“Consecuencias de la implementación ISO 9001:2008 en organizaciones del ámbito local”

Entrevista de Leandro Ezequiel Mariño a Fabián Descalzo

Con el fin de interpretar alguna de las respuesta, debemos tener en consideración que las Empresas

pueden certificar uno o varios de sus procesos de Negocio. De hecho puede certificarse un proceso de

Atención Telefónica, sin la necesidad que el resto de los procesos que le brindan servicio estén

necesariamente certificados, aunque si deben cumplir determinadas condiciones de disponibilidad y

calidad para no degradar el servicio certificado.

1. Luego de la implementación, ¿son más eficientes los procesos? De ejemplos por favor

Si, son más eficientes, aunque como en toda implementación de estándares metodológicos debemos

saber que esa eficiencia va a alcanzar niveles superiores de acuerdo a la madurez que va adquiriendo la

Organización.

Muestra de ello puede verse más claramente en los procesos de servicios que se certifican, como por

ejemplo de Atención al Cliente (por ejemplo) en donde si bien se trata de un servicio netamente

funcional el mismo se encuentra soportado por servicios internos tecnológicos que deben ofrecerle a las

Áreas de Servicio disponibilidad de datos y aplicaciones.

Si bien el proceso certificado es el funcional, el proceso tecnológico debe responder con un porcentaje

de cumplimiento para que el proceso funcional pueda brindar su servicio de acuerdo a los niveles de

calidad acordados.

Esto obliga a que no solo el área funcional certificada cumpla con lo requerido, sino que se deba adquirir

un compromiso participativo y colaborativo de otras áreas de servicio interno para que la Organización

cumpla sus objetivos. Esto redunda en un nivel de madurez Corporativo, y aporta como valor agregado

que los procesos y subprocesos deban ser más eficientes.

2. ¿Observó alguna variación en la cantidad de errores luego de la implementación?

Si, los errores fueron disminuyendo progresivamente y en la medida en la que se cumplía con el

cronograma de capacitación y controles sobre el proceso principal y aquellos que le brindaban servicio,

las condiciones de respuesta ante incidentes o problemas se gestionaba de forma más ordenada.

3. ¿Cómo se promueve en la organización la participación del personal en la mejora continua?

Principalmente estableciendo una metodología de proyectos y gestión que involucre a los diferentes

actores de forma temprana en Workshops relacionados a la aplicación de nuevas metodologías o

tecnología para mejora del proceso, ya sea desde el ámbito operativo como de seguridad.

La manera más efectiva que tenemos de conseguir lo planteado es que la Organización conozca cada

paso y cada acción realizada, y generar un espacio participativo que nos brinde el tener la posibilidad de

interpretar a cada área de interés (Dirección, Gerencias, Usuarios, Áreas Tecnológicas)

4. ¿Cuál es la queja más frecuente de los clientes internos?

Las mayores quejas generalmente vienen de aquellas empresas que no acostumbran a trabajar bajo una

metodología, ya que internamente suelen ver la implementación de estándares como una acción

burocrática.

5. ¿Cuál es el criterio utilizado para definir si un plan de capacitación fue efectivo?

Deben de estipularse inicialmente cuales van a ser las métricas para analizar la efectividad del plan de

capacitación, y esto normalmente suele hacerse sobre determinados hitos del proceso.

Podemos establecer un período de tiempo para la medición, y sobre este período visualizar la forma en

la que van disminuyendo las consultas o errores en las ejecuciones por parte de los usuarios. También

pueden analizarse el tipo de consultas realizadas, de que sectores provienen los errores o consultas,

resultados sobre métricas propias del proceso, etc.

6. ¿La respuesta del recurso humano ante un plan de capacitación es acorde a lo previsto? Cuál es una

reacción negativa típica?

No siempre es acorde a lo que esperamos, y mucho de esto puede pasar si no entendemos que este tipo

de tareas también necesita una gran coordinación y trabajo en equipo.

Como toda actividad de relación interpersonal, debemos tener en cuenta que cada persona de la

Organización debe tener una motivación especial que lo acerque a los diferentes proyectos sobre los

cuales los capacitaremos. Esto es una tarea conjunta entre las áreas funcionales, técnicas y Recursos

Humanos para generar una comunicación y material acorde a los niveles interpretativos de cada sector

de interés.

