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1 Construcción de la Historia oral de una empresa de zapatos del Restrepo MARÍA PAULA RAMÍREZ Trabajo de grado para obtener el título de Psicólogo (a) Trabajo de grado para obtener el título de Comunicador (a) Director (a): ALBA LUZ GIRALDO TAMAYO Doctor (a) en Psicología Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Psicología Bogotá, Colombia 2017
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Construcción de la Historia oral de una empresa de zapatos del Restrepo
MARÍA PAULA RAMÍREZ
Trabajo de grado para obtener el título de Psicólogo (a)
Trabajo de grado para obtener el título de Comunicador (a)
Director (a): ALBA LUZ GIRALDO TAMAYO
Doctor (a) en Psicología
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Psicología
Bogotá, Colombia
2017
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Agradecimientos
En primer lugar, quiero agradecer a mis padres Isaías Ramírez y Yolanda Cortés por
permitirme estudiar en la Pontificia Universidad Javeriana, porque sus consejos, esfuerzos y
cariño lograron que emprendiera este viaje de conocimiento.
Agradezco también a la Universidad y en especial a dos profesores de psicología Alba Luz
Giraldo y Camilo Pulido, quienes dirigieron mi práctica y en ello, la actual investigación.
A la empresa Climbingland Pap Power que deposito su confianza y disposición para
desarrollar de manera óptima mi practica y trabajo de grado.
Finalmente hago un reconocimiento muy especial a Mónica Ramírez, Mario Contreras, Sara
Bernal, Francisco Bejarano y Daniela Vargas, quienes me acompañaron en este proceso y
participaron en la elaboración de este documento.
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Tabla de contenido
Resumen 4
Introducción 5
Problemática 7
Antecedentes 9
Marco Contextual 14
Marco Teórico 23
Objetivos 49
Método 50
Resultados 53
Discusión 68
Conclusiones 94
Bibliografía 97
Apéndices 102
Apéndice A. Gráfico identidad corporativa 102
Apéndice B. Consentimiento Informado 103
Apéndice C. Protocolo de Preguntas Entrevistas Semi-Estructuradas a gerencia. 105
Apéndice D. Protocolo de Preguntas Entrevistas Semi-Estructuradas a trabajadores. 106
Apéndice E. Transcripción entrevista Gerente General 107
Apéndice F. Transcripción entrevista Gerencia. 113
Apéndice G. Matriz por categorías 120
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Resumen
La investigación se orienta a comprender las características particulares de la empresa
Climbingland Pap Power. Esto a partir de la recuperación de su historia, con entrevistas
semiestructuradas que recolectan los testimonios de trabajadores y directivos de la empresa,
creando entre todos, una memoria colectiva en donde se analiza la identidad de los
trabajadores, la construcción del sujeto trabajador y algunas de las dinámicas que se viven en
el sector de calzado del barrio Restrepo. En adición, se realiza un video documental que
reúne las versiones y experiencias de los trabajadores y directivos sobre la historia de la
empresa.
Palabras clave: Organización, Historia Oral, Testimonio, Trabajador, Identidad,
Sector de Calzado.
Abstrac
The investigation developed a study to understand singular characters of the Company
Climbingland Pap Power. Achieved through history recovered with semiestrcutured
interviews, which include workers and directors testimonies, to create a collective memory,
were we can analyze worker’s identity, worker’s constructions, and some dynamics in the
footwear sector of the Restrepo neighborhood. Also, it is a documental video which collect
worker’s and director’s opinions and experiences in the Company history.
Key Words: Organization, Oral History, Testimony, Worker, Identity, Footwear
Guild.
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Introducción
El trabajo ha sido relevante en la construcción de las sociedades porque articula las
relaciones de los sujetos y define gran parte de las decisiones que una persona toma. Esta
práctica atraviesa el proyecto de vida y se convierte en parte esencial de la formación del ser
humano. Debido a su importancia en la vida humana, las relaciones con el mismo se pueden
tornar complejas, basta con mirar hacia atrás y visibilizar las luchas de poder que han
reestructurado las condiciones laborales; y aunque se han dado fuertes cambios, en la
actualidad las problemáticas no terminan. Las organizaciones actuales, al igual que los
trabajadores, convergen en un escenario de condiciones de inestabilidad laboral, esto
significa que las garantías de permanencia, las relaciones interpersonales y la relación salario
– mano de obra, en su mayoría son desiguales. Adicionalmente, esta situación también tiene
consecuencias para el desarrollo de las empresas en tanto la permanencia laboral de los
empleados en las instituciones se reduce y la heterogeneidad influye en el cumplimiento de
sus metas a corto, mediano y largo plazo.
Ante esto, existen diferentes alternativas para reducir el impacto negativo en los
actores que intervienen en el proceso, por eso en esta investigación se realizará la
construcción de la historia de la empresa Climbingland Pap Power de forma oral. La
comunidad se construye a partir de las interpretaciones de las experiencias que se comparten,
dando como resultado las construcciones de la realidad, y construcción de identidad social
(Aguilar y Mejía, 2000). Los individuos actúan y participan en la empresa con reglas de
juego que se traducen en relaciones de poder, lo que determina la forma como trabajan, el rol
de su posición dentro de la colectividad y la manera en cómo se reconocen dentro de la
organización. Esto a través de la articulación de las características culturales y sociales que
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presenta cada uno de los miembros de la empresa para formar un cuerpo social mayor, es
decir, una identidad colectiva bajo la corresponsabilidad.
La investigación iniciará con un panorama del sector del calzado en Colombia, en el
barrio Restrepo, para exponer algunas de las problemáticas y características del sector;
posteriormente, se presentará la lectura cultural de la empresa Climbingland Pap Power para
evidenciar las formas de organización, las características generales de los trabajadores y las
formas de comunicación dentro de la misma. El marco teórico partirá de supuestos sobre los
cuales el conocimiento se configura en relación con otros, en esa medida la historia oral se
fundamenta en una construcción realizada a partir de opiniones y experiencias de los
trabajadores y fundadores, logrando que la memoria de la organización se desarrolle de forma
social. Más adelante se abordarán los beneficios de la historia oral en las empresas, la
construcción del sujeto trabajador en el tiempo actual y la identificación de la identidad de
Climbingland Pap Power.
El método de la investigación es carácter cualitativo porque se basa en la etnografía y
la entrevista semiestructurada para así analizar que la organización se crea y fundamenta
como una entidad familiar enfocada en la fabricación de calzado deportivo que, gracias a la
vinculación con el gremio, el uso de nuevas tecnologías y el apoyo de sus allegados se
consolida como una alternativa al sector. Finalmente, la investigación se complementa con un
documental hecho a partir de las entrevistas e imágenes encontradas en la reconstrucción de
la historia de Climbingland Pap Power.
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Problemática
La estructura de la historia oral se enmarca en la intencionalidad del rescate de la
memoria del individuo, el grupo social y sus entornos, lo que permite entender su papel
activo en la construcción de la sociedad (Duran, Muriel & Schumacher, 1996). Se intenta con
ello, mostrar a través de la consolidación de la memoria, los procesos y dinámicas que se han
configurado hasta el presente en la historia de una comunidad, un grupo y una organización
para así posibilitar la creación de sentidos que se desarrollan en diversos escenarios. Uno de
los ámbitos más importantes en la vida de los hombres es el trabajo.
El trabajo es un campo que jerarquiza la organización social en tanto, determina las
formas en la que esta se relaciona y construye su realidad. Por ello, al estudiar los hechos que
han ocurrido en este escenario, las subjetividades que se han creado y las transformaciones
que se han llevado a cabo, es posible comprender cómo se desarrollan las dinámicas actuales.
Por lo anterior, se vuelve pertinente hacer la construcción de la historia oral de una empresa
en uno de los sectores de trabajo más representativos de Colombia, como lo es el sector del
calzado del barrio Restrepo. Este lugar conserva en cada una de sus empresas, formas
particulares de hacer las cosas, de enfrentar las problemáticas, de construir identidades y de
pertenecer a la sociedad. Así que, en tanto se logre conocer las dinámicas que se mueven
dentro de las organizaciones, o por lo menos en su gran mayoría, será posible comprender las
particularidades de este importante sector.
Para esta investigación, la empresa seleccionada es Climbingland Pap Power, una
organización en la que se pueden detallar las dinámicas, las relaciones que configuran las
realidades de la empresa, el papel que han jugado los trabajadores y sus subjetividades en la
trayectoria de la organización, los cambios y acontecimientos que ha tenido la compañía, al
igual que sus empleados, la reivindicación de las equivocadas decisiones que se tomaron en
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el pasado y el reconocimiento del lugar que la empresa tiene en la vida de cada una de las
personas que laboran en ella. Esto resulta importante porque brinda claridad en los
trabajadores y directivos del lugar, para con ello reconocer su papel activo en la organización
suponiendo propuestas de medidas de cambio para la empresa (Aguilar & Mejía, 2000)
desarrollando maneras de acción frente a las situaciones actuales.
Dado lo anterior, la actual investigación se pregunta por conocer ¿Cómo se configura
la construcción colectiva de la historia de Climbingland Pap Power a partir de la comprensión
de las particularidades y dinámicas de la organización? En adición a esto, transversalmente se
abordarán asuntos como: la construcción del trabajador, las dinámicas comunicativas al
interior de la organización y la identidad de la empresa para posteriormente identificar su
comportamiento con el sector del calzado del barrio Restrepo.
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Antecedentes
Teniendo en cuenta que este trabajo de grado parte del concepto de historia oral de la
empresa y toma en cuenta la construcción del trabajador Climbingland Pap Power, la
identidad de la empresa y las singularidades del calzado en el Restrepo. A continuación,
describiré como para cada uno de estos puntos se han desarrollado exploraciones que sirven
como fundamentación teórica para la investigación.
En relación al concepto de identidad, Adriana Durán, (1999) en su tesis: Relación
entre la identidad laboral y el desarrollo de las personas en la organización., de la Pontificia
Universidad Javeriana, concluye que la identidad laboral depende del mundo interno del
individuo y de una serie de factores sociales que obran en el sentido de facilitarla u
obstaculizarla. Cada ser humano tiene una identidad creada en sus relaciones con otros, como
la familia, amigos o su grupo social. Estos resultados fueron encontrados a partir de
entrevistas a 26 funcionarios de una institución gubernamental, estudiando dos esferas: la
historia organizacional, orientada en el pensamiento narrativo de las personas, la historia de
la organización, su misión, valores, ideales, y la segunda que corresponde a historia de la vida
laboral de los empleados a través del pensamiento narrativo de los funcionarios, accediendo a
los significados construidos por los individuos en la cultura organizacional. Esta información
le brindó a la investigación un panorama de cómo las relaciones sociales constituyen la
identidad en las empresas y en consecuencia cómo se identifica tal identidad.
Frente a la historia oral, hay un proyecto realizado por Oscar Aguilar y Jimena Mejía
(2000): Memoria colectiva y organizaciones el caso de una cooperativa de transporte en
Santa Fe de Bogotá, de la Pontificia Universidad Javeriana. Allí se estudia el concepto de
historia oral y su trascendencia en la memoria colectiva como una construcción social de las
personas que la vivieron. Se toman en cuenta las percepciones y emociones durante la
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consolidación de la organización, los cambios y las problemáticas de la compañía de
transportes. Este proyecto resulta pertinente porque posibilita el uso de las fuentes teóricas
para la construcción de la actual investigación y además aporta elementos a la metodología o
formas de recolección de la información.
Frente a la construcción del trabajador el estudio realizado por Nancy Fajardo, Jessica
Jiménez, y Diba Montenegro (2004). Denominado: Discursos acerca del trabajo y del sujeto
trabajador en el contexto actual de flexibilización laboral y globalización, de la Pontificia
Universidad Javeriana, que retoma la problemática del trabajo y construye un diálogo entre
las percepciones del trabajo. Este documento le proporciona a esta investigación
documentación teórica sobre la construcción del sujeto trabajador en el mundo actual.
Respecto al sector del calzado, se han desarrollado algunos estudios y artículos
informativos que dan cuenta de las problemáticas del campo. En primer lugar, está el estudio
denominado: Análisis de la influencia del mercado chino en la industria manufacturera en
Colombia subsector calzado, entre los años 2010 y 2013 realizado por Diana Marcela
Hernández (2014). En la investigación se proponen recomendaciones frente a las amenazas
externas del calzado. Una de estas consiste en que las pequeñas empresas deben buscar
formas de ser más competitivas a nivel nacional e internacional, a través de la inversión en
investigaciones de mercado, del establecimiento de nuevos nichos de mercado, el desarrollo
de mejores diseños y una mayor calidad en los productos creando marca colombiana, para
que los clientes prefieran comprar en el país antes de elegir precios bajos provenientes de
China. Además de esto, el proyecto indica que el gobierno nacional debe apoyar la
tecnificación de las microempresas para que se conviertan en una competencia internacional.
Posteriormente en el artículo informativo de la plataforma digital Las2Orillas se
describe la situación del sector del calzado en el Restrepo en el artículo: Crisis en la Industria
del Calzado en Bogotá, de Luis Gómez (2015). En este se explica que, debido a la
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masificación en la producción del calzado proveniente de China y demás importaciones,
ahora fabricar un zapato cuesta el doble del valor de uno importado. Por ello, muchas
pequeñas empresas han cerrado sus negocios. Adicionalmente, se resalta que antes se
consideraba el barrio Restrepo como insignia de calzado en Colombia, pero debido a estas
problemáticas se han perdido parte de sus potenciales como productor de calzado.
Por su parte, en el año 2016, en la empresa Climbingland Pap Power se realizó un
estudio etnográfico hecho por la estudiante María Alejandra Sterling. En esta investigación se
estudió cómo se ha configurado la subjetividad laboral de los trabajadores a través de la
experiencia y transmisión del conocimiento al interior de su trabajo. Esta indagación permitió
concluir que la transmisión del conocimiento se desarrolla a través de enseñanzas grupales,
un aprendizaje autónomo a través de la observación, la experiencia como clave del
reconocimiento, la inclusión laboral de población tradicionalmente marginada en el mundo
laboral como son los jóvenes sin experiencia y personas mayores. Además, fue posible
comprender que hay una concepción del trabajador ambigua que se mueve entre “la
máquina” y “el humano”. La tesis también da cuenta de algunos factores problemáticos en el
sector del calzado del Restrepo y de ciertas características constitutivas de la empresa
Climbingland Pap Power que posibilitan los nuevos hallazgos sobre bases teóricas y
pragmáticas para esta investigación.
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Justificación
La construcción de la historia oral presenta gran importancia para la psicología y la
comunicación social ya que se da un acercamiento al comportamiento humano vivenciado en
la cotidianidad y las relaciones que se desenvuelven alrededor del ámbito laboral como punto
de partida y contexto. Por su parte, la psicología organizacional aborda exhaustivamente
cómo se han desarrollado las dinámicas de relación en la organización, manifiesta las
tensiones, percepciones y procesos que han configurado a la empresa como ente social.
Esto se transforma en elementos de apropiación de la empresa, logrando una mayor
cercanía entre los trabajadores y los directivos; y con ello una resignificación de su propia
identidad. Porque, “dicho proceso de construcción de la identidad colectiva, toma fuerza en el
ejercicio de recordar conjuntamente, ya que se recrea el sentido común en el lenguaje,
implicando procesos discursivos de rememoración” (Aguilar & Mejía, 2005, p. 289). Lo
anterior teniendo presente que en la psicología social se pretende contribuir a la percepción
que tienen las personas sobre el trabajo y los hechos ocurridos durante su vinculación con
este.
Adicionalmente, la investigación desarrollada desde el campo de la comunicación
social posibilita analizar el diagnóstico de procesos internos de la compañía, investigando y
documentando de forma extensa cómo se han construido y cómo se manifiestan actualmente
las relaciones de comunicación entre los miembros de la misma. Permite, además, un
acercamiento a la identificación de la cultura organizacional; muestra cómo a partir de la
historia se puede fortalecer la identidad organizacional. Para Marchiori, (2008) teórico
italiano, el intercambio de informaciones expresado en las actitudes y comunicaciones de las
personas demuestra los flujos, barreras, vehículos, redes formales e informales que
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promueven “la interacción social y fomentan la credibilidad, actuando en el sentido de
mantener viva la identidad de una organización” (Machiori, 2011 p. 51).
Por otro lado, resulta ser un tema relevante para la sociedad porque al estudiar el
ámbito laboral y las formas de cómo se presenta la identidad e historia en los trabajadores, las
organizaciones pueden reflexionar en torno al sentido de su labor y la trascendencia de sus
acciones. Los trabajadores a su vez pueden reconocerse como tal y su función dentro de la
empresa, dando cuenta de lo que creen, sienten y hacen. Esto también les resignifica su
sentido de vida. Este proyecto de investigación también permite comprender y clarificar de
forma más específica cómo se ha construido uno de los sectores de producción en Colombia,
como lo es calzado del barrio Restrepo y posibilita desarrollar otro tipo de estrategias que
contribuyan al mejoramiento de las condiciones para los trabajadores de Climbingland Pap
Power y del sector a partir de las subjetividades y perspectivas que son resaltadas a través de
la reconstrucción de la historia de la empresa.
El contenido de la investigación y de la muestra audiovisual creada a partir de la
construcción de la historia oral de la empresa y de los testimonios de los trabajadores sobre la
misma, es un insumo para comprender el desarrollo de la organización y servirá de fuente
para trabajos de indagación posteriores en Climbingland Pap Power.
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Marco Contextual
En términos globales, el sector del calzado presenta particularidades como: la calidad,
el diseño y el precio que se moldean de acuerdo al lugar en el que se fabrican los zapatos.
Esto determina el modo de empleo y de venta. Se puede decir, además, que presenta algunas
dinámicas de relación y configuración de realidades de una forma específica en cada época.
Dando paso al panorama actual, se hace una corta contextualización para comprender las
relaciones presentes alrededor del calzado. A continuación, se presenta un gráfico que
ejemplifica el porcentaje de participación en el mundo de la elaboración de zapatos.
Figura 1. Producción del calzado en el mundo- 2008.
http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/benchmarking_trends.pdf
Se manifiesta con estos datos, una desigualdad en los porcentajes de fabricación del
calzado. La amplia actuación de China deja en desventaja a las demás regiones y se consolida
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como potencia de producción del sector. Colombia se ve representada en el 2% de América
del Sur, siendo un porcentaje muy bajo a nivel mundial. En Colombia, esto se conoce como
‘La amenaza China’ y afecta a un gran número de personas dedicadas a esta industria.
Además del bajo porcentaje a nivel mundial de producción, el sector de cuero, calzado
y marroquinería se sitúa en el 1% de la producción en Colombia y participa con más de 3%
del empleo en el país (DANE, 2013 citado en Hernández, 2014). Esta cifra indica que,
aunque no es tan elevada, la población de habitantes del territorio que se dedican a estas
prácticas es significativa, lo que equivale a una gran fuente de empleo. Cabe señalar que el
Restrepo es un “barrio considerado insignia de la industria del calzado y donde funciona el
Museo del Cuero” (Gómez, 2015). El museo contiene piezas relacionadas con la elaboración
y confección de la marroquinería y calzado de los últimos años 40, además de elementos de
la vida cotidiana elaborados con cuero.
A manera de contexto, a finales del siglo XX en Colombia, existía un gremio de 12 a
8 maestros que regulaban la calidad y los precios de la marroquinería, ellos iniciaban como
aprendices desde los 6 y 8 años y quienes no se desempeñaban correctamente en esta labor,
se empezaron a dedicar a la fabricación del calzado en pequeños talleres de confección,
usaban un martillo, un cuchillo y tachuelas para remendar y producir los zapatos. Según
cuenta la historia, estas personas, debido a la baja producción o arreglo de zapatos, tenían
como costumbre embriagarse los fines de semana al frente de la iglesia la Valvanera mientras
que piropeaban a algunas mujeres del sector (D. Cristancho, comunicación personal, 26 de
agosto de 2017).
Años después estas tradiciones se transformaron y el calzado cobró una mayor
importancia en la vida de los colombianos ya que se empiezan a crear diferentes cadenas de
producción en el sector. Actualmente muchas de las viviendas del barrio son de uso
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industrial, es decir las casas son adaptadas como fábricas de calzado o de insumo para la
producción (SIS, 2010 citado en Mejía 2012). Todo ello para poder desarrollar de forma
amplia el calzado producido 100% en Colombia. Pero debido a la masificación en la
producción del calzado proveniente de China mencionada anteriormente y las importaciones
que llegaron desde México y otros países, en el 2014 fabricar un par de zapatos llegó a costar
el doble de lo que se gastaba en la importación de un par, es decir, traer al país un par de
zapatos costaba alrededor de US$7.5 mientras que producir uno en Colombia costaba US$13
ocasionando que solo 4 de cada 10 pares de zapatos que compraban los colombianos fuera
hecho en el país (Gómez, 2015).
A partir de ello, se desarrollaron otra serie de conflictos en el ámbito organizacional,
tal como la flexibilización laboral, entendida como la ruptura de las barreras tradicionales del
empleo que lleva a la diversificación de las formas de trabajo, y a la inestabilidad emocional
y económica del trabajador. La flexibilidad entonces se da por la sustitución de la seguridad
laboral, por empleos temporales, que dejan a los trabajadores desprotegidos y a la deriva en la
constitución de su economía. Los procesos en Latinoamérica de flexibilización laboral se
desarrollaron con el fin de debilitar el papel de acción del trabajador en la estructura de la
organización y buscaba eliminar o disminuir su participación en aspectos referidos a las
condiciones de trabajo como la negociación salarial que han tenido como consecuencia la
desvalorización del mismo y la implementación de condiciones precarias de empleo porque
su manejo es enteramente desde la dirección (De la Garza, 2002 citada en Fajardo, Jiménez &
Montenegro, 2004).
Otras problemáticas del sector hacen referencia al contrabando ocurrido a partir de la
subfacturación de productos para que los importadores paguen menos aranceles (Amado,
2012 citado Hernández, 2014). Esto se consolida como una competencia desleal de productos
masivos que junto con el contrabando abierto complejizan las posibilidades del mercado
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nacional. El ingreso ilegal de calzado ha estado cerca del 8% del mercado del país en los
últimos años (de 3 a 4 millones de pares de calzado) (Pulgarín, 2013 citado en Hernández,
2014). Además, se presentan otros obstáculos para la industria como el aumento del precio
del dólar, el cual afecta la importación de insumos y con ello el encarecimiento del calzado
(Amado, 2012 citado en Hernández, 2014; El Peletero, 2017), lo que hace que los precios
finales del calzado en Colombia sean mayores al de los zapatos provenientes de otros países.
Estas grandes problemáticas, hacen que se pierda la estabilidad económica y se deteriore la
relación entre el empleador y el empleado, logrando que la producción en el sector se debilite
y muchas microempresas no puedan llegar a subsistir. “De las 1.500 empresas que sobreviven
en el Restrepo quedarán máximo entre 450 y 500 porque hay unas que ya están cerrando o
cambiando de actividad económica” (Núñez, 2016). A esto se le suma el IVA del 19%
estipulado por el Gobierno durante el 2017 como un factor de contracción de la demanda
interna (Núñez, 2016).
Ante estas circunstancias, en la actualidad “el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, junto a la DIAN, la POLFA y la Superintendencia de Industria y Comercio, lideran
las Brigadas por la Legalidad, una estrategia del Gobierno que busca erradicar el contrabando
y las malas prácticas comerciales” (Portafolio, 2017). La estrategia apunta a fomentar la
formalización empresarial con apoyos a las pequeñas empresas, además de la estructuración
de algunas medidas legislativas como los decretos 1744 y 1745 ambos del año 2016, que
buscan neutralizar los precios anormalmente bajos de las importaciones de zapatos. Así pues,
se espera que para este año el panorama del sector del calzado mejore (Dinero, 2017).
