Confrontaciones cruciales

CONFRONTACIONES CRUCIALES WECHSEL GROUP

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¿Qué hace usted cuándo…?

¿Qué hace usted cuando sus colaboradores no están haciendo lo que se supone que deberían de hacer? ¿Cómo se enfrenta a las expectativas no cumplidas y a un mal desempeño? ¿Cómo se enfrenta a un empleado o colaborador que es un impuntual crónico, o a un colega que habla mal de usted a sus espaldas, o a su hija adolescente que acaba de decirle que va a ir al baile de graduación con un chico que usted sospecha que es el nieto de Satanás? ¿Cómo hace para enfrentar a un supervisor que agrede verbalmente a uno de sus colaboradores por no cumplir con sus órdenes?

¿Qué hace cuándo un empleado le habla con un tono irrespetuoso que traspasa la línea entre el sarcasmo y la insubordinación?.

Su jefe le acaba de imponer un plazo límite que usted sabe que no puede cumplir y además le ha hecho entender de una manera nada sutil que no quiere oír ninguna queja al respecto.

Su hijo entra por la puerta exhibiendo unos tatuajes nuevos llenos de color que hacen que su presión sanguínea se dispare.

LO QUE QUEREMOS DECIR CON CONFRONTACIONES CRUCIALES

Cuando utilizamos la palabra confronta-ción, la estamos usando en el sentido de: enfrentarse, hacer frente o encarar a alguien.

Significa que hacemos responsable a alguien, cara a cara. A pesar de que el término pueda sonar brusco, no eso lo que tenemos en la mente. De hecho, cuando las confrontaciones se manejan correctamente, ambas partes hablan abierta y honestamente. Los problemas se solucionan y las relaciones se benefician porque ambas partes son sinceras y respetuosas.

Lo que hace la diferencia

Es obvio que no se trata de habilidades técnicas, posición o carisma. Las personas que causan efecto y son líderes de opinión tienen influencia porque se acercan a sus colegas, compañeros de trabajo e incluso a sus jefes de manera responsables.

Estas personas saben y practican el significado de la palabra confrontación. Rinden cuentas con las personas, cara a cara e indi-vidualmente, a menudo en circunstancias difícil-les. Son capaces de acercarse a los problemas, solucionarlos rápidamente y así (y esto es lo que realmente les diferencia) mejorar las relaciones.

La habilidad para crear las condiciones para que los demás sean responsables reside precisamente en la capacidad de causar efecto y ejercer influencia, de manejar temas como la incompetencia y la insubordinación.

Conversaciones cruciales y sus consecuencias

Aunque en términos generales este es un tema de comunicación, una conversación crucial implica no sólo el enfoque en las maneras y formas de hablar de unos con otros, sino en los resultados obtenidos.

Para darnos una idea de lo que decimos con resultados, echemos un vistazo a unas cuantas noticias recientes.

Cuando ser educado conduce a la tragedia

La mañana del 13 de enero de 1982, un jumbo se estrelló contra un puente que unía Washington con el estado de Virginia. A excepción de cinco personas, el resto, setenta y nueve, que iban a bordo fallecieron. ¿Qué causó la tragedia? El informe oficial del accidente apuntó que el desastre había sido debido a un error del piloto que había esperado


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en tierra demasiado tiempo antes de despegar, lo que permitió que se formara demasiado hielo en las alas. Pero después de una investigación posterior, se encontraron las siguientes causas.

Mientras el piloto se preparaba para despegar, el copiloto se dio cuenta de que el hielo se estaba acumulando en el motor y en las alas con demasiada rapidez para su gusto. Temía que la situación se estuviera volviendo demasiado peligrosa para ni siquiera pensar en despegar, pero en lugar de ir directamente y decir que en su opinión el piloto estaba siendo irresponsable, el copiloto se limitó a ir soltando indirectas. “¿Has visto toda ese hielo acumu-lado ahí detrás?” o “Vaya” intentar descongelar eso es una batalla perdida, no hace más que dar una falsa sensación de seguridad”

Mientras el piloto seguía con su rutina de despegue, con el avión rodando por la pista, el copiloto siguió manifestando sus preocupacio-nes, pero solo, nuevamente, de una manera indirecta. “Eso no tiene buena pinta, ¿no crees?” El copiloto no quería enfrentarse direc-tamente con el piloto, o sea, con una figura de autoridad. No quería cruzar la línea. No dijo: “No creo que despegar sea seguro. Creo que vamos morir”. Lo pensó, pero no lo dijo. Creyó que era mejor ser educado.

Así que ¿cuál fue la causa real de la tragedia? Que el copiloto no tenía un método para enfrentarse con el piloto de un modo que para él fuera a la vez directo y respetuoso. Para el copiloto falto de tacto era impensable enfrentarse al piloto. En pocas palabras, no sabía cómo enfocar una confrontación crucial y manejarla correctamente.

Cuando las personas no cuestionan la autoridad

Un hombre de mediana edad ingresó en una clínica por un simple dolor de oído y salió de ella, ante su asombro, con una flamante vasectomía. ¿Cómo es posible que sucediera esto? Pista: no se trata de un error tipográfico. Más tarde el médico explicó que el paciente había estado plenamente consciente cuando los profesionales médicos le prepararon para la operación. Eso incluía afeitarle en un lugar que

estaba a mucha distancia de su oído infectado. y sin embargo no dijo nada. “No puedo entender por qué no preguntó qué estaba sucediendo”, exclamó el médico. El hombre dejó actuar a los médicos, le habían enseñado a no cuestionar la autoridad.

Cuando decir lo que piensa le deja indefenso

Es doloroso hablar del ejemplo siguiente. Si el martes 28 de enero de 1986 estaba usted viendo como el transbordador espacial Challenger hacía pedazos, jamás olvidará la sensación de horror absoluto que sobrecogió a las personas de todo el mundo cuando siete astronautas estadounidenses desaparecieron en el cielo de Florida. ¿Cómo podía haber sucedido eso?, se preguntaba todo el mundo. ¿Cómo era posible que algunas de las mejores mentes del mundo cometieran una equivocación tan terrible?

Al final, los investigadores señalaron a los anillos O como los culpables. Casi todas las habladurías se detuvieron allí y todo hubiera terminado entonces, si el problema de los anillos O se hubiera descubierto por vez primera después de la explosión. La triste verdad era que meses antes de que sucediera la tragedia, varios ingenieros habían expresado sus temores de que los anillos O podían funcionar mal si la temperatura bajaba lo suficiente. Pero ¿quién tenía los tamaños suficientes para hacer llegar la información al máximo responsable?

Diecisiete años más tarde, cuando explotó el transbordador espacial Columbia, no fue debido a los anillos O. Sin embargo, el origen del fallo era el mismo: algunas personas tuvieron miedo de expresar abiertamente sus preocupaciones. ¿Por qué la gente tiene miedo de hablar claramente? Los investigadores que estudiaron el segundo desastre indicaron que el ambiente en la NASA se había vuelto tan represivo que los individuos que sacaban a relucir problemas de seguridad no eran despedidos, pero les cambiaban de asignación, la gente dejaba de escucharles y se les tachaba de “ineficaces”. ¿Cómo tener una confrontación crucial que, de no manejarla bien, podría arruinar su carrera?


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Las confrontaciones cruciales y la vida diaria

Ahora veamos escenarios más cotidia-nos. ¿De qué modo afecta a la familia u organi-zación media la incapacidad de tener confron-taciones cruciales? Resulta que las confronta-ciones cruciales yacen en el núcleo de todos los problemas crónicos de las familias y organiza-ciones. Ante estos problemas, la gente o bien sencillamente no se enfrenta, o se enfrenta mal.

Está usted con trabajo hasta el cuello

Un ejemplo típico, en el trabajo acaban de asignarle una nueva tarea gigantesca a pesar de que ya está usted de trabajo hasta las orejas. Su jefe no menciona nada sobre cambiar sus prioridades para acomodar la nueva carga de trabajo. De hecho, el mensaje implícito es: “No me importa lo que tardes. ¡Hazlo!”; cuando usted sugiere que el trabajo es desproporcionado, su jefe le dice que “hay que aprender a jugar en equipo”. Por supuesto, no ser uno del equipo es la versión empresarial de cometer una traición. ¿Quién sabe cómo manejar esta confrontación?

El problema: en resumen

Detrás de cada desastre nacional, fallo organizativo, familia disfuncional encontrará usted la misma causa fundamental. Las perso-nas se quedan paralizadas ante una con-frontación crucial y no saben cómo reaccionar. Son conscientes de que, primero, necesitan hablar cara a cara sobre un problema tremen-damente importante y, segundo, si no con-siguen solucionar el problema, los más insignifi-cantes crecerán hasta convertirse en problemas crónicos.

Cuando algunas personas afrontan un posible desastre, se quedan atrapadas en un silencio agónico y en lugar de hablar directa-mente y con franqueza del problema que tienen entre manos, hacen insinuaciones, cambian de tema o se apartan del todo de la conversación. El miedo les impulsa a varias formas de silencio y su punto de vista nunca es escuchado, salvo en forma de rumor o comentario.

Otros se escapan de su inacción sólo para caer en la violencia. Asustados ante la idea de no ser escuchados, intentan forzar a otros a aceptar sus opiniones. Interrumpen a la gente, exageran sus razonamientos, atacan cualquier idea, emplean unas tácticas duras de debate y al final, recurren a insultos y amenazas. El miedo les empuja a llevar la violencia a la discusión y es frecuente que la gente se resista a sus ideas.

