,

son algunos de los varios temas de

conflicto . .

Conflicto

Ideas sobre los conflictos

Teoría Postulados acerca

del conflicto

. . . independientemente de lo que

hagamos . . de la teoría usada,

necesitamos . . un cambio . .

Tradicional . . deben ser evitados . .

Relaciones

Humanas

. . son naturales e inevitables

en cualquier grupo y que no

tienen que ser malos . .

Inter –

Accionista

. . no sólo pueden ser una

fuerza positiva en un grupo,

sino que algunos son

absolutamente necesarios . .

Conflictos funcionales o

disfuncionales

Algunos conflictos sustentan las metas

del grupo y mejoran su desempeño.

. . . otros, estorban el desempeño del

grupo, los conflictos disfuncionales .

. .

cómo distinguirlos? . . . tres tipos de conflicto:

de tareas de relaciones

por procesos

Negociación y

Conflictos

Conflictos funcionales

o disfuncionales

Conflictos por Procesos

se relacionan con la forma de hacer el trabajo;

casi siempre son disfuncionales

Conflictos de Tareas

se relacionan con el

contenido y las metas de

trabajo.

Conflictos de Relaciones

se generan en las relaciones inter - personales.

Negociación y

Conflictos

El proceso del conflicto

1. Oposición o

incompatibilidad

potencial

2. Cognición y

Personalización

3. Intenciones

4. Conducta

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos


Etapa 1: Oposición o

incompatibilidad potencial

Es cuando se presentan las

condiciones para que surja un

conflicto. . . . no conducen forzosamente a él, pero

es necesaria una de estas condiciones . . .

Tres variables:

comunicación

personales

estructura

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Esto puede surgir como resultado de:

diferencias de capacitación,

percepción selectiva e,

información inadecuada.


Comunicación

La comunicación puede originar conflictos por:

dificultades semánticas,

malos entendidos,

ruido en los canales de comunicación,

diferentes connotaciones de las palabras.

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Cuanto mayor sea el grupo y más

especializadas sus actividades, mayor la

probabilidad de que surjan conflictos.


Estructura

Comprende variables como:

tamaño del grupo,

grado de especialización,

límites claros,

compatibilidad de los miembros y metas,

estilos de liderazgo,

sistemas de recompensas,

grado de dependencia entre los grupos.

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Abarcan los

sistemas de valores

de los individuos y

las características

de personalidad que

dan cuenta de los

diferentes tipos y

estilos de

pensamiento


Variables personales

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

En esta etapa se definen

los temas en conflicto.


Etapa 2: Cognición y Personalización

Como se mencionó en la definición de

conflicto, se requiere de una percepción.

Es en el plano de los sentidos, en el

que los individuos se involucran

emocionalmente y las partes

experimentan, ansiedad, frustración,

tensión y hostilidad.

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Las emociones positivas aumentan la

tendencia a ver relaciones potenciales

entre los elementos de un problema.


Las emociones negativas conducen a

una simplificación excesiva de los temas.

Etapa 2: Cognición y Personalización

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Muchos conflictos se intensifican

simplemente porque una parte atribuye

a la otra intenciones equivocadas.


Etapa 3: Intenciones

Las intenciones median entre las

percepciones y las emociones de las

personas y su comportamiento.

Tenemos que inferir las intenciones

de los otros para saber como

responder a su comportamiento.

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Dimensiones de las intenciones

del manejo del conflicto

Asertividad

Asertivo

No asertivo

Cooperación

No cooperativo Cooperativo

Competidor

Evasor Complaciente

Colaborador

Arreglo con Concesiones



Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Competidor: deseo de satisfacer los interese

propios, cualesquiera que sean las repercusiones

en otras partes del conflicto

Colaborador: situación en la que las partes de un

conflicto desean satisfacer los intereses de todos

Evasor: deseo de alejarse o suprimir los conflictos

Complaciente: disposición de una parte en un

conflicto a poner los intereses de su oponente

antes de los suyos



Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Cuando una acción rápida y decisiva es vital:

en emergencias,

en los asuntos importantes,

cuando hay que emprender acciones

impopulares (recortar costos, imponer reglas

molestas, disciplina),

en asuntos cruciales para el bienestar de la

organización,

cuando se sabe que uno está en lo correcto,

en contra de personas que se aprovechan del

comportamiento no competitivo.



