TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

INDICE

INDICEINTRODUCCION......................................................................................................................1

CAPITULO I..............................................................................................................................3

1. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO................3

1.1. Identificar el Conocimiento:......................................................................................3

1.2. Crear Conocimiento:..............................................................................................4

1.3. Almacenar el Conocimiento:.....................................................................................4

1.4. Utilizar el Conocimiento:...........................................................................................5

2. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UNA ORGANIZACION.....................................................................................................................5

2.1. Tormenta de idea:......................................................................................................5

2.2. Mapas del conocimiento.............................................................................................5

2.3. Lecciones aprendidas.................................................................................................6

2.4. Uso del conocimiento de los clientes..........................................................................6

2.5. Páginas amarillas........................................................................................................6

2.6. Bibliotecas...................................................................................................................7

2.7. Talleres........................................................................................................................7

2.8. Administración de documentos:................................................................................7

2.9. Bases de datos.............................................................................................................7

2.10. Portales del empleado.............................................................................................7

2.11. Directorios de expertos...........................................................................................7

2.12. Manuales.................................................................................................................8

2.13. Internet....................................................................................................................8

2.14. Ferias del conocimiento..........................................................................................8

2.15. Videoconferencias...................................................................................................9

2.16. Capturar y usar el conocimiento de expertos que salen de la organización:......9

2.17. Centros de información..........................................................................................9

CAPITULO III.........................................................................................................................10

3. HERRAMIENTAS QUE USAN LAS EMPRESAS MAS INNOVADORAS..............10

3.1. Reseña histórica...................................................................................................10

3.2. El coaching gerencial...........................................................................................11

3.3. Cuadro de mano integral (balanced score card)..................................................12

3.4. Just of time (justo a tiempo)................................................................................14

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3.5. Reingeniería........................................................................................................15

3.6. Downsizing..........................................................................................................16

3.7. Benchmarking.....................................................................................................17

3.8. Outsourcing.........................................................................................................19

3.9. Seis sigma............................................................................................................21

CONCLUSION.........................................................................................................................24

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................25

GESTION DE CONOCIMIENTO 2

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INTRODUCCION

Los datos, la información y el conocimiento de una forma desorganizada o su

ausencia no aumentan el capital intelectual de la organización, por lo que se han

tenido que desarrollar modelos que sean capaces de gestionar y organizar a través

de diferentes herramientas estos elementos, adaptándolos a las particularidades de

la organización.

El conocimiento, históricamente es considerado un bien privado, pero con el paso

del tiempo ha comenzado a convertirse en un bien público. Pues las nuevas

tecnologías de la información y las comunicaciones, así como las concepciones

sobre los recursos humanos impulsan la expansión del conocimiento en todas las

direcciones de la sociedad y entre los países desarrollados y subdesarrollados.

En consideración a lo anterior, en el último decenio del pasado siglo comenzó a

desarrollarse un nuevo enfoque dentro de la administración denominado gestión

del conocimiento que reconoce y utiliza como insumo de la actividad que

realiza: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta.

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TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE

CONOCIMIENTO

CAPITULO I

1. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Identificar

Crear

Almacenar

Compartir

Usar el conocimiento.

Este ciclo se considera como un proceso integrado que apoya los procesos de

negocio más amplio. Su integración y desempeño dentro de la organización deben

ser apoyados por métodos y herramientas de gestión del conocimiento, como

componentes apropiados del modelo.

Estas actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con

diferentes campos del saber. Las organizaciones pueden incluir otras actividades,

como es el caso de filtrar y seleccionar el conocimiento.

Las más comunes son:

1.1. Identificar el Conocimiento:

En este paso las organizaciones deben pensar qué es lo que quieren lograr y el

conocimiento que necesitan para ello. Se debe incluir un análisis enfocado a

identificar los gaps o brechas para identificar el conocimiento que no se ha

adquirido (sea tácito) a todos los niveles (estratégico, funcional, de procesos,

personal, etc.). Esta información es vital para la toma de decisiones. Puntos de

referencia a tener en cuenta los constituyen los requerimientos de los clientes, los

pasos de los procesos, salidas de procesos que agregan valor. Algunas de las

técnicas más utilizadas en la identificación del conocimiento son: tormenta de

ideas, así como retroalimentación con los clientes.