ÚNACE A LAS FILAS DE LOS EFICACES

Lo mejor aquí es aprender a no pasar del silencio incómodo a la violencia verbal. De hecho, cuando se aprende a dominar las confrontaciones cruciales, nunca tendrá que rendirse a sus miedos y alejarse otra vez de un problema. Ésa es la buena noticia.

Ahora la mala. Si no es capaz de abordar y dominar las confrontaciones cruciales, nada mejorará. Piense en ello. ¿Alguna vez, alguien ha solucionado problemas de conducta cambiando el sistema educativo, por ejemplo, o cualquier otro sistema? Nadie al que conozcamos. Por ejemplo, usted ha cambiado sus políticas redactado nuevas directrices y capacitando para eliminar la impuntualidad. ¿Desaparecerán con esto esta conducta?

Cuando surgen problemas en los equipos de trabajo dentro de las empresas ineficiente las personas se refugiarán en el silencio. En la empresa media, las personas dirán algo pero sólo a las autoridades. En las mejores empresas, las personas tendrán una confrontación crucial, cara a cara y en el momento. Y la manejarán de forma correcta. Para eso, por supuesto, hace falta habilidad.

Vamos a ser muy claros en este punto; será un conjunto de habilidades y no una política, lo que permitirá que la gente solucione sus problemas más inmediatos. La misma premisa sirve para las violaciones de calidad, las infracciones de seguridad, equivocaciones en la reducción de costos, errores médicos, y para el trato con adolescentes recalcitrantes y seres queridos que se han apartado de nosotros. No cuente con nuevas reglas básicas,


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o sistemas nuevos, o políticas nuevas para impulsar los cambios que usted desea. Por lo menos, no por sí solas. Tiene que combinarlas con un conjunto de habilidades.

Por ejemplo, una empresa fabricante muy conocida invirtió recientemente cientos de miles de pesos en estudiar primero y luego copiar un sistema de producción revolucionario de una empresa de la competencia. (Si no puedes vencerlos, únete a ellos.) Naturalmente, para que los cambios funcionaran los empleados tenían que utilizar los métodos nuevos y luego, ayudar a los compañeros de trabajo que no habían conseguido hacer lo mismo. Dos años después del esfuerzo de cambio los ejecutivos volvieron al viejo sistema porque el nuevo no funcionaba. Pero no porque no fuera mejor -era muchísimo mejor- sino porque según las propias palabras de los ejecutivos: “Las personas no sabían como enfrentarse a los individuos que no conseguían familiarizarse con el programa”.

Las políticas, los sistemas -cualquier método para alentar el cambio- no funcio-narán plenamente hasta que las personas sepan cómo hablar entre sí sobre las desvia-ciones y las decepciones. La supervivencia institucional exige un cambio constante. El cambio pide nuevas expectativas y nos guste o no, las nuevas expectativas al final serán viola-das. Si no es capaz de enfrentarse a los que no consiguen estar a la altura de las nuevas promesas, ningún memorándum, política ni sistema compensará jamás esa carencia.

Volvamos a la buena noticia. Las habilidades para dominar las confrontaciones cruciales pueden aprenderse. Con la clase de ayuda adecuada, la gente puede aprender constantemente habilidades para las confronta-ciones cruciales.

EL COSTO DE HACERLO CONTRA NO HACERLO

Imaginemos por un minuto que la gente puede aprender a responder de maneras más

sanas y eficaces. Esto significa, por supuesto, que deben poseer las habilidades necesarias. Tienen que saber cómo dominar sus propias emociones, describir los problemas de forma que la gente no se ponga a la defensiva, que las tareas sean motivadoras y fáciles, pudiendo manejar cualquier cosa que les llegue.

He aquí la gran pregunta: ¿El esfuerzo vale la pena? ¿Las personas que aprenden a dominar las confrontaciones cruciales se sienten como si acabaran de doctorarse en “buenos modales”? O el mundo, ¿cambiará de manera significativa y duradera? ¿Cuál es la magnitud de la apuesta en estos casos?

Un duro golpe

En una ocasión fuimos llamados por una empresa fabricante de muebles, el problema; los elevados costos de desperdicios y retrabajos en producción. Después de una larga charla, las causas que estos gerentes planteaban eran; la actitud de la gente, la falta de compromiso y disposición para cooperar y orientarse a resul-tados. Cuando entramos en el tema de la supervisión y mandos medios, externaron que de una forma u otra estaban haciendo bien su trabajo, claro, sabían de las inconformidades de algunos empleados por el tarto recibido por parte ellos, pero nada de gravedad. Sabía que estos supervisores era un “poco duros”, pero, ¡de que otra manera se puede trabajar con gente así!

Sabemos por experiencia que; a las organizaciones les sucede como a las personas que llegan a un hospital a emergencia, primero se tomas los signos vitales, se estabiliza y luego entonces se procede al diagnóstico y prescrip-ción. Un mal diagnóstico impide priorizar y como consecuencia, afectar el resultado, “la operación fue un éxito, lástima es que el paciente se murió”.

No es difícil encontrarse después de algunas semanas, que la empresa que te contrató para solucionar su problema de costos, no tiene el flujo para cubrir tus honorarios. Se quedaron sin liquidez y la dirección suspendió cualquier otro “gasto” que no fuera indispensa-


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ble. A pesar de estar consciente de la necesi-dad de trabajar con su personal, la situación de flujo es tan apremiante que sólo hay cabeza para “reducir costos”.

Con esta idea en mente nos concen-trarnos en estabilizar primero. Entrevistamos a los supervisores. No fue sorpresa encontrar los mismos pensamientos y supuestos (digo su-puestos porque más adelante esto quedó demostrado) de sus gerentes; -“si, sabemos que somos un poco duros, pero, no puedes ser de otra manera”, “Es la disposición de ellos las que da al traste con todo” y otras cosas más.

Acto seguido, pedimos hablar con el personal. Después de varias entrevistas nos encontramos con la sorpresa de que los opera-rios aceptaban con sorprendente naturalidad el hecho de que una presión excesiva formase parte de su rutina diaria. Los supervisores les gritaban constantemente, les insultaban y ame-nazaban, y en ocasiones incluso se peleaban. Sin embargo, nadie ponía el grito en el cielo.

Puede que la razón por la que los empleados estuvieran tan tranquilos fuera que habían encontrado maneras de vengarse. Cuando los supervisores les ofendían, ellos contraatacaban convirtiendo “bajita la mano” en aserrín muebles acabados para su venta. Eso ponía en peligro los puestos de trabajo de los supervisores ya que hacía peligrar las cifras. Los supervisores eran conscientes del sabotaje y empezaron a espiar a los trabajadores. Entonces, si veían algo que no les gustaba, salían de sus escondites y se enfrentaban al empleado conflictivo. Los empleados se turnaban para ver si estaban siendo espiados y así poder mostrar su mejor comportamiento cuando les decían que estaban bajo vigilancia. ¿Y usted pensaba que su trabajo era duro?

Ahora vamos a lo que nos interesa. Estos ataques y contraataques le estaban costando una fortuna a la fábrica. El costo de documentar y procesar las quejas, interrumpien-do el trabajo para hablar mal de los líderes, destruyendo materias primas, saboteando la maquinaria y ocuparse a otras tareas sin valor era enorme. Cuando los supervisores aprendie-

ron finalmente a conseguir que la gente fuera responsable, no es de extrañarse de que las mejoras fueran considerables. La moral estaba tan baja y los costos habían sido tan altos que incluso el menor cambio en el comportamiento de los supervisores dio como resultado un cambio enorme en los costos.

La mejora de los esfuerzos discrecionales

A ver si lo adivina: la fábrica de muebles no es un caso aislado. Un día, cuando entramos en una enorme instalación de obras públicas, le preguntamos al director: “¿Cuántas personas trabajan aquí?”. Sin esbozar una sonrisa, el lánguido líder se sacó el palillo de la boca y dijo arrastrando las palabras: “Alrededor del cuaren-ta por ciento”. y no andaba ten errado. Una encuesta entre los trabajadores de Estados Unidos reveló que el 44 por ciento se esforzaba tan sólo lo suficiente para que no lo despidieran.

Nuestra propia investigación ha demostrado que la mayoría de las empresas están perdiendo entre el 20 y el 80 por ciento de su rendimiento potencial a causa de la incapacidad de los líderes y los empleados para abordar y dominar las confrontaciones cruciales. Por ejemplo, pedimos a líderes de varios sectores que hicieran una estimación de la proporción de la contribución entre sus mejores trabajadores y los peores. La diferencia solía ser de ocho a uno. En la universidades se ha descubierto que los maestros auxiliares son más rentables que los que tienen planta en una proporción de tres o cuatro a uno. Y está usted en lo cierto: además que los que menos rinden ganen mejores salarios. Generalmente nadie se enfrenta a ellos, sólo se les llama “inútiles” y se les deja languidecer mientras los que trabajan mejor son los que llevan la carga. Así pues, no es de extrañar que al enseñar a las personas a mejorar sus capacidades de tener confronta-ciones cruciales, se hayan logrado mejoras de entre el 20 y el 40 por ciento. Estos resultados puede que sean sólo la punta del iceberg.

¿Y qué hay de usted? Los trabajadores que mejor trabajan y más producen, ¿cuánto más lo hacen respecto a los peores? Y las familias y las organizaciones cívicas no son


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diferentes. Los que mejor se comportan siempre llevan más carga de la que les correspondería, siendo justos. El 20 por ciento de las personas que están por debajo absorbe el 80 por ciento del tiempo de las personas en puestos de responsabilidad. Estas desigualdades y déficits en el rendimiento deberían reducirse y puede hacerse, pero sólo será así cuando los líderes, padres y compañeros de trabajo aprendan a plantarse y logren que la gente se sienta responsable.