Adicionalmente, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y ACICAM propusieron un
acuerdo para acoger mesas de trabajo conjuntas entre el Gobierno y los gremios, perfilando
acciones que conlleven al favorecimiento del sector (Acicam, 2017). Una de las empresas que
se une a estos procesos de fortalecimiento al sector del calzado del barrio Restrepo, es la
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organización Climbingland Pap Power, la cual se consolida como una entidad que supera las
adversidades y posibilita el empleo a 60 trabajadores.
Climbingland Pap Power
La empresa conocida como Calzado Climbingland - Pap Power, “es una Pyme
manufacturera dedicada a la fabricación de zapato sport casual para dama y caballero, con
una experiencia en el mercado de 15 años, teniendo como objetivo el reconocimiento a nivel
nacional y posteriormente internacional” (Climbingland, 2017). Actualmente, maneja clientes
en zonas como el Eje Cafetero y departamentos como Valle del Cauca, Nariño, Huila,
Tolima, Boyacá, Antioquia, Santander y Norte de Santander a través de la presentación de
sus productos en cadenas, tales como Croydon, Nueva Moda, Spring Step, Bata, Qest, Big
John.
Formas de organización.
Estructuralmente la empresa se divide por niveles, a continuación, se presenta el
organigrama de la distribución de los cargos en la empresa:
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Figura 2. Organigrama 2016 Climbingland Pap Power.
Talento Humano Climbingland Pap Power (2016). Organigrama.
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Se destacan 6 niveles jerárquicos en la organización empezando por la Dirección,
liderada por el Gerente General y la subgerente. De ahí se divide en gerencias de Producción,
Finanzas, y Comercial. Además, en ese mismo nivel esta la directora de Recursos Humanos.
De cada gerencia dependen los coordinadores, como son jefe de diseño, jefe de planta,
contador y coordinador de ventas; hay coordinadores y auxiliares por cada área de la
producción del zapato, es decir, por cada proceso de elaboración del calzado utilizado en la
planta y finalmente están los trabajadores u operarios de la fábrica.
Las áreas de trabajo se dividen entre planta y administrativos, en la primera están los
operarios y se organizan por labor realizada, es decir, se ubican por cada proceso en la
elaboración del zapato; para el área administrativa se encuentran tres oficinas individuales de
gerencia y una grupal en donde se ubica secretaría, contaduría, diseño, marketing, community
manager y práctica de recursos humanos. En términos generales, los gerentes desarrollan toda
la planeación, eventos, y ejecución de los procesos de la empresa. Los diseñadores, elaboran
los estilos de zapatos que se realizan. En planta se desarrolla una cadena de producción en
donde las personas encargadas de los cauchos funden el cortisol (líquido que con el calor se
vuelve caucho) en los moldes y en el área de corte se dejan a la medida exacta de las
muestras, en el área de guarnición se pegan y se cosen las piezas dando forma a la parte
superior del zapato; en el área de montaje se ajusta la horma del zapato a la suela y
finalmente en el área de finizaje se perfecciona, limpia y empaca el calzado. El número de
trabajadores varía de acuerdo a los tiempos de producción y requerimientos de la empresa.
En este sector es representativo encontrar trabajadores satélites, son contratistas que
desde su casa participan en una parte del proceso de elaboración del zapato, normalmente
pertenecen al área de guarnición y cuentan con las máquinas de coser o las herramientas
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necesarias, asisten a la empresa para recoger materiales y recibir el pago correspondiente a su
labor.
Formas de comunicación.
Se considera que debido a la naturaleza jerárquica de la organización hay una
comunicación lineal, es decir que se hace únicamente una transmisión de información de un
sujeto a otro (Fernández, 2002), pero la practica en la empresa manifiesta que se maneja una
comunicación dinámica entre los miembros, es decir, se realizan retroalimentaciones entre
emisores y receptores para la comprensión y entendimiento de los procesos que se llevan a
cabo (Fernández, 2002). Además, en la información recolectada se muestra que las gerencias
y jefes de área se reúnen en repetidas ocasiones a dialogar sobre las decisiones importantes
para la organización. Así mismo se evidencia que en la empresa hay canales de comunicación
formales e informales. Los primeros siguen la relación de los roles definidos en el
organigrama, transmiten mensajes oficiales de la empresa, mientras los informales surgen al
interior de la organización, sin planificación y al margen de los conductos oficiales
(Fernández, 2002). Esto posibilita en algunas ocasiones tensiones entre los miembros. Para
evitar ello, la organización manifiesta estar en un proceso de formalización de la información,
los comunicados se realizan por el correo electrónico, evitando los conductos irregulares.
Características sociodemográficas.
A partir de encuestas aplicadas a los trabajadores y directivos de la empresa se puede
establecer que la edad de los miembros oscila entre los 20 y los 65 años, el promedio de la
edad a nivel general es de 37 años, y la edad en la que más trabajadores hay, son 28 años,
siendo el 16% de los trabajadores. No se muestra entonces, altas variaciones respecto a esta
variable. La distribución por sexo corresponde a 48% hombres y 52% mujeres. Con respecto
al número de hijos de los empleados, el 29% no tiene hijos y el 2% tiene siete hijos siendo el
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mayor número de hijos. La escolaridad de los trabajadores varía entre estudios de posgrado y
primaria, el mayor porcentaje de escolaridad se concentra en bachillerato con un 58%,
estudio profesional con un 19%, primaria con un 15%, estudios técnicos con un 6%, y un 2%
en posgrado. Esto evidencia que en la mayoría de los casos el conocimiento se adquiere en la
empresa, como políticas de Climbingland Pap Power se fundamenta el apoyo a madres
cabeza de hogar y a jóvenes sin experiencia profesional.
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Marco Teórico
“Aprender a escuchar es una habilidad humana fundamental: ella está allí para ayudarnos a entender
nuestro pasado en forma más acabada a través de la creación de memorias nacionales, pero también
para construir un mejor y más democrático futuro” (Thompson, 2004, p. 34).
A continuación, se delimitan una serie de conceptos para dar paso a la investigación
de la construcción de la historia oral de la compañía Climbingland Pap Power. En primer
lugar, se define el término de cultura a nivel general y empresarial, lo cual permite hondar en
la concepción de historia oral y su importancia en las personas y las empresas como método
de investigación. En esto, se resalta la construcción del sujeto trabajador y la identidad en las
organizaciones, las cuales describen cómo se genera y se mantiene la organización hasta
ahora. Los anteriores conceptos se desarrollan a partir de las versiones encontradas en la
construcción de la historia oral, es decir, en la memoria de sus participantes. Esta memoria se
construye a partir de las opiniones y experiencias de los mismos, referenciando la cultura
creada desde su interacción social y consolidando procesos dinámicos sobre la vida de forma
individual y grupal.
Cultura
Al indagar sobre el concepto de cultura encontramos diversas maneras de expresarla,
pero conviene resaltar que en el documento se distinguiría como un escenario vinculado al
desarrollo de una sociedad, comprendiendo de forma conjunta las artes, las letras, la
espiritualidad y la vida material de un grupo de personas (Williams, 1987/2001 citado en
Gutiérrez, 2006). Esto quiere decir, que, según el autor se considera como una construcción
de saberes transmitidos o comunicados entre las sociedades.
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El concepto de cultura se extrapola hacia otros escenarios de la vida cotidiana fuera de
las comunidades rurales y locales para dar paso a la exploración en pequeñas aglomeraciones
con espacios diversos de relación como el trabajo. Además, aplica en la conceptualización de
la identidad, la relación entre las personas y las actitudes de las mismas en un conjunto
denominado empresa, el cual se ha constituido como ente formador para las comunidades con
el desarrollo industrial.
La cultura hoy en día en las organizaciones se asocia con la consolidación de
identidades a través del tiempo, la producción de significados históricos y con “las tensiones
permanentes que producen la lucha por producir, apropiar y hacer visibles los significados y
concepciones del mundo” (Gutiérrez, 2006, p. 122) en el contexto en el que se desenvuelven,
tomando en cuenta las relaciones creadas con los sujetos más allá de las formas en que estas
funcionan y como se comunican. En este sentido, se incrementan los valores de cultura y el
ámbito organizacional porque se busca entender “cómo en los procesos culturales de la
sociedad se configuran unos modos de relación específicos entendidos como organizaciones”
(Gutiérrez, 2006, p. 128). Es entonces la descripción y acercamiento a la cultura, un modo
para conocer las organizaciones y aunque se han desarrollado muchos métodos de
investigación para descifrar innumerables realidades que muestran las compañías, es la
construcción de la historia, de forma oral, la que en este proyecto se tomará en cuenta para su
desarrollo, ya que la historia oral es “la interpretación de la historia, las sociedades y las
culturas en proceso de cambio a través de la escucha y registro de las memorias y
experiencias de sus protagonistas” (Thompson, 2004, p. 15).
Historia Oral
La historia oral tiene un origen ancestral debido a que la comunicación verbal fue el
punto de partida para las primeras civilizaciones y además con el desarrollo de la escritura se
estructuró la información en términos escritos; estas metodologías han servido en los actuales
25
métodos de investigación y recolección de datos. En términos generales, la historia oral se
considera como el rescate de todos los detalles que dan cuentan de los procesos, perspectivas
y desarrollos de una comunidad y sus pobladores, siendo la base para interpretar el pasado,
entender el presente y proyectarse al futuro (Checa, 1987). De ahí proviene la importancia en
el mundo de la investigación actual ya que permite conocer de forma detallada los casos de
indagación. Además, a pesar de que han existido criticas como la fuerte subjetividad de las
fuentes, alteradas en su contenido por el paso del tiempo, se sabe que las fuentes escritas
también presentan abundantes subjetividades ya que por muchos años fueron recopilaciones
de historias orales que al juntarse perdieron la espontaneidad de la palabra y gran parte de la
información (Stein, 1986). Esto, debido a que los escritos partían de lo que se investigaba de
forma oral. Por su parte, era un “ilustrado” quien armaba el contenido de la investigación y de
esta manera no se podían manifestar de forma abierta las emociones de los narradores y
algunas expresiones propias del hombre, su participación en la historia y como estas los
afectaron. El habla implica actitudes o elementos que no están en su control y sobresalen de
forma natural en su narración (Schwarzstein, 1991). Según los autores, con el testimonio
hablado se pueden conocer más detalles de la interacción entre la persona que lo describe y la
historia que se forma.
Por muchos años se creyó que las investigaciones e informaciones debían ser
objetivas pero a partir de estas apreciaciones y comparaciones con el documento escrito, es
posible afirmar que lo que antes se consideraba como debilidad en la historia oral, ahora es
un benefactor en la investigación porque es la adición de la subjetividad de sus narradores
con el volumen, ritmo y velocidad del habla, los cuales posibilitan un resultado excepcional
ya que “no importa tanto que las personas no recuerden exactamente lo que pasó, sino lo que
importa es por qué lo recuerdan de una manera y no de otra, cómo es que la historia afecta a
las personas” (Checa, 1987 p. 6). La memoria tiene una relación con los sentimientos y si se
26
recuerdan ciertas cosas más que otras, es porque ese evento estuvo relacionado con la
experiencia emocional de la persona, además de que se habla no solo de lo que el ser hace,
“sino lo que deseaba hacer, lo que creía estar haciendo y lo que ahora piensa que hizo”
(Schwarzstein, 1991 p.42). Por ello, la subjetividad es tan importante en la construcción de la
historia oral, se considera como la cualidad de definir e interpretar los hechos (Abrams, 2010)
y asume que es inevitable que las personas que cuentan lo sucedido no tomen partido o se
pongan de un lado más que del otro porque ellas mismas fueron quienes sintieron y vivieron
lo que están narrando. Mientras recuerdan, reviven lo sucedido y con ello las emociones.
El recuerdo o la memoria de sus narradores pueden dar un tono diferente a la historia,
puede suceder que alteren el modo de contar la historia si consideran acciones que en el
pasado fueron legítimas y ahora son inaceptables y desechadas de la tradición. Aun así,
también se reconstruyen actitudes de tiempos anteriores, que se distinguen de las opiniones
actuales y en contraposición se puede encontrar narradores que mantienen su actitud u
opinión del pasado de manera positiva, como veteranos de guerra, militantes, luchadores de
resistencia, etc., los cuales se han quedado sumergidos en la época narrada (Schwarzstein,
1991).
Es bueno aclarar que “la historia oral no tiene un sujeto unificado, se la narra desde
una multitud de puntos de vista y la imparcialidad tradicionalmente reivindicada por los
historiadores, es reemplazada por la parcialidad del narrador” (Schwarzstein, 1991 p.51).
Precisamente, es esta subjetividad la que enriquece la historia porque permite la
confrontación de relatos describiendo la naturaleza misma de los hechos. Esto quiere decir
que la subjetividad de la que se habla en la historia oral no es solamente desarrollada por la
persona que narra o cuenta sus experiencias ya que en todos los casos (o la mayoría de ellos)
estas vivencias se han relacionado con otros individuos, los cuales les atribuyen sentido a los
27
hechos, es decir, que, entre la comunidad o el grupo de personas es que se crea la percepción
o memoria del suceso (Passerini, 1988 citado en Gubrium & Holstein, 2002).
Las mentes trabajan juntas en sociedad, sus operaciones son estructuradas por los
procesos sociales, convirtiéndose en una memoria continua porque narra lo que aún se
mantiene en las mentes de quienes la generan de forma cotidiana, además de que se soporta
en diferentes grupos de espacio y tiempo en las personas y esto hace que se desarrolle no solo
una memoria colectiva, sino varias (Halbwachs, 1995 citado en Aguilar & Mejía, 2005).
Estas memorias se sitúan como percepciones nutridas entre el adentro y el afuera del sujeto,
es decir, entre su concepción individual y la de su entorno, cambiando y reconfigurándose
constantemente. En tanto es un grupo social el que construye la memoria, es “regulada por
procesos de conmemoración, relaciones de poder y fuerzas de conflicto, en los que se van a
empoderar algunos recuerdos más que otros y en esa medida se va a influir sobre los procesos
del olvido” (Aguilar & Mejía, 2000, p. 34), ya que las conversaciones cotidianas entre pares
hacen que se recuerden o se tengan de una manera los hechos en la memoria. Son fáciles de
recordar por el intercambio de experiencias, el recuento de experiencias y resistencias
generando el descubrimiento de la dimensión humana en los procesos históricos y en la
significación de los acontecimientos (Checa, 1987).
Al permitirse este descubrimiento, la información se convierte en una expresión y
representación de la cultura incluyendo las memorias, ideologías y subconscientes de las
personas que se encuentran involucradas (Abrams, 2010). Se habla también de subjetividad
porque no solo las personas que cuentan la historia o que hicieron parte de ella le
proporcionan sentimientos y percepciones al evento, sino que junto con ello se involucran
impresiones y discernimientos de quien está investigando. Se crea una interacción narrativa
de preguntas y respuestas, logrando que el entrevistador sea parte de la historia al elegir lo
que se indaga y a quien se indaga, así mismo es quien permite que el testimonio se vea como
28
recurso potencial (Schwarzstein, 1991). La relación que se crea entre los dos, determina la
forma en que la historia es contada, porque “cuando hay una identificación real con el
informante, el trabajo tiene posibilidades aún mayores” (Checa, 1987 p. 76), por ello, es
importante precisar un entorno de confianza y confidencialidad para que se pueda dar una
narración e interacción entre las dos partes recíprocamente. Además de crear una interacción
entre el entrevistador y entrevistado en la que se permita narrar lo que se quiere contar
(Abrams, 2010; Schwarzstein, 1991; Checa, 1987). En la historia oral se involucran las
percepciones del investigador, se convierte en un ser que gestiona la construcción de la
historia “asume una posición privilegiada como intérprete de las interpretaciones de sus
entrevistados” (Grele, 1991, p. 112). Gracias a que se toman en gran medida las narraciones
que provienen de grupos sociales aislados o personas del común, es posible recopilar las
sensaciones y percepciones del suceso (Stein, 1986; Checa, 1987), tal como las formas
particulares de hacer las cosas, de pensar, de preservar, de transformar, de vivir, entre otros.
Es por ello, que la memoria no puede ser construida desde agentes externos a la situación
sino desde sus propios actores, y es importante en ello consultar a quienes no han sido
escuchados, dar la oportunidad de reconocer voces que aunque son del común, demuestran y
expresan una nueva versión porque al cambiar el enfoque y abrir áreas de consulta a personas
que habían sido ignoradas se aceptan o descartan algunas suposiciones y juicios de los
historiadores rompiendo límites entre los profesionales y el público ordinario (Thompson,
1978 citado en Thomson, 2007).
En la historia oral se visualiza una relación entre la velocidad de la narración y el
significado del narrador que puede ser significativa, ya que en algunos casos “demorarse en
un episodio puede ser un modo de acentuar su importancia, pero también una estrategia para
distraer la atención de otros puntos más delicados” (Schwarzstein, 1991 p. 41), también
puede hablar de la posición del narrador hacia la historia según Genette, porque muestra el
29
lugar desde donde se es contado y que antes no había sido escuchado. Muchas de estas ideas,
se generan de la interacción entre lo que sucede dentro y fuera del individuo, es decir, el
grupo y por tanto, la "verdad" personal puede coincidir con la "imaginación" compartida
(Schwarzstein, 1991).
El proceso de la historia permite conocer o explorar sobre áreas poco conocidas de la
vida cotidiana en las clases sociales no dominantes. Aunque se podría pensar en una baja
credibilidad o veracidad de la información, estas declaraciones que parecerían equivocadas
tienen una verdad psicológica, y una recordación con sus semejantes que también vivieron el
acontecimiento. En su vida diaria comentan con familiares, vecinos, conocidos, entre otros, lo
cual refresca y mantiene la narración (Schwarzstein, 1991).
Así pues, para la historia oral, es de vital importancia la memoria colectiva porque no
solo provee significado a las experiencias históricas sino a la relación entre el pasado y el
presente, entre la memoria y la identidad personal. Posibilita así mismo, descubrir, explorar y
evaluar la naturaleza del proceso de la memoria histórica: cómo la gente da sentido a su
pasado, cómo conectan la experiencia individual y su contexto social, cómo el pasado se
convierte en parte del presente, y cómo las personas lo utilizan para interactuar. Con esto, la
memoria se vuelve el sujeto y la fuente de la historia oral (Thompson, 1978 citado en
Thomson, 2007).
Este modelo se ha utilizado en diversas disciplinas científicas y prácticas para dar
cuenta de las realidades de la humanidad construidas a partir de la interacción con otros.
Existe, por tanto, una estrecha relación de la historia con otras disciplinas como la
antropología cultural, la comunicación, la geografía histórica, la psicología, y la sociología,
justificando el cambio de un énfasis del conocimiento formal y objetivo de la historia, a un
proceso existencial de la misma (Uribe, 1992).
30
Desde la geografía histórica se puede detallar que algunas construcciones humanas y
naturales se mantienen como puentes entre el pasado y el presente simbolizando procesos de
la historia y la memoria. Es normal encontrar en una comunidad monumentos que nos dicen
cómo se vivía anteriormente, o en la naturaleza detallar dinamismos de las sociedades
anteriores.
Por otro lado, desde la comunicación, se construye el debate de que los medios de
comunicación ejercen influencia en la construcción de la memoria “como seres de creación
de la memoria social y como cuerpo de materiales asequibles para su estudio” (Middleton &
Edwards, 1992 citado en Mejía 2000, p. 25). Es en los medios de comunicación que las
historias quedan registradas y se configuran como base para su estudio. Pero, además, en la
comunicación social la historia oral es fundamental para el desarrollo del periodismo y la
consolidación de la crónica como instrumento de investigación. Para la psicología la historia
oral demuestra las tensiones y realidades creadas en tiempos pasados que pueden tener
importancia para el momento actual. Ambas se aplican también a nivel organizacional ya que
debido a la importancia en los estudios sociales es posible con estas herramientas proceder a
la construcción de la historia oral en la organización.
Historia Oral en la organización.
Para poder trasladar este método de la historia oral de una comunidad a una
organización es preciso comprender primero, qué se entiende en esta investigación por
organización. La organización es entonces “un lugar en el que los sujetos y las sociedades
cifran las orientaciones de la producción de riqueza” y del cual se posesionan dilemas éticos
y económicos de la vida cotidiana, creando una lucha por derechos y reconocimiento a las
identidades y vínculos colectivos, es decir, casi políticos (Gutiérrez, 2006, p. 128). Además,
al existir en ella una gran cantidad de sujetos se crean múltiples visiones y no se unifican los
procesos ni las percepciones en una sola, se posibilitan espacios y escenarios que dependen
31
de los sujetos que la conforman. Tanto así que se podría decir que “una organización es un
conjunto ordenado y estructurado de preceptos, una imagen perceptiva” (Schvarstein, 1992,
p. 29). Porque es la interacción de las ideas individuales las que configuran el sentido de una
organización.
En consecuencia, la organización “determina los grupos que se crean y es
determinada por estos mismos, es decir, que se objeta la indagación de las interacciones entre
individuos (…) y sus efectos sobre la configuración del mundo interno de cada uno de ellos”
(Schvarstein, 1992, p. 3). Según el autor el grupo se define como diferentes aglomeraciones
con distintas vinculaciones entre las personas que los componen, se crean en diversos lugares
y cumplen una tarea, ayudan también a entiender cómo el ser se pone en movimiento en un
hacer. El principio del grupo se convierte en realizar una tarea en común y en tener un
proceso de internalización recíproca que le permita a cada persona tener una representación
de sí mismo y de los otros en esta estructura. Por lo tanto, se evidencia que en el grupo como
en la organización, la pluralidad de integrantes proporciona una compleja dinámica de
tensión, ya que “se encuentra allí la red de relaciones y contradicciones sociales en la que se
constituye la lucha por el reconocimiento y por la construcción de órdenes posibles”
(Gutiérrez, 2006, p. 128). Esto quiere decir que, en su constitución, la organización trae una
serie de conflictos que deberán ser evaluados y percibidos para no solo definir, sino
comprender la empresa. Así, habiendo definido el concepto de organización, es posible
entender por qué la construcción de la historia oral contribuye a su transformación.
Contribuye debido a que, la recuperación del recuerdo y percepción colectiva supone
un empoderamiento de los actores y un acercamiento al conocimiento del tipo de empresa en
el que se está, lo que conduce a encontrar maneras para abordar los cambios y problemáticas
(Aguilar & Mejía, 2005). La atribución de sentido al pasado se da desde las representaciones
públicas y la memoria privada. La primera hace referencia a lugares y espacios que se
32
comparten entre los miembros de la empresa mientras que la segunda son las experiencias y
versiones individuales que se producen en la vida cotidiana (Schwarzstein, 1992). Lo que
lleva a encontrar diferentes maneras de insertarse en la organización.
Además de esto, se pueden considerar otros tipos de beneficios que brinda el
reconocimiento de la historia de la organización, como lo es la anticipación de riesgos, es
decir, que con la posibilidad del recuerdo se recuperan experiencias pasadas que tuvieron
hechos similares y se puede prever daños o riesgos (Simone, 1996 citado en Aguilar & Mejía,
2000). Otro aporte que tiene la historia de la organización es que contribuye a la innovación,
la cooperación, la dirección y orientación de la reflexión acerca de la empresa, desarrollando
mecanismos para poder negociar las situaciones críticas (Simone, 1996 citado en Aguilar &
Mejía, 2000). Por el mismo hecho de que se aprende de los errores y se reconocen los
aspectos claves que han permitido que la organización llegue hasta donde se encuentra. De
igual forma, en la comprensión de la historia de la empresa es indispensable conocer y
entender al trabajador, ya que, desde el sujeto individual, se puede descifrar lo colectivo y al
detallar estas características se puede configurar el sujeto. “El sentido de pertenencia, de
identidad común y de comunidad puede ser crucial para permitir el desarrollo de la acción
social a nivel local y la historia oral puede contribuir indudablemente a ello” (Thompson,
2004, p. 33). Esto quiere decir que la historia colectiva se transforma en un estímulo de la
comunidad a generar una transformación en su entorno.