1.2. Crear Conocimiento:

Descubrir cómo se crea el conocimiento en la organización, teniendo en cuenta los

individuos y los grupos. Considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y

mejora, por ejemplo, en la creación de nuevos productos y servicios. Los

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conocimientos en las organizaciones se pueden adquirir de diferentes formas

como: la compra, el alquiler o la capacitación de su capital humano, proyectos de

investigación con universidades, u otros centros interesados.

1.3. Almacenar el Conocimiento:

Este paso es significativo en la construcción de activos de conocimiento, puesto

que el conocimiento debe incorporarse a la organización para facilitar su re-

utilización. Adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos

especialistas en diferentes temas de importancia, cuya pérdida podría ser negativa

para la organización en caso de que se retiran o decidan abandonar la organización

por cualquier motivo. Este efecto se atenuará en gran medida si la organización

fuese capaz de almacenar el conocimiento de esos expertos, facilitándose su

transferencia a otros. Las herramientas que más se usan son: procedimientos,

manuales, mejores prácticas, así como sugerencias a proyectos ejecutados.

Compartir el Conocimiento: El objetivo de esta etapa está dirigido a transferir el

conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento adecuado y con la calidad

requerida. El conocimiento se puede compartir de muchas formas. Se puede

compartir mediante el registro en bases de datos, o distribuirlo en documentos. El

conocimiento se distribuye para que otras personas puedan encontrarlo y lo

utilicen en procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite

de mejor forma de persona a persona mediante la colaboración, talleres,

aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso

que más se utilizan son: Internet, intranet, bases de datos, comunidades de

práctica, rotación de puestos de trabajo, seminarios, así como los cursos. Si no se

acepta el conocimiento aportado por otros, es muy probable que no se logre el

objetivo más importante de la gestión del conocimiento: utilizar el conocimiento.

1.4. Utilizar el Conocimiento:

El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la organización. El

exceso de conocimiento no se utiliza a plenitud, por ello es importante asegurarse

de que las actividades que se realizaron previamente se ejecutaron de forma

correcta. Utilizar el conocimiento determina las necesidades de la organización y

debe servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de

compartir conocimiento. Es posible que se descubran otras brechas cuando se

aplica el conocimiento, por ello el proceso global de gestión del conocimiento

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debe realizarse de forma continua para asegurar que se integra a la iniciativa

gestión del conocimiento.

2. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UNA

ORGANIZACION

Estas herramientas de gestión del conocimiento deberán estar en correspondencia

con las actividades centrales de ella como: (Identificar, crear, almacenar, compartir

y usar). A continuación se listan algunas de las herramientas que pueden usarse para

desarrollar cada una de las actividades de gestión de conocimiento antes

mencionadas:

2.1. Tormenta de idea:

La lluvia de ideas o también denominada tormenta de ideas, será una herramienta

de trabajo grupal que facilitará el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o

problema determinado. El objetivo de esta técnica será generar ideas originales en

un ambiente relajado. La principal regla del método será aplazar el juicio, ya que

en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada.

Se buscará tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valorará la

originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de

cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis

consecutivo explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con

esta técnica.

2.2. Mapas del conocimiento

Identifican la ubicación del conocimiento en las organizaciones, así como los

diferentes niveles alcanzados por él dentro de la cadena de valor, sus fuentes,

relaciones y ámbitos de aplicación, así como las personas que lo poseen.

Permitiendo de ese modo que el usuario clasifique el nuevo conocimiento en

relación con el actual y vincule actividades con expertos o activos del

conocimiento.

Topografías del conocimiento

Esta herramienta identifica las personas que tienen habilidades y conocimientos

específicos, así como su nivel y se representa de una forma simbólica, la que debe

tener junto a ella una leyenda que precise el significado a fin de que pueda ser

identificado adecuadamente por todos los miembros de la organización.

2.3. Lecciones aprendidas

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Muchos proyectos terminan sin una evaluación de su éxito o fracaso; ocasionando

la pérdida de información valiosa que puede ser crucial para su seguimiento.

"Lecciones aprendidas" facilita una evaluación sistemática de un proyecto

determinado respondiendo varias preguntas durante las diferentes etapas, por

ejemplo:

¿Qué se hizo bien?

¿Qué no se hizo bien? ¿Por qué?

¿Qué podría mejorarse?

¿Qué deberíamos mantener en el futuro?

Este tipo de evaluación beneficia tanto a los miembros del equipo como otros

colegas; por ello las lecciones aprendidas deben transferirse a otros equipos de

proyecto. Esto se puede lograr mediante su publicación en una base de datos

diseñada al efecto o en la Intranet corporativa.