El año pasado, 41 millones de resfriados fueron tratados erróneamente con antibióticos porque los médicos no deseaban enfrentarse con los pacientes que exigían medicamentos. Los pacientes aparecen con un resfriado y no les gusta que les digan que su enfermedad tiene que seguir su curso, exigen antibióticos y los consiguen, a pesar de que no les ayudarán en nada. ¿Por qué? Porque, sencillamente, los médicos no son capaces de limitarse a decir “no” a los medicamentos.

En un estudio sorprendente y preocu-pante, unos investigadores que fingían ser médicos telefonearon a unas enfermeras y les pidieron que medicaran a un paciente. Esa solicitud violaba cuatro políticas hospitalarias. Primero, el médico era desconocido para la enfermera. Segundo, la solicitud se hizo por teléfono. Tercero, era de un medicamento cuya utilización no estaba aprobada en ese hospital. Cuarto, la dosis excedía peligrosamente la cantidad permitida. Y ahora el remate: el noventa y cinco por ciento de las enfermeras intentaron obedecer (se les impidió, antes de que pudieran hacerlo).

¿Cuáles son las implicaciones de esta investigación? ¿Qué sucede si las enfermeras no se sienten cómodas para hablar claro y decir lo que piensan? Según otro estudio, es común que éstas y otros profesionales de la atención médica no hablen claro cuando sus colegas no se lavan las manos adecuadamente. En los hospitales estadounidenses se producen dos millones de infecciones al año y los expertos creen que la mayoría se deben al contacto con trabajadores de la atención hospitalaria.

¿No sería estupendo que pudiera usted encontrar una manera de animar a las personas a que se lavaran durante el tiempo exigido sin tener que enfrentarse a una confrontación crucial? Con este propósito, los CDC (centros para el control de las enfermedades) insistieron en que los hospitales añadieran más lavama-nos. Como sospechará, los lavamanos se instalaron pero no cambió nada. Lo repito nuevamente, los cambios físicos y los cambios en la política son necesarios pero no suficientes para impulsar las mejoras. Si los profesionales no son capaces de hablar de medicaciones cuestionables o de procedimientos incompletos, los problemas seguirán. Lo que los CDC tenían que haber exigido era un nuevo conjunto de normas.

Y ahora llegamos al último ámbito: el hogar. ¿Qué sucede cuando las parejas son incapaces de solucionar sus diferencias de una forma sana? El costo es obvio. Cuando las parejas saben cómo solucionar problemas difíciles, cómo abordar una confrontación crucial y hacerlo bien, es probable que sigan juntas. Las parejas que recurren a expresiones faciales despectivas, miradas hostiles y amenazas apenas disimuladas no permanecen juntas. ¿Cómo lo sabemos?

Al seguir unos estudios similares de los investigadores Markman y Notarius, el profesor James Murray y el psicólogo John Gottman grabaron en vídeo a 700 parejas mientras hacían todo lo que podían para solucionar problemas corrientes de convivencia. Luego unos observadores entrenados juzgaron lo que veían. A las parejas que fueron capaces de hablar de un modo respetuoso y solucionar el problema, las colocaron en un campo. Las parejas que recurrían a métodos negativos fue-ron situadas en otro. Los investigadores dieron seguimiento a las parejas durante la década siguiente, y la manera en que las parejas se trataron mutuamente durante las conversacio-nes grabadas les permitió predecir cuáles seguirían juntas el 94 por ciento de las veces. Las parejas que habían demostrado la capa-cidad de solucionar las diferencias manifes-tando sus opiniones de manera honesta y respetuosa, siguieron juntas.


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Esto es asombroso. ¿Quién es capaz de predecir el 94 por ciento de cualquier compor-tamiento humano? Lo que hace que este descubrimiento sea aún más increíbles es que los investigadores tenían que observar a las parejas únicamente durante 15 minutos para predecir el éxito matrimonial. ¿Qué hubiera sucedido si después de un breve repaso las parejas “de riesgo” hubiesen aprendido a solucionar las confrontaciones cruciales? Imagínese el dolor y el sufrimiento que se podían haber evitado.

¿Nos atreveremos a entrar en el terreno de la educación de los hijos? Nos guste o no, los padres y tutores son los principales modelos de comportamiento en lo que a habilidades sociales se refiere. Así pues, no es de extrañar que a medida que los niños pasan por la escuela, los chicos se conviertan en matones y las chicas dejen de lado a sus compañeras. Los niños no nacen con la capacidad de solucionar las diferencias. Déjeles permanecer delante de la televisión y cuando cumplan 18 años ya habrán visto 16.000 asesinatos simulados y 200.000 actos de violencia; déjeles que presencien cómo sus padres discuten (la mitad de esos padres se maltratan verbalmente). ¿Es posible que alguien se sorprenda de que cuando vayan a la universidad acostumbren a maltratarse los unos a los otros? y cuando los estudiantes entran en el mercado de trabajo ¿sabe qué pasa? Que no producen hormonas nuevas que mejoren su competencia social y, por supuesto, los gerentes de recursos humanos no filtran a los incompetentes. Es posible que los empleados nuevos pasen por un detector de metales, pero no pasan por un detector de habilidades sociales que determine si saben tener de manera eficaz una confrontación crucial.

y ¿qué es lo fundamental? Si usted no es capaz de enfrentarse con eficacia a unas expectativas no cumplidas, al final experimen-tará las consecuencias tanto personales, socia-les como en el terreno laboral; nunca mejorará y tampoco será capaz de escapar de la situación. Los profesionales de la atención hospitalaria permanecerán callados cuando sus colegas no cumplan con las normas. La productividad

seguirá estando por debajo del nivel que debería. La tasa de divorcio seguirá girando en torno a un terrible 60 por ciento.

Sin embargo, si aprende a conseguir que la gente sea responsable de un modo que solucione problemas sin ocasionar problemas nuevos, puede esperar un cambio significativo y duradero. Es más, aprenda la manera de tener confrontaciones cruciales y jamás tendrá que volver a rehuir otro conflicto.

Cómo saber “qué” confrontación crucial tener y “si” debería usted tenerla

Los problemas raras veces llegan en cajas pequeñas, por lo menos no los que nos preocupan y nos importan. Esos llegan en grandes cantidades. Por ejemplo, sus suegros llegaron sin anunciarse mientras ustedes estaban cenando. Usted ya les ha dicho que por favor le avisen, especialmente si piensan llagar a la hora de cenar, pero ellos siguen apareciendo cuando les da la gana. ¿Qué problema plantea usted?

Usted no tiene bastante comida para todos. Plantear eso podría ser fácil. Ellos le han prometido repetidas veces que le avisarían, pero están rompiendo constantemente ese acuerdo y ya han perdido su confianza. Probablemente será delicado sacar eso a relucir. Al final, después de rechazar su invitación para que se unan a ustedes en la mesa, se quedan en un rincón gimoteando. Esto podría ser verdaderamente difícil de abordar.

Un ejemplo del trabajo. Su jefe le promete un aumento de sueldo y luego se desdice. Es la segunda vez que le promete algo sólo para retractarse luego, excepto que esta vez dice la noticia en una reunión y no puede quejarse allí. Cuando usted lo detiene en el pasillo para sacar a relucir el tema, le dice que tiene prisa y que usted debería “ser más comprensiva con mis problemas de tiempo”. Usted le pregunta si podrían hablar más tarde y él le dice: “Oye, a mi tampoco me han pagado lo que me merezco”.


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En cada uno de estos casos se queda usted con las dos preguntas que tiene que responder antes de abrir la boca: ¿qué? y ¿si?

Primero, ¿qué aspecto o aspectos debería usted solucionar? ¿cómo fragmenta usted un manojo de problemas, dividiéndolo en partes, y elige el que usted quiere solucionar? Tiene un montón entre los cuales elegir y no puede enfrentarse a todos ellos, por lo menos no de un golpe. En segundo lugar, tiene usted que decidir si va a decir algo. ¿Habla claramente y corre el riesgo de ocasionar un nuevo conjunto de problemas, o permanece en silencio y corre el riesgo de no solucionar jamás el problema?

Vamos a tratar las dos preguntas de una en una. Trataremos la pregunta del si cuando hayamos solucionado la pregunta del qué.

ELEGIR EL QUÉ

La cuestión de lo que debería usted discutir puede que sea el concepto más importante que tratamos en este tema. Cuando los problemas nos llegan en manojos complicados, como es frecuente que lo hagan, no siempre es fácil saber qué problema o problemas tenemos que solucionar.

Por ejemplo, una hija adolescente le promete a su padre que después de su primera gran cita estará de vuelta a casa a medianoche, pero no llega hasta la dos de la madrugada. He aquí la pregunta apremiante: ¿con qué problema debería enfrentarse ese padre? Usted dice: “Eso es fácil. Ha llegado tarde”. Cierto, ésa es una manera de describir el problema, pero aquí tiene otras maneras: ha roto una promesa. Faltó a la confianza de su padre. Atemorizó a su padre, que pensaba que podía haber tenido un accidente automovilístico. Ella, a propósito y voluntariamen-te, desobedeció una regla familiar. Desafió abiertamente a su padre en un esfuerzo por librarse del control paterno. Se estaba vengando de él por haberla castigado sin salir el fin de semana anterior. Sabía que fastidiaría a su padre si se quedaba fuera hasta tarde con un tipo que lleva un montón de Piercings en la cara; por eso lo hizo.

A pesar de que es cierto que la hija entró por la puerta una hora después del toque de queda, puede que éste no sea el único problema que el padre quiere discutir exclusivamente. Aquí está el peligro adicional: si selecciona el problema equivocado de esta larga lista de problemas posibles y lo gestiona bien puede que se quede con la impresión de que ha hecho lo correcto. Sin embargo, si quiere unirse a las filas de los mejores en la resolución de problemas, tendrá usted que identificar y solucionar el problema adecuado o jamás desaparecerá. Esto nos sigue dejando con la pregunta de ¿cuál es el problema correcto?