Por tanto, la memoria colectiva de la organización juega un papel crucial en la
construcción de su historia, ya que no es un depósito pasivo de hechos, sino que se convierte
en un activo proceso de creación de significados y cambios que revelan el sentido que se le
da al pasado y a las vidas de los integrantes de la comunidad en un contexto histórico,
político y social (Schwarzstein, 1992). En ello, se considera que la construcción del
33
trabajador como miembro de esta comunidad es primordial conocerla en el proceso de
construcción de historia oral.
Construcción del sujeto trabajador
La construcción del sujeto trabajador se relaciona con el entorno social de la época y
se determina en este caso, al recopilar fuerzas y potencialidades en la historia oral. En estas se
encuentran según Thompson (2004) las voces ocultas, las cuales son personas que no están al
margen del poder y que sus experiencias no han sido antes documentadas; las esferas
escondidas, las cuales son aspectos en la vida de las personas que raramente son registrados
en la historia (relaciones familiares, la vejez, la cultura informal de trabajo, la violencia, etc);
los mitos y tradiciones orales, considerados como instancias de formación social de la
memoria; además de las conexiones entre temas que atribuye una historia de vida de un
trabajador al explicar los sucesos de forma integrada.
Así pues, estas características se desarrollan en la memoria de los trabajadores, la cual
se ha permeado a partir de las gestiones humanas y condiciones laborales. Este accionar ha
tenido una larga y compleja historia ya que por cada época se crea una teoría nutrida de las
realidades del momento y se aplica a las prácticas que se vuelven cotidianas dependiendo de
la esfera en la que se mueve el trabajador. Por tanto, se construye en cada época un sujeto
distinto que a pesar de los cambios que ha tenido el entorno del trabajo, se conservan algunas
características en el trabajador de hoy en día.
Para hacer una aproximación a la construcción del trabajador se muestra a
continuación cómo se relaciona el trabajo y el hombre en cuatro diferentes modelos o teorías
que involucraron al trabajo como eje central de la vida humana. Se crean con ello discursos
organizacionales, es decir, formas de entender cómo las organizaciones actuaban en su
momento, las formas de comunicación en la empresa y los objetivos que consiguieron
34
durante este proceso. El primero de ellos es la Administración científica del trabajo de
Frederick Taylor, fundamentada en la productividad de la compañía a partir de tiempos y
movimientos, es decir, estandarizando y controlando cada una de las acciones de los
trabajadores bajo un límite de tiempo. Lo anterior con el fin de asumir un trato
individualizado dejando al trabajador como “el núcleo de las actividades de producción en el
que se le deja aislado de sus relaciones y de una estructura social” (Fajardo, Jiménez &
Montenegro, 2004, p. 80). Se habla de aislamiento porque en esta época los trabajadores
debían estar por largas jornadas hacinados en espacios realizando una tarea específica y no se
les permitía perder tiempo comunicándose con sus compañeros. Adicionalmente, tampoco
había interacción con los jefes, se utilizaban supervisores por áreas que controlaban que todo
siguiera su curso. Por tanto, el tipo de comunicación en esa época es lineal descendente, no se
toma en cuenta la opinión de los trabajadores, solo se informa cómo deben ser las labores,
hay un predominio a manejar la formalidad en la comunicación debido a la jerarquización en
la organización (Fernández, 2000).
Según Dávila (2001) citado en Fajardo, et al, (2004) la administración tenía como
objetivo la máxima prosperidad del patrono para así conducir a la máxima del trabajador a
partir de un aumento en la producción y el mejoramiento de la industria. Se construye
entonces una concepción de “hombre máquina” porque se buscaba llegar a ciertos estándares
en cuanto a capacidad mental y física con la priorización de los tiempos y movimientos como
base de la producción y separación entre la gerencia y operarios. Además, se da con ello una
concepción mecanicista del sujeto por tener una visión restrictiva de la motivación enfocada
en el salario; se olvidan las características sociales de la persona, su condición fisiológica y
psicológica. Paralelo a esto, surgen los postulados de Fayol y su teoría de la administración
clásica en la que todo el peso de la eficacia y resultados recae en una buena administración
que estructura el futuro, hace funcionar al personal, armoniza los esfuerzos y verifica los
35
resultados en cada proceso (Hollway, 1991); en ello el sujeto trabajador se convierte en
código fácilmente intercambiable por sus dirigentes, se le da importancia al manejo de las
personas y no a las personas como trabajadores esenciales de la compañía. Lo anterior genera
que los sujetos se construyan en un entorno de sumisión y seguimiento de instrucción, sin
capacidad de acción ni de elección. Las condiciones sociales se menosprecian en pro de la
producción.
Más adelante, entre 1925 y 1950 con las fuertes críticas a esta racionalidad, se
desarrolla la Escuela de las Relaciones Humanas en cabeza de Elton Mayo y se toman en
cuenta las emociones y sentimientos del trabajador en función de la producción, se descubre
que existen unas relaciones sociales o grupos no formales que influyen el comportamiento de
los trabajadores (Dávila, 2001 citado en Fajardo, et al, 2004). En este discurso el trabajador
se configura como ente de sentimientos que requiere de motivación para laborar de forma
productiva. Se establece que en la elaboración de una tarea no importa tanto la organización
de los trabajadores sino como estos se relacionan. Al considerar estos aspectos psicológicos,
el trabajador interpreta que es útil en la compañía y que su papel tiene una pertinencia para
sus compañeros, la construcción se desarrolla de una forma más dinámica, la comunicación
entre los directivos y trabajadores toma una mayor importancia pero aún siguen existiendo
condiciones de precariedad en la relación con sus jefes debido a que el desarrollo no se da en
pro de las virtudes individuales sino en el estudio de las relaciones sociales como herramienta
para el aumento de la producción. La comunicación entonces sigue siendo lineal, pero se le
añade valor al canal informal de interacción, porque gracias a este medio se posibilitan
mejores resultados en la producción (Fernández, 2000).
El tercer discurso se le atribuye a la disciplina participativa tomando como eje central
la humanización del trabajo, se posibilitan aspectos como la seguridad, al brindar salud, y
protección; la equidad referida en la proporción de los ingresos de los trabajadores, y la
36
democracia definida en la participación de los trabajadores en la administración. Se construye
entonces un trabajador activo en la organización que al igual que la empresa presenta
responsabilidades porque solo cuando la realización personal se vuelve parte de la identidad
laboral es que se da fin a los mayores problemas de la organización (Ibarra y Bueno, 1998
citado en Fajardo, 2004). Con este discurso se da paso a una mayor flexibilidad en el trabajo
en la que se deben transformar muchos procesos a nivel del trabajador y de la empresa. Se
requiere de actitudes de autocontrol, reflexión y sociabilidad para reducir los costos de las
compañías. Para estos tiempos la comunicación se vuelve circular, es decir, se toma en cuenta
la opinión y perspectiva de los trabajadores, permitiendo una retroalimentación en los
procesos (Fernández, 2000).
Este discurso, mucho más reciente, involucra parámetros que parecerían justos para
los trabajadores pero que en la actualidad se siguen manejando de forma simultánea en las
características de las empresas. Así, se puede afirmar que a pesar de la flexibilización de las
condiciones de trabajo y de comunicación que brinda el último discurso, se mantienen ideas
de la administración científica y de la teoría de las relaciones humanas antes mencionadas.
Por tanto, el mundo laboral actual no se distancia de las preocupaciones pasadas. El
trabajador se mueve en formas de control de la industrialización (antes expuestas) y las
formas de control del trabajo flexible ya que se deben buscar maneras de ser ‘empleable’,
debido a la baja oferta laboral; esto genera una serie de limitantes en la construcción personal
y laboral porque se vuelve difícil permanecer al interior de las organizaciones de forma
constante y permanente. La tendencia hoy en día es cambiar de compañía de acuerdo con sus
necesidades o parámetros contextuales. Al igual que las personas, las organizaciones se
modifican por las exigencias de los mercados y sus dinámicas de negocios a nivel regional,
nacional y global.
37
Un cuarto discurso considera que la construcción del sujeto trabajador, al igual que su
entorno se vuelve cambiante. Las personas en la actualidad deben adaptarse a las
transformaciones que les brinda la globalización lo que flexibiliza aún más el trabajo. Se
mantienen problemáticas anteriores y se adhieren dinámicas nuevas debido al cambio de
producción de muchas empresas. Se considera indispensable para la configuración de las
nuevas condiciones de mercado el transporte del producto y de información por medio de las
tecnologías (Castells, 1999 citado en Fajardo, Jiménez & Montenegro 2004).
La comunicación en este período se muestra en red, se crea una conexión entre cada
uno de los miembros de la empresa para identificar y compartir los conocimientos (Elías &
Mascaray, 1998). Esto puede explicar por qué los procesos en las organizaciones cambian y
estos a su vez modifican a sus trabajadores. La globalización presenta sus efectos a todo el
planeta, las empresas que no pueden insertarse en el mercado se ven limitadas por los
recursos físicos a un mercado local pero las que posibilitan el cambio del capital son flexibles
y dinámicas generando un beneficio sobre las nuevas posibilidades de producción al
responder a las fluctuaciones del mercado. Esta creciente globalización reconfigura la
estructura del sujeto trabajador, lo obliga a flexibilizarse para adecuarse a las características
actuales que se caracterizan por la descentralización, apertura al cambio, elasticidad y
agilidad en las producciones y relaciones sociales (Díaz, Godoy & Stecher, 2005).
La configuración del sujeto trabajador se torna compleja por la cantidad de
características que abarca, porque además de los cambios contextuales, conlleva alteraciones
individuales que se nutren de múltiples condiciones. En esta sociedad cambiante y
globalizada con las particularidades antes mencionadas es importante no solo preguntarse en
la historia oral por la construcción del trabajador como ente individual, sino también por esta
de forma colectiva. Al indagar de forma colectiva, también se conoce sobre la identidad de
los sujetos, ya que, al investigar lo que significa la organización para sus miembros, se detalla
38
en las narraciones de su historia una lucha por el significado, la interpretación y la formación
de identidad debido a las diferentes ideologías que determinan el mundo que han construido
gracias a su memoria colectiva (Greles, 1991).
Identidad.
La identidad se puede ver como “la suma intrínseca del ser y su forma, autoexpresada
en el conjunto de los rasgos particulares que diferencian a un ser de todos los demás” (Costa,
2000, p. 16). Esto quiere decir que la identidad se determina por dos aspectos, la singularidad
de la persona que representa la exclusividad de comportamientos que se mantienen a través
del tiempo y la complejidad de características con el grupo al que pertenecemos, las cuales se
asemejan o diferencian entre sí, construyendo la identidad social.
Se considera para este proyecto, la definición de identidad como un grupo de
características diferenciales en cada individuo o colectivo, la forma en la que estos se
muestran ante los demás y cómo los otros los perciben; es una elaboración particular a lo
largo de la historia (Íñiguez, 2001). La forma de percibir al individuo es tan variable como la
forma en la que este se constituye a través de los años, porque la identidad “es un proceso de
construcción constante y cambiante, jamás estático” (Ayala, 2015). Se habla de construcción
cambiante y constante porque las relaciones humanas se transforman de acuerdo con el
contexto, especialmente al apropiar símbolos y características de la cultura a través de la
interacción entre personas, elementos sociales y por tanto en la historia, la cual crea una
memoria que guía la configuración de la identidad.
En otras palabras, Castells (2001) citado en Ayala (2015) denomina la identidad como
“el proceso de construcción del sentido atendiendo a un atributo cultural, o un conjunto
relacionado de atributos culturales a los que se da prioridad sobre el resto de las fuentes de
sentido” (p. 28). Es decir, que es una construcción de ciertos rasgos representativos culturales
39
del individuo o colectivo que lo define, lo hace único y lo diferencia de los demás. Al
construirse en relación con otros, se desarrolla en forma de diálogo. En consecuencia, es
como un lenguaje que se entreteje con las opiniones y percepciones de los otros (Taylor,
1989). La identidad en tanto, “tiene que ver con las reglas y normas sociales, con el lenguaje,
con el control social, con las relaciones de poder, en definitiva, con la producción de
subjetividades” (Cabruja, 1996, 1998; Pujal, 1996 citados en Íñiguez, 2001) y la subjetividad
se presenta como una forma de acceder al mundo, una representación de cada sujeto donde da
a entender aquello que percibe e interpreta del mundo exterior en el presente y en el pasado
(Bendasolli, 2006 citado en Peláez & Riascos, 2013).
Esto quiere decir que en la construcción de identidad se toman en cuenta las distintas
subjetividades emergentes de cada época y cada situación. Se puede afirmar con esto que los
hechos pasados y rememorados prevalecen en la configuración de la actual identidad y que
por la cantidad de esferas o grupos sociales que se crean entre las sociedades a través de los
años es posible creer que existen múltiples identidades, las cuales se componen de categorías
culturales. Ante esto es importante considerar que siempre se configuran unas características
que predominan sobre las otras, se jerarquiza de acuerdo con las creencias y valores del
sujeto, lo que finalmente determina el comportamiento del mismo, bajo la teoría de la
identidad social (Scott, 1997 citado en Duran, 1999). Por tanto, la identidad se construye
gracias a la participación activa del sujeto con múltiples contextos y practicas humanas, en
ello se asumen y configuran roles de acción que determinan parte de su desarrollo personal en
los contextos (Bautier, 1997; Dubar 1992, 2002 citados en Rickenmann, 2007).
Bauman (2007) afirma que en esta sociedad estamos expuestos a varias “comunidades
de ideas y principios” porque por cada rol que asumimos en la vida cotidiana cargamos con
una comunidad de ideas y principios diferentes, de religión, color, profesión, sexo, entre
otras, y debido a la naturalidad de su construcción social se diversifican las posibilidades. Así
40
pues, “para un individuo determinado o un actor colectivo puede haber una pluralidad de
identidades. No obstante, tal pluralidad es una fuente de tensión y contradicción tanto en la
representación de uno mismo como en la acción social” (Castells, 2001, p. 28 citado en
Ayala, 2015).
Contrario a esto, Lipovetsky (2010) citado en Ayala (2015) determina que, en el
mundo actual, la identidad no se considera como una cohesión comunitaria, sino como un
artefacto de diferenciación que posibilita una extrema individualización debido al aislamiento
de los sujetos. Este asilamiento se da por los cambios culturales y tecnológicos de la sociedad
y de la época. Para debatir esta idea se considera que, con la globalización, las tecnologías les
permiten a las comunidades permanecer interconectadas y articular entre ellas algunos rasgos
que desdibujan el carácter individualizado de la identidad. Es decir, a pesar de estos cambios
en la sociedad, se mantiene la idea de que es una construcción social e histórica porque,
aunque las interacciones se modifican con el tiempo, existe una compenetración de ideas
sociales para su desarrollo. La identidad no se construye desde la individualidad, se hace
como medio diferenciador, siempre en comparación o relación con otros; siempre teniendo
claro lo que significa y cómo se da la identidad en la historia de la sociedad. Vale la pena
resaltar una de las esferas más importantes para el ser humano en donde este concepto se
desarrolla: el trabajo.
El trabajo constituye para todos, un soporte identitario que permite la realización de
proyectos personales, posibilita la construcción de una imagen positiva frente a sí mismo y a
los demás, ofrece la oportunidad de crecer y aprender, y constituye, para muchos de ellos,
una fuente de dignidad (Díaz, Godoy & Stecher, 2005). Esta identidad se puede reconocer en
un principio de forma individual ya que “trabajar es lo que permite realizarse como persona,
más que por una inserción en colectivos o en ciertos proyectos de sociedad” (Díaz, Godoy &
41
Stecher, 2005p. 66). Por tanto, se valora en proyectos de autorrealización personal pero se
construye en conjunto con la organización.
Identidad en las organizaciones.
Se le denomina identidad organizacional o corporativa a los procesos personales y
subjetivos que brindan una diferenciación y continuidad en las experiencias laborales
(Larraín, 2001 citado en Soto, 2012). Además, se entiende como la personalidad de la
organización, lo que ella es y pretende ser; es su ser histórico, ético y de comportamiento que
se determina entre sus trabajadores y directivos, convirtiéndose en lo que la distingue de las
demás empresas (Costa, 2003 citado en Becerra, 2013).
La identidad “puede ser la presencia física del sujeto o la evocación en la mente del
otro” (Costa, 2000, p. 17). Existe en ello quien la proyecta (emisor) y quien la experimenta
(receptor), generando una interacción entre ambos, conocida como la identificación de un
individuo u organización (mensaje). Este proceso se expone en el gráfico (ver apéndice A).
Así pues, la emisión y recepción de esta identidad se da por el hecho de estar presentes en el
mismo tiempo y espacio. Entre el proceso de emisión y el de recepción se generan algunas
características de la comunicación del mensaje, una de ellas es lo que se da a entender, otra lo
que el mensaje dice y por último lo que el receptor entiende. Así es posible comprender la
función de subjetividad ya que la identidad es dada según el receptor y de acuerdo con la idea
que este cree, se da la verdadera identidad.
Según Schvarstein (1991) citado en Schvarstein & Leopold, (2005) la identidad es un
conjunto de “rasgos invariantes que constituyen la organización, transformándola en singular
y única a los ojos de los sujetos” (p. 56). Se concibe en esta perspectiva también una
identidad-construcción, la cual se consolida por los rasgos que la organización crea para sí.
Estos, muchas veces son visibles para los miembros, pero se conservan en el tiempo, siendo
42
entonces una cultura específica que tiende a naturalizarse instituyendo factores de identidad y
pertenencia alrededor del quehacer común. Sobre este contexto, la identidad se construye
sobre la imagen que el trabajador tiene de la empresa, de manera que la imagen “es un
conocimiento espontaneo, fruto de experimentar la presencia de la organización como una
persona u objeto más dentro del devenir cotidiano de la vida de un individuo” (Capriotti,
2009, p. 105). Esto quiere decir que la imagen de la organización se da en el conocimiento
práctico, cada día se reciben informaciones provenientes de diversos puntos para configurar
una idea mental de la organización, lo que contribuye a dar significado y crear una identidad
frente a la misma. Por tanto, la identidad en las organizaciones se construye en la interacción
entre sus miembros y las características culturales de la compañía. Se apropian códigos y
contextos que se proyectan de forma única poniendo en sintonía lo que es, lo que se hace y
cómo se comunica (Becerra, 2013). La idea de identidad se inserta en la cultura, la empresa
que tiene una fuerte cultura organizacional tiene una identidad común y colectiva (Chandler,
2016). De acuerdo con lo descrito anteriormente, es posible recordar que la cultura se basa en
un sistema de símbolos que una comunidad comparte para constituir una manera de
relacionarse con las herramientas y adaptarse al mundo. Teniendo claro este concepto, se
procede a presentar algunas perspectivas desde las cuales se ha manejado la identidad.
Perspectiva discursiva en la construcción de identidad en la organización y el
trabajador.
Desde un primer supuesto, el aquí y el ahora son los conceptos que enmarcan el lugar
o la organización como tal, surgen de la concepción de la historia. Estos a su vez definen la
identidad porque las relaciones se establecen con la cercanía y no con la distancia. En eso, “la
identidad implica y presupone, como es sabido, la presencia del ‘otro’ y el establecimiento de
un vínculo relacional de confrontación que permita establecer las diferencias entre uno y ese
otro” (Schvarstein & Leopold, 2005, p.59) y con las nuevas formas de organización del
43
trabajo en el que el tiempo y el espacio se manejan de forma diferente a como se conocía, se
puede desarrollar un impacto sobre la construcción de identidad (Schvarstein & Leopold,
2005).
Contrario a esto se considera que “la identidad no se vincula ni al lugar ni al tiempo,
sino que se vincula a la oportunidad de la construcción de sí mismo en el lenguaje” (Quiroga
& Olmedo, 2003, p.61). En otras palabras, desde otra perspectiva, la identidad se forma a
partir de las concepciones que tiene el trabajador sobre sí mismo. El lenguaje tiene un papel
importante en la construcción de significado porque en este se interiorizan esquemas de
pensamientos, creencias y valores de las experiencias compartidas, las cuales son encontradas
en las entrevistas de historia oral. En efecto, para las organizaciones se vuelve importante el
manejo del lenguaje y la comunicación como mediador de las relaciones de significados de la
cultura organizacional construida a partir de las experiencias del sujeto trabajador. La
identificación se vuelve positiva al tomar una percepción apropiada de la organización
(Bruner, 1988 citado en Duran, 1999).
Por tanto, en el manejo del lenguaje se da el desarrollo de las narrativas que dan
cuentan de la identidad de la empresa, Gergen (1996) en esta misma línea plantea que la
identidad es un producto del esfuerzo de la construcción narrativa del sujeto en su discurso
sobre sí mismo (Perdomo 2002 citado en Quiroga & Olmedo, 2003). Esta construcción de sí
mismo contribuye a la identidad de la organización y potencia el desarrollo de las personas
según Sacipa (1994) citado en Duran (1999) debido a que permite dar cuenta de lo que hace,
siente y se cree. Con ello contribuye a encontrarle sentido a la vida cotidiana; funciona como
un instrumento de reflexión sobre la concepción del mundo; ayuda a tomar acción gracias a la
expresión de los sentimientos; permite construir significados y adoptar una posición frente a
ellos; además de que sirve para dar solución a los problemas al diferenciar al narrador y el
escenario. Estas cinco posibilidades que da la narración del sí mismo para la conformación de
44
la identidad de la organización envuelve dentro de sí las facultades de la construcción de la
historia oral que abarca la concepción del sujeto trabajador que se han desarrollado
anteriormente.
Según Dubar (1998) citado en Andrade (2014), se destacan cuatro formas en las que
el trabajador configura la identidad: la primera es conocida como identidad de la empresa y
responde a las expectativas y lealtad del trabajador con la empresa. La segunda se denomina
identidad de red y se interpela más en la autonomía y confianza de los conocimientos
adquiridos por el trabajador de forma individual. La tercera es la identidad de categorías que
enfatiza en cómo los conocimientos técnicos favorecen el desarrollo profesional, y la cuarta
corresponde a una identidad por fuera del trabajo en donde se disminuye la importancia de la
relación con la empresa y se torna hacia un ámbito individual debido a las posibles
exclusiones del desempleo.
En otra línea, se pueden dar tres tipos de orientaciones de la identidad en las
organizaciones según Alvenson, Ashcraft & Thomas (2008) citados en Soto (2012). La
primera toma en cuenta el nivel y el tipo de identificación de las personas con la organización
o con sus grupos en el desempeño organizacional; la segunda estudia los procesos de
construcción de identidad laboral y las narrativas que establecen los sujetos acerca de sí, a
partir del trabajo, y la tercera visualiza las ideologías, reacciones y formas de resistencia de
los individuos en el trabajo. Estos tipos de orientaciones descritos por Alvenson et al (2008)
& Dubar (1998) se asemejan entre sí y rescatan que la identidad con las organizaciones se da
en diferentes escenarios o relaciones, pero siempre en compañía del grupo. Se diferencia
entre ellas el factor de identificación, varía entre el tipo de relación con los otros, las
narraciones creadas, las ideologías y las acciones individuales.
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Tomando en cuenta la primera y la segunda orientación de la identidad laboral según
Alvenson et al (2008), se puede deducir que la posición de las personas en el mundo laboral
resulta en la construcción de una identidad vinculada a la labor que ellos desempeñan. Es
decir que “lo que cotidianamente realiza la persona, se relaciona con la construcción que hace
el individuo de su identidad laboral, dependiendo de si este se identifica a la vez con su
trabajo” (Craig, 1992, p. 581 citado en Duran, 1999). Porque al tomar la construcción del
propio sujeto en relación con su trabajo como definición de identidad se procede a resaltar lo
que se hace, se siente y lo que se cree. Solo cuando se entrega un trabajador de forma
voluntaria a su labor se desarrolla de forma considerable el sentido de la identidad, pero
quienes no lo consiguen no presentan una fuerte identidad (Quiroga & Olmedo, 2003).