Te dejo el link a un debate en Linkedin al respecto, que se inició en mi grupo: http://lnkd.in/yjZWWS

Si no conseguimos transmitir la idea, no solo obtenemos falta de colaboración durante las tareas de

implementación, sino que se notará el desinterés en la poca asistencia a cursos y en los resultados

negativos al momento de evaluar la efectividad de la capacitación.

7. ¿Estaban alineados los valores de la empresa al proceso de implementación ISO o hubo que hacer

algún ajuste del tipo cultural? El ajuste fue gradual? Generó algún conflicto interno y/o externo?

Todo lo que comentas en tu pregunta sucede. Pensá que la implementación de un estándar requiere un

nuevo orden en la Organización, adecuar distintos procesos (el principal y sus subprocesos o procesos

de servicio que lo soportan), y todo esto va de la mano con instaurar una nueva cultura en la gente que

es la que hace a la cultura de la Organización.

Por ello, es necesario realizar un estudio inicial referente a dos puntos de vista importantes de la Cultura

de la Organización:

La cultura operativa/funcional: Puede verse a través de documentos (organigrama, procedimientos

funcionales, certificaciones adquiridas, registros de cumplimiento de las mismas, métodos de

registración de operaciones y funciones, etc.)

La cultura de los recursos humanos: A mi entender es la más importante para saber cómo iniciar un

proyecto de implementación de estándares, es la de analizar como tratan y cumplen las personas con

cada uno de los documentos arriba mencionados, nivel de compromiso, enfoque de interés (según los

niveles que mencionamos)

Suele decirse que “crecer duele”, y avanzar hacia un nivel de madurez aceptable requiere de la

Organización una capacidad adicional en quienes dirigen la implementación para llevar adelante y

resolver los diferentes conflictos que puedan presentarse.

8. ¿Existió compromiso de la alta gerencia al momento de implementar ISO? Puede mencionar

ejemplos de compromiso?

El implementar un estándar certificable de por sí es una decisión del Negocio, pero lo que debe de

entenderse es que Compromiso puede tener dos visiones diferentes:

1. Compromiso y delegación, cuando se toma la decisión pero todas las responsabilidades son

derivadas en áreas de Organización y Métodos, Sistemas o Seguridad de la Información

poniendo en cabeza de estas áreas responsabilidades de peso y comunicación que le son

propias de la Dirección.

2. Compromiso y acompañamiento, obviamente cuando la Dirección asume su compromiso por

completo a través de sus comunicados y apoya las acciones de las áreas implementadoras.

Normalmente los hechos se inclinan por la primera visión, y se podrá ver claramente cuando aquellas

tareas que hayamos planificado para cada una de las actividades empiezan a dilatarse en el tiempo

debido a falta de colaboración interna, demoras en la aprobación de presupuestos o en la toma de

decisiones, etc.

9. ¿Existió un objetivo claro de calidad para el staff antes de la implementación? Qué parámetro de

calidad utilizaban antes de implementar ISO?

En cada proyecto se trabaja sobre la premisa de conseguir calidad en función de la eficiencia y la eficacia

de los procesos para conseguir su objetivo, y como primer medida para ello se realiza un assessment

para determinar cuál es el estado actual y posteriormente determinar los puntos críticos a desarrollar o

adecuar.

Una vez determinado el baseline presentamos un informe donde, a partir de lo conocido, se establecen

niveles asociados con las etapas de implementación y posteriormente con las etapas de madurez,

marcando para cada una de ellas objetivos medibles. Estas definiciones son evaluadas y cerradas con el

Staff, y así en conjunto acotamos el alcance del Objetivo de Calidad para la Organización.

Anterior a esto, en la mayoría de las Empresas se mantenían diferentes metodologías de medición de

calidad, pudiendo haber una diferente por sector. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad brinda

el valor de centralizar en un solo estándar corporativo los procesos de Negocio de la Organización,

alineando así a toda la Empresa con una metodología en común.

10. ¿Aporto la implementación de ISO a ordenar los procesos? Antiguamente cómo y quién los

definía?

Históricamente los procesos estaban delineados y controlados por un área de Organización y Métodos,

quien además de diagramarlo documentaba todo lo relacionado al mismo. Las Empresas más orientadas

a esta metodología eran aquellas dedicadas a la producción fabril, ya que sus procesos industriales

requieren especial atención, casualmente, para obtener productos de calidad.