Señales de que está usted tratando el problema equivocado

Su solución no consigue lo que usted realmente quiere.

Para tener una idea de cómo elegir el problema correcto, demos un vistazo a un caso real que descubrimos hace poco, durante una sesión de entrenamiento para directores de escuela y que procede de la experiencia del director de una escuela de primaria. Durante un recreo, una maestra se fija en la interacción siguiente: dos niñas de segundo año están jugando en la resbaladilla y cuando María empuja a Sara para que se dé prisa, Sara grita: «¡No vuelvas a tocarme india idiota!». María contesta: “¡Por lo menos yo no estoy gorda como una vaca!”. Esto es lo que precipita los acontecimientos.

El director llama a los padres de las dos niñas, les describe lo sucedido y les explica que la escuela las castigará a ambas. A los padres de María la idea les parece bien, dan las gracias al director y fin de la discusión. La madre de Sara adopta un enfoque diferente. Pregunta: “¿Qué forma de castigo recibirá exactamente cada niña?”. El director explica que el castigo irá acorde con la naturaleza de la ofensa.

Al día siguiente, la madre de Sara se presenta en la escuela sin anunciarse, toma al director por sorpresa en el vestíbulo y proclama en tonos fuertes y severos que no quiere que la escuela castigue a su hija. Ya se ocupará ella del


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castigo. El director explica que la escuela está obligada, según la normativa a actuar. De hecho, al día siguiente Sara sería separada de sus amigos durante el recreo y se le pediría que comiera en la sala de actos bajo la supervisión de un maestro ayudante. Ése es el castigo ordenado. Entonces la madre de Sara anuncia que al día siguiente irá a buscar a su hija para comer con hija en un restaurante cercano.

En esta situación hay varios problemas. Cuando los directores oyen comentar el incidente en la sesión de entrenamiento, muchos se exaltan. Algunos sugieren: “Esto es fácil de solucionar. Se pasa el problema al comité de disciplina de la supervisión”. Además, “podría usted meter en cintura a la madre por interferir”. Por supuesto, pero en este caso el objetivo no es poner trabas a la madre, así que, ¿qué hará el director?

Cuando los directores se ponen a discutir el problema en serio, sacan a la superficie todo una serie de problemas: “Primero está el problema de la intromisión. Ella no tiene derecho a preguntar por el castigo de la otra niña porque es un asunto privado”. “No, el mayor problema es que ella está exigiendo hacerse cargo del derecho de la escuela a imponer la disciplina”. Eso es inaceptable. Además, la niña va a ser recompensada con una comida especial en lugar de ser castigada. ¿Quién quiere eso?”. “¿Y qué hay del hecho de que la madre sea maleducada y manipuladora? “Eso no está bien”.

Por último, uno de los ayudantes de director saca a relucir un problema que todo el mundo parece pensar que es importante: “Me preocupa que los padres y la escuela no formen un equipo para tratar el problema. Me gustaría trabajar con la madre para encontrar una solución conjunta. De lo contrario, es fácil que la madre vea a los directivos de la escuela como enemigos y la niña pronto secunde esta opinión”.

En el momento en que se identifica este problema como el problema principal, puede tenerse una discusión para solucionarlo y el director o la directora puede conseguir lo que quiere realmente: una alianza entre la escuela y los padres que ayude a beneficiar al hijo o hija.

Las soluciones para cualquiera de los demás problemas no lo hubieran conseguido y la frustración hubiera permanecido.

Así que tome nota: si la solución que está usted aplicando no da los resultados que usted quiere de verdad, es probable que esté usted tratando con el problema equivocado.

Está usted discutiendo constantemente el mismo problema.

Antes de que tratemos con la madre agresiva, veamos otro problema. Esta vez está usted trabajando con el propietario de una inmobiliaria en una comunidad. -La mujer que trabaja en el mostrador llega siempre tarde al trabajo -explica el propietario.

-¿Ha hablado con ella? -le pregunta usted.

-Varias veces.

-¿Y qué sucede entonces? - sigue diciendo usted.

-Llega puntual unos cuantos días, puede que incluso una semana, y luego vuelve a llegar tarde.

-¿Y entonces qué le dice usted?

-Le digo que llega tarde y que no me gusta.

Esta situación es un claro ejemplo de lo que separa a los mejores interlocutores de todos los demás. El propietario tiene el valor de enfrentarse con la mujer que atiende la recepción. Eso lo diferencia del resto. Sin embargo, el hecho de que vuelva a tener el mismo problema una y otra vez le sitúa muy por debajo del estándar de los mejores. Esto es un síntoma de que hay algún otro problema que necesita ser comentado: la mujer que atiende el mostrador no está cumpliendo sus obligaciones, no respeta la política de la empresa.

En resumen, si se encuentra discutiendo el mismo problema una y otra vez, es probable que haya otro problema más importante que tenga usted que solucionar.


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Se está usted enfadando cada vez más

Cuando continúa su conversación con el agente inmobiliario, le dice usted: “Es obvio que el hecho de que esa empleada llegue tarde es el comportamiento que llama su atención y de eso es de lo que le habla. Pero ¿cuál es el verdadero problema?”.

-No estoy del todo seguro. Yo sé que me está empezando a molestar muchísimo, más de lo que probablemente debería.

-¿Se está usted disgustando más porque el problema va en aumento?

-En realidad no -responde pensativo el agente inmobiliario.

Por último, usted pregunta:

-Cuando usted está lo bastante furioso como para quejarse con su esposa, compañeros de trabajo o a su mejor amigo, ¿cómo lo describe?

Una luz brilla en los ojos del agente mientras manifiesta muy molesto:

-Me mata que ella se esté aprovechando de nuestra relación. Es vecina mía y me ha ayudado muchísimo y ahora no hace lo que le pido porque sabe que no voy sancionarla porque somos buenos amigos. Por lo menos ésa es la sensación que tengo.

¡Ése es el problema al que el agente inmobiliario debe enfrentarse!. Se está disgustando cada vez más con cada nueva infracción porque nunca ha tratado con el problema que le está molestando. Llegar tarde no es más que la punta del iceberg. Aprovecharse de una amistad es el propio iceberg.

Cómo enfrentarse al problema correcto

Tal y como puede ver gracias a estos ejemplos, aprender a llegar al punto clave de una infracción exige tiempo y práctica. La mayoría de la gente, cuando se siente presionada por las restricciones temporales y abrumada por las emociones, pierde de vista el verdadero tema. A

los ayudantes de director de la escuela primaria les llevó veinte minutos o más discutir sobre la variedad de estos que presentaba el caso de la madre agresiva. De hecho, la mayoría nunca llegó a darse cuenta de que el punto de la cuestión era la falta de cooperación. Muchos no son capaces de ir más allá de su primer impulso.

Quieren enfrentarse con la madre irrespetuosa y, francamente, eso es exactamente lo que muchos harían.

De una manera parecida, la mayoría de los padres y las madres que se pasean nerviosos cuando una hija adolescente rompe el toque de queda no son capaces de ver más allá de las manecillas del reloj, cuando en realidad lo que les preocupa es el hecho de que la chica no ha tenido la cortesía de llamarles, y ya no digamos de tener la misericordia de hacerles saber que llegará tarde y acabar así con esa inquietante preocupación. Muchos ni siquiera se dan cuenta de que esto es lo que les preocupa.

La capacidad de reducir una infracción a su justa esencia exige paciencia, un sentido de la proporción y de la precisión. Primero, tiene que dedicar tiempo a desenredar el problema y suele ocurrir que las personas tienen demasiada prisa para hacerlo. Sus emociones les impulsan a moverse rápidamente y la velocidad raramente conduce a un pensamiento prudente. Segundo, mientras va clasificando los problemas, tiene usted que decidir qué es lo que le preocupa más. Si no lo hace, acabará persiguiendo un objetivo equivocado o demasiados objetivos. Tercero, tiene usted que ser conciso y tiene que resumir el problema en una sola frase. Las descripciones largas de un problema no hacen más que oscurecerlo y si no es capaz de reducirlo a una frase clara antes de hablar, el problema casi nunca se vuelve más comprensible a medida que avanza la conversación.

Herramientas útiles para tener la confrontación correcta

Digamos que a pesar de sus mejores esfuerzos sigue usted volviendo al mismo problema. Sus emociones van empeorando, y en retrospectiva usted cree que está eligiendo hablar


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de lo que es fácil, conveniente u obvio, pero no de lo que es importante. En pocas palabras, usted tiene todas las razones para creer que está tratando repetidamente con el problema equivocado. ¿Cómo puede darle la vuelta a esta mala costumbre? Para dar en la diana correcta,

Utilice las herramientas siguientes.

Piense en las CPR

Contenido: Este acrónimo puede ayudarle a definir un problema así como a eliminar el efecto de volver a lo mismo. La primera vez que aparezca un problema, hable del contenido, lo que acaba de suceder: “Bebiste demasiado a la hora de comer, te emborrachaste, empezaste a hablar demasiado alto, te burlaste de nuestros clientes y pusiste en mal a la empresa”. El contenido de un problema trata generalmente de un solo acontecimiento, el aquí y ahora.

Patrón: La próxima vez que se presente el problema, hable del patrón, de lo que ha estado sucediendo a lo largo del tiempo: “Ésta es la segunda vez que sucede esto. Estuviste de acuerdo en que no volvería a suceder y me preocupa no poder confiar de que cumplirás la promesa”. Los problemas de patrón reconocen que los problemas tienen historias y que esas historias marcan una diferencia. Las violaciones frecuentes y continuadas demuestran lo previsible que puede ser la otra persona y al final perjudican el respeto y la confianza.