Esta identificación a partir de la labor que realiza el individuo valora al grupo de
personas de su alrededor como factor determinante para esa construcción, porque de igual
forma en que la identidad personal se da en relación con su entorno, en las empresas se
considera que el tejido laboral se relaciona con la actitud que toma el trabajador con respecto
a su lugar de trabajo. Se entiende entonces que esta construcción de identidad se determina
por la pertenencia a un grupo, ya que al compartir experiencias y sucesos se da la oportunidad
de relacionarse y además de reafirmarse en su labor. El estar en un grupo se:
“Intensifica el placer al ego, especialmente si este grupo, por algún motivo, tiene un
alto prestigio, en especial dentro de las organizaciones más grandes, poder estar asociado a un
grupo con el que uno se identifica mantiene el sentido de que uno es alguien” (Williams, 1984
p. 76 citado en Duran, 1999).
Son estas las razones por las que el grupo determina la formación de una identidad
laboral, sumando la idea de que los lazos de amistad brindan significado al trabajo porque al
afiliarse y ser parte de un grupo se genera el sentido de pertenencia ya sea en el trabajo, labor
cotidiana, compañeros e institución. Se construyen las características de cada empresa y a su
46
vez las formas distintas en las que cada persona se identifica. Esto da como resultado una
interacción única (Duran, 1999). Consecuente con esto, Etkin & Schvarstein (1989) plantean
que la identidad es un rasgo elaborado en la interacción de los participantes, tomando la
voluntad de los fundadores, de la historia, de las lógicas de jerarquía, la tecnología y los
ciclos de la organización. En ello, se deben analizar sus elementos constitutivos tales como
los esquemas de valores y la estructura de poder ya que al igual que la cultura, la identidad
tiene elementos conocidos, establecidos y compartidos por el grupo social.
Por tanto, según los autores, la identidad no responde a la necesidad de adaptación o
de aprendizaje ya que es una condición de existencia para la organización, es autosuficiente y
no un resultado de intercambio con el contexto; las manifestaciones de identidad son
creaciones del observador y no dependen de sí es o no comprendida por todos los
participantes de la organización. La identificación desde esta perspectiva se da solo si los
individuos reflexionan sobre su papel en la organización, se deben ver cómo actores inscritos
en el sistema y en este se convoca el poder narrativo.
En la narración del trabajador, la persona se reconoce como tal y visibiliza su función
como miembro de una organización y aunque actualmente se considera que se ha perdido un
poco la socialización en la construcción del sujeto por la disminución de las relaciones cara-
cara debido a las nuevas tecnologías, la concepción de identidad colectiva cambia y se
adquiere con la ayuda de plataformas de comunicación como el internet (Alvarado & Cuervo,
2007). Frente a ello, es indispensable para las organizaciones tratar de mantener una propia
identidad en la que se integre a todos sus miembros así sea por medio de las comunicaciones
tradicionales o las nuevas comunicaciones. Porque sin una identidad fortalecida los
trabajadores no pueden atribuirle significado a su labor.
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En el mundo actual, las personas deben reflexionar sobre las condiciones de su
existencia mucho más que en años anteriores, cuestionando las fuentes tradicionales de
sentido y de creencias, valores, opciones de acción, oportunidades, riesgos y ambigüedades.
Todo ello propicia que las tradiciones presentes sean escogidas o inventadas y que a través de
la experiencia se genere una individualización de su propia identidad, la cual supone una
construcción del sí mismo en exigencias de contradicción o múltiple tensión conservando un
sentido coherente de sí mismo (Schvarstein & Leopold, 2005). Gracias a que la identidad se
construye continuamente, se pueden contrarrestar estas adversidades y determinar de una
forma más integra la diferenciación de una compañía frente a las otras. Una de las formas
para resignificar la identidad en las empresas es mediante el conocimiento de su historia. Al
recordar hechos pasados de forma colectiva se comparten experiencias de las personas y se
rectifica la pertenencia cultural hacia un mismo sentido, fortaleciendo las interacciones y
características diferenciales de la compañía. Se demuestra que el recuerdo colectivo es
fundamental para la identidad e integridad de una comunidad o de una organización porque
“no es solo que quien controla el pasado controla el futuro, sino que quien controla el pasado
controla quiénes somos” (Middleton & Edwards 1992, p.43).
En el análisis de la investigación se tomaron como base para el concepto de historia
oral los postulados de Abrams (2010) y de Aguilar & Mejía, (2000) sobre memoria colectiva,
los parámetros según Checa (1987). Para el concepto de identidad se usaron supuestos de
Bruner (1988) citado en Duran, (1999), de Costa (2003) citado en Becerra (2013), de Etkin &
Schvarstein (1989), de Quiroga & Olmedo (2003); para la identidad e imagen corporativa se
tomaron ideas de Capriotti, (2009). Para la construcción del sujeto trabajador se toman las
teorías de Frederick Taylor y de Elton Mayo, además del discurso participativo expuestos por
Fajardo, Jiménez & Montenegro (2004) y la construcción del trabajador desde la
globalización explicada por Huertas (2009), se evidencia en ello las formas de comunicación
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en la organización de cada perspectiva con autores tales como Elías & Mascaray (1998) y
Fernández (2000). Estas ideas se apoyan en la información recogida por la información
recolectada y entrevista en la empresa.
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Objetivos
Objetivo General
Suscitar la construcción colectiva de la historia de Climbingland Pap Power a partir
de la comprensión de las particularidades y dinámicas de la organización.
Objetivos específicos
1. Explorar las opiniones y experiencias de los participantes en la memoria de la
empresa Climbingland Pap Power para construir de forma colectiva la historia de la
organización.
2. Analizar el proceso de construcción del trabajador a través de las formas de
organización y de comunicación en la empresa Climbingland Pap Power.
3. Indagar la identidad de los trabajadores en su identificación con la empresa
Climbingland Pap Power
4. Realizar un video documental que recoja los puntos más importantes de la historia de
Climbingland Pap Power para contribuir a la inducción del trabajador.
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Método
Diseño
Se parte del método cualitativo el cual explora los fenómenos ocurridos a profundidad
en ambientes naturales, describiendo, comprendiendo e interpretando las dinámicas creadas a
partir de las realidades subjetivas (Hernández, Fernández & Baptista, 2010). Este método
mediante la escucha y la pregunta posibilita aprender conjuntamente integrando la teoría y la
experiencia del investigador y participante en el desarrollo de la investigación (Gaitán, 1994
citado en Duran, 1999). Para esta investigación en particular, se escoge como método la
etnografía y la entrevista. La etnografía es una descripción de lo ocurrido que detalla
particularidades, significados, relaciones, escenarios, actores involucrados, entre otros y
responde a preguntas de ¿que acontece? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Por qué? Logrando
abrir los ojos a lo cotidiano (Parker, 2005).
Para ello se parte de la investigación realizada en la práctica Mundo del trabajo de la
carrera de psicología de la Pontificia Universidad Javeriana. En esta los estudiantes tienen la
oportunidad de aprender en el área de Recursos Humanos, en diferentes empresas. En este
proyecto se realizó un acercamiento al mundo laboral en la empresa Climbingland Pap Power
del barrio Restrepo de Bogotá.
Instrumento
Se hizo la construcción de la historia de la empresa Climbingland Pap Power tomando
cuatro fases en su elaboración: la investigación previa, la versión grabada de la entrevista sin
tomar el nombre de los participantes, la transcripción y la interpretación (Abrams, 2010 p. 9).
En cada una de ellas se precisaron ciertos parámetros: se parte de una lectura cultural de la
organización a partir de la observación de las actividades diarias de la misma durante 8
meses, es decir, se tomaron ideas en un diario de campo con los hechos relevantes que
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suceden cada día en la empresa y que dan cuenta de las dinámicas relacionales y estructurales
de la organización, identificando las tensiones generales, costumbres, ritos, acontecimientos,
conversaciones y las racionalidades de la misma. La lectura cultural de la organización se
entiende como “un modo de comprensión de la organización y sus dinámicas culturales a la
luz de los procesos más amplios de la sociedad (…) con las formas culturales de la época en
la que esta organización se mueve y construye” (Gutiérrez, 2006, p. 128).
Para la entrevista fue importante conocer el período y los hechos que se desean
investigar porque “si el informante siente que está hablando con alguien que comprende algo
de su vida, le será más fácil entrar en confianza” (Checa, 1987 p. 81), esto permitió escoger
las fuentes que mejor podían contribuir a la investigación porque el tener información de los
hechos, hace que se recurra a personas que son claves para la indagación. Se realizaron una
serie de entrevistas semiestructuradas, en video que duran en promedio 20 a 30 minutos, con
ello, se exponen las experiencias, decisiones y percepciones a partir de los relatos y las
versiones que recuerdan problemáticas y soluciones de los eventos atravesados.
En la transcripción fue importante no solo escribir las palabras, sino tratar de
mantener los gestos, el volumen y el tono de la voz para poder interpretar y comparar los
relatos con los que se recuerda (Portelli, 1991). En esta transcripción se pueden detallar
aspectos que no se tuvieron en cuenta de la historia durante la entrevista (Abrams, 2010), se
pueden visualizar detalles que no habían sido revelados anteriormente.
En la interpretación, estas entrevistas se categorizan de acuerdo con los objetivos
específicos, como lo son: la historia de Climbingland Pap Power, la construcción del sujeto
trabajador y la fundamentación de la identidad de la empresa y particularidades del sector del
calzado del Restrepo en una matriz de análisis. Adicionalmente a estas versiones, se crea una
muestra audiovisual narrando la forma en que se creó la compañía y cómo sus trabajadores se
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vieron inmersos en ella. Todo ello para buscar otras formas de tomar acción en las
problemáticas actuales; posibilitar la visualización del pasado, el presente y el futuro de la
organización y del sector del calzado, y además de contribuir a la inducción del trabajador en
Climbingland Pap Power.
Participantes
Para el desarrollo de las entrevistas, se contó con la participación de seis personas en
la empresa quienes narraron de forma anónima mediante una entrevista sus experiencias,
aprendizajes y perspectivas en el tiempo de trabajo con Climbingland Pap Power.
Seguidamente, se presenta la tabla con la información de los participantes:
Tabla 1
Datos de los participantes de la investigación.
Número de
Entrevista o
conversación
Edad Cargo Antigüedad en la
empresa
Entrevista No. 1 58 años Gerente General 16 años
Entrevista No. 2 27 años Gerente Comercial 10 años
Entrevista No. 3 50 años Directora Recursos
Humanos
5 años
Entrevista No. 4 47 años Marcador 10 años
Entrevista No. 5 48 años Operaria cauchos 11 años
Entrevista No. 6 37 años Guarnecedor 13 años
Conversación No. 1 49 años Montador puntas 10 años
Conversación No. 2 30 años Diseñadora 2 meses
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Resultados
Historia Climbingland Pap Power
A continuación, se presentan los resultados en la construcción de la historia oral de la
empresa Climbingland Pap Power. Estos se configuran bajo la estrategia sintagmática, la cual
se centra en que cualquier historia debe tener un punto de partida, marcadores de cambio o
transición, un punto de giro y una conclusión, recurriendo a la construcción hipotética del
pasado. Estos son los factores cruciales, otros pueden ser no tomados en cuenta buscando la
eficiencia de la narrativa (Candida, 2002).
Para ello se desarrolló una matriz, la cual se clasificó por categorías de análisis
surgidas a partir de la información recolectada en las entrevistas formales y conversaciones,
además de la lectura cultural de la organización en la observación diaria, se narra desde una
multitud de puntos de vista (Schwarzstein, 1991) que convergen para crear una realidad.
Formulando una idea de empresa
Se puede constatar que los fundadores de la empresa presentan una incursión en el
sector del calzado de forma inesperada, el Gerente General refiere “vine a conseguir trabajo y
coincidencialmente era una empresa de zapatos, como vendedor” (Entrevista No. 1). En ello,
surge la idea de “no sólo comprar zapatos si no también hacerlos” (Entrevista No. 1) en
compañía de su esposa, y se empieza en los años 90 con un taller de zapatos, el Gerente
General cuenta “ya nos conocíamos con ella entonces comenzamos (…) en un taller aquí en
el Restrepo, en un garaje prácticamente” (Entrevista No. 1).
Las versiones coinciden en que la empresa inició en la casa familiar en el año 1980.
Para el año 1985 se trasladaron a otra locación en Santa Isabel en la cual duraron cinco años y
en el año 1990 se ubicaron en una bodega en Carvajal donde se creó la empresa D´Fortem.
Para este tiempo, el tipo de calzado de la familia Salamanca Danderino había presentado
algunos cambios, el Gerente General recuerda que inicio con zapato de niño y luego texana
54
de hombre, el cual fue bastante difícil en su elaboración por la gran cantidad de
características que tenía, el Gerente General manifiesta “me di cuenta que no era tan exitoso
porque era muy costosa la hechura, y el rendimiento era muy poco, entonces dejé en cero eso,
y comencé a hacer zapato sport más ligero de hacer, menos elaborado (…)” (Entrevista
No.1). Estos cambios en la producción de calzado hablan de la recursividad de la familia en
la constitución de la empresa porque al ver bajos resultados con los zapatos texana se decidió
cambiar a un estilo que garantizara una mayor producción, es decir, un mejor beneficio para
todos en la organización. Se inició entonces con el zapato sport, pero a pesar de esta nueva
idea, a finales de los años 90 se presentaron una serie de adversidades que condujeron al
cierre de la empresa de D’Fortem, según señala el Gerente General:
“D'Fortem iba muy bien… a raíz de la apertura económica más o menos en el año 96
que hubo mucho zapato extranjero (…) por un convenio con México, en realidad el zapato
llegaba muy económico, y a nosotros nos dejaban por fuera. Entonces esa fue la crisis con la
que prácticamente nos tocó cerrar, nosotros no estábamos preparados para soportar esa
apertura económica y desde ahí empecé de cero otra vez porque todo lo que se había
conseguido, todo, quedamos en ceros” (Entrevista No. 1).
Una nueva idea… una nueva empresa: Climbingland Pap Power
Un tiempo después del cierre de D´Fortem, la familia Salamanca Danderino encontró
una segunda oportunidad en la industria del calzado, el Gerente General cuenta que tenía “un
almacén en San Andresito y vi que era un zapato importado, que se vendía muy bien,
entonces se me ocurrió hacer una marca de un zapato y ver la construcción del zapato
extranjero y comencé a imitar zapato extranjero” (Entrevista No. 1). Con esta oportunidad del
zapato sport y las esperanzas puestas en una nueva empresa, se creó en el año 1996 en el
barrio Restrepo en el tercer piso de una casa familiar la organización calzado Pap Power, y en
el 2001 se constituyó como marca Climbingland Pap Power. La marca es “morfológicamente,
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una combinación de tres modos distintos, pero simultáneos, de expresión; una superposición
de tres mensajes distintos: uno semántico (lo que dice), uno estético (como lo dice) y uno
psicológico (lo que evoca)” (Costa, 2000, p. 34). Este concepto de marca se apropia en la
empresa tanto para el área administrativa, como en el área de gerencia. La diseñadora,
perteneciente al área administrativa por su parte dice que “desde diseño, la marca es adoptar
un estilo de vida de un consumidor potencial. Reflejan (…) lo que piensan y la marca es parte
de ese proceso, con sus propios gustos” (Conversación No. 2). Se aclara entonces que la
marca Climbingland “es el estereotipo del ser guerrero, caminador, bajo la lluvia, que se
embarra, que tiene la suela antideslizante (…). Habla porque quiero el producto, porque lo
anhelo, entonces ahí comienza lo que es una estructura de una marca” (Conversación No. 2).
Así, el concepto de marca que ella maneja es semántico y psicológico, expresa que la
marca evoca a que se realicen ciertas actividades con los productos y también aclara que esta
propone un tipo de consumidor porque enuncia en sus características un estilo particular de
usuario. Por otra parte, el Gerente General comenta que “Climbingland es la unión de dos
palabras que encontré: escalada y tierra” (Entrevista No. 1). Este nombre responde al modo
estético y psicológico de la definición de marca, el cómo lo dice y lo que evoca; porque
agrupa de forma sencilla dos conceptos que hablan de la naturaleza de sus productos y alude
al entorno del deporte. La organización también se piensa con el objetivo de convertirse en un
referente a nivel nacional e internacional ya que es una palabra en ingles que genera una
mayor acogida o imagen al público.
Respecto a la instauración de la marca, el Gerente Comercial cuenta que la marca, “fue
creada por mi papá, él es el artífice de lo que es la empresa, creó desde los diseños y el color,
y logo de nuestra marca, como tal la estrella, que ha evolucionado... (…) Ya ha ido todo
mejorando” (Entrevista No. 2). Los cambios de logo y la reestructura de la marca de la
empresa, demuestran las pretensiones de transformación empresarial de insertarse en el
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mercado de la mejor forma. Según este testimonio se puede intuir que estas innovaciones se
hacen con el fin de buscar una identificación e identidad corporativa en la que se definan
unos parámetros propios y se consiga un mayor reconocimiento en sus clientes. Además, con
ello es posible obtener un aumento de la producción.
En la narración del Gerente Comercial se evidencian los grandes cambios que ha
tenido la empresa. Vale la pena trazar el recorrido y nombrar algunos eventos que se
convierten en hitos para la construcción de la misma. Al iniciar la organización como un
taller en el Restrepo, se configura como un espacio pequeño, con un número reducido de
trabajadores, poca maquinaria y materiales. El Gerente General argumenta “comenzamos
comprando una docena de hormas, comprando unos dos, tres cueros, comprando la docena de
suelas…” (Entrevista No. 1), para elaborar los pedidos de la época, utilizando herramientas
comunes como tachuelas y martillo, debido a que las labores según la directora de Recursos
Humanos eran muy manuales. “Si hablamos de tecnología, se puede hablar de que tenían
máquinas de guarnecer, pero digamos que era la única máquina que tenían, el resto de
operación era muy manual” (Entrevista No. 3). En ello, el trabajador se configura como un
ente indispensable para la labor, su identidad se imprime a partir de la experiencia que tenga
como zapatero porque esto le permite ser indispensable en su lugar de trabajo. La falta de
tecnología hace que la técnica del zapatero sea importante en la construcción del zapato.
La técnica se posibilita por el aprendizaje y en este sector la técnica se genera por la
experiencia que ellos adquieren; por el paso de información de generación en generación y
por la transmisión de conocimiento colectivo, es decir por la colaboración de sus compañeros
(Sterling, 2016). Lo anterior influye en la identidad que se crea con la empresa ya que se
realizan actividades laborales que tienen que ver con su historia familiar. En las entrevistas se
cuenta que los trabajadores permanecen por muchos años en el gremio del calzado, uno de
ellos dice “toda la vida he trabajado en calzado. No de mucho recorrido porque yo donde
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menos he durado ha sido dos años, de resto cuatro, cinco, seis años...” (Entrevista No. 4), lo
que hace que estas personas se vinculen de una forma más cercana con su trabajo. Gracias a
este dinamismo de los empleados y la iniciativa transmitida por el gerente es posible alcanzar
más clientes y aumentar la producción. De acuerdo con la directora de Recursos Humanos “el
crecimiento en número de clientes les implica que deben tener más mano de obra, empezar a
tecnificarse para poder dar una mejor calidad, innovando en los productos, en el calzado. (…)
empezaron a fabricar otro tipo de calzado en la misma línea sport” (Entrevista No. 3).
En este proceso fue importante el apoyo de las instituciones del gremio, instituciones
como ACICAM, ACICALS y la Cámara de Comercio ya que posibilitaron el acceso al
conocimiento a través de viajes y capacitaciones para la investigación de tecnología e
innovación en diseños. El primer viaje se realizó a México en el año 2007 en donde, según el
Gerente Comercial “se participó en una feria llamada Sapica donde el producto tuvo también
acogida; en ese entonces éramos empresa mediana, no teníamos la experiencia, sin embargo,
pues se hicieron contactos que generaron esas ganas de seguir creciendo” (Entrevista No. 2).
Unos años más adelante, la organización incursionó en otros negocios, el Gerente Comercial
recuerda que “en el 2010 se generaron algunas exportaciones a Ecuador y Venezuela,
también marcan hitos en nuestra historia, ya como comercializadores” (Entrevista No. 2).
Con ello, se abre paso a nuevas oportunidades para la empresa. Para el año 2012 se
realizó un viaje a China según el Gerente Comercial “para la revisión de tecnología y
materiales, para ir revisando y creciendo como empresa y como marca” (Entrevista No. 2).
En ese mismo año, debido al aumento de la producción, desde gerencia se decidió hacer el
traslado a un edificio en el barrio Santander, muy cerca del barrio Restrepo. La directora de
recursos humanos cuenta que “se van a un sitio mucho más grande porque pues crecen en
pedidos, eso implica crecer en trabajadores y se van a un sitio que les permite ubicar más
trabajadores y empiezan ya a invertir en más maquinaria” (Entrevista No. 3). Posteriormente,
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en el año 2013 fueron a Brasil, más adelante a Las Vegas y para el año 2014 a Italia. El
Gerente Comercial comenta que para ello se organizaron y dividieron los destinos entre el
grupo familiar.
“En los viajes yo fui al de México y al de China, mi padre ha ido también a Brasil e
Italia, a Italia ha ido junto a mi madre; a las Vegas también participaron de una feria, a esa
fueron con mi hermana. Entonces nos repartíamos dependiendo que tipo de feria o qué tipo de
conocimiento se iba a adquirir, íbamos las personas encargadas” (Entrevista No. 2).
Este testimonio presenta una racionalidad de cooperación, se crean apoyos entre los
miembros de la familia y cada uno se responsabiliza de su rol asistiendo a los lugares o
destinos con el fin de conocer más el gremio participando en las ferias del calzado y otras
actividades, acercándose a una tecnificación de la empresa. El Gerente General señala que
estos viajes propiciaron que ellos se dieran cuenta de los hechos actuales y cambiaran de
perspectiva porque “se pensó en hacer zapato en más cantidad y (…) con ayuda de los bancos
compramos la maquinaria y salimos adelante” (Entrevista No. 1). Además, según el gerente
comercial “ya con la planta un poco más grande, con tecnología de punta” (Entrevista No. 2)
se pueden ofrecer “unos productos de mayores estándares de calidad” (Entrevista No. 2). Este
proceso de tecnificación produjo muchos cambios para la empresa, un trabajador de la
empresa recuerda, “cuando yo entré se hacían 150 o 170 ‘parcitos’, ahora hoy en día lo que
más hemos hecho es casi 500 pares” (Entrevista No. 4).
Problemáticas del sector
A pesar de las dinámicas de crecimiento implantadas en la adquisición de nuevo
conocimiento y la ampliación estructural de la empresa, las amenazas de la importación en
Colombia restringen y disminuyen el número de las ventas y por tanto el de producción.
Mirando en retrospectiva, el Gerente General afirma que la empresa hace más o menos diez
59
años “estuvo en un buen momento de producción y en estos tres últimos años ha bajado un
poco por el zapato chino por muchas circunstancias: el contrabando, el lavado de dólares,
siempre nos ha afectado bastante” (Entrevista No. 4). En el testimonio se menciona que en
los últimos años la importación ha debilitado la producción de calzado colombiano, pero esto
no es tan reciente ya que como se mencionó en un testimonio del Gerente General, la anterior
empresa D’Fortem cerró sus puertas al público a mediados de los años 90’s debido a las
importaciones de México. Esto quiere decir que el gremio en el pasado vivió el mismo tipo
de problemas, además, el Gobierno ha permitido desde hace varios años el ingreso de
mercancía que limita las posibilidades de la producción nacional. Por su parte, la directora de
Recursos Humanos cuenta que el gremio:
“se ha visto afectado y sobre todo en los últimos años porque el país ha hecho
cambios en la política comercial que ha permitido que ingrese calzado proveniente de China a
muy bajo costo, lo que implica que un fabricante como Climbingland se vea afectado porque
obviamente la economía del país lleva al cliente final a comprar un producto más económico.
No entran a mirar la calidad del producto que están comprando, sino lo que sea más
económico (…). Entonces eso afectó al gremio. Tanto nos afectó que llevó a que se
organizarán y buscarán o lograran eco en el gobierno para que pues evaluarán esas políticas y
les favoreciera de alguna manera” (Entrevista No. 3).