2.4. Uso del conocimiento de los clientes

Puede encontrarse bajo varias formas. De una parte describe la adquisición y uso

sistemáticos del conocimiento acerca de los clientes que ya están presentes en la

organización (ejemplo: a través de la evaluación de los reportes de ventas, quejas,

etc.) mientras que por otra parte denota la integración efectiva de los clientes en el

desarrollo de nuevos productos o procesos mejorados. Ambos casos proveen

conocimiento de gran valor que no puede ser generado dentro de la organización.

2.5. Páginas amarillas

Son instrumentos para identificar las fuentes de conocimiento dentro de una

organización. Al mismo tiempo muestran el conocimiento que está presente en la

actualidad y el que debe ser adquirido externamente. Puede encontrarse en

directorios externos que recopilen la experiencia, competencias, etc., de los

empleados de la organización. Por ejemplo, pueden encontrarse en forma de

organigramas organizacionales extendidos o simples directorios telefónicos.

2.6. Bibliotecas

Las bibliotecas son los lugares donde se archivan documentos, libros y revista, de

una forma organizada y bien clasificada de fácil localización en el momento

deseado, estas fuentes de conocimientos antes mencionadas pueden encontrarse en

formato digital, o escrito.

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Estos lugares cuentan con determinados requisitos, para una mejor eficacia de las

consultas realizadas por las personas a diferentes fuentes de conocimiento, como

son mesas de estudio, sillas, una buena iluminación y un buen clima.

2.7. Talleres

Los talleres son espacios donde las personas exponen y adquieren conocimientos

sobre un determinado tema, las personas explican mejores prácticas basándose en

la experiencia y estudio en determinada actividad, Estos tienen como objetivos

también, adiestrar al personal en un nuevo procedimiento a seguir de la

organización, así como comunicar experiencias tomadas por una persona en otros

talleres.

2.8. Administración de documentos:

La información que las personas necesitan para su trabajo diario se encuentra

generalmente en documentos u otros objetos (gráficos, fotografías, videos). La

administración de documentos trata de proveer soluciones para procesar,

almacenar, cambiar, administrar, buscar y borrar documentos. Es de suma

importancia tener disponibles de forma más eficiente la información y el

conocimiento contenido en documentos para que puedan ser consultados con el

mínimo esfuerzo.

2.9. Bases de datos

Son las bases de datos tradicionales –básicamente de números o de cadenas de

caracteres cortas, pero también las bases de datos documentales, cada vez más

importantes, que permiten realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc. Esto

en lo que concierne al conocimiento más explícito.

2.10. Portales del empleado

Son los que contribuyen a hacer que haya comunicación, que permiten depositar

documentos sin un grado tan alto de estructuración, etc.

2.11. Directorios de expertos

Pueden formar parte de una intranet. Donde la información se pone a la

disposición de los miembros de la organización para que puedan saber quiénes

son los expertos en cada cosa, es decir, qué personas son las que tienen más

conocimiento en cada actividad; por otra parte, además de mostrar la persona y

algún documento que esta persona haya escrito, también ofrecen la posibilidad de

ponerse en contacto con ella y que esta persona, por teléfono o mediante un

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encuentro personal, pueda comunicar el conocimiento que es más difícil de

comunicar por otras vías.

2.12. Manuales

Los manuales son documentos en forma escrita o de dibujo, pueden encontrarse

en soporte digital o papel, en estos están plasmados procedimientos a seguir para

el logro de un objetivo, los especialistas pueden utilizarlos como guía para realizar

determinada actividad en las organizaciones, como procesos en una tarea

específica en determinado departamento, así como montaje o mantenimiento de

una máquina herramienta..

La importancia de estos manuales es que al salir de la organización personas con

determinado conocimiento tácito por diferentes motivos, la persona que ocupe su

lugar y no tenga los conocimientos necesarios, puede consultar el conocimiento

explicitado en los manuales, para realizar determinada actividad.

2.13. Internet

Es una red mundial de redes de computadoras que permite la comunicación

instantánea con cualquier computadora del mundo en la que cada computadora

tiene un número que la identifica de forma única. A través de esta se puede

acceder a cualquier tipo de información en cualquier rincón del mundo.