Advertencia: es fácil no ver el patrón y verse arrastrado a debatir el contenido. Por ejemplo, su jefa deja repetidamente los puntos de su agenda para el final de la reunión, lo que significa que casi siempre se ven abreviados o dejados completamente de lado. Usted ya ha hablado antes con ella de este tema. En esta ocasión, cuando usted lo saca a relucir, ella le explica lo llena que estaba la orden del día y que usted necesita ser más flexible con los imponderables. Si cede usted ante esa explicación, ha fracasado. Su preocupación no es la reunión de hoy (el problema del contenido) sino el patrón que se viene repitiendo. En ocasiones, el patrón se acerca sigilosamente a usted y surge

un nuevo problema. Usted señala el problema y la otra persona empieza a despotricar, algo que está empezando a suceder mucho en sus conversaciones con él o ella. Se está convirtiendo en un patrón. Las personas influyentes se dan cuenta de este patrón de conducta y encuentran maneras de tratarlo antes de volver al tema original.

Relaciones: Si el problema persiste, hable de relaciones, de lo que nos está sucediendo a nosotros. Las preocupaciones de relación son mucho mayores que el contenido o el patrón. El problema no es que otras personas le hayan decepcionado repetidamente; es que el cúmulo de decepciones ha hecho que usted haya perdido la confianza en ellas. Duda usted de su competencia, no respeta ni confía en sus promesas y esto está afectando a la manera de relacionarse entre sí: “Esto está empezando a crear una tensión en el modo en que trabajamos juntos. Me siento como si tuviera que importunarte para mantenerte en línea y no me gusta hacer eso. Supongo que mi miedo es que no sea capaz de confiar en que cumplas los acuerdos que has hecho”.

Si su verdadera preocupación gira en torno a la relación y comenta únicamente el patrón de conducta, es probable que se sienta insatisfecho con el resultado. O aún peor, es probable que experimente el efecto de “volver a lo mismo”: tendrá la misma conversación otra vez más adelante. Para comprender las diversas clases de problemas de contenido, patrón y relación que van surgiendo de forma rutinaria durante las confrontaciones cruciales, piense en las tres dimensiones siguientes: consecuencias, intenciones y necesidades. Cada una proporciona un método diferente para primero desenredar problemas complicados y luego establecer prioridades.

Desenredar

Consecuencias

Los problemas casi nunca yacen en el comportamiento del ofensor. Es mucho más probable que surjan a raíz de lo que sucede después. El problema reside en las


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consecuencias. Por ejemplo: una especialista que trabaja para usted se supone que debía tener terminado un análisis financiero a mediodía. Ha calculado mal lo que tardaría y le entrega el trabajo con tres horas de retraso.

El problema no es haber llegado tarde; lo que eso conlleva, sí. El hecho de que puede que pierda a un cliente es lo que verdaderamente le preocupa a usted. O tal vez sea el hecho de que ésta es la tercera vez que esta persona le ha dejado a usted “colgado” y está empezando a preguntarse si de verdad puede contar con ella. O puede que sea el hecho de que probablemente a partir de ahora tenga que vigilar más de cerca a esta persona, lo que le costará un tiempo precioso y hará que ella se sienta micro dirigida. Cada una de estas cosas sucede después de la conducta, es una consecuencia del acto original y ayuda a desentrañar el problema.

Cuando quiera aclarar el problema al que necesita enfrentarse, deténgase y pregúntese: ¿cuáles son, para mí, las consecuencias de este problema? ¿Y para nuestra relación? ¿Y para la tarea? ¿Y para los demás interesados? Analizar las consecuencias le ayuda a decidir qué es lo más importante que hay que discutir.

Intenciones

Llevemos el análisis hacia otra dirección. Un colega con el que trabaja le está causando un problema. Accedió amablemente a darle formato a un informe que usted había creado y luego, en lugar de dárselo a usted, se lo entregó directamente al jefe. ¿En qué estaba pensando? De hecho, usted tiene una teoría. Cree que sus intenciones eran egoístas (estaba intentando llevarse el mérito); por lo menos, ésta es la conclusión que usted ha sacado.

Seamos claros al respecto. Usted ha llegado a esta conclusión no sin pensar, o como fruto de un acto reflejo, como a veces suele ocurrir, sino como resultado de la acumulación de pruebas. Ha examinado el problema, ha sopesado sus particulares y está empezando a creer que las intenciones de esa persona son realmente perversas. Cuando sucede esto, la

conducta no es el problema, o por lo menos no el más importante. Lo que sucedió antes de que la persona actuara es el problema, o por lo menos eso cree. Es el problema que debería discutir. Tiene usted que hablar de sus intenciones.

La buena noticia es que tratamos con intenciones constantemente. Piense en el padre que estaba disgustado con su hija porque había llegado tarde, porque ella se estaba vengando por haberla castigado a quedarse sin salir. Lo que le había disgustado no era el hecho de que ella hubiera llegado tarde (por lo menos no del todo). Lo que hacía que a él le dieran taquicardias era la intención que percibía en ella: “Lo hace a propósito para hacerme sufrir”. El agente inmobiliario creía que la empleada de recepción jugaba intencionadamente con su amistad para salirse con la suya (llegar tarde al trabajo). Insisto, era la intencionalidad lo que a él le molestaba.

Si el padre o el agente inmobiliario tenían razón en sus juicios seguirá siendo una incógnita hasta que ambas partes se enfrenten a sus sospechas. Y por supuesto, no es fácil decidir cómo hacer frente a un problema tan delicado. Estamos hablando de motivos no manifiestos. Estamos sacando conclusiones en función de la intencionalidad implícita de la otra persona. De todos modos, las conclusiones que sacaron esas dos personas respecto a la intención subyacente de los demás es lo que les molestaba y preocupaba; éstos son los problemas a los que al final tendrán que enfrentarse.

Establecer prioridades

Pregúntese qué quiere y qué no quiere

Cuando usted empieza a desenmarañar un manojo de problemas examinando las intenciones que los precipitan y las consecuen-cias, la lista de partes componentes puede hacerse tan larga que probablemente no sepa por dónde empezar. ¿Cuál es el “verdadero” problema, o por lo menos el más importante?

La mejor herramienta para elegir de entre el montón de problemas posibles es preguntarse qué quiere usted y qué no quiere de


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verdad y como está usted hablando con otra persona, debería preguntarse qué es lo que quiere para usted mismo, para la otra persona y para la relación. Si no piensa en estos tres aspectos esenciales, puede que uno pase a un segundo plano y usted no solucione el problema más importante.

Tome en consideración el caso de las dos chicas de segundo año. La mayoría de las personas discuten sobre lo que hay que decirle a la madre de Sara hasta que alguien pregunta: “¿Qué es lo que usted quiere que le suceda a Sara? ¿Qué es lo que no quiere que le suceda a Sara?”. Lo que usted quiere es que castiguen a Sara. No quiere empezar una batalla con su madre, ni tener que tomar decisiones que limiten las opciones educativas de Sara. No quiere enviarla a una escuela nueva sólo para demostrarle a su madre quién manda.

En lo que a usted respecta, quiere ser capaz de hacer que Sara sea responsable. La normativa exige que actúe, e incluso si pudiera usted mirar para otro lado, estaría dando su aprobación tácita a una mala conducta, y usted no quiere eso. Por lo que respecta a la relación, usted quiere ser capaz de colaborar con la madre de Sara para encontrar el castigo adecuado ya que usted no quiere que la hija reciba mensajes contradictorios o confusos. Así que ¿qué decide? ¿Cuál es el problema que quiere discutir? “Me temo que al discutir la forma que debería adoptar el castigo, estamos enviando a Sara un mensaje erróneo”.

Para decidir a qué enfrentarse:

• Piense en las CPR: contenido, patrón y relación.

• Amplíe la lista de posibles problemas tomando en consideración las consecuencias y la intención.

• Elija uno de la lista preguntándose qué es lo que quiere y no quiere para usted mismo, para los demás y para la relación.

Una aplicación

Apliquemos estos conceptos a un caso

real. A sus dos hijos, a punto de entrar en la adolescencia, los invitan a ir a una alberca con sus amigos, que viven en la misma calle. Les da permiso para quedarse toda la tarde y usted prepara algo de comer para que se lo lleven. Sus hijos están locos de contentos. Luego, los padres que llevarán a los muchachos a la alberca, llegan a su casa en camioneta, en la caja donde van sentados sus dos hijos, los suyos se unen a ellos saltando rápidamente. Usted tiene una estricta regla familiar que dice que no se va en la caja de una camioneta, especialmente una que irá a la velocidad del rayo para llegar lo antes posible a la alberca. Su esposa piensa igual que usted respecto al tema de la seguridad.

Usted empieza a manifestar su preocupación por la seguridad y su vecino le dice que es usted un “preocupon” y un “aprensivo”. Antes de que pueda contestarle, su esposa le interrumpe e intenta suavizar la situación diciéndole al padre que conduce: “¿Vas a tener mucho cuidado, verdad? ¡Esos muchachos de ahí atrás son una carga muy especial!”. El conductor dice que no se preocupe y sale disparado mientras sus hijos gritan encantados.