Se organizó una marcha el 6 de junio del 2013 en varias ciudades de Colombia por
parte de algunos comerciantes, fabricantes y relacionados con la confección del calzado,
junto con pequeños, medianos y grandes productores de calzado (El Tiempo, 2013).
Adicionalmente, un trabajador reconoce que “se reunieron varios fabricantes aquí en sector
del Restrepo e hicimos una reunión en la plaza de Bolívar” (Entrevista No. 6). En ello,
reclamaban al Gobierno un mayor amparo en garantías, de forma específica, el arancel que
pagan los productos importados de países asiáticos “de 5 dólares por par de calzado y de 5
60
dólares por kilo de confección, debería ser de 10 o 13 dólares” (El Espectador, 2013). Esta
marcha tuvo cobertura a nivel nacional y logró que el Gobierno se motivara a “crear mesas de
negociación que pusieran fin a la controversia mediante acuerdos para extender la norma,
introduciéndole algunas modificaciones que dejaran contentos a todos” (Dinero, 2014), se
decretó el 20 de enero del año 2014 que el par de zapatos que ingrese a un precio de US$7 o
más “pagará un arancel específico de US$1,75 más 10% de arancel ad valorem. Para calzado
que llegue a un precio inferior a US$7 el par, se mantendrá el arancel de US$5 más el 10% de
arancel ad valorem” (Dinero, 2014). Esto con el objetivo de contrarrestar los bajos costos en
el zapato tanto como en la importación, pero sin perjudicar las importaciones de productos
formales. Luego de estas reestructuraciones nacionales, se posibilitaron en algunos casos
mejorías en las empresas.
Crecimiento empresarial, crecimiento personal.
La participación del trabajador en esta marcha evidencia que las personas que laboran
en el calzado presentan un alto sentido de pertenencia con el gremio porque si crece este
sector, el trabajador crece también. Según la directora de Recursos Humanos:
“Desde que empezó a organizarse como empresa, (…) sus trabajadores se han
beneficiado muchos con la adquisición de una casa. Entonces su bienestar familiar lo han
asegurado con la compra de su casa, y ellos lo agradecen a la empresa, porque la empresa es
quien les ha dado oportunidad laboral, eso es muy gratificante escucharlo” (Entrevista No. 3).
Adicionalmente algunos empleados reconocen esta labor al afirmar que, “a la empresa
le vivo muy agradecido porque en ella he conseguido parte de mis propósitos, por ejemplo,
(…) ampliar la casa y objetivos de estudio para mis hijos” (Entrevista No. 6), en la
información recogida se encuentra que otro trabajador considera “en estos diez años tengo
muchos logros porque hoy en día gracias a la empresa yo tengo mi casa, he salido adelante,
he sacado mis hijos adelante. Aquí me ha ido bien y tengo mucho que agradecer a la
61
empresa” (Entrevista No. 5). Por lo anterior, la organización se presenta como una fuente de
oportunidades personales y además le permite al empleado tener acceso a la formación
académica. La directora de Recursos Humanos señala que ella es un ejemplo de esto ya que:
“Hoy en día soy abogada gracias al respaldo que me dio la compañía, no solamente
porque soy familiar de los dueños sino porque me dio la oportunidad de tener un trabajo
estable y tener unos ingresos... Eso, por un lado, por el otro me permitió poder aplicar mis
conocimientos en la parte laboral y de seguridad social, (…) tengo una experiencia de un buen
número de años en el tema laboral y de seguridad social que van de la mano. Eso ha permitido
que yo me pueda desempeñar y desarrollar (…)” (Entrevista No. 3).
Bajo este orden de ideas, las facilidades que otorga la empresa para el desarrollo
académico de sus trabajadores es un ejemplo del compromiso que tiene por la construcción
positiva del trabajador. La empresa también aprende de esto a través del buen desempeño y el
aprovechamiento de los conocimientos adquiridos. Se evidencia la realización personal como
parte de la identidad (Ibarra & Bueno, 1998 citado en Fajardo, 2004). Conjuntamente, se
reconoce en la empresa la oportunidad de una formación humana con las labores diarias en
contingencia con sus compañeros. Frente a esto, el Gerente Comercial manifiesta que ha
conseguido aprender de la gente en cuestiones de relaciones interpersonales porque descubre
hechos para mejorar el ambiente de trabajo, siendo solo esto posible trabajando con ellos
(Entrevista No. 2). En adición, una de las trabajadoras del área de cauchos comenta “pues a
nivel personal de pronto me volví más sociable porque yo antes era muy individualista. Antes
pensaba en mí y solamente en mí, pero hoy en día en esto uno aprende a compartir y a ser
solidario con la demás gente” (Entrevista No. 5). Este relato expresa que los valores de la
compañía se reflejan y se asumen por parte de los trabajadores; en la misión de la empresa el
trabajo en equipo se resalta como componente importante de las labores en Climbingland y la
trabajadora en su entrevista también lo afirma. La misión de la compañía enuncia:
62
“Para lograr nuestro objetivo es de gran importancia el trabajo en equipo de manera
constante y eficiente por parte de todos los miembros de la organización, el cual nos permite
llegar al éxito tanto empresarial como personal para cada uno de nuestros trabajadores quienes
trabajan día a día para mantener en alto el nombre de nuestra empresa” (Climbingland, 2017).
Por otro lado, durante la investigación es posible evidenciar diferentes acciones que la
empresa ha realizado frente a los trabajadores, los cambios que se han desarrollado y las
maneras en las que la organización toma en cuenta al trabajador. En ello, el Gerente
Comercial manifiesta que “se han realizado desde reuniones de Halloween, amor y amistad,
en navidad se ha decorado los puestos de trabajo. Siempre se están celebrando esos
momentos, esas festividades, el día de la mujer, el día del hombre…” (Entrevista No. 2), una
trabajadora por su parte reconoce:
“Se celebra el cumpleaños de la empresa (…), con su partida de torta, con una
integración de los jefes y los empleados, se hace el 12 de julio (…) nos reunimos todos (…).
También se celebra amor y amistad, se juega al amigo secreto, o cuando es el día de los niños,
se les manda un regalito” (Entrevista No. 5).
Esto da pie para identificar parámetros de la identidad de la empresa, se percibe que
en ella los trabajadores y directivos participan de forma activa y aportan desde su lugar
ciertas características; en los testimonios es posible ver que en muchos casos los
entrevistados proporcionan su experiencia y voluntad en sus acciones. Otro empleado señala
“yo he aportado mi experiencia porque cuando yo empecé acá yo ya tenía conocimiento sobre
el trabajo en el cual me desempeño, y la colaboración que le doy a las personas con las cuales
comparto” (Entrevista No. 6). Otro trabajador añade, “pues yo soy una persona que le gusta
colaborar mucho. A mí lo que me pidan el favor que haga, yo estoy dispuesto a colaborar”
(Entrevista No. 4). En adición, la directora de Recursos Humanos manifiesta “mi disposición
a hacer las cosas (…). Mi poca o mucha experiencia en las áreas en las que estoy manejando
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y yo creo que lo más importante: el entusiasmo que yo le pongo a hacer las cosas” (Entrevista
No. 3). Todos estos aportes crean un tipo de trabajador interesado en el crecimiento de la
empresa, en proyectarse y proyectar las ideas a futuro, en combinar esfuerzos y empeños para
sacar adelante la compañía.
Construcción de acción ante el desafío
Los logros se han alcanzado a través de los años, luchando contra las adversidades
económicas del sector. Así, la directora de Recursos Humanos añade que “traen un zapato de
China con unas características similares no en calidad sino en diseño, y pues el cliente
proveedor nuestro ya no va a comprar en la misma proporción que compraba antes sino en
una menor proporción” (Entrevista No. 3). Del mismo modo, se reconoce de parte del
trabajador que los clientes anteriormente hacían pedidos más grandes, lo cual se debe a las
condiciones actuales, “ellos van mirando lo que se va vendiendo y así mismito van pidiendo,
entonces ya no es igual el pedido que hacen y por eso ha bajado la producción” (Entrevista
No. 4). De esta manera, se han presentado situaciones difíciles que han permitido que la
organización se transforme y tome en cuenta aspectos que no se habían visualizado antes y
que son importantes porque modifican la estructura de la misma y abren nuevas
posibilidades. Frente a ello, un trabajador del área de guarnición comenta “yo creo que los
patrones han estado en la tarea de conseguir otros clientes, han participado de las ferias del
calzado. (…) Les ha tocado vender, salir más, buscar otras salidas por otros lados...”
(Entrevista No. 6).
La compañía busca nuevas oportunidades de crecimiento y fortalecimiento, evitando
que se sufran grandes consecuencias en sus trabajadores debido a las problemáticas del
sector, el mismo trabajador cuenta “ellos se preocupan por el personal, por sostenerle a uno el
–trabajito-” (Entrevista No. 6). Así pues, los grandes cambios que se han desarrollado
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estructuralmente generan una fluctuación en toda la empresa. Estos son: los traslados de la
empresa, la ampliación de los campos administrativos y las variaciones en los procesos de
producción. Esto se ha llevado a cabo porque la empresa toma las dificultades que ha tenido y
las convierte en fuente de transformación. Por lo anterior, el Gerente Comercial recuerda:
“Los dos robos que se presentaron al almacén también son cosas que nos han afectado
y encontramos la necesidad de ver cómo tener la mercancía asegurada, cómo evitar y
minimizar el riesgo y pérdidas económicas; también en la parte productiva si un lote salió mal
de pronto unos 100 pares, cómo evitar que esto no vuelva a ocurrir… que si fue la lona, que,
si fue él halógeno, el pegante o si es la materia prima, hablar con el proveedor. También ha
habido problemáticas de comunicación entre la misma empresa que el ideal de esto es que
siempre que existan, ver cómo poder superarlas y eso es lo que hemos tratado de hacer”
(Entrevista No. 2).
La forma en la que se habla de las dificultades demuestra la manera cómo se afrontan.
Se podría pensar que la empresa demuestra una capacidad comunicativa. Según Capriotti
(1992) “la capacidad comunicativa es el conjunto de conocimientos y capacidades que posee
la organización, que ha ido adquiriendo a lo largo de su historia y de los cuales se valdrá para
construir su discurso” (p.79), esto quiere decir que la empresa orienta su comunicación a unas
coordenadas específicas. En este caso, Climbingland Pap Power ve las problemáticas como
una oportunidad de cambio y orienta sus objetivos al mismo.
Se desarrollan entonces formas de responder desde la gerencia, que posteriormente se
extrapolan a todos los escenarios de la organización con el fin de que los trabajadores se
apropien de ellas y este método se convierta en un distintivo frente a las demás
organizaciones. El Gerente Comercial menciona “hemos tratado de comentarnos que
problemáticas hemos tenido entre nosotros, (…) se analizan y se llegan a unos acuerdos.
Últimamente se ha tratado de dialogar entre las mismas áreas, (…) y lograr esos objetivos que
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la empresa tiene definidos” (Entrevista No. 2). Climbingland Pap Power con la identidad
familiar que maneja, la persistencia en el logro de objetivos, la capacidad comunicativa, la
visualización de oportunidades de crecimiento en la capacitación y tecnología, el apoyo que
brinda para el crecimiento personal de sus trabajadores y demás estrategias antes
mencionadas, logra diferenciarse de otras pequeñas empresas del sector. Además, a esto se le
suma, según el Gerente Comercial, la construcción de “un área de Talento humano que
también (…) nos colaboran y nos dan apoyo para superar estas problemáticas de ambiente
laboral” (Entrevista No. 2).
Proyección de empresa y de trabajador
A medida que los trabajadores conocen la empresa y se acercan a ella, el sentido de
pertenencia crece junto con las ganas de permanecer. Al indagar en los gerentes y
trabajadores su futuro en la organización, afirmaron querer mantenerse de forma indefinida
con argumentos como “yo estoy muy amañado. Esa es la idea, seguir hasta cuando Dios me
lo permita. Y pues igualmente esperando contar con ellos” (Entrevista No. 6). Otro trabajador
afirma “sí me veo a futuro y lo que le decía es que la empresa salga de las dificultades de
trabajo, vaya mejorando el trabajo, para así mismito pueda uno seguir aportándole a la
empresa, para que la empresa vaya subiendo” (Entrevista No. 4).
Lo anterior demuestra la voluntad de los trabajadores de querer permanecer en la
empresa. En el área administrativa se confirma lo previamente mencionado, la directora de
Recursos Humanos dice que le “gustaría llegar a estar en esta empresa en un futuro, teniendo
un departamento de talento humano muy bien estructurado. Nosotros llevamos poco tiempo
en ese trabajo, pero año tras año nosotros vamos avanzando” (Entrevista No. 3). No solo es
importante la proyección personal de los trabajadores, sino de la empresa. Frente a esto el
Gerente Comercial expresa que a futuro “nos gustaría constituirnos como una marca (…), que
sea de reconocimiento nacional e internacional, (…) que la gente nos reconozca como un
66
producto nacional colombiano, que se den cuenta que ayudamos a generar empleo para
superar la economía de nuestro país” (Entrevista No. 2). Esta proyección se puede constituir
gracias a lo que la organización logra. La directora de Recursos Humanos dice que los
gerentes hacen parte de asociaciones como ACICAM, que les permite:
“llegar a tener acceso a muchos programas del Estado, entre esos están por ejemplo
diplomados que han dictado de la Alcaldía Mayor, programas que han desarrollado con la
Cámara de Comercio. Esta agremiación les permite desarrollarse y al desarrollarse les permite
proyectarse. En este momento están desarrollando un proyecto para afianzar la parte de
exportación, que en un momento se tuvo, pero no se ha vuelto a desarrollar” (Entrevista No. 3).
Esto quiere decir que la empresa busca contrarrestar las problemáticas del sector con
iniciativas de preparación y conocimiento del gremio para así mismo poder proyectarse a
futuro y tener un mayor crecimiento. En relación con esto el Gerente General menciona que
se encuentran en una transición, “que el hijo se comprometa más con la empresa (…) que
sigan con el calzado a la otra generación. No quiero que haga falta y de pronto la empresa
muera, sino que ellos aprendan a trabajar sobre esta” (Entrevista No. 1). Esta sucesión genera
cambios en la gestión y organización de la empresa porque a través de las nuevas dinámicas
se crea una variación en su estructura, se desarrollan nuevos cargos a nivel administrativo
enfocados en dar a conocer de una manera más amplia los productos. Además de ello, la
confluencia de diferentes perspectivas tanto generacionales como de conocimiento hace que
la experiencia y la innovación sean elementos fundamentales para el próximo desarrollo de la
organización. Esto se confirma cuando el Gerente General cuenta:
“Eso es bastante complejo porque las ideas de ellos son bastante rápidas y la
experiencia de uno es bastante importante también. Entonces estamos uniendo esfuerzos para
que la experiencia de uno y las ideas de ellos se combinen para que se pueda seguir adelante
con la empresa, es lo más importante” (Entrevista No. 1).
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La proyección se da como una unión de fuerzas familiares y generacionales, sujeta a
la capacitación y evaluación del entorno, junto con una reestructuración interna y una mejora
continua. Frente a esto, un trabajador manifiesta que “la empresa está en un buen punto de
reconocimiento a nivel nacional y por eso yo creo que se va a seguir manteniendo, porque es
una empresa ya reconocida y saben la calidad del zapato” (Entrevista No. 4). Se reconoce
entonces desde el empleador y desde el trabajador una proyección de la empresa
Climbingland Pap Power. Se resalta en ello, una serie de características que hay que explotar
para permitir su crecimiento como el uso de las nuevas tecnologías, la capacitación y la
reestructuración administrativa. En adición, el Gerente Comercial recomienda a las futuras
generaciones productoras de calzado, “tener esa pasión por el calzado ya sea desde el área en
el que éste, es meterla toda, es estar animado con todas las funciones que tienes, no
desfallecer y siempre que haya crisis saber superarlas” (Entrevista No. 2).
En los testimonios no solo se identifica que los empleadores tienen presente una
proyección de la empresa y del sector, sino que también tienen una expectativa en ambos
porque se dan sugerencias respecto a la construcción de este tipo de empresa en el país. El
Gerente General encomienda “tener un poco de paciencia, porque de todas maneras esto es
difícil… hacer empresa aquí en Colombia y a veces no apresurarse demasiado porque se
puede fallar en algunas cosas. Eso es como lo importante” (Entrevista No. 1). Después de
tener clara la forma en que la empresa se ha configurado a lo largo de la historia, es posible
analizar en ella ciertas eventualidades que describen la identidad de la empresa, la
construcción del sujeto trabajador y particularidades del sector del calzado.
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Discusión
Es posible encontrar varias formas de analizar una entrevista de historia oral, en este
caso, se tomará en cuenta la traducción de la historia narrada en la experiencia de los
entrevistados. Esta, consiste en ver las entrevistas no solo como productos inmediatos de los
narradores o recuerdos personales, sino escuchar otras voces que enriquecen las emociones
del evento pasado, con ello, los hechos se incrustan en un discurso particular de la
comunidad. En esto, las narraciones involucran la emoción del narrador, y el pasado se
visualiza como una estructura narrativa de giros y hechos simbólicos pertenecientes a una
comunidad particular (Cándida, 2002), a pesar de los estereotipos de cada época, la historia
oral resalta una auto representación del individuo y la transmisión de una conciencia
colectiva.
Por tanto, recontar las anécdotas individuales según Passerini (1987) es una forma en
que la comunidad puede identificar e interpretar los factores de vida, brindando ayuda en la
resolución de las tensiones pasadas gracias al humor usado en el dialogo (Cándida, 2002), ya
que a pesar de que se narren hechos negativos para la sociedad, se pueden detallar sucesos
diferentes que también hicieron parte de la época. Esto puede contribuir al significado
específico de un acontecimiento y se detalla a continuación:
Identidad Climbingland Pap Power
Subjetividad en el testimonio
En primer lugar, se encuentra en los discursos de los trabajadores y gerentes una
prevalencia a hablar de forma favorable y entusiasta sobre la organización y su historia, esto
debido a que ellos están inmersos en su creación y consolidación. Las palabras y narraciones
que se manejan exaltan el papel subjetivo al rememorar la historia de la organización, según
69
Abrams (2010), la subjetividad se considera como la cualidad de definir e interpretar los
hechos asumiendo una atribución de sentido a lo sucedido. En otras palabras, y de acuerdo
con las entrevistas, las personas se posicionan de un lado más que del otro porque ellas
mismas fueron quienes sintieron y vivieron la historia que están narrando. Esto quiere decir
que en la mayoría de los casos es difícil hablar sobre un tema sin atribuirle connotaciones
personales tales como las formas de entender la historia y los sentimientos que se exaltan. En
esto, los trabajadores y gerentes en sus respuestas imprimen parte de lo que piensan y de su
experiencia con la organización.
Se evidencia que algunos de los testimonios de los trabajadores procuran inclinarse a
una conformidad con la organización, manifiestan estar satisfechos con los procesos que han
llevado la empresa a ser lo que es hoy en día y lo que esperan ser. La subjetividad aquí
encontrada se relaciona con las experiencias de sus compañeros de trabajo, porque las
opiniones personales junto con las de sus compañeros desarrollan la memoria del suceso, le
atribuyen sentido a los hechos de manera grupal por el intercambio constante de ideas
(Passerini, 1988 citado en Gubrium & Holstein, 2002), pero así mismo implantan una manera
particular de comunicación haciendo que ninguna narración sea exacta a la otra, cada uno
agrega sentimientos y una perspectiva diferente, aunque de forma general elogia a la
empresa. Un trabajador expresa “…yo estoy muy amañado, (…) Cuando uno lleva mucho
tiempo en una empresa es porque está amañado y yo estaré hasta que mi Dios lo permita o
hasta que los patrones quieran tenerlo a uno” (Entrevista 4). En el discurso se señala la
experiencia de trabajo en la empresa y el sentimiento de complacencia con la misma.
También los comentarios de la directora de Recursos Humanos evidencian algunas
cualidades de la organización.
“Esta es una empresa que en treinta años ha demostrado que tiene capacidad para
proyectarse mucho más allá de lo que hoy es, es una empresa que a través del tiempo pues ha
70
presentado unas circunstancias de economía que le afectan (...). Pero esta empresa ha
solventado momentos de dificultades en donde ha sabido salir adelante” (Entrevista No 3).
Más que experiencia, esta afirmación se basa en el reconocimiento propio de los
procesos de la organización, de una evaluación individual de las capacidades de la empresa
siendo en igual medida que el testimonio anterior, una apreciación que la pondera, ya que
exalta aspectos que han permitido que Climbingland Pap Power se desarrolle. En estas
declaraciones también se incluyen las definiciones o calificaciones que los trabajadores dan
frente a la organización. Estos son “constancia”; “éxito”; “prosperidad”; “fuente de
crecimiento personal y económico”; “aprendizaje personal, laboral y académico”;
“estabilidad al trabajador”; “oportunidad de trabajo”; “innovación, calidad, y una buena
fuente de ingresos”; se considera como “el segundo hogar”; “un espacio para formarse y
capacitarse”; “unión de las personas y trabajo en equipo”; “perseverancia”; “pasión”.
Estas cualidades se enuncian desde la imagen que los trabajadores crean de la
empresa, es un conocimiento espontaneo surgido a partir de la opinión que las personas
tienen sobre la organización en el devenir cotidiano (Capriotti, 2009). Así como se
desarrollan versiones positivas, cabe enunciar que también se configuran inconformidades
con la misma, porque tanto en el grupo como la organización “se encuentra allí la red de
relaciones y contradicciones sociales en la que se constituye la lucha por el reconocimiento y
por la construcción de órdenes posibles” (Gutiérrez, 2006, p. 128), en eso, un trabajador
comenta, “hombre háganlo sentir a uno parte de ellos, (…) y uno le mete como más amor,
más verraquera, pero a veces uno trabaja como con desaliento, desganado. Cuando a usted lo
tienen en cuenta en la vida, uno trabaja sabroso” (Conversación No 1). Por lo anterior es
posible comprender que, existen apreciaciones diferentes de la organización, esto se debe a
que se desarrollan distintas formas en las que el trabajador configura la imagen de empresa.
71
Esta imagen que se crea de forma cotidiana tiene que ver “con las reglas y normas
sociales, con el lenguaje, con el control social, con las relaciones de poder, en definitiva, con
la producción de subjetividades” (Cabruja, 1996, 1998; Pujal, 1996 citados en Íñiguez, 2001).
A su vez, se crean diferentes relaciones con la empresa, según Dubar (1998) citado en
Andrade (2014), una opinión, responde a las expectativas y lealtad del trabajador con la
organización. En Climbingland Pap Power esta opinión favorable se evidencia en los
testimonios que dan los trabajadores en las entrevistas formales, los testimonios se enfocan en
exaltar cualidades de la empresa, recordar los hechos significativos y resaltar las
representaciones comunes.
Cabe rescatar que estas impresiones se sitúan como percepciones nutridas entre el
adentro y el afuera del sujeto, es decir, entre su concepción individual y la de su entorno,
cambiando y reconfigurándose constantemente (Aguilar & Mejía, 2000), por ello, estas
opiniones en algunos casos, se pueden ver alteradas ya que “de los discursos emergen, más
allá de su apariencia supuestamente formal, relaciones de sentido complejas, borrosas y
encubiertas” (Schvarstein & Leopold, 2005 p. 114). Esto quiere decir que se manejan
diferentes realidades discursivas de la organización entre los trabajadores, por un lado se
encuentran las ideas formales que alagan los procesos de la compañía y por otro lado de
manera informal los trabajadores manifiestan algunas inconformidades que no se enuncian de
manera formal. La formalidad en la comunicación de la organización está en considerar a
Climbingland Pap Power como una entidad familiar.