Es una red local que utiliza los mismos protocolos que la Internet

independientemente que esté conectada o no a esta, para trabajar en esta se evitan

tener que aprender sistemas nuevos, lo que redunda en un ahorro de formación,

por otra parte esta dota de una velocidad mayor que la habitual de Internet, lo que

permite una comunicación más fluida. En esta red los empleados podrán encontrar

la información necesaria acorde al perfil de la organización donde se desempeñan,

con un gran ahorro de tiempo si existe un buen sistema de gestión del

conocimiento.

2.14. Ferias del conocimiento

Son actividades o actos, donde se fomenta que toda la gente de una organización o

de un grupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un

beneficio para todo el mundo.

2.15. Videoconferencias

Es la función de voz e imagen en tiempo real, que permite a usuarios distantes

disfrutar de las sesiones que se realicen, así como de participar en las mismas.

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Para organizar estas videoconferencias se necesita un hardware y un software

especializados.

2.16. Capturar y usar el conocimiento de expertos que salen de la organización:

Cuando las personas con experiencia dejan la empresa, (por ejemplo, las que se

retiran), su conocimiento y experiencia también se van, constituyendo una pérdida

para la organización a no ser que se tomen medidas oportunas. Algunas opciones

están disponibles, por ejemplo, la persona que se retira y la que ha sido

seleccionada para ocupar su puesto podrían trabajar juntas por algún tiempo

(siguiendo el modelo tutor – aprendiz), o el experto que se retira podría ser

recontratado como consultor a tiempo parcial. En cada caso es importante analizar

la forma en que el conocimiento se asegura y se transfiere.

2.17. Centros de información

Los centros de información soportan la transferencia e intercambio de

conocimiento entre colegas de diferentes departamentos y niveles jerárquicos. Ya

sean formales o informales, deben estar diseñados apropiadamente para jugar el

papel de "puntos de reunión" donde se intercambie conocimiento, por ejemplo,

lugares donde el personal se reúne para recesar, terminales de computadoras,

boletines de noticias de la dirección u otros departamentos. Los centros de

información fomentan las interacciones, intercambios de información,

intercambios de puntos de vista; en pocas palabras, pueden ser descritos como

sitios de intercambio de conocimiento.

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CAPITULO III3. HERRAMIENTAS QUE USAN LAS EMPRESAS MAS INNOVADORAS

3.1. Reseña histórica

Durante los años de la crisis, muchas compañías han descartado cualquier

inversión, tratando de aguantar el chaparrón. Superada la crisis, las empresas

tienen la oportunidad de apostar por herramientas como las que están utilizando

las organizaciones más punteras para ser más eficientes, ahorrar y dar un

mejor servicio a sus clientes.

Desconocer los beneficios que estas herramientas aportan puede suponer

una pérdida de competitividad, puesto que si la competencia las utiliza estará

gozando de una importante ventaja en su actividad diaria.

Las empresas más jóvenes y muchos autónomos de nueva creación son usuarios

de estas herramientas, lo que les permite competir en el mercado ofreciendo un

mejor servicio con unos costes menores. Sin embargo, muchas empresas

realizan parte de su actividad con soluciones que son poco eficientes, que tienen

un alto coste y que no aprovechan las prestaciones que la tecnología ha puesto a

disposición del mercado.

Otro factor que a menudo se desprecia es la seguridad. Se tiene una poco

razonable confianza en que la información y las infraestructuras siempre van a

estar disponibles, pero no se han puesto los medios para que sea así. El resultado

es que cuando se produce un incidente (averías, pérdida de datos, interrupción de

las comunicaciones...) el coste es muy alto para la empresa, cuesta muchas

GESTION DE CONOCIMIENTO 11

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horas recuperar el normal funcionamiento y la imagen ante el cliente puede

quedar dañada.

La buena noticia es que, además, la mayoría de estas herramientas tienen un

coste asequible para las empresas y unos plazos de implantación muy

cortos (de días cuando no de horas) con lo que a menudo el retorno de la

inversión es muy corto y los efectos son apreciados tanto por empleados como

por clientes de forma inmediata.

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta

a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización del

poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y

entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de

los artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los

cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos

faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas

gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como

es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la

empresa, sino que también existen técnicas que recogen información del exterior

hacia el interior de la empresa constituyendo así una serie de in putts o entradas

las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el

caso del benchmarking.

A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración

para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos de una empresa.