Usted está furioso. ¿Qué le dice a su esposa? Su primer impulso es hablar del peligro, pero ese barco ya ha zarpado, más bien ha salido rugiendo. A pesar de que volverá más adelante al problema, cuando sus hijos estén delante (ya sabían que no debían subirse en la caja de la camioneta), usted cree que quizá debería hablar del hecho de que es la segunda vez que su esposa ha cedido ante un valor familiar bajo presión. Ése es un problema nuevo -retractarse de un valor (no sólo la cuestión de la seguridad)- y ya es un patrón. De nuevo, lo que realmente le tiene a usted más que disgustado es el hecho de que su esposa le interrumpiera cuando estaba usted hablando del tema de la seguridad con su vecino. Usted piensa que la intención de su esposa era absurda, que para ella era más importante parecer “buena onda” que asegurarse del bienestar de sus hijos.

Cuando piensa en ello, se pregunta qué es lo que quiere y lo que no quiere. Quiere que los muchachos estén seguros -eso desde luego. Sin embargo, insisto, usted hablará de eso como


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grupo. Usted quiere ser capaz de expresar su preocupación sin que le interrumpan o le rechacen. Usted quiere que su esposa sea capaz de hablar del problema sin hacer que usted se sienta atacado. No quiere que la discusión se convierta en una pelea. Por lo que respecta a su relación, usted quiere formar un frente unido cuando se trata de luchar por la seguridad. Y es entonces cuando pone usted el dedo en la verdadera llaga. El patrón que le preocupa es que su esposa, sin quererlo, le quite la voz y voto en estas decisiones clave. Sí ¡eso es! Es cuando su esposa anuncia una decisión públicamente sin asegurarse de que usted está de acuerdo.

Usted decide hablar sobre cómo a llegar a compromisos críticos (especialmente los que se desvían de valores como la seguridad) sin que el otro u otra esté de acuerdo. Quiere encontrar una manera de permanecer siempre juntos cuando se enfrenten a las presiones externas y, desde luego, la seguridad no es una excepción. Ése es el gran problema.

DECIDA SI

Pasemos a la cuestión del si. Usted ha desenmarañado el problema, elegido el que le importa o le preocupa más y lo ha reducido a una frase clara. Ahora ya está usted preparado y va a enfrentarse a la otra persona ¿o acaso no lo está? El mero hecho de que haya identificado el problema que desearía discutir no significa que deba discutirlo. En ocasiones, es mejor tomar en consideración las consecuencias, antes de decidirse a sacar a relucir el problema.

Por ejemplo, su hijo adolescente entra en casa con el pelo teñido de rojo brillante y con un corte tipo mohicano. A él le encanta. A usted se le hace horripilante. ¿Aplica la ley o claudica? Es posible que esté usted desconectado de lo que se lleva y lo que no, y sermonear a su hijo hasta que opte por un estilo nuevo puede que no haga otra cosa que ensanchar más el abismo que parece estar creciendo entre ustedes dos. A lo mejor no debería Usted decir nada. Quizá debería ampliar su zona de aceptación.

Tomemos en consideración un ejemplo del trabajo. Su jefa es combativa en las

reuniones. Ataca verbalmente los argumentos levantando la voz y diciendo que las ideas son “estúpidas” o “ingenuas” y siempre parece disgustada. También se muestra en desacuerdo con casi todo e interrumpe a las personas a la mitad de una frase. Al principio sus tácticas hostiles le molestaban, pero ha llegado a apreciar el hecho de que por lo menos deja clara su postura en los problemas. Por lo tanto, no dice usted nada. Hoy, ella ha cuestionado su lealtad y le ha insultado delante de sus compañeros y eso ha sido ir demasiado lejos. Tal vez debería decir algo. Quizá debería usted reducir su zona de aceptación.

Tal como demuestran estos ejemplos, no hay unas reglas sencillas para averiguar qué problemas son imaginarios, cuáles son reales y a cuáles debería usted enfrentarse. Generalmente, cuando alguien rompe una promesa, usted habla de ello -las circunstancias exigen que usted hable y usted lo hace- pero no siempre. Así que ¿cuáles son las bases?

Cuando se trata claramente de una promesa rota

En las empresas existen informes, objetivos, niveles de rendimiento, marcadores de calidad, variaciones de presupuestos y toda una serie de otros sistemas de medición que muestran claramente una diferencia entre lo que se esperaba y lo que resultó. Estas promesas incumplidas representan claras oportunidades de tener confrontaciones cruciales y, como forman parte de la rutina, se afrontan con facilidad.

En el hogar también hay unos indicado-res claros: “Me prometiste que iríamos a cenar fuera”. “Me dijiste que estarías en casa para mi cumpleaños.” Estos dos son problemas cotidianos que se discuten a menudo.

Cuando no está claro y es dudoso

Sin embargo, ¿qué sucede si los problemas son ambiguos o hablar de ellos podría ocasionarle problemas? Usted no está seguro de si el problema es realmente un problema y si sacarlo a relucir podría llevarle a una intensa batalla, a perjudicar una relación, a perder el


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trabajo o a algo que le dé el mismo miedo. ¿Cómo puede usted saber si debería enfrentarse a problemas que no son tan claros ni prometedores?

Para responder a esta importante cuestión del “si”, dividamos el desafío en dos campos. Primero, ¿cómo sabe usted si no está hablando claramente cuando debería? Segundo, ¿cómo sabe si está hablando claramente cuando no debería?

No hablar cuando debería hacerlo

Empecemos con una sencilla premisa. Generalmente, no hablamos claramente cuando deberíamos. Seguro que en ocasiones nos enfrentamos a un problema en el momento equivocado o de la manera errónea, pero ése no es el problema predominante en la mayoría de familias y las empresas. En estas situaciones el problema principal es quedarse en silencio.

Para ayudarle a diagnosticar si está usted quedándose prácticamente mudo cuando debería estar hablando claramente, hágase las cuatro preguntas siguientes:

• ¿Estoy expresando mis preocupaciones?

• ¿Me está importunando mi conciencia?

• ¿Me estoy refugiando en la seguridad del silencio por encima del riesgo de hablar claramente?

• ¿Me estoy diciendo a mí mismo que estoy desamparado y desvalido?

¿Estay expresando mis preocupaciones?

Digamos que usted ha observado un problema en el trabajo. Varios miembros del equipo de apoyo técnico no están cumpliendo un horario de ocho a cinco y en lugar de eso tienen un horario flexible. Es frecuente que lleguen tarde y entonces se quedan a trabajar hasta después de la hora de cerrar. Esto le molesta porque estuvieron de acuerdo en atenerse al horario estipulado. Después de pensar en ello decide usted que tampoco hace falta ser tan estrictos.

Ellos hacen las horas que les corresponde y, por lo tanto, no hay necesidad de retomar el tema. Usted sigue estando molesto porque faltaron a su palabra y le parece que se están comportando como divos, pero no va a decir ni una palabra.

En este caso es probable que mantener la boca cerrada no funcione. Si la promesa rota es lo que de verdad le preocupa, es poco probable que sea usted lo suficiente buen actor como para esconder sus sentimientos. Puede intentar ahogarlos, pero llegarán como burbujas a la superficie de manera nada saludables. Si no habla usted claramente, lo expresará con acciones.

Un actor llamado John La Motta nos enseñó este concepto. Le habíamos contratado para hacer el papel de un director en un vídeo de formación que estábamos produciendo. Durante los ensayos, convertía las frases de inicio, que eran más bien inofensivas, en un ataque. Más adelante supimos que había asumido que la persona con la que estaba trabajando era un “flojo” porque no había hecho su trabajo. En consecuencia, por mucho que dirigíamos a John (diciéndole que suavizara la manera en que decía las cosas, que no expresara tanta ira.), él trataba a ese tipo con desdén. No se apartaba del guión escrito, pero sus asunciones negativas encontraban el camino para llegar a su conducta no verbal: primero el tono, luego una sonrisa afectada, luego un puño en alto, y así sucesivamente. Cuando el director le dijo por fin a John que el tipo era un trabajador muy bueno, que gustaba a todo el mundo, John dijo su discurso exactamente como se le pedía. No podía cambiar sus acciones hasta que cambiara de opinión (percepción).

Paul Ekman, (libro que sirvió de base un programa de televisión “Miénteme”) erudito que ha estudiado las expresiones faciales y las emociones durante 30 años, llegó a la misma conclusión. Cuando las personas intentan ocultar sus sentimientos o “fingir” una emoción, Ekman descubrió que utilizan grupos diferentes de músculos de los que utilizan para expresar sentimientos auténticos. Por ejemplo, en las auténticas sonrisas de alegría intervienen los músculos que rodean a los ojos; en cambio, las


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sonrisas falsas o de compromiso no afectan a esa zona en absoluto. Muchas personas son capaces de darse cuenta de ello, ya que uno no puede ocultar sus verdaderas emociones.

Hay más. Cuando usted observa un problema, se siente mal respecto a él y luego decide no decir nada, sus sentimientos no se muestran únicamente en sus expresiones faciales y otros comportamientos no verbales; también se escapan bajo la forma de sarcasmos, humor mordaz o incongruencias sorprendentes. Por ejemplo, mientras cena con su madre, un hijo de 29 años de edad, que no quiere trabajar, le dice educadamente que tiene “un trocito de lasaña” en la barbilla. La madre responde: “¿Ah, sí? Cuando yo tenía tu edad, ya tenía dos trabajos”. ¿Adivina qué es lo que le está molestando?

Cuando usted se queda en silencio, pero su lenguaje corporal sigue enviando señales contrarias o está dejando usted pistas o haciendo insinuaciones, o recurriendo al sarcasmo, proba-blemente debería hablar alto y claro.

¿En qué pensamos?

¿Por qué siempre dejamos a un lado los problemas apremiantes, confiando en que mejo-rarán de algún modo? Es como sacar el requesón del refrigerador, dejarlo un par de días encima de la mesa y luego pensar: “Me pregunto si ahora tendrá mejor sabor”.