Cuándo recurrir a la competencia? Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Para dar con una solución integradora:

cuando los intereses de las dos partes

son demasiado importantes para buscar

un punto de equilibrio,

cuando el objetivo es aprender,

para unir ideas de personas con

diversos puntos de vista,

para fomentar el compromiso mediante

un consenso sobre las preocupaciones,

para resolver sentimientos que

interfieren con una relación.



Cuándo recurrir a la colaboración? Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto

Negociación y

Conflictos

Video look

things DPS

el asunto sea trivial o cuando tenga la

presión de asuntos más importantes,

cuando perciba que no hay probabilidades

de satisfacer sus intereses,

para que la gente se enfríe

cuando otros pueden resolver mejor el

conflicto,

cuando los asuntos parecen tangenciales o

sintomáticos de otros asuntos.


Cuándo recurrir a la evasión?

Prefiera la evasión cuando:

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto


Negociación y

Conflictos

Video baile

De tango

descubre que se equivoca,

para aprender,

para mostrar que es razonable,

cuando los asuntos son más importantes

para los demás que para usted

para complacer a otros y mantener la

cooperación,

cuando la armonía y la estabilidad son muy

importantes,

para permitir que los empleados aprendan

de sus errores.


Cuándo ceder?

Opte por ceder si:

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto


Negociación y

Conflictos

Resumen de

los Estilos de

influencia y sus

comportamientos

básicos

Estilo de

influencia

Comportamiento o

Habilidad clave

Persuasión Proponer

Razonar

Firmeza Exponer expectativas

Evaluar, Incentivar o Presionar

Conciliación Implicar y Apoyar

Escuchar, Abrirse

Captación Revelar “visionar”

Hallar terreno común

Evasión Eludir

Evitar


Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto


Negociación y

Conflictos

El conflicto se hace visible.

Esta etapa abarca las declaraciones,

actos y reacciones de las partes en

conflicto.

Estas conductas conflictivas son los

esfuerzos de cada parte por implantar

sus intenciones.

Etapa 4: Conducta

Por ejemplo, usted me exige algo, yo le

respondo discutiendo, usted me amenaza,

yo le devuelvo la amenaza etc. Ver A.T.

Conflictos

Oposición

Cognición

Intenciones

Conducta

funcionales o

disfuncionales

El Proceso del

Conflicto


Negociación y

Conflictos

NEGOCIACIÓN DEFINICIÓN

NEGOCIACIÓN INTEGRANTES Y

VARIACIONES

NEGOCIACIÓN INTEGRANTES

NEGOCIACIÓN

?

?

?

OBJETIVOS DE LA

NEGOCIACIÓN

• Establecimiento de Relaciones Confiables • El negocio a largo plazo

NEGOCIACIÓN ASPECTOS A

NEGOCIAR

1. Precio

2. Descripción de Producto/Servicio

3. Especificaciones

4. Cantidad

5. Entrega(lugar y plazo)

6. Servicio

7. Pago

Vale la pena negociar cualquier aspecto de la negociación que no nos resulte totalmente satisfactorio

NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN

1. Etapa Inicial

2. Etapa de Apertura

3. Etapa Media

4. Etapa de Propuesta y

Contrapropuesta

5. Etapa de Acuerdos

6. Etapa de Seguimiento

ETAPA MEDIA

Razones para la resistencia

Etapa de propuesta y contrapropuesta

• Nunca decir al cliente que está

equivocado.

• Tomar las objeciones como

preguntas.

• No mostrar efusivamente el agrado

ante una propuesta.

• Al recibir las propuestas es bueno

repetirlas.

• Satisfacer la lógica de la contraparte

• Satisfacer emocionalmente

• Convencer a la contraparte de que

estamos en la línea final

Etapa de Acuerdos

Tipos de cierre

• Concesión final

El vendedor concede algo al prospecto que éste haya solicitado previamente y que el vendedor analizó durante la etapa de propuesta y contrapropuesta. La contraparte entiende que llegó el fin.

Tipos de cierre

•Pausa final

Después de un resumen se planea un nuevo encuentro al que se deberán llevar las propuestas

Tipos de cierre

• Disyuntiva

Se proponen dos alternativas. Esta elección marca el final de la negociación

Tipos de cierre

•Suposición

•Asumes que va a comprar y procedes a llenar el pedido

Tipos de cierre

•Resumen.