72
Familia Climbingland
A partir de las entrevistas realizadas es posible evidenciar que a manera formal se
maneja una noción de familia, ya que las organizaciones son espacios en donde “se
solidifican y formalizan temporalmente algunos tipos de vínculos y, gracias a estas
condiciones, pueden entenderse como escenarios de trámite e intercambio que se construyen
y transforman” (Gutiérrez, 2006, p.128). Aunque existen estudios como el de Rocío
Guadarrama en su artículo: Identidades ocupacionales en transición del año 2005 que
demuestran que la vinculación entre lo familiar y lo profesional se expresa de manera más
contundente en las mujeres, debido a su papel doméstico en la sociedad (Guadarrama, 2005);
en la empresa predomina la idea de familiaridad organizacional, tanto en hombres como en
mujeres, tanto en trabajadores administrativos como de planta, evidenciando además, la
colaboración a los trabajadores y la importancia de los rituales sociales y culturales. Con
respecto al concepto de familia, se parte del hecho de que Climbingland Pap Power, nace
como una empresa familiar y en su construcción se han establecido linajes organizacionales
en donde los diferentes cargos han sido ocupados por lazos de consanguineidad, como lo
aclara el Gerente Comercial, “lo que es el área de gerencia y administrativos han estado
familiares tanto por el lado de mi padre como por parte de mi madre” (Entrevista No. 2). Esto
habla de las particularidades del sector, es muy común que las zapaterías del barrio Restrepo
sean conformadas por un grupo familiar, según Mejía (2012) la infraestructura del barrio ha
presentado paulatinamente cambios en el uso de las viviendas, están se han adaptado para
instaurar locales y fábricas de calzado.
Es bueno aclarar que la dinámica familiar de una empresa no nace de manera
automática, requiere de imprimir los valores y cultura de la familia fundadora, además de la
experiencia y conocimiento del negocio, para permitir su viabilidad y a su vez proyectar la
visión familiar que posee características distintivas en la empresa, mientras que la familia
73
adquiere las cualidades del negocio (Sorenso, 2000 citado en Barros, Gómez & Martín,
2014). Por tanto, no solo el hecho de que los miembros de la familia sean parte de la empresa
habla de la familiaridad. La organización presenta, una forma particular de comunicación, ya
que en los correos corporativos y comunicados laborales se hace referencia a que “todos
somos familia Climbingland”. Regularmente los mensajes emitidos desde gerencia tienen el
encabezado “Familia Climbingland”. Este lenguaje utilizado, interioriza esquemas de
pensamientos, creencias y valores de las experiencias compartidas (Bruner, 1988 citado en
Duran, 1999), y al ser constante se guarda en su memoria logrando que cuando ellos piensen
en la empresa sea posible recordar el concepto de familia. Esto se refuerza cuando el Gerente
Comercial dice:
“Lo más importante es que haya una familia, la familia Climbingland, que cuando uno
vea la empresa uno se sienta cómodo, se sienta feliz, y agradable trabajar con las personas que
está colaborando. (…) Que entre ellos haya buena comunicación, respeto, y respaldo entre las
áreas porque es lo más importante (…). La cultura de nosotros es siempre como entre todos
apoyarnos, colaborarnos y darnos solución a las problemáticas” (Entrevista No. 2).
A esto se le adiciona el tiempo que los trabajadores duran en las instalaciones de la
empresa, un poco más de ocho horas, y la cercanía que crean con sus compañeros al trabajar
por cada área o equipo, lo que posibilita una atribución de sentido a las representaciones
comunes creadas con sus compañeros en este entorno (lugares y espacios que se comparten
entre los miembros de la empresa) y a sus memorias propias construidas en la organización
que son las versiones individuales que se producen en la vida cotidiana (Schwarzstein, 1992).
Se regulan entonces, “procesos de conmemoración, (…) en los que se van a
empoderar algunos recuerdos más que otros” (Aguilar & Mejía, 2000, p. 34), es decir, se
resaltan los aspectos que tienen coincidencia con sus compañeros y se evocan las ideas a
través de las experiencias y las conversaciones cotidianas entre pares que rectifican el
74
ambiente familiar de la compañía. La idea de familia Climbingland se convierte en una
expresión y representación de la cultura incluyendo las memorias, ideologías y
subconscientes de las personas involucradas (Abrams, 2010). A partir de esta noción de
familia, se puede desarrollar la identidad de la organización ya que se comprende desde su ser
histórico, ético y de comportamiento determinado entre sus trabajadores y directivos como un
grupo familiar, convirtiéndose en lo que la distingue de las demás empresas (Costa, 2003
citado en Becerra, 2013). La unión de los ideales gerenciales, junto con las acciones de los
trabajadores configuran una forma particular de entender la empresa ya que según Etkin &
Schvarstein (1989), la identidad es un rasgo elaborado en la interacción de los participantes
tomando intereses de los fundadores, la historia, las lógicas de jerarquía, tecnología y ciclos
de la organización. Todo esto propicia una identidad de hogar, así el Gerente Comercial
argumenta:
“Como sabemos, de hecho, uno se la pasa más en la empresa que en la misma casa,
(…) se convierte como en segundo hogar o hasta en el primer hogar porque en los
momentos de esparcimiento uno está hablando sobre los temas de la empresa. Ya es como la
misma costumbre, trabajar en Climbingland es como estar en casa” (Entrevista No. 2).
Solo es posible si el trabajador descubre que es esencial en la empresa y se siente
cómodo haciendo lo que hace, ya que “poder estar asociado a un grupo con el que uno se
identifica mantiene el sentido de que uno es alguien” (Williams, 1984 p .76 citado en Duran,
1999). Es un aspecto que debe tenerse en cuenta de forma permanente, ya que se convierte en
una herramienta de incentivo al trabajador, se nutre de valores éticos, actitudes benefactoras y
comportamientos a favor de los miembros de la compañía porque estos son la base de una
producción prospera. Si los trabajadores se sienten a gusto haciendo lo que hacen, es posible
que por voluntad quieran dar lo mejor de sí mismos y catapultar el servicio de la compañía.
75
Esto se evidencia cuando a pesar de que en la época actual, las jornadas no son
regulares, y se vuelven más extensas de lo normal, flexibles y sin control de horario,
reduciendo el descanso de los fines de semana (Díaz, Godoy & Stecher, 2005) y haciendo
que se descuide el hogar primario de los trabajadores, el hecho de contar con el apoyo de un
segundo hogar como lo es la compañía, hace que se pueda tolerar.
En consecuencia, se considera que la empresa maneja una racionalidad familiar, por la
manifestación de afecto que se muestra en la empresa entre compañeros, la prevalencia de los
trabajadores a considerar la organización como un segundo hogar por el tiempo que duran
trabajando y las relaciones que se forman. Una trabajadora argumenta al respecto: “se
convierten como en la familia de uno, porque uno permanece más con ellos, que con la
familia” (Entrevista No. 5). Esto quiere decir que la identidad de la empresa familiar se
comparte en los trabajadores y directivos configurando entonces una forma de ver a la
empresa. Se da como resultado de un proceso de interacciones sociales en diversos contextos
y en particulares condiciones objetivas de trabajo, como una construcción, la cual se
consolida por los rasgos que la organización crea para sí (Schvarstein, 1991 citado en
Schvarstein & Leopold, 2005). En esta misma línea familiar, la directora de Recursos
Humanos insiste en que:
“Principalmente el hecho de ver que doña Yiber que es mi hermana, don Fabio que es
mi cuñado, han crecido. Eso para cualquier miembro de una familia es satisfactorio. Qué han
construido dos hogares: su hogar particular, personal con sus hijos y su segundo hogar la
familia Climbingland. Para mí eso es muy gratificante” (Entrevista No. 3).
Con estos testimonios recogidos en la historia oral se evidencia que existe una
relación de orgullo sobre la empresa y de pertenencia a la familia que la constituye. El
sentido de pertenencia descubierto en estos relatos es clave para permitir la acción de los
76
trabajadores en favor de la compañía (Thompson, 2004), además de que manifiestan una
unión fraternal con los dueños fundadores de la empresa y por lo tanto representa una mayor
cercanía a los procesos que se llevan a cabo, en adición generan una gran satisfacción con la
misma. La identificación entonces se da cuando los individuos reflexionan sobre su papel en
la organización y se ven cómo actores inscritos en el sistema (Etkin & Schvarstein, 1989).
A grandes rasgos, en estas entrevistas es preciso entender que la empresa ha sido una
fuente de beneficio y acompañamiento familiar para los trabajadores. No obstante, también se
encuentran diferentes versiones, tales como “uno pide un favor y lo más molesto para la
mayoría -hombre digan si hay o no hay- pero no lo dejen esperando” (Conversación No. 1).
Esto demuestra una tensión de apreciaciones respecto a la empresa debido a que como en
todo grupo social se presentan divergencias entre sus miembros que hacen que las
perspectivas u opiniones frente a un fenómeno cambien (Gutiérrez, 2006), e incluso dentro de
la misma persona se pueden presentar ya que el mismo trabajador enuncia después a tono de
burla “yo creo que por ahí en 10 años me voy de lo aburrido que estoy” (Conversación No.1).
Lo anterior, revela una dicotomía de sentimientos en la persona respecto a la insatisfacción
que le generan algunos aspectos de la empresa. Estas tensiones se presentan en las relaciones
de las personas debido a las diferencias de opinión y emoción. Hay que recordar que estas
opiniones configuran la identidad y esta identidad “es un proceso de construcción constante y
cambiante, jamás estático” (Ayala, 2015), ya que las relaciones humanas se transforman de
acuerdo al contexto, especialmente al apropiar características de la cultura a través de la
interacción entre personas y elementos sociales. A su vez estas ideas en los grupos sociales
toman aspectos en común que se evidencian sobre las diferencias, porque se fomentan
constantemente los atributos positivos de la organización y se evitan los negativos.
Pero para poder mantener la familiaridad de la empresa en controversia a estas
tensiones en la apreciación de la organización por los trabajadores, se debe tener en cuenta su
77
capacidad dinámica, la cual “constituye el medio por el cual las empresas pueden lograr su
adaptación y evolucionar en el tiempo” (Barros, Gómez & Martín, 2014, p. 3). Así pues, las
organizaciones que socializan, crean y transmiten conocimiento de manera constante, logran
una herramienta estratégica para el beneficio o mantenimiento de la cultura organizacional
(Zollo y Winter, 2002 citados en Barros, Gómez & Martín, 2014).
Por tanto, las relaciones entre los miembros se consolidan como un estímulo para
enfrentar las condiciones de trabajo del sector y se potencia el desarrollo tanto de la
organización como de los trabajadores, instaurando maneras de ser y estar en el mundo, las
cuales hablan del sujeto trabajador y configuran la subjetividad en la identidad (Pulido,
2012). La identidad inscrita, abarca atributos sensoriales, subjetivos, físicos y morales que se
crean a partir de la realidad o supuestos del individuo y la comunidad (Costa, 2000).
En esto se considera el concepto de familia como atributo moral y se evidencian como
atributos físicos los elementos que constituyen la marca Climbingland Pap Power tales como
el logo en forma de triángulo y los colores naranja y negro. Frente a esto el Gerente
Comercial dice, “ya tenemos unos colores que nos identifican”. Lo que demuestra una
integralidad en la configuración de identidad de la empresa. Se toman en cuenta los diferentes
aspectos de la identidad organizacional.
Labor Climbingland
La identidad en el trabajo se puede ver desde diferentes ángulos como se explicó en el
marco teórico, en este caso, radica en primera instancia, en la diferencia por el lugar o
posición que ocupa un trabajador en la compañía. En los cargos de nivel más alto o ejecutivo
se puede ver la relación del trabajo como un ente de autorrealización y búsqueda de felicidad
gracias al desarrollo de sus capacidades profesionales, se convierte en un medio para el logro
de sus proyectos personales (Díaz, Godoy & Stecher, 2005). Con ello, aparece la idea de que
78
los trabajadores orientan las labores hacia el mercado y no la empresa, porque se presupone
un sujeto arriesgado, flexible y móvil que diversifica sus experiencias laborales para ser un
mejor trabajador (Mauro, Godoy & Guzmán 2001 citados en Díaz, Godoy & Stecher, 2005).
Lo que lleva a pensar que las personas no se proyectan a largo plazo en la institución en la
que laboran, sino que buscan nutrir su trabajo con diferentes medios lo que describe la idea
de la flexibilización laboral.
Esta idea no se demuestra de forma explícita en Climbingland, ya que es una empresa
familiar y los trabajadores que se encentran ubicados en cargos de alto mando buscan
diferentes medios para nutrir su labor dentro de la organización. Es decir, que las metas de
autorrealización se relacionan directamente con el desarrollo de la empresa y la flexibilidad
laboral se demuestra en la variedad de actividades realizadas. Esto se evidencia en el
siguiente testimonio:
“Siempre estoy pensando en los indicadores, en las metas, en los resultados, como ir
mejorando y avanzando en ese tema; entonces uno siempre está en el computador revisando y
analizando. Igualmente, como gerencia siempre estoy pendiente de los proyectos que tenga la
empresa, como la feria, de los stand, que, si estamos haciendo bien los despachos, y todo
respecto a ese tema, entonces uno siempre está pendiente de todos esos temas.” (Entrevista No.
2)
Se demuestra entonces, que el gerente maneja diferentes ocupaciones para posibilitar
el desarrollo de la empresa y no solamente se preocupa por su aprendizaje para un nuevo
trabajo, los directivos y administrativos se involucran de forma personal con los propósitos de
la empresa. Por otro lado, para los trabajadores de cargos más bajos, la flexibilidad laboral se
convierte en una inestabilidad laboral y limitante a mejores condiciones laborales, por ello se
percibe que el trabajo se debe cuidar y mantener; al respecto un trabajador de Climbingland
expresa “pues yo estoy muy amañado. Esa es la idea, seguir hasta cuando Dios me lo permita.
79
Y pues igualmente esperando contar con ellos” (Entrevista No. 6), ya que el hecho de
permanecer en la organización garantiza el bienestar de su familia, y a pesar de que en
algunos casos genere sufrimiento o inconformidad, el trabajo no deja de generar un
sentimiento de dignidad personal y reconocimiento social (Díaz, Godoy & Stecher, 2005).
Esto se evidencia en la declaración de un trabajador al establecer que “a pesar de que en otros
sitios yo pueda desempeñarme, la empresa me ha dado todo lo que yo he necesitado y me he
sentido muy contento y agradado con ellos y de que me hayan dado lo que yo he necesitado”
(Entrevista No. 6).
En la identidad también se evidencia que la acción cotidiana del individuo crea una
identificación laboral (Craig, 1992, p. 581 citado en Duran, 1999), porque al tomar la
construcción del propio sujeto en relación con su trabajo como definición de identidad se
muestra lo que se hace, se siente y lo que se cree (Quiroga & Olmedo, 2003). En la empresa
esto se manifiesta cuando una trabajadora expresa que su trabajo le agrada bastante, “de todo
lo que he realizado en esta empresa eso es lo que más me ha gustado hacer (…) porque lo sé
hacer y lo hago con amor, porque es mi trabajo, me da para vivir, salir adelante y tener
proyectos” (Entrevista No. 4). Se genera entonces una identificación de las personas con su
labor y de sí mismo con la empresa. Esta construcción de sí mismo, potencia el desarrollo de
las personas según Sacipa (1994) citado en Duran (1999) debido a que, al visualizar lo que
hace, siente y cree, se contribuye a encontrarle sentido a la vida cotidiana y permite hacer una
reflexión sobre la concepción del mundo para desarrollar la acción que dé solución a los
problemas del entorno.
No obstante, en los procesos de trabajo actuales, no solo es importante una
identificación de los trabajadores con la labor, se involucra también el desarrollo de
habilidades personales en el trabajo, la construcción de identidad y el compromiso que
experimentan los empleados mientras interactúan con procesos del trabajo y contextos que
80
requieren de una adaptación al cambio. Los estudios de administración y ciencias de la
conducta han confirmado la interdependencia entre la identificación de los empleados con el
trabajo y su compromiso de trabajo. Este compromiso se refiere por parte de los trabajadores
a la lealtad, la motivación, la estabilidad de la fuerza de trabajo y un mejor desempeño. Por el
lado de la organización, el compromiso se enfoca en la formación profesional y programas de
aprendizaje, las cuales permiten que las personas se identifiquen con su trabajo y con roles
vocacionales, desarrollando un compromiso laboral y una ética profesional, todo esto para
constituir la base de un desempeño efectivo y productivo (Brown, Kirpal & Rauner, 2007).
Esto quiere decir que la labor se configura de forma adecuada gracias al equilibrio de
compromisos tanto del trabajador como del empleador, ambos entes son vitales en la
conformación de un trabajo próspero donde se garantice un buen rendimiento por parte de los
trabajadores y un buen trato o acompañamiento por parte de la organización.
El funcionamiento correcto de esta dualidad posibilita un mejor manejo de las
problemáticas que puedan ocurrir en la organización, haciendo que el compromiso que tienen
los empleados y empleadores con la empresa se compenetre con la memoria de las
experiencias vividas para que de forma complementaria logren concretar soluciones de
problemáticas que merecen del interés personal, para que el discernimiento sea el conducente
a las estrategias más apropiadas para dar un correcto desarrollo a las dificultades de cada
labor interna de la empresa.
Al respecto en las entrevistas, se evidencia que al hablar sobre las problemáticas de la
organización surgen formas de solucionarla, esto debido a que la recuperación del recuerdo y
percepción colectiva supone un empoderamiento de los actores y un acercamiento al
conocimiento del tipo de empresa en el que se está, lo que conduce a encontrar maneras para
abordar los cambios e inconvenientes (Aguilar & Mejía, 2005). El Gerente Comercial
menciona “diría que los robos que se presentaron al almacén también son cosas que nos han
81
afectado y vemos la necesidad de ver cómo tener la mercancía asegurada…” (Entrevista No.
2). Así, se presenta un empoderamiento del actor al desarrollar una alternativa para que no
vuelvan a ocurrir los robos, se habla del suceso, pero se comunica con la intención de
aprender de ello. Según Simone (1996) citado en Aguilar & Mejía (2000), con la posibilidad
del recuerdo se recuperan experiencias pasadas con hechos similares y se puede prever el
daño en el presente.
Esta identificación con la labor se puede ver algunas veces afectada por las
particularidades del sector, ya que se maneja entre condiciones estandarizadas y formalizadas
de trabajo que cada vez se vuelven más flexibles debido a los cambios en la contratación de
trabajo. Los trabajadores no son contratados directamente con la empresa, y aunque
mantienen en la práctica una subordinación que hace que se creen lazos emocionales con la
empresa y se puedan desarrollar mecanismos de acción frente a las problemáticas, en algunos
casos se crean tensiones en esta relación. La tercerización ocasiona en ellos la inseguridad y
la incertidumbre (García, 2010) por su trabajo. Esto quiere decir que debido a las
problemáticas que atraviesa el sector tales como el contrabando, aumento de precio del dólar,
y las importaciones provenientes de China, se crea una flexibilización en las condiciones de
trabajo que desprotegen al trabajador porque se convierten en empleos temporales debido a la
inestabilidad de la producción. Lo anterior no es un factor que afecte masivamente a los
trabajadores de Climbingland, no obstante, en algunas ocasiones hay personas que ingresan a
trabajar por pocos meses o días dependiendo de la producción, lo que hace que en esos casos
se pierda la estabilidad económica y se deteriore la relación con el empleador, generando
hostilidades en el trabajador que no permiten que identifique su papel activo en la
organización. Se espera que estas condiciones mejoren con los acuerdos que se crean entre el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y ACICAM.
82
Como reacción a estas problemáticas del sector unidas a las condiciones de
flexibilización laboral actuales, algunas organizaciones se enfocan en alinear e integrar las
metas y los valores corporativos e individuales con los trabajadores, logrando que estos se
comprometan e identifiquen con la organización (Brown, Kirpal & Rauner, 2007), logrando
que las prácticas diarias de trabajo se configuren en los valores de la organización. Esto se
evidencia en Climbingland al construir la cultura organizacional como una familia, aspecto
que se ha desarrollado anteriormente; además de características que demuestran la fundación
de los valores corporativos en los trabajadores. Se reconoce a partir de la misión y la visión
de la compañía que los valores representativos son el respeto, el compromiso y el trabajo en
equipo, los cuales se ven representados en la vida cotidiana de los trabajadores, esto según el
gerente comercial al mencionar algunas de las condiciones de la cultura de la empresa, que
incluyen: “que cuando uno vea la empresa, uno se sienta cómodo, se sienta feliz, que se
sienta agradable trabajar con las personas que está colaborando (…) que haya respeto, que
haya respaldo entre las áreas…” (Entrevista No. 2). Porque al permitir estos escenarios, los
trabajadores se acercan a una mayor identificación con la empresa, y configuran una
identidad laboral, la cual se ve afectada también por la construcción del trabajador.
Construcción del sujeto trabajador
Se tomaron cuatro perspectivas del sujeto trabajador que se desarrollaron con
anterioridad en el marco teórico y se compararon con aspectos de la realidad actual laboral.
Se visualiza en el análisis la condición del trabajador del sector del calzado, las formas o
flujos de comunicación usados, la racionalidad de dicho panorama y las tensiones que se
presentan en las relaciones de los sujetos en cada una de las perspectivas. La primera
perspectiva es el discurso de la administración científica desde Frederick Taylor, la segunda
es la escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo, la tercera es el discurso de la
disciplina participativa y la cuarta es el discurso de la globalización. Estas cuatro perspectivas
83
tienen en la construcción del trabajador aspectos que se contradicen con las demás, y con
conceptos que se han explicado de Climbingland Pap Power. Su lectura responde a
comprensiones de las prácticas emergentes y dinámicas, apoyadas en las lógicas, las
sensibilidades y las racionalidades que coexisten en el espacio de la organización. Esto se
realiza “sin pretender que todas ellas conduzcan a un todo unificado integrado y que tenga
coherencia como totalidad, (…) lo que se espera encontrar son las diversas capas de las
tramas de relaciones sociales y sus significados dentro de la organización” (Gutiérrez, 2006
p. 127).
Trabajador desde la administración científica
Por parte de la administración científica hay una prevalencia a ubicar la producción
como eje central de la empresa y sus colaboradores. Se le da una priorización a los tiempos y
movimientos, cada actividad se mide en el tiempo del día y por eso, los trabajadores llegan
desde muy temprano hasta la tarde noche a laborar para generar ingresos sin importar el
cargo. Cada uno se encuentra ocupado en su labor, muchas veces conviven tanto en su área
que no alcanzan a enterarse de sucesos que ocurren muy cerca de su espacio de trabajo. Una
trabajadora comenta “yo llego a mi área y me dedico a mi área, soy como separada de las
otras, si tengo mucho que ver con las otras áreas, pero mi cultura es que cada quien se dedica
a lo suyo y ya” (Entrevista No. 5). Esto demuestra una contradicción con la noción de familia
Climbingland, lo que habla de las diferentes dinámicas que se mantienen en la organización,
a manera general se habla de que se organizan en torno a una familia, pero en la práctica se
evidencia que simultáneamente se manejan otros escenarios en los que se muestra al
trabajador como un ente aislado y simbólicamente como un instrumento que realiza acciones
que están premeditadas científicamente en pro de la rapidez y la utilidad de los movimientos
y en caso de no seguir estas indicaciones se puede fácilmente reemplazar.
84
El hecho de que cada trabajador se desentienda de lo sucedido en las demás áreas,
crea una separación entre estas y una barrera en la comunicación, se da entonces un flujo
descendente de información formal (Fernández, 2000), es decir, la trabajadora recibe
indicaciones sobre su labor, pero no se comparan a nivel general las problemáticas. La
comunicación en un entorno con estas características es orientada exclusivamente a temas de
interés para la organización definidos desde arriba, dejando nula la voz de los empleados,
ocasionando una interacción ineficaz debido a la rigidez de la comunicación. Lo que
obstaculiza en cierta medida los planes de acción diseñados desde los trabajadores. Se
recomienda entonces permitir espacios de socialización que retroalimenten las decisiones
tomadas desde gerencia, porque en tanto los integrantes de la organización ven reflejados sus
aportes y expectativas, mayor será su compromiso en el cumplimiento de las metas (Cárdenas
1992 citado en Enciso & Perilla, 2004).