¿Me está importunando mi conciencia?

En ocasiones usted no dice lo que pien-sa porque se siente solo. Ve un problema pero tiene miedo de ser el único al que le importa. Nadie más muestra señales de inquietud. Ahora usted se pregunta: ¿qué se supone que tengo que hacer? ¿Por qué mis colegas de sanidad no están preocupados por si no nos lavamos las ma-nos? ¿Cómo es posible que mis colegas de contabilidad se hagan de la vista gorda cuando nuestro principal cliente está violada las normas establecidas? ¿Cómo es posible que mis vecinos, mi esposa e hijos no vean que ir en la parte trasera de una camioneta descubierta es peli-groso? A pesar de que está usted preocupado -su conciencia le está importunando un poco no

dice nada.

La frecuencia con la que las personas permanecen en silencio a pesar de su buen criterio se ha estudiado ampliamente. Por ejemplo, Saloman Asche creó condiciones en las que las personas no podían limitarse a per-manecer en silencio cuando creían que estaban en desacuerdo con sus iguales; de hecho preferían mentir antes que llevarles la contraria.

Stanley Milgram sustituyó los colegas por figuras de autoridad y fue capaz de manipular a los sujetos para que hicieran algo más que mentir.

Consiguió que unas personas contrariaran a otras hasta tal punto, que se llegó a pensar que éstas habrían sido capaces de matar antes que estar en desacuerdo con el individuo de la bata blanca.

La presión de los colegas acompañada de la autoridad formal puede obligar a las personas a comportarse en contra de su parecer. He aquí la manera en que afecta a las confrontaciones cruciales: si la presión social puede ser causa de que la gente mienta, no hay duda de que puede conducir al silencio de la gente. Preste atención a una conciencia que le importuna, ya que puede indicar una confrontación en la que debería usted participar.

Cuando ha recurrido usted al silencio y su conciencia le está importunando, lo más probable es que usted deba hablar claramente.

¿Me estay refugiando en la seguridad del silencio por encima del riesgo de hablar claramente?

Cuando se trata de decidir si vamos a hablar claramente, nos engañamos a nosotros mismos para cometer el mismo error una y otra vez. Elegimos la certidumbre de lo que nos está sucediendo en ese momento (por terrible que pueda ser) por encima de la incertidumbre de lo que podría suceder si dijéramos algo. Esto, por supuesto, nos conduce al silencio, a abrazar calladamente lo “malo conocido”, cuando hay una alta probabilidad de que en realidad deberíamos haber hablado claramente. He aquí la manera


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cómo funciona esta dinámica insidiosa.

Cuando estamos intentando averiguar si deberíamos hablar claramente, a menudo nos imaginamos un fracaso horroroso e inmediata-mente decidimos pasar al silencio. Luego busca-mos razones que justifiquen la elección de no decir nada. Nuestro razonamiento tiene lugar del modo siguiente. Primero nos preguntamos: “¿Soy capaz de tener éxito en esta confrontación?”. No nos preguntamos: “¿Debería intentarlo?”. En lugar de eso, nos preguntamos: “¿Soy capaz de tener éxito?”. Cuando la respuesta a la pregunta que nos hacemos es un sonoro “no”, decidimos que no deberíamos intentarlo.

Quienes afrontan los problemas con éxito adoptan el enfoque opuesto. Sólo después de haber decidido que deberían tener la conversación, se hacen la pregunta: “¿Cómo puedo hacer esto? Mejor aún, ¿cómo puedo hacerlo bien?”. Si invertimos el orden, empezando por el “sería capaz” y no por el “debería”, estamos vendidos. Decidimos callarnos la boca y luego justificar nuestra inacción.

Nuestros dos métodos favoritos para engañarnos y permanecer en silencio son (1) quitarle importancia al costo de no hablar y (2) exagerar el costo de expresar nuestras opiniones.

Quitarle importancia al coste de no hablar

He aquí cómo nuestra mente minimiza el coste de seguir aceptando el status quo. Primero, nos fuimos exclusivamente en lo que nos está sucediendo en lugar de hacerlo en el efecto global. Un profesor es aburrido, injusto y está desactualizado, pero ¿por qué decir nada? Sobreviviremos, ¿no es cierto? No nos importa el hecho de que durante los próximos veinte años de carrera de ese profesor, sean miles de estudiantes los que se vean afectados.

En segundo lugar, infravaloramos la gravedad de la situación actual porque nos hemos habituado a las consecuencias que estamos padeciendo. Con el tiempo y la exposición constante hemos llegado a creer que nuestra desdichada situación es aceptable. Seguimos trabajando para jefes autoritarios,

seguimos casados con personas que abusan de nosotros tanto física como psicológicamente y trabajamos junto a personas que nos ignoran y nos insultan porque nos decimos a nosotros mismos que en realidad no es tan grave. Así es como son las cosas.

En tercer lugar, tal como se sugirió antes, no somos capaces de ver nuestro mal comportamiento cuando no conseguimos perma-necer en silencio. Por ejemplo, creemos que estamos sufriendo en silencio bajo el mando de un micro director. En realidad, nos hacemos los ofendidos cuando la jefa nos pide detalles. Decimos que sabemos cómo hemos de hacer el trabajo, cortándola en seco cuando ella intenta ofrecernos una sugerencia. Elegimos de manera desafiante hacer algo a nuestro modo. No nos damos cuenta de que nuestro propio compor-tamiento ha sido degradante. En este caso no sólo le quitamos importancia al costo del silencio, sino que directamente lo ignoramos.

Exagerar el costo de expresar nuestras opiniones

Fijémonos en el modo en que de forma habitual exageramos los costos que tendríamos que pagar si nos enfrentáramos a una promesa rota. Los seres humanos poseen una capacidad extraordinaria de evocar las cosas negativas que pueden sucederles. De hecho, cuando vemos lo que podemos provocar si abrimos la boca, es frecuente que imaginemos (y luego nos obsesio-nemos con ello) unos resultados espantosos por muy poco probables que puedan ser.

Cuando nos inventamos una cadena horrible de acontecimientos, utilizamos argumen-tos “y”, pero únicamente en sentido negativo. He aquí como funciona:

El jefe nos ha pedido a todos que entreguemos 2000 pesos para comprar un regalo a un director al que ni siquiera conocemos. Eso es un hecho y es malo. Nadie quiere hacerlo. Pero si hablo claramente no ganaré la discusión y seguiré teniendo que entregar el dinero y mi jefe me despreciará y perderé el trabajo y mi esposa me abandonará.


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Cuando nos fijamos en las consecuen-cias nefastas que pueden producirse perdemos todo sentido de la realidad. La gravedad de los posibles resultados distorsiona nuestra visión de las probabilidades. Si un resultado nada probable es lo bastante malo, acostumbramos a describirlo como una realidad en lugar de como una posibilidad.

Puede que el mayor error que cometa-mos al exagerar el costo de enfrentarnos a un problema surja de la creencia errónea de que el mundo castiga siempre a las personas que son lo bastante ingenuas para decir lo que piensan. Hemos visto a gente que ha hablado claramente y ha sido castigada por su sinceridad y nos resulta difícil imaginar otra posibilidad.

Cuando usted ha recurrido al silencio y le está costando demasiado convencerse de que ha hecho lo correcto, puede que desee examinar si está usted reduciendo intencionadamente al mínimo el costo de no hablar claramente y exagerando los riesgos de hacerlo. ¿Empezó usted con el deseo de no hablar y encontrar una justificación o creyó que era lo mejor después de considerarlo cuidadosamente? Aprenda a fijarse en la diferencia y hará un trabajo mucho mejor a la hora de decidir si debería usted enfrentarse a alguien.

¿Me estoy diciendo a mí mismo que estoy desamparado y desvalido?

En la mayoría de las ocasiones en las que decidimos permanecer callados a nuestro pesar, reside el temor por no ser capaces de marcar una diferencia. Creemos que o bien otras personas o las propias circunstancias hacen que el problema sea insoluble, y eso pone al proble-ma fuera de nuestro control. No es cosa nuestra, es: “¿Alguna vez has intentado hablar con ese tipo? ¡Es un maniático!”. “¿Has probado alguna vez a decirle a un alto ejecutivo que en realidad no sabe hacer su trabajo? Como si eso fuera a funcionar.”

La verdad es que muchas confrontacio-nes o enfrentamientos fracasan no porque otras personas sean malas y estén equivocadas sino porque nosotros las manejamos mal. Es culpa

nuestra. Decidimos sacar a relucir una promesa rota y atacar sutilmente a la otra persona. Enton-ces él o ella se enciende y ya estamos en medio de una acalorada batalla. Naturalmente, nosotros vemos que la otra persona se ha metido en una pelea, pero no vemos nuestra aportación a que el problema se descontrolara, haciendo un mal tra-bajo a la hora de sacarlo a relucir. Somos como el chico que se negaba a ver el papel que había tenido en una pelea explicándole a su madre: “¡Todo empezó cuando él me devolvió el golpe!”.

Incluso cuando vemos el papel que esta-mos desempeñando en un problema confesando que nuestras habilidades de confrontación no son tan sensacionales, es frecuente que nos compor-temos como si tuviéramos todo el talento del mundo. Hemos llegado a la cima y ya no seremos nunca mejores. Hacemos esta asunción porque la mayoría de nosotras no somos lo que se dice expertos en influencia social. Hemos pasado más tiempo aprendiendo de memoria las capitales del país que examinando las complejidades de la interacción humana. Raras veces pensamos en las habilidades de influencia como en algo que una persona debería y puede aprender a través del estudio. Pero, tal como afirma este tema, estas habilidades pueden aprenderse y mejorarse.