Considero que la existencia de ISO 9001 ha generado un estándar común para la implementación de un

Sistema de Gestión de Calidad que, más allá de las particularidades del tipo de industria que lo aplique,

en gran medida aporta a la comunidad mayores conocimientos que hace que los niveles de madurez en

cada proceso puedan acelerarse.

11. ¿Los empleados entienden la razón por la cual modificaron su forma de trabajo? Cuánto tiempo

les tomó entender el cambio? Hubo resistencias? Se dio algún conflicto interdepartamental?

No necesariamente todos lo entienden. El entendimiento es algo progresivo, que fluye desde la

aceptación como propio de cada etapa del proyecto. Si no se crea un ambiente colaborativo es muy

difícil de hacer que se entienda o se respete la nueva forma de trabajo.

Bajo condiciones estándar de concientización y trabajo en equipo interdisciplinario, el plazo de

implementación y posterior certificación puede ser de aproximadamente un 1 año. Durante este

período se establecen actividades de concientización y capacitación que acompañan cada etapa de la

implementación.

En algunos casos que las personas entiendan este cambio excede este período de tiempo, teniendo en

cuenta que depende de la Organización en cuanto a tipo de industria, cantidad de empleados, etc., y ese

plazo puede estar entre 3 a 5 años para alcanzar un nivel de madurez aceptable y una gimnasia

metodológica que no requiera mayores esfuerzos de entendimiento.

El organizarse a través de estándares siempre trae acarreado algún tipo de conflicto interdepartamental,

ya que cuando tenemos por objetivo adecuar procesos y normalizar esto implica redefinir roles y

responsabilidades, crear nuevas áreas, fusionar otras, cambio de personal, modificar permisos y

accesos, etc.

Por ello es muy importante la comunicación y la motivación, ya que se requiere trabajar con el miedo y

los sitios de confort utilizados por los empleados hasta este momento; cambiar su realidad y modificar

sus costumbres no es tarea fácil.

12. ¿En qué forma la organización cumple y excede las expectativas de los clientes (antes y después de

la implementación)? Cómo mide la satisfacción del cliente? Cuál era el nivel de satisfacción de los

clientes antes de implementar ISO? Y luego de la implementación?

Hay condiciones estándar que identifican cual es el tipo de servicio deseado por parte de los Clientes, y

que es brindado a través del proceso que se ha elegido certificar. La Organización cumple cuando

asegura en forma inicial la expectativa básica que espera recibir un Cliente y la excede en función de la

aplicabilidad de la mejora continua al proceso certificado. Esto se refiere a la implementación de

mejoras operativas y elevar el nivel de cumplimiento general respecto del proceso en su fase inicial.

La satisfacción del Cliente puede medirse a través de encuestas de distintos tipos, y la Organización

puede optar por métodos adecuados para el monitoreo del proceso, ya sea por medios tecnológicos o

manuales cuando corresponda. Estos métodos demuestran la capacidad de los procesos para lograr los

resultados proyectados.

En la mayoría de las empresas en las cuales me ha tocado realizar un assessment o implementar un SGC

los niveles de calidad en la prestación de servicios era aceptable, pero al unificar un criterio de

tratamiento y respuesta enfocada a la Calidad se han superado las expectativas iniciales de los Clientes,

generando una mejor imagen para la Empresa y siendo una herramienta de valor para crecer

comercialmente.

13. ¿Qué fue lo que cambió luego de la implementación?

Principalmente el flujo interno de operación en el proceso certificado y una sustancial mejora en los

procesos que le brindan servicio, ya que como dijimos se ven obligados a alinearse a la metodología

para poder asegurar disponibilidad y continuidad de servicio. Además de mejorar notablemente la

imagen de la Empresa frente a la comunidad.

14. ¿Cómo considera que afectó la ISO a la cartera de clientes? ¿Por qué cree que ocurrió?

Afecto en forma positiva creando fidelidad en quienes ya pertenecían a la cartera de Clientes y a su vez

nuevos Clientes por haber mejorado su imagen en el mercado. Esto ocurre debido a que la

implementación de estándares requiere un movimiento Corporativo por parte de las Empresas, lo que

se reproduce en mayor fuerza y coordinación en cualquier actividad que se emprenda.

Fabián Descalzo

Gerente de Governace, Risk & Compliance (GRC) Cybsec S.A. – Security Systems