La división más clara en la empresa, es entre las gerencias o administrativos y los
operarios. En la información recolectada a través de la observación, se consigna que el área
de producción, es decir, los operarios se encuentran en el primer piso y los administrativos y
gerentes en el segundo piso, lo que genera una diferenciación de posición entre los mismos.
Se conoce que esta estructuración es por temas técnicos y de procedimiento, pero en la
cotidianidad se genera una gran desunión entre las partes. Ante ello, cuando se le pregunta al
trabajador si ha visto como se han solucionado las problemáticas desde dirección, la persona
responde “no, cada quien tiene su área, y de pronto a mí me queda un poco lejos o estoy ajena
a esa área para saber cómo solucionan o como buscan algún equilibrio o algo para arreglar
esas cosas” (Entrevista No. 5). Con ello se muestra que de forma primordial el empleado
debe lograr los objetivos de su sección y cumplir con su tarea a cabalidad, sin enterarse o
conocer sobre lo que ocurre a su alrededor, en ello “el núcleo de las actividades es de
producción, se le deja aislado de sus relaciones y de una estructura social” (Fajardo, Jiménez
85
& Montenegro 2004, p. 80). Se construye entonces una concepción de “hombre máquina”
porque se busca llegar a ciertos estándares en cuanto a capacidad mental y física, los
trabajadores se enfocan en sacar adelante de forma medida en tiempos y movimientos lo que
se les solicita, optimizando al máximo su labor (Dávila, 2001 citado en Fajardo, et al, 2004).
A partir de la información recolectada en la observación se descubre que en esta
forma de ver al trabajador se brinda una racionalidad económica en la empresa. Ya que en la
forma de pensar de la organización prima la productividad; en ello, las decisiones y procesos
se encaminan a posibilitar una alta producción de calzado beneficiando a todos los miembros
involucrados. Además, cuando se requieren otros espacios que no están relacionados con la
productividad, el tiempo disponible es muy reducido; las charlas, capacitaciones y
actividades, se tratan de organizar en momentos que no interrumpan la jornada laboral. Lo
anterior es una decisión tomada desde los directivos, pero también es una actitud afirmada
por los trabajadores, porque cuando se les hace partícipe, ellos solicitan que no se les quite
tiempo de trabajo, debido a que su pago depende de lo que alcancen a laborar.
Esto habla de las particularidades del sector del calzado, el pago es a destajo, lo que
hace que la función del trabajo se organice en la mayor productividad en tiempo y tarea
entregada. Logrando que se debilite el papel de acción del trabajador en la estructura de la
organización, se disipa su participación en aspectos vitales de la compañía como la
negociación del salario y de las condiciones de producción conduciendo a una
desvalorización del salario y a condiciones precarias de empleo porque el manejo es
enteramente desde la dirección (De la Garza, 2002 citada en Fajardo, Jiménez & Montenegro,
2004).
Se reconoce, además que, en la construcción del trabajador desde la administración
científica, se presenta una tensión entre lo formal y lo informal, ya que la organización busca
darle un puesto a la formalidad o la documentación de los procesos frente a la informalidad
86
en que se asume la práctica del trabajo. Esto se demuestra bajo el discurso de que en la
empresa se mantiene un registro de pausas activas en cumplimiento a la norma de seguridad y
salud en el trabajo, y en su proceder no se aprueba la firma semanal del trabajador porque
debe ser diaria según la norma, pero, por otro lado, cuando se solicita la firma de las pausas,
uno de los trabajadores del área administrativa responde “yo no te firmo el registro de la
pausa porque no la hice, me quita tiempo que necesito y en cinco minutos no es que haga
mucho” (Administrativo). Se demuestra entonces, que a pesar de que la empresa busque
cumplir con los requisitos formalmente, se mantienen pautas de comportamientos que se
inclinan hacia la informalidad, logrando una dualidad en la manera como se asume el trabajo.
Trabajador desde las relaciones humanas
En contraste con lo anterior, desde la teoría de Elton Mayo, se reconoce que una
buena relación e interacción entre los trabajadores y gerentes determina mejores dinámicas en
la organización (Fajardo, et al, 2004) y en Climbingland estas condiciones tienen prioridad.
En una de las entrevistas se considera que esta “es una empresa donde le dan la libertad de
expresar lo que sienten, sus sentimientos, sus problemas, sus momentos de felicidad... ellos lo
escuchan a uno” (Entrevista 6). Esto quiere decir que se le da importancia al sentimiento del
trabajador, se busca instaurar una relación de colaboración y respeto con el trabajador como
se aclara en las apreciaciones de los postulados de Mayo (Dávila, 2001 citado en Fajardo, et
al, 2004). Además, desde esta teoría, la implementación de los grupos informales tiene fuerza
en el cambio del comportamiento y una mayor motivación en el trabajo (Dávila, 2001 citado
en Fajardo, et al, 2004). En las entrevistas, es evidente cuando la directora de Recursos
Humanos cuenta de actividades como “la celebración de amor y amistad, el Halloween, la
fiesta de fin de año, o sea, se están institucionalizando algunas fechas que para ellos son
importantes (…). Las actividades que hace la empresa es una manera de decirles: ¡gracias!”
(Entrevista 3). En la realización de estas actividades sociales se desarrollan algunos grupos,
87
esto posibilita la comunicación informal según Fernández (2000) porque en muchas
ocasiones se deben reunir a planear estrategias y poder participar de las actividades; otros
grupos informales se crean mientras trabajan porque los trabajadores de planta reciben su
salario por lo que logran hacer en cada área de trabajo (montaje, guarnición, corte, cauchos).
Lo anterior potencia el trabajo en equipo y desarrolla lazos de amistad entre los
trabajadores del área y con ello aumentan las actitudes de colaboración con la empresa al
beneficiar a sus compañeros. Esto significa que al igual que en los estudios de Mayo, para
Climbingland Pap Power se considera importante posibilitar en los trabajadores la creación
de grupos informales, tomar en cuenta el sentimiento del trabajador y realizar actividades de
bienestar porque comprenden que de acuerdo a como una persona se sienta, esta puede
trabajar. A partir de estas características de trabajador, se desarrolla una racionalidad social,
ya que en la conformación de la organización ha sido importante el bienestar de los
trabajadores y la posibilidad de una comunicación en doble vía, es decir, descendente y
ascendente, creando una transmisión de información desde la dirección de mando o gerencia
al trabajador y desde el trabajador a los altos mandos (Fernández, 2000), ya que muchos de
los grupos son constituidos entre directivos, administrativos y operarios, lo que facilita la
comunicación formal e informal en la organización.
Pese a lo anterior, las relaciones dentro de la empresa conservan dentro de sí una
tensión, es decir, una contraposición de ideas ya que mientras las entrevistas formales
evidencian clara la colaboración por parte de la empresa, en las conversaciones o entrevistas
informales otro trabajador indica no estar muy de acuerdo con ello. Esto se debe a que según
Gutiérrez (2006), debido a los emergentes significados y concepciones del mundo en la
empresa se crean tensiones. El primer trabajador dice, “en eso me doy cuenta que es una
empresa colaboradora. Pues hablo en el caso personal mío, reitero que el tiempo que llevo es
por eso, porque me siento agradado con el comportamiento que han tenido ellos hacia mí”
88
(Entrevista No. 6). Por otro lado, en una conversación informal realizada con anterioridad
otro empleado manifiesta, “que no ignoren tanto el personal, porque uno no está pidiendo
nada regalado solo -hombre tienen que valorar la gente que les ha ayudado de cierta manera-.
Antes don Fabio le daba a uno un tintico, era muy chévere…” (Conversación No. 1). Esto
significa que hay diferentes concepciones de la organización y evidencia las problemáticas
del sector del calzado ya que priman características que permean las dinámicas propias de la
organización. Se demuestra entonces, las diferencias en las versiones de los trabajadores.
Mientras unos reconocen los cambios y acciones actuales de la empresa hacia el cuidado de
los empleados, otros trabajadores indican que no se presentan de forma explícita en el
presente.
Trabajador desde la disciplina participativa
Desde el tercer discurso de la construcción del sujeto trabajador, la disciplina
participativa, referencia la humanización del trabajo, propiciando la seguridad, (salud, y
protección); la equidad (ingresos de los trabajadores); y la democracia (participación de los
trabajadores en la administración) (Ibarra & Bueno, 1998 citado en Fajardo, 2004), y frente a
ello el trabajador Climbingland Pap Power explica, “hay personal que se ocupa de los
empleados, la seguridad social, las inquietudes que uno tenga” (Entrevista No. 4). Esto
quiere decir que se busca cumplir y mantener estas posibilidades al trabajador. Se toma como
prioridad el cumplimiento de la norma en la afiliación de los trabajadores a la salud y la
seguridad social de forma formal. Además de “capacitaciones sobre la seguridad dentro de la
empresa y riesgos profesionales para que no incurra accidentes” (Entrevista No. 4). Todo ello
bajo la humanización del trabajo con el fin de lograr un acercamiento a una regularización de
la empresa en donde se incrementen poco a poco los beneficios al trabajador cumpliendo las
normas requeridas y esto se visualice en una mejoría de la empresa. Se toma en cuenta al
trabajador y se crea un tipo de comunicación circular en la que tanto trabajadores como
89
directivos interactúen (Fernández, 2000). Este tipo de actividades se dan por la búsqueda de
una regularización de la empresa. Se puede evidenciar también, a partir de la apertura de
áreas y puestos de trabajo en la organización, la directora de Recursos Humanos comenta que
“la empresa ya tiene definida su área financiera, comercial, de talento humano, tiene el
departamento de diseño, está implementando su departamento de marketing” (Entrevista No.
3). Así pues, la reestructuración de la empresa lleva a regularizar al trabajador, y lo ubica en
un lugar más organizado y estable para desempeñar su labor.
Sin embargo, estas versiones se contrastan con hechos que demuestran tensiones en
las relaciones de la empresa, según la información consignada en la observación se encuentra
que, aunque se quiere primar en la adecuación de las normas de seguridad y salud en el
trabajo, muchas veces en la emergencia de la cotidianidad no es posible llevar a cabo estos
requerimientos, lo que permite que se creen tensiones en el manejo de los hechos en la
organización. En la información recolectada, se encuentra el ejemplo de que en el área de
cauchos hay una trabajadora a la cual, se le llama la atención en repetidas ocasiones por no
tener el cabello bien recogido para ejercer sus labores, su cabello largo podría ocasionar otro
accidente, frente a esto se plantea desde dirección otorgarle una cofia que contribuya a la
prevención del accidente, y un memorando por no acatar las indicaciones. Un tiempo
después, la trabajadora recibe el memorando, pero hasta el día de hoy no se entregó el
elemento de protección. Esto demuestra una tensión en cómo se busca legitimar por parte del
empleador la sanción al empleado por el incumplimiento a los elementos de protección, pero
en la práctica no se le garantizan los elementos de protección. Estas son las lógicas en las
cuales se mueve el sector del calzado del barrio Restrepo, “no es preciso hablar de formalidad
como un sector que cumple con la totalidad de los requerimientos legales y de la
informalidad como un sector opuesto que los incumple” (Mejía, 2012, p. 72).
90
Trabajador desde la globalización
Por otro lado, se puede ver el discurso de la globalización en la construcción del
sujeto trabajador en donde este no se separa de la empresa, sino que a partir de la tecnología
se desarrollan lazos para permanecer informados y enterados de los cambios (Huertas, 2009).
La comunicación se vuelve en red gracias a los medios de comunicación y las interacciones
entre miembros se facilitan (Elías & Mascaray, 1998). Esto se demuestra en la empresa con la
información recolectada, en esta se consigna que en varias ocasiones algunos gerentes deben
ausentarse de la compañía, pero siempre referencian que los contacten al celular si se necesita
de algo, demostrando entonces la flexibilidad y el dinamismo de sus trabajadores.
Climbingland Pap Power funciona entre ser una empresa tradicional en donde el
empleo se adquiere de forma presencial con los trabajadores de planta que asisten y realizan
cotidianamente sus labores en las instalaciones de la empresa y entre una compañía que busca
implementar en su sistema la transmisión de información a través de la tecnología con los
trabajadores del área administrativa porque las comunicaciones son en gran parte por
artefactos que involucran el internet (computadores y celulares). Por tanto, la construcción
del sujeto trabajador se relaciona con los cambios del entorno social, teniendo en cuenta que
las organizaciones se modifican por las exigencias del mercado mundial (Fajardo, Jiménez &
Montenegro, 2004). Es importante aclarar que aprender a entender y usar la tecnología en las
operaciones garantiza la prosperidad en los siguientes años, al establecer aplicaciones en red
para innovar en productos y servicios se expande la compañía, mientras las que o se unen a
esta causa, están en peligro de extinción (Fukuyama, 1998 citado en Enciso y Perilla, 2004).
En esto se presenta una tensión en la que los trabajadores deben disponer de estos
dispositivos y del uso de los mismos para poder llevar a cabo su labor, creando una
dependencia con el manejo de la tecnología.
91
En la actualidad se presenta una interacción entre estos cuatro discursos anteriormente
descritos: la priorización de tiempos y movimientos, la importancia de las relaciones sociales,
la adecuada participación en los procesos de la empresa y en su desarrollo personal, además
del uso de las tecnologías de información. Esto se demuestra en las formas en las que la
organización desarrolla su día a día; aún se sigue dividiendo el trabajo, se mantienen las
jerarquías, se crean unidades de mando y dirección, hay subordinación de intereses,
centralización del poder, comunicación lineal, entre otras características atribuibles a las
ideas de Taylor. Lo anterior a través de relaciones de grupos informales de trabajo orientadas
hacia la mejoría en las relaciones de mando que propone Mayo.
Además, a esto se le agregan los atributos de la flexibilidad laboral y aseguramiento
de la salud de los trabajadores si cuentan con un contrato fijo, dando como resultado un
sujeto trabajador que se encuentra a la deriva de las posibilidades que el mundo laboral le
ofrece. Se encuentra también, que el trabajo a través de estas distintas perspectivas, ha
mantenido una sobreexigencia con el trabajador. Esto se refiere a:
“Jornadas laborales extensas, presión para realizar horas extra, que pueden ser o no ser
pagadas, y para asistir fines de semana a reuniones de trabajo o capacitaciones; traslados
frecuentes (y con poca anticipación) del lugar de trabajo; contacto permanente con el trabajo,
incluidos los fines de semana, a través del teléfono; ser propositivos y tomar la iniciativa a
costa de que ello suponga seguir trabajando más allá del horario de trabajo; aprendizaje
permanente, adaptabilidad al cambio; metas impuestas por la empresa, que se caracterizan por
ser determinadas sin atender a factores de contexto (crisis económicas, momentos del año) que
pueden afectar seriamente su cumplimiento” (Díaz, Godoy & Stecher, 2005, p. 46).
Estas tareas, se traducen en el compromiso de las capacidades físicas y mentales de
los trabajadores, convirtiéndose en espacio de satisfacción de las necesidades y de
enajenación del carácter subjetivo de la persona, porque cada día se implementan más
92
estrategias que incrementan el tiempo de trabajo, haciendo parecer que son los trabajadores
quienes lo hacen por su propia voluntad (Todaro & Yáñez, 2004 citados en Díaz, Godoy &
Stecher, 2005). A continuación, se evidencia en la información recogida de Climbingland:
“yo trabajo aquí de seis de la mañana a cinco de la tarde, y voy a estudiar de seis de la
tarde a 10 de la noche (…) porque es una responsabilidad que tome y algo que quisiera ser.
Obviamente no trabajo con toda la felicidad del mundo, pero sé que tengo que responder y si
vengo acá es porque necesito trabajar porque con esta me pago el estudio. Respondo con ambas
cosas lo mejor posible”.
Así pues, la sobre exigencia del trabajador se contrapone de forma dinámica al
concepto de ser una empresa familiar y de brindar como se dijo anteriormente un entorno de
apoyo y comunidad, este es el entorno que se maneja de manera cotidiana en las empresas, se
realizan acciones que representan aspectos diferentes que nutren la experiencia del trabajador.
Con respecto a la valoración por parte de los trabajadores a la empresa, un gerente menciona:
“Como sabemos de hecho uno se la pasa más en la empresa que en la misma
casa, por qué a veces aquí nos pasa que uno se queda hasta las seis o siete de la noche y
se convierte como en segundo hogar o hasta en el primer hogar porque hasta en los
momentos de esparcimiento de almuerzo, uno está hablando sobre los temas de la
empresa” (Entrevista No. 2).
Lo anterior demuestra una construcción actual del trabajador, que asume los
parámetros de los discursos organizacionales desarrollados a través del tiempo,
caracterizados por el control de tiempos y movimientos de Taylor, el uso de los grupos
sociales como fuente motivadora de trabajo de Mayo, el cubrimiento de la salud y pensión,
además de la creciente flexibilización laboral. Los cuales imponen exigencias de coacción,
pero a su vez permiten el desarrollo de los sujetos en diferentes entornos. Desdibujando la
línea entra la vida laboral y no laboral, porque el trabajo se convierte en una parte esencial del
trabajador, creando tensiones de odio y amor al trabajo, en tanto, obstruye la vida, pero
93
también posibilita el progreso de la misma. Los trabajadores deben vivir en un “contexto
atravesado por las contradicciones y tensiones políticas, ideológicas, etc., que circulan en el
conjunto de la sociedad y en el espacio amplio de la cultura de las organizaciones”
(Gutiérrez, 2006, p. 128).
Sabiendo esto, sería pertinente desde las organizaciones desarrollar espacios que
posibilitaran en los trabajadores un mejor desempeño sin tener que restringir o exponer su
labor a tantas problemáticas. Se recomienda según Aguilera (2002) “desarrollar mecanismos
que creen condiciones que permitan al individuo y a los grupos generar sinergia, autonomía,
autocontrol, creatividad y poder de decisión en la búsqueda de resultados derivados del
esfuerzo individual y colectivo; y así crear el clima propicio para asumir el compromiso
moral de ejecutar el trabajo bien, en un contexto de crecimiento y desarrollo personal con
calidad” (p.10 citado en Enciso & Perilla, 2004). Al mantener estas características junto a la
comunicación asertiva, trabajo en equipo y respeto las condiciones laborales se reestructuran
hacia un beneficio múltiple, incluyendo el bienestar del trabajador y excelentes resultados
para la compañía. Todo esto “basado en una metodología que permita plantear acciones en el
presente partiendo de los escenarios futuros a escala mundial y nacional” (Enciso & Perilla,
2004, p. 16)
94
Conclusiones
La presente investigación evidencia a la empresa Climbingland Pap Power como una
entidad que se impone sobre el mercado convencional de calzado del barrio Restrepo, porque
sus rasgos particulares como institución hacen que tenga una acogida por el público y sus
trabajadores. En el recorrido de su historia se encuentran distintivos que han favorecido el
crecimiento de la compañía, como la persistencia de gestión en busca del éxito que presenta
la familia Salamanca Danderino, el proceso paulatino que ha tenido la compañía y la
incursión del conocimiento en sus labores.
La persistencia de gestión en busca del éxito se puede comprender porque ante las
múltiples adversidades que ha tenido la empresa, la familia Salamanca Danderino demuestra
una manera particular de solucionarlas, como fue el caso del quiebre de la primera empresa
D’Fortem y las problemáticas que presenta el sector del calzado en el contexto colombiano
tales como las importaciones, el contrabando, lavado de dólares y condiciones de
flexibilización laboral. Esto se debe a que presentan una capacidad comunicativa en la que
proyectan su discurso y acción para ver las problemáticas no como fallos sino como
posibilidades de transformación.
El proceso gradual de la empresa se evidencia en el ascenso progresivo que han
tenido. La historia construida a partir de las opiniones y experiencias de algunos miembros de
la empresa documenta una trayectoria con hechos puntuales y certeros que han logrado que la
organización avance en compañía de sus colaboradores. El apoyo de estos ha sido esencial en
la consolidación de Climbingland Pap Power, siendo ello una particularidad del sector. Esta
empresa ha configurado una constante retroalimentación a los procesos que posibilitan crear
el cambio. En ello, la noción de familia que aparece en los relatos ha acompañado a la
empresa desde su fundación y es la encargada de mantener y articular en su gran mayoría las
95
prácticas sociales a nivel interno, además de sobrellevar las tensiones que se presentan en las
relaciones. Por tanto, la superación de problemáticas, esfuerzos e inversiones en la
capacitación se constituyen como elementos fundamentales para el éxito. En esto, el gerente
aparece como figura fundamental en cuanto se constituye como agente de progreso ya que
posee persistencia en sus labores y motiva a sus familiares y trabajadores a ser parte de este
proceso, transmitiendo en su actuar parte de la identidad Climbingland Pap Power.
La empresa se organiza como una estructura tradicional jerárquica, pero en sus
prácticas evidencia que adquiere características de una organización tipo red en la que se
identifican y comparten los conocimientos entre todos los miembros de la misma. El
conocimiento al igual que en el sector se transmite de generación en generación,
contribuyendo a una identificación con la labor y con la empresa. Por eso la incursión en el
conocimiento de las labores posibilita crear un valor agregado en la empresa, el conocimiento
adquirido durante los viajes, las capacitaciones dadas por las asociaciones del gremio, el uso
de las nuevas tecnologías, los cambios de sedes, la ampliación del área administrativa y la
apropiación de características propias de su identidad han sido el medio para lograr que los
esfuerzos generen grandes réditos y se constituya una imagen corporativa grata.
La empresa demuestra pretensiones de inserción en las dinámicas de los mercados
actuales, además sus miembros ven la necesidad de evolucionar y apoyarse en las nuevas
formas de negociación tomando en cuenta el uso de las redes sociales y preocupándose por
estar a la vanguardia de la época. En ello, el trabajador Climbingland Pap Power se configura
en la unión de características desde diferentes perspectivas organizacionales, que mantienen
tensiones y contradicciones en las relaciones de sus miembros pero que sus particularidades
permiten un crecimiento constante a pesar de las condiciones de trabajo actuales del sector.
La empresa demuestra la búsqueda de oportunidades de crecimiento tratando de conservar el
empleo a la gran mayoría de trabajadores.
96
La construcción de la historia oral es un ejemplo de una formación social realizada a
partir de la discusión de experiencias, opiniones y tensiones en la empresa que moldea las
formas del recuerdo y el olvido; se recuerdan en mayor medida celebraciones y sucesos que
marcan el progreso y también hechos que, aunque fueron dolorosos enseñan a prevenir
eventos en el futuro. La posibilidad de recuperar antiguas experiencias que posiblemente se
asemejan a las presentes muestra a las personas en el día a día cuál ha sido el éxito de
Climbingland Pap Power, por lo cual se logra la anticipación a los riesgos al prever el daño,
además de contribuir a la innovación, la cooperación, la dirección y la reflexión al desarrollar
mecanismos para las situaciones críticas.
Esta configuración de la historia oral se da como un proceso social y dinámico,
contribuyendo a que los miembros de la organización reconozcan su papel activo en la
empresa y puedan consolidar acciones de cambio generando también un fuerte sentido de
pertenencia al verse parte esencial de la conformación de la empresa. Se habla del pasado de
forma favorable y enorgullecedora, por tanto, se visualizan las ilusiones de un gran futuro
para la empresa. Esto gracias a que en la forma de comunicación de la empresa o de
interacción con sus miembros, se exaltan en su gran mayoría los logros obtenidos.
97
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102
Apéndices
Apéndice A. Gráfico identidad corporativa
Costa, J., (2000). Identidad corporativa. Editorial Trillas: México
103
Apéndice B. Consentimiento Informado
INTRODUCCIÓN
Fecha: 29/08/2017
Usted está siendo invitado a participar en el proyecto de investigación “Construcción de la
historia oral de una empresa de calzado del Restrepo”. Este documento le proporciona la
información necesaria para que usted participe voluntaria y libremente. El proyecto es realizado
por María Paula Ramírez, estudiante de psicología de la Pontificia Universidad Javeriana. Antes
de dar su consentimiento, usted necesita entender plenamente el propósito de su decisión. Este
proceso se denomina consentimiento informado. Una vez que haya leído este documento y
resuelto con el investigador las dudas, se le pedirá que firme este formato en señal de aceptación
de participar.