Cuando usted ha recurrido al silencio porque tiene miedo a no ser lo bastante hábil para tener una confrontación crucial, su decisión puede ser correcta. Si éste es el caso, mejore sus habilidades ya que sufrir para siempre no sirve de nada. Tenga cuidado y no deje que el miedo empañe su juicio. Es posible que tenga usted las habilidades para enfrentarse a un problema concreto, pero que esté dejando que el miedo le impida hablar claramente. Cuando piense en recurrir al silencio, pregúntese si se está usted escabullendo en lugar de hacer una elección razonada.

La manera de responder a las señales

Vamos a resumir las pistas que indican que está usted claramente recurriendo al silencio y veamos qué podemos hacer con ellas. Los indicadores de que debería usted estar hablando en lugar de estar callado, incluyen las cuatro


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señales siguientes:

Señal 1. Está usted expresando sus sentimientos. Usted cree que los está ocultando, pero no es así. Para detectar este error, pregún-tese lo siguiente: “¿Estoy de verdad ampliando mi zona de aceptación o en realidad estoy disgus-tado y lanzando mensajes negativos? ¿Se están enfadando los demás?”. Si es a SÍ, es probable que la procesión no vaya por dentro sino que esté expresando sus preocupaciones y empeorando las cosas. Su conducta no verbal ya está hablando por usted. En lugar de eso piense en ponerse al mando de la conversación.

Señal 2. Su conciencia le está impor-tunando. Usted sigue convenciéndose de que no decir nada está bien -además, otras personas tampoco dicen nada- pero su instinto le dice que necesita decir algo. Escuche a esa voz interior. Le está diciendo que aborde el tema. Tome esa voz interior como una señal de que su silencio no está justificado

• Señal 3. Está usted reduciendo al mí-nimo el coste de actuar (más vale malo conocido ...) mientras exagera los peligros de hablar claramente. Está intentando con demasiado ahínco persuadirse de seguir alejado de una confrontación, porque tiene miedo a que sea dolorosa. No confunda la cuestión de si la confrontación será difícil con la de si debería usted enfrentarse a ella .

Señal 4. Se imagina que nada de lo que haga le servirá de ayuda. O bien es imposible hablar con los demás o usted ya ha agotado todas sus posibilidades en la resolución de problemas. Lo cierto es que el problema no es tanto que los demás sean imposibles sino que no estamos seguros de cómo acercarnos a ellos. Se ha visto a personas enfrentarse a algunos de los proble-mas más difíciles y tener éxito, porque sabían qué decir y cómo decirlo. Si mejora usted sus habilidades -aunque sólo sea un poco- elegirá el silencio con mucha menor frecuencia y tendrá éxito más a menudo.

Hablar claramente cuando no debería hacerlo

Centremos ahora nuestra atención en la

otra cara del si. Usted se enfrenta a un problema que echando la vista atrás debería haber empezado por no tocar. Esto parece contradecir lo que acabamos de comentar, pero es cierto. Hay ocasiones en que es mejor no sacar a relucir un problema o, por lo menos, no hacerlo hasta que haya llevado a cabo un cierto trabajo de preparación. Es frecuente que una vez sopesadas las consecuencias, la mejor opción sea la de permanecer en silencio. Por ejemplo, usted ha tenido dificultades trabajando con un determinado vendedor y el proceso podría haber sido mucho más limpio, pero estaban trabajando en un proyecto único y aislado y lo más probable es que jamás vuelva a ver a ese vendedor. En este caso, puede que sea mejor evitar darle vueltas a un problema que nunca más volverá a surgir. He aquí el mayor obstáculo: la solución de problemas es algo que nunca se lleva a cabo a tientas. Todas las empresas y familias tienen una historia no escrita que indica qué infracciones deben tratarse y cuáles deberíamos dejar pasar. Todas las expectativas, acuerdos y promesas no son igual de vinculantes. Y lo que es peor, en algunas organizaciones a las personas no se las hace responsables de cumplir una obliga-ción concreta, o por lo menos la responsabilidad es impredecible.

Desmárquese

En ocasiones, los enfoques erráticos a la responsabilidad surgen del hecho de que los líderes siguen el camino de menor resistencia. No es agradable hacer responsable a la gente; además, nadie les ha enseñado demasiado al respecto. En ocasiones, las personas no comparten sus preocupaciones por el hecho de que a todo el mundo se le asigna mucho más de lo que puede hacer, y por ello parece casi cruel hacer responsable a la gente.

Sea cual sea la causa subyacente, si va usted a romper la tradición y elevar una simple norma a la categoría de ley pura y dura, la gente debería saberlo. Tiene usted que emitir un aviso justo. Tiene que volver a establecer las expectati-vas de los demás y tiene que hacerlo de una manera que no parezca petulante.


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Por ejemplo: un día, Kerry, se puso su nuevo uniforme de la guardia costera para prepararse para una guardia. Le tocaba ser el oficial de día (OD) en un centro de formación en California adonde le acababan de trasladar. Estaría encargado de la guardia.

La guardia constaba de una veintena de “aprendices de guardacostas” que tenían que permanecer en la base toda la noche y “hacer guardia”. Se quedarían en los barracones, la sala de motores o en la caseta de las lanchas a esperar que surgiera cualquier problema, incluido un incendio. Kerry se había enterado unas cuantas semanas antes en la formación de oficiales de que abandonar el puesto podía hacer que a una persona se le imputaran cargos.

Imagínese la sorpresa de Kerry cuando más tarde esa misma noche, se enteró de que varios de los hombres que estaban de guardia, estaban en realidad en el club charlando con sus amigos en lugar de estar atendiendo su puesto y vigilando lo que pudiera suceder. Afortunadamen-te, antes de que Kerry pudiera ir y agarrar in fraganti a esos tipos, lo que le produciría un gran disgusto y pena, un hombre mayor de los alistados lo llamó aparte y le hizo ver señaló par de cosas. Primero, montones de personas que estaban de guardia se iban al club, a nadie le importaba de verdad. En segundo lugar, varios de los oficiales amigos de Kerry se sabía que iban al club y charlaban, o jugaban a dardos y se hacían los tontos ante el hecho de que algunos miem-bros del grupo de guardia no estaban en sus puestos. Si el señor Patterson quería armar un escándalo, no habría nadie que le secundara, ni tampoco quién lo felicitara por honrar su guardia.

¿Qué debía hacer Kerry? A él no le gustaba la idea de imponer reglas para luego no cumplirlas y tenía la autoridad necesaria para establecerlas. Sin embargo, si otros oficiales habían estado haciendo de la vista gorda con el reglamento durante mucho tiempo y ahora, sin avisar, Kerry, el nuevo, aplicaba cargos de desobediencia a la gente, podía parecer injusto. El hecho de que tenga usted autoridad legal no significa que se vaya a ganar el apoyo de la mayoría.

Después de pedir consejo a su jefe, Kerry decidió seguir la táctica siguiente: no echaría a correr y daría la alarma (no había nadie que la oyera y a la mayoría no le importaba). Decidió, por el contrario, llegar a un compromiso. Dejó que se supiera que él aceptaba el hecho de que otras personas tuvieran opiniones diferentes sobre el asunto, pero que él no quería que la gente abandonara sus puestos. Cuando él fuera el OD, comprobaría los diversos puestos para asegurarse de que estaban siendo atendidos. Luego comunicó su postura a una docena o más de líderes de opinión y les pidió que hicieran correr la voz para que no fuera una sorpresa para nadie. y ése fue el final del problema. Nadie abandonó su puesto en la guardia de Kerry.

Si va usted a hablar claramente cuando otros permanecen en silencio, si va a imponer una norma que difiere de lo establecido y se aparta de lo habitual, haga correr la voz. Envíe una advertencia. Desmárquese de los demás. Éste es un consejo especialmente sabio para los que acceden a nuevos puestos de liderazgo, para

Padres al frente de familias disfuncionales

No sea de los que dicen “no, no”

A lo largo de los años, nos hemos tropezado con personas orgullosas del hecho de ser las únicas que tenían el valor de hacer que la gente cumpliera las directrices de calidad, las normas de seguridad, los objetivos de reducción de costos y cosas por el estilo. Es posible que otros sigan callados mientras la calidad cae en picado o los costos se disparan, pero no cuando ellos están “de guardia”. Otros pueden salir corriendo ante las primeras señales de resisten-cia, pero ellos se mantienen firmes.

Con el tiempo hemos aprendido que mientras se siga siendo congruente con los valores que se ha adoptado, los resultados siem-pre serán predecibles, sobre todo, haciéndolo de un modo que no ofenda a sus colegas y colaboradores (burlándose del que menos atiende o jactándose de su propio compromiso.) potencia un valor sólo para negar otro: el trabajo en equipo. De manera similar, los padres que establecen una nueva norma mientras se burlan


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de una familia que según ellos no es tan estricta como ellos, corren el riesgo de desconcertar a sus hijos. La falta de coherencia produce insegu-ridad.

Si va usted a desmarcarse de su esposa o de sus compañeros de trabajo, haciendo que la gente cumpla una norma más rígida, no sea presuntuoso. Establezca expectativas de un modo que demuestre respeto por las personas con opiniones diferentes. Ésta puede ser una verdadera prueba de que valora la diversidad: considerar que las personas que aplican a los individuos una norma menos rígida que usted son diferentes (y no unos faltos de carácter y de compromiso que degradan nuestra sociedad). Hay una enorme diferencia entre decir: “voy a pedirte que hagas algo a pesar de que los demás no lo estén haciendo”; a decir: “no me importa lo que los demás perdedores piensen o hagan”.

Tomado y adaptado del libro: “Confrontaciones Cruciales” (2005) Barcelona. Gestión 2000 Pags. 17-66

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