Hacer un resumen de los atributos del producto

Tipos de cierre

• Temor a que se acabe el producto – Decir que se va a acabar el producto para

sondear si de verdad lo quiere

• Dar por hecho – Actuar como si el cliente ya estuviera

decidido a comprar

• Pregunta confirmatoria – A alguna pregunta suya contesto con otra

pregunta que me lleve al cierre

Etapa de Seguimiento

Tácticas de negociación

• Producto a prueba

– Permitir que el cliente pruebe el producto.

– Esto facilita la labor de persuasión

• Falta de autoridad – Pueden usarla ambas partes para

retrasar la negociación


• Enviar a la contraparte con la competencia – Cuando estoy seguro de que mi producto

es el que el cliente necesita puedo facilitarle datos de la competencia o incluso acercarlo a ella para que compare y pueda decidirse por nuestro producto

– Esto despierta la confianza del cliente

• Hombre bueno – hombre malo – Uno de los miembros del equipo

negociador es duro con la contraparte y el otro cede


• Recomendación de “no comprar” – Para despertar la confianza del cliente

podemos sugerirle no comprar alguno de nuestros productos. Así confiará cuando le propongamos adquirir algún otro. Se debe hacer esto siempre que el producto que recomendemos “no comprar” no sea el adecuado para el cliente

• Precio inflado – Esta táctica consiste en subir el precio

del producto para manejar un margen de descuento y otorgar algo al cliente


• Ceder en los puntos de menor importancia – Esto se hace para que el cliente vea que cedemos y

así podremos guiarlo a que ceda él en los puntos que más importantes sean para nosotros

• “Se hace por sistema” – Podemos usar esta frase como justificante para no

otorgar algo, un descuento, un menor plazo de entrega, etc.

• “Es política de la empresa” – Cuando no podamos o no queramos ceder en algún

punto podemos mencionar que tal acción es por política de la empresa

Tipos de clientes (personalidad)

• Reservado.- Poco comunicativo, te obliga a adivinar lo que trae adentro. Involucrarlo con preguntas.

• No atento.- Puede tener algo que esconder o simplemente ser tímido. Darle algo para ver o jugar

• Indeciso.- Le cuesta trabajo tomar una decisión, hay que ayudarlo y reforzar la decisión una vez que la toma


• Charlatán.- Necesita interlocutor para sus ideas o habla como mecanismo de defensa. Hay que llamarlo por su nombre y aprovechar los momentos de silencio, acudir a ayudas visuales. Paciencia.

• Con sentido común.- Conocedor, exigente, no gusta de malgastar ni tiempo ni dinero. Hacer una buena presentación, conocer el producto

• Experimentado.- No quiere que le digan o le hagan saber nada. Hay que usar su experiencia y preguntarle más de lo que le decimos


• Cauto.- Receloso y desconfiado, ve venir amenazas y peligros. Darle confianza.

• Amistoso.- Quiere tomar la relación como pasatiempo, desvía el tema. Hacer amistad con él y aprovechar las pausas.

• Tímido.- Preocupado y obsesionado por el riesgo de cometer errores. Darle seguridad y elevar su autoestima.


• Ególatra.- Hace alarde de conocer y saber de todo, le gusta ser el punto de atracción. Hacerlo sentir importante.

• Impulsivo.- Se enciende y apaga en su entusiasmo y en su enojo, todo lo obstaculiza. Ser firme.

• Terco.- Una vez que reafirmó algo no lo rectificará ni ante la evidencia de lo contrario. Darle la razón en algunos puntos para ganar su confianza


• Sarcástico.- Mordaz, hiriente pero sarcástico, pretende ventajas, agresivo, complejo de inferioridad. Paciencia, tolerancia, no competir con él.

• Conservador.- Teme progresar, se encierra en el pasado, se resiste a ideas nuevas, odia los cambios. Mencionar casos de éxito. No menospreciarlo.


• Gruñón.-Agrio, antipático y espera que se le tema. Seguridad, calma, tacto, dejarlo hablar

• Oportunista.-Deshonesto y avaro, quiere sacar ventaja, su debilidad es el dinero. Hablarle en términos de dinero, ganancias y fácil venta. Mantener el precio fijado.

• Pesimista.- Carece de fe y valor, todo lo ve negro, sin perspectivas favorables. Darle confianza

Conflicto y Negociacion

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