(FERNANDO GARCIA IGLESIAS, ARTICULO CIENTIFICO DE BRAZIL)

3.2. El coaching gerencial

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas

requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias

técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de

liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas

humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente

interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales

y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde

cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es

GESTION DE CONOCIMIENTO 12

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el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso

de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus

capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender

sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y

facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un

equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como

en las relaciones.

No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda

una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son técnicos

como los son asesorías en finanzas, producción, marketing, mientras el coach

(persona que guía y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el

comportamiento y relaciones entre personas.

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia

en el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las

persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que

en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como

Mejora el desempeño y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender

más rápido.

Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

Produce más ideas creativas.

3.3. Cuadro de mano integral (balanced score card)

Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo

tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los

métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización

en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas

equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y

crecimiento.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un

sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier

organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los

requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del

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negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear

capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".

(http://www.mercadeo.com)

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la

posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros

procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de

comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control,

las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y

largo plazo expuestas a continuación.

a. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y

obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto,

se debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y

saber gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con

el capital necesario para invertir en España y vemos que actualmente las

tasas de interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de

invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos

de interés será mayor que en nuestro país.

b. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y

las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción

de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de

los clientes. En ésta perspectiva, los directivos identifican los segmentos

de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y

las medidas de actuación.

c. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos

identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe

ser excelente, se incorporan procesos innovadores – la onda larga – para

muchas empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuación

financiera futura.

d. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es

una de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros

GESTION DE CONOCIMIENTO 14

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empleados la posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos

conocimiento en pro del beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados

financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización

para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la

disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se

consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la

empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de

llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

3.4. Just of time (justo a tiempo)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de

bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofía

está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de

los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso

productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de

un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la

organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el

trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,

menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy

probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios

reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el

aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la

implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del

mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van

desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en

equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la

aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos

GESTION DE CONOCIMIENTO 15

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que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y

ahorran el costo de tener una bodega.

3.5. Reingeniería

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro

del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios

en la forma de operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología

y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y

especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas

criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y

rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran

los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y

productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa

una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en

olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la

reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes

roles:

Líder.

Dueños o responsables del proceso

Equipo de reingeniería;

Comité directivo;

‘ Zar” de la reingeniería.

El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de

aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso

de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se

espera; el responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un proceso

específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería

es formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

GESTION DE CONOCIMIENTO 16

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específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su

reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el Cuerpo formulador de

políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global

de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de

proceso; por último el zar de reingeniería es el responsable de desarrollar técnicas

e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en

la empresa.

3.6. Downsizing

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las

organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de

trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del

número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de

la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de

estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción

laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive

perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores

públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y

políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing,

el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de

negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los

individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza

laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las

decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando

esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,

atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y

un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen

implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes

preceptos:

GESTION DE CONOCIMIENTO 17

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si

se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la

organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los

procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional

durante y después del downsizing.

Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en

planes en el sector público). Identificar la gente que será afectada. ¿Se

requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede

rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico,

de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya

mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se

busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que

sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación

pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos

al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son

necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones

más flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una

empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que

todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es

el común y equívocamente llamado “recorte de personal”.

3.7. Benchmarking

Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido

ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido,

demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,

definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como

representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras

organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino

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TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo

las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.

Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas las

operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un

gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y

procesos

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la

organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en

forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a

nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño

organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptará lo aprendido para mejorar.

Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso

continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos

de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las

mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo

Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de

vanguardia.

EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si

se opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el

de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro

fases de DEC y otros. En general a cinco principales fases que un modelo

de benchmarking debe tener presente:

Definición de objetivos

Diagnostico interno

Comparación

Definición de actividades

Implementación

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas

ventajas, tiene críticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las

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TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

empresas a la copia, al espionaje y a la falta de interés por generar conocimientos

propios y nuevos.

Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un

verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender

que es el objetivo final de esta herramienta.

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la

empresa es el siguiente:

“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30%

del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la

compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas

en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas

que utilizaban y su costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74.

Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad

para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número

de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que

requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos

costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de

Sunbeam”.

3.8. Outsourcing

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura

flexible de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del

mercado. Por ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al

máximo posible su tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización

(humanos, financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor

al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique

exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que

no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y

por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal

externo a la empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como

la contabilidad, sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la

GESTION DE CONOCIMIENTO 20

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

organización para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta

estrategia encontramos:

Reduce costos

Optimiza la operación de la empresa

Permite atacar con prontitud mercados nuevos

Evita la dispersión del recurso

Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas,

las más relevantes son:

Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la

tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al

cliente, etc.

“Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio

(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante

la externalización.

Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un

proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos

similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad

financiera, alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo y

objetivos mutuos.

Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación

de un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención

a la definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a

penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio”.

Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si

se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla

en outsourcing.

Un ejemplo de cómo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los

hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y

satisfactoria a sus pacientes (clientes), así que en esta parte ellos jamás harán uso

del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con

el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no está relacionada con

la satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque compañías externas se

dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su

GESTION DE CONOCIMIENTO 21

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovación en maquinaria y

procesos, la capacitación de su personal, etc.

Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de Korott

Laboratorios. “Korott ha experimentado una evolución muy importante en los

últimos años lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una

ampliación necesaria en toda la infraestructura informática. Administrar toda la

infraestructura de comunicación requiere un departamento técnico destinado a

gestionar todo el equipamiento y configuración del material informático. Así que

optaron porque Oqotech se encarga de la instalación, configuración, gestión y

actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que Korott no deba

preocuparse de ningún problema sobre este tema.

De esta forma la empresa se beneficia de:

Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e

informáticas.

Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el

mercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones.

Servicio rápido y especializado.

Ahorro económico, ya que no tiene que emplear recursos humanos

destinados a nuevas tecnologías.

Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de

competencia, en su área”.

Y algo muy interesante es el lema de la compañía Oqotech, a nuestro parecer una

compañía que apunta directo a la esencia del outsourcing.

3.9. Seis sigma

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora

continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o

servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en

función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la

empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4

por cada millón de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado

en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías de

servicio.

“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase

tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ,

GESTION DE CONOCIMIENTO 22

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en

cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus

ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se

deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos,

procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del

producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). La metodología

del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos

y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel

de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los

objetivos de crecimiento de la empresa”.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso

de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora

en base a una serie de pasos:

a. Definir el producto y servicio.

b. Identificar los requisitos de los clientes.

c. Comparar los requisitos con los productos.

d. Describir el proceso.

e. Implementar el proceso.

f. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta

en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de

proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos

metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,

controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por

debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe,

verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o

productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un

proceso actual requiere más que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y

Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los

aspectos del proceso 6 Sigma.

GESTION DE CONOCIMIENTO 23

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986

y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más

bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compañía desde cifras

globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de

dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100

en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones

de dólares de ahorro en un año (General Electric).

Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los principios

de Seis Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España, activo un

programa piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y

reales de la gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su

presidente César Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versión

española patrocinó la empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma se suscita

en otras empresas del Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las operadoras de

telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente sus propios (y muy sólidos)

programas de Seis Sigma.

Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de

habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de

comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización

bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones.

Su presencia es significativa en 13 países, si bien realiza operaciones en más de

veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compañía,

dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementación continua de 6

sigmas.

GESTION DE CONOCIMIENTO 24

TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

CONCLUSIONPodemos decir que una de las herramientas de gestión más importantes con la que

cuentan las empresas son los sistemas de gestión, ya que mediante éstos, la misma

puede lograr mantener el control total sobre todas las actividades que comprende la

gestión.

Debemos considerar a las herramientas de gestión como parte fundamental de toda

empresa. La gestión empresarial es el medio más importante por el cual la empresa

emprenderá su camino para lograr los objetivos deseados, por ello, establecer las

herramientas de gestión que serán utilizadas para poder lograr este desarrollo,

representan un factor prioritario en todo sistema empresarial.

Por último queremos destacar que las herramientas de gestión tienen por objetivo

concebir, planificar, coordinar, ejecutar y realizar el correspondiente control de las

políticas y procedimientos para el ingreso, promoción y permanencia de las relaciones

laborales entre todos los recursos con los que cuenta una empresa.

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TIPOS DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EMPRESAS PRIVADAS EN GESTION DE CONOCIMIENTO

BIBLIOGRAFIA

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos82/modelos-herramientas-

gestion-conocimiento/modelos-herramientas-gestion-

conocimiento2.shtml#ixzz3iQUxmPqS

(http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coaching-gerencial-

962462.html).

(FERNANDO GARCIA IGLESIAS) ARTICULO CIENTIFICO DE BRAZIL

(http://www.mercadeo.com)

(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm)

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