INFORMACIÓN GENERAL
1. ¿Por qué se debe realizar este estudio? En la modalidad de trabajo de grado, brinda
beneficios para estudios en la carrera de comunicación social y psicología porque en
primera medida, posibilita desarrollar el diagnostico de procesos internos de la
compañía, investigando y documentando de forma extensa, como se han construido y
como se manifiestan actualmente las relaciones de comunicación entre los miembros
de la misma. En segunda medida, muestra cómo se han desarrollado las dinámicas de
relación en la organización, manifiesta las tensiones, percepciones y procesos que han
configurado y configuran a la empresa como ente social 2. ¿Cuál es el objetivo de este estudio? Este proyecto de investigación busca explorar la
historia de la Empresa Climbingland y en ello, analizar el proceso de construcción del trabajador, además de indagar la identidad de los trabajadores en su identificación con la empresa Climbingland Pap Power, brindando algunas de las dinámicas del sector del calzado en el Restrepo.
3. ¿En qué consiste el estudio? Se realiza una serie de entrevistas semiestructuradas a los
participantes en las que dan cuenta de sus experiencias y recuerdos en la historia de la
empresa Climbingland.
4. ¿Cuáles son las molestias o los riesgos esperados? El estudio representará un riesgo
mínimo para su integridad física y emocional.
5. ¿Existe confidencialidad en el manejo de mis datos? Este proyecto se acoge a la ley 1581
de 2012 (Hábeas Data) que aplica para el tratamiento de datos personales.
Los datos y la información son almacenados por la investigadora. Únicamente la
supervisora tendrá acceso a los datos y a la información recogida. Usted podrá revisar
los resultados de la investigación, y sus resultados individuales si lo desea, pero sólo
usted tendrá acceso a la revisión de los datos que le identifican directamente. La
información se manejará con un pseudónimo.
6. ¿Existe alguna obligación financiera? Participar en este estudio no tiene ningún costo
económico para usted.
104
7. ¿Cuánto tiempo durará mi participación en el estudio? El tiempo estimado que tomará
realizar la entrevista será de máximo 30 minutos.
8. ¿Qué sucede si no deseo participar o me retiro del estudio? Usted puede decidir no
participar o retirarse en cualquier momento del estudio, sin que esto afecte de manera
alguna sus condiciones de trabajo.
9. ¿Cómo se va a devolver la información? Para la devolución de la información se
planea una presentación con los resultados, la discusión y las conclusiones del estudio.
AUTORIZACIÓN
He comprendido las explicaciones que, en un lenguaje claro y sencillo, se me han brindado. El
investigador me ha permitido expresar todas mis observaciones y ha aclarado todas las dudas y
preguntas que he planteado respecto a los fines, métodos, ventajas e inconvenientes de participar
en el estudio. Se me ha proporcionado una copia de este documento.
Al firmar este documento doy mi consentimiento voluntario para participar en el estudio
“Construcción de la historia oral de una empresa de calzado del Restrepo”.
Firmas
Participante
Nombre
Firma _______________________
Documento de identidad
Teléfono
Investigador
Nombre
Firma _______________________
Documento de identidad
Teléfono
Si usted tiene dudas acerca de su participación en este estudio puede comunicarse con el
investigador principal: María Paula Ramírez, 3144641268
105
Apéndice C. Protocolo de Preguntas Entrevistas Semi-Estructuradas a gerencia.
1. ¿Qué cargo desempeña en la empresa?
2. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?
3. ¿Sabe cómo se creó Climbingland? Cuénteme sobre esa historia.
4. ¿Cómo se vinculó a la empresa?
5. ¿Qué sabe de la situación del sector calzado o de la producción de calzado?
6. ¿Por qué la empresa empezó en este barrio?
7. ¿Qué acontecimientos o hechos importantes de la empresa me puede contar?
8. ¿Qué cambios ha tenido Climbingland? Y ¿qué cambios ha tenido su trabajo?
9. ¿Qué dificultades recuerda que se hayan presentado en la empresa?
10. ¿Cómo se han solucionado?
11. ¿Cómo se ha visto la empresa afectada por las crisis del sector?
12. ¿Cómo es la cultura Climbingland?
13. ¿Qué actividades sociales y culturales se realizan en la empresa? ¿Participa?
14. ¿Cómo es un día de trabajo suyo?
15. ¿Qué es trabajar en Climbingland? (como es su experiencia)
16. ¿Cómo describiría las relaciones con sus trabajadores?
17. ¿Qué le aporta la organización a usted?
18. ¿Qué le aporta usted a la organización?
19. ¿Que hace que quiera trabajar en Climbingland?
20. ¿Qué logros ha alcanzado y podría alcanzar en la empresa?
21. Si pudiera describir a la empresa, en una palabra ¿cuál sería?
22. ¿Qué significa esta empresa para usted?
23. ¿Qué significa esta empresa para su familia?
24. ¿Qué piensa de la dirección o rumbo de la empresa actualmente?
25. ¿Se ve a futuro en la empresa?
26. ¿Qué cosas destaca de la empresa?
27. ¿Que recomienda a las futuras generaciones productoras de calzado?
28. ¿Qué aspectos se podrían mejorar en Climbingland?
29. ¿Quién es el trabajador Climbingland? (como se proyecta)
106
Apéndice D. Protocolo de Preguntas Entrevistas Semi-Estructuradas a trabajadores.
1. ¿Qué hace en la empresa?
2. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?
3. ¿Sabe cómo se creó Climbingland? Cuénteme sobre esa historia.
4. ¿Cómo se vinculó a la empresa?
5. ¿Qué sabe de la situación del sector calzado o de la producción de calzado?
6. ¿Por qué la empresa empezó en este barrio?
7. ¿Qué acontecimientos o hechos importantes de la empresa me puede contar?
8. ¿Qué cambios ha tenido Climbingland? Y ¿qué cambios ha tenido su trabajo?
9. ¿Qué dificultades recuerda que se hayan presentado en la empresa?
10. ¿Cómo se han solucionado?
11. ¿Cómo se ha visto la empresa afectada por las crisis del sector?
12. ¿Cómo es la cultura Climbingland?
13. ¿Qué actividades sociales y culturales se realizan en la empresa? ¿Participa?
14. ¿Cómo es un día de trabajo suyo?
15. ¿Cómo es su experiencia de trabajar en Climbingland?
16. ¿Cómo describiría las relaciones con sus compañeros?
17. ¿Qué le aporta la organización a usted?
18. ¿Qué le aporta usted a la organización?
19. ¿Que hace que quiera trabajar en Climbingland?
20. ¿Qué logros ha alcanzado y podría alcanzar en la empresa?
21. Si pudiera describir a la empresa, en una palabra ¿cuál sería?
22. ¿Qué significa esta empresa para usted?
23. ¿Qué significa esta empresa para su familia?
24. ¿Qué piensa de la dirección o rumbo de la empresa actualmente?
25. ¿Se ve a futuro en la empresa?
26. ¿Qué cosas destaca de la empresa?
27. ¿Qué aspectos se podrían mejorar en Climbingland?
28. ¿Quién es el trabajador Climbingland? (como se proyecta frente a otras empresas o
personas)
107
Apéndice E. Transcripción entrevista Gerente General
(Entrevistado (FS), Entrevistadora (M))
M: buenas tardes ¿cómo está?
FS: muy buenas tardes, ¿cómo ha estado usted?
M: muy bien, ¿hace cuánto inició con la empresa?
FS: esta empresa Climbingland empezó aproximadamente hace 15 años, luego de haber
terminado otra empresa que se llamaba calzado D'Fortem, que por fuerza mayor nos tocó cerrar.
Los problemas económicos no pudimos llevarlos y entonces nos tocó cerrarla, que era una
empresa que también producía calzado para mujer y para hombre.
M: ¿cómo inició esa empresa D’Fortem?
A: esa empresa comenzó aproximadamente hace 28 o 30 años, inició aquí en el Restrepo. La
cuestión de fabricar zapato era que empecé con ventas en el año de 1980 aproximadamente y me
fue gustando el gremio y 10 años después coloqué la empresa. La iniciamos en el Restrepo.
M: ¿O sea inició vendiendo zapatos?
FS: si mi vinculación fue como vendedor de zapatos y luego de tener experiencia ya coloqué la
empresa.
M: la venta de zapatos era en...
FS: era el representante de dos tiendas aquí en el Restrepo, entonces de ahí me surgió la idea de
no sólo comprar zapatos si no también hacerlo.
M: en ello, ¿tuvieron algo que ver sus padres?
FS: no, fue accidental. Vine a conseguir trabajo y coincidencialmente era una empresa de zapatos
y como vendedor.
M: ¿por qué decidió fundarla en el Restrepo?
FS: pues prácticamente aquí vivíamos nosotros cuando llegamos de nuestro pueblo, y fue cuando
me di cuenta como hacían los zapatos, porque antes no había visto y sentí curiosidad y fui a una
empresa de esas y allá me enseñaron cómo se hacía el zapato y comencé como vendedor y ahí
fue cuando entré en este gremio.
M: ¿la empresa la inicio solo?
FS: pues a fabricar ya nos conocíamos con ella entonces comenzamos con ella, en un taller aquí
en el Restrepo, en un garaje prácticamente. Comenzamos a realizar nuestros primeros zapatos.
108
M: ¿cómo eran esos primeros zapatos?
FS: nosotros comenzamos con una línea de niño, y enseguida hicimos una bota texana de
hombre, Y ya cuando teníamos la empresa D'Fortem hicimos calzado de hombre, pero sport.
M: ¿cómo han cambiado los materiales...?
FS: ha cambiado no tanto en los materiales, porque siempre hemos hecho zapatos en cuero, el
caucho siempre ha sido desde un principio. Pero si ha cambiado la tecnología, por ejemplo, las
suelas, en los gallados del caucho que se hace natural y sintético, entonces han cambiado las
formulaciones de sus productos. Entonces ha habido una evolución en esos productos.
M: ¿cómo era ese taller de zapatos?
FS: así comenzamos, desde ceros, comenzamos comprando una docena de hormas, comprando
unos dos, tres cueros, comprando la docena de suelas… así se comienza una fábrica de zapatos.
M: ¿en qué época más o menos?
FS: eso fue en el 90 más o menos.
M: ¿qué acontecimientos importantes han ocurrido, como hitos que quisiera resaltar durante la
evolución de Climbingland?
FS: ¿cómo anécdotas?
M: si, puede ser.
FS: bueno yo cuando comencé, inicié con zapato de niño y luego me dediqué a zapato texana de
hombre, que es un zapato bastante elaborado, comencé por lo difícil que era hacer un zapato en
suela con tacón armado, con un poconón de características siendo un zapato muy difícil de hacer.
Y me di cuenta que no era tan exitoso porque era muy costosa la hechura, y el rendimiento era
muy poco, entonces dejé en cero eso, y comencé a hacer zapato sport más ligero de hacer, menos
elaborado y ese es el éxito de nuestra empresa. Qué pues es un zapato más rápido de hacer. Eso
es lo que recuerdo ahoritica, de pronto más adelante le pueda responder más.
M: tal vez lo que tiene que ver con las dificultades, que se han presentado para la empresa…
FS: si ha habido problemas, como la terminación de la primera empresa, pero muy bien
D'Fortem iba muy bien, a raíz de la apertura económica más o menos en el año 96 que hubo
mucho zapato extranjero, bueno en ese tiempo era de México. Por un convenio con México, en
realidad el zapato llegaba muy económico, y a nosotros nos dejaban por fuera. Entonces esa fue
la crisis con la que prácticamente nos tocó cerrar, nosotros no estábamos preparados para
soportar esa apertura económica y desde ahí empecé de cero otra vez porque todo lo que se había
109
conseguido, todo quedamos en ceros. No pudimos sobrevivir con esa empresa, de ahí
comenzamos con la marca Climbingland, que lleva 15 años de estar constituida.
M: ¿y cómo fue la creación de esa marca?
FS: fue algo que... Coloqué, tenía un almacén en San Andresito y vi que era un zapato importado
que se vendía muy bien, entonces se me ocurrió hacer una marca de un zapato y ver la
construcción de un zapato extranjero y comencé a imitar zapato extranjero. Entonces se inició
más o menos en los años 90 en San Andresito fue el primer mercado que nosotros tuvimos.
M: hoy se mantiene la misma...
FS: no, hoy ya cambiado. Hoy se mantiene en las grandes cadenas como Spring Step, Nueva
moda, Croydon también nos compran zapatos, bueno varias cadenas especializadas en zapatos.
Entonces ya San Andresito le vendemos poco, son clientes muy contados porque no todos los
clientes allá son muy buenos, toca seleccionar los clientes.
M: ¿cómo es la cultura Climbingland?
FS: no entiendo exactamente la pregunta.
M: cuando hablamos de cultura en una organización es la forma en que las personas interactúan,
como los rituales que tienen, las tradiciones, las formas de expresión, las formas en que se
mueven las personas.
FS: bueno yo comienzo desde la contratación de una persona, y pues aquí hemos tenido unas
políticas de que siempre le damos empleo a las personas cabeza de hogar, que tengan mayores
necesidades, son las personas con las que mejor nos ha ido en el trabajo y entonces nos ha dado
mejor resultado. Ellos son personas muy corrientes, y no tienen un gran estudio porque para este
gremio no necesitan tener un estudio tan avanzado, se necesita que tengan habilidades manuales
y aquí les enseñamos, ese es nuestro modo de interactuar con ellos, se le enseña porque ellos
aquí entran en ceros, sin saber casi nada, o de pronto si estudian en el SENA de calzado aquí se
les colabora con lo poco que vienen ellos. Entonces eso es más o menos la interacción con ellos
como empleados. Y la otra política es que queremos siempre tener empleados que sean cabeza de
hogar, que tengan necesidades y se puedan ayudar.
M: o sea que la relación con estos trabajadores como se podría...
FS: bueno, eso hay de todo, son más o menos de 60 a 80 trabajares y todos tienen diferentes
características como una empresa común y corriente, hay de todas las personas que no se
conocen bien, porque ellos llegan a trabajar y luego se van y cumplen con un horario y uno no
tiene mucho tiempo de interactuar con ellos. Pero son personas naturales, son personas del
común, de acá de Bogotá del barrio Restrepo. Más o menos en el entorno se da cuenta que es
muy normal.
110
M: ¿cómo es un día de trabajo suyo?
FS: bueno pues una buena pregunta. antes me gustaba madrugar mucho, cuando tenía la anterior
empresa siempre estaba a las 6 de la mañana en la empresa y estaba a medio día y luego por las
tardes. Me gustaba antes vender, ahora me dedico más que todo al diseño, me gusta más
interactuar con diseño. Y vengo ahorita a en este instante, vengo en la semana casi todos los días
y vengo de seis a siete horas al día.
M: o sea que le gusta más el diseño...
FS: si y las ventas también, pero eso lo delegamos a los vendedores, porque el tiempo no
alcanza, pero cuando hay un cierre de ventas me toca estar con ellos pendiente de ellos.
M: ¿se han cumplido los objetivos o expectativas en relación a la empresa?
FA: en parte si se ha cumplido, en parte no. La empresa hace más o menos diez años estuvo en
un buen momento de producción, y en estos tres últimos años ha bajado un poco por el zapato
chino, por muchas circunstancias, el contrabando, el lavado de dólares, siempre nos ha afectado
bastante.
M: que más sabe de esa situación del sector del calzado, que ha escuchado, que han dicho en las
reuniones que han organizado.
FS: el común es siempre que el contrabando y el lavado de dólares nos tiene en esas
circunstancias, pero creo que el gobierno está creando algo para que nosotros podamos seguir
trabajando y desarrollar nuestro producto mejor y creo que están creando aranceles para China,
que es el país que importa más zapatos, entonces creo que ellos están haciendo algo.
M: yo he escuchado que han recibido algunos apoyos, no sé si desde el ministerio de turismo o
como ha sido esto…
FS: a nosotros nos ha colaborado la cámara de comercio, que es una entidad particular, pro sport,
ahorita pro Colombia también nos ha colaborado con misiones a otras partes de Suramérica y de
Europa para conocer del gremio, y gracias a ellos también hemos salido adelante porque hemos
comprado varias máquinas importadas. Por eso es que ahora la empresa tiene pues tecnología
alta para poder producir los zapatos que estamos haciendo ahora.
M: ¿cómo ve el futuro de la empresa, el rumbo que está tomando la empresa?
FS: bueno nosotros estamos haciendo aquí con una transición, que el hijo se comprometa más
con la empresa. Mi hija Julieth y Fabio Andrés que son los que están ahorita colaborando. Como
le dijera, estamos haciendo como una transición para que ellos sigan con el calzado, que sigan a
la otra generación. No quiero que haga falta y de pronto la empresa muera, sino que ellos
aprendan a trabajar sobre esta, y si, les ha gustado mucho. Es más, estudiaron para esto, porque
ellos estudiaron ingeniería Industrial ambos y están por eso ahoritica vinculados a la empresa.
111
M: ¿cómo es esa transición?
FS: bueno, eso es bastante complejo porque las ideas de ellos son bastante rápidas, y la
experiencia de uno es bastante importante también. Entonces estamos uniendo esfuerzos para
que la experiencia de uno y las ideas de ellos se combinen para que se pueda seguir adelante con
la empresa, es lo más importante.
M: ¿qué recomendaría a estas futuras generaciones productoras de calzado?
FS: tener un poco de paciencia, porque de todas maneras esto es difícil… hacer empresa aquí en
Colombia. Y a veces no apresurarse demasiado, porque se puede fallar en algunas cosas. Eso es
como lo importante.
M: ¿qué significa esta empresa para usted?
FS: imagínese 30 años de trabajo más o menos, y pues de lo que uno ha aprendido, es una
empresa que surgió de la nada y ya tenemos 80 empleados y ha surgido bien afortunadamente. Y
aunque ahorita estemos en un momento difícil, yo sé que eso va a pasar, ya pasamos una época
muy dura que fue la apertura económica, que yo creo que es la más dura porque no estábamos
preparados. Esta crisis que estamos viviendo yo creo que la vamos a pasar y el otro año tal vez se
mejore esto.
M: ¿cómo han manejado antiguamente las dificultades?
FS: bueno, comenzar de cero es bastante difícil. Pero prácticamente fue con la ayuda de la gente
que confía en uno, y los créditos que dejamos abiertos. A la final terminamos la empresa, pero
los créditos quedaron abiertos, entonces eso es lo importante.
M: ¿se conservaron algunos trabajadores de la antigua a la nueva empresa?
FS: muy pocos, siempre se cambió mucha gente.
M: ¿Y qué más cambios se vieron entre D’Fortem y Climbingland?
FS: bueno se cambió toda la maquinaria, se empezó de cero. Prácticamente se cambió el chip,
porque antes se pensaba muy diferente y como comenzamos a salir fuera de Colombia, fuimos a
México a una feria, fuimos a Europa, y nos dimos cuenta que era muy diferente entonces ya
cambiamos de perspectiva y se pensó en hacer zapato en más cantidad, y compramos maquinaria
nueva importada, con ayuda de los bancos compramos la maquinaria y salimos adelante, eso fue
más o menos el proceso.
M: bueno señor Fabio, y por último si pudiera describir a la empresa en una sola palabra una
frase ¿cuál sería?
112
FS: constancia, yo creo que la empresa ha sido muy constante y eso ha sido importante para
llegar hasta donde estamos. Y para ser una empresa más grande, que es lo que queremos que sea.
M: muchas gracias señor Fabio.
113
Apéndice F. Transcripción entrevista Gerencia.
(Entrevistado (A), Entrevistadora (M))
M: Hola buenos días
A: buenos días.
M: ¿para usted que es Climbingland?
A: es una empresa de fabricación y distribución de calzado tipo outdoor para dama y caballero,
actualmente también estamos trabajando la línea de niños, y también empezamos con la línea de
motociclismo, que es la línea Motorland. En sí, somos fabricantes que llevamos experiencia de
familia más de 20 años y ya como marca registrada aproximadamente 16 años.
M: ¿cómo empezó la empresa? ¿Sabe algo de eso?
A: la empresa es una historia familiar, comienzan mis padres teniendo un taller pequeño, en el
Restrepo y Santa Isabel, después la empresa fue creciendo y ya ampliaron para los 90 ellos
fueron a Carvajal y vieron una planta como la que tenemos actualmente, ellos en ese entonces
fabricaban un calzado más formal, manejaban algunas notas, pero era un zapato formal. En ese
entonces la marca se llamaba D'Fortem, que fue con la que ellos empezaron, ya con los talleres
con la familia, se fueron posicionando en el mercado, hubo algunas crisis económicas y no
económicas que también se lograron superar. Lograron solventar esas problemáticas ellos dos y
volvieron a comenzar de ceros, creando la nueva empresa igualmente pequeña, con pocos
trabajadores, generaron la idea y el concepto como tal de las botas outdoor. La constituyeron en
el Restrepo ya como calzado Pap Power y en el 2001 se creó la marca Climbingland, la marca ya
fue creada por mi papa, mi papa es el artífice de lo que es la empresa, el creo desde los diseños y
el color, y logo de nuestra marca, como tal la estrella, que ha evolucionado... Porque la marca
como tal tenía otro logo, fue evolucionando, ya ha do todo mejorando, ya tenemos unos colores
que nos identifican, pero fue todo creado por mi padre y mi madre, los que crearon la idea y de
ahí ya fue creciendo, nos trasladamos a una planta más grande, ya era mediana, y ya hace cinco
años estamos en el barrio Santander, ya con la planta un poco más grande, con tecnología de
punta, ofreciendo unos productos de mayores estándares de calidad.
M: en estos cambios que tuvo la empresa, ¿qué hechos o hitos importantes se destacaron? Como
por ejemplo el cambio de empresa por la bancarrota.
A: exacto. Digamos que los hitos importantes son... Desde que ellos incursionaron, desde el
momento en el que ellos crearon la marca D'Fortem, y la compra de la bodega en Carvajal, una
bodega un poquito más grande que está. Una bodega con más de 50 empleados. Tenían ya
constituida la marca.
Un hito también es el momento de la crisis que conllevó a que ellos empezarán de cero y
volvieran a tener como ese empuje, y solventar como ese mal proceso y salir adelante, es un hito
114
importante como el volver a renacer como empresa, la creación de dos referencias iconos, que es
la 250 y K27 que en los años2008- 2010 fueron las referencias top que generaron que la empresa
creciera y evolucionará, en ese entonces se tenían dos referencias que eran el producto estrella
que generaban casi el 80% de nuestra producción, creo que las referencias son parte de los hitos.
También tenemos los viajes realizados al exterior en el 2007 se realizó la primera excursión ya
como empresa, a México, se participó en una feria llamada Sapica, donde el producto tuvo
también acogida, en ese entonces éramos empresa mediana, no teníamos la experiencia, sin
embargo, se llegó al lugar, se mostró el producto, se hicieron contactos que generaron esas ganas
de seguir creciendo. En el 2010 se generaron algunas exportaciones a Ecuador y Venezuela
también marcan hitos en nuestra historia, ya como comercializadores, el haber exportado.
Tenemos viajes realizados a Brasil, que esos ya son viajes organizados por gerencia, quienes
iban a revisar temas de materiales, tecnología, etc.; estos viajes son a Brasil, Milán, Italia, y
también viajes a China para la revisión de tecnología y materiales como para ir revisando y
creciendo como empresa y como marca. Sin embargo, siempre nos ha gustado como apoyar la
empresa colombiana, mi papá siempre lo ha tenido en cuenta: uno el general empleo, no es de
pronto traer de China y dejar de producir y no generar empleo, que eso ha sido como parte
fundamental de la empresa, y también de igual forma también con los insumos, que, si se pueden
importar alguno, pero casi siempre tratamos de comprar o adquirir los colombianos.
M: ¿esos viajes que comenta, quien los realizaba?
A: esos viajes fueron apoyados por la asociación de calzado, unos fueron apoyados por la
asociación de ACICAM, unos viajes realizados con cámara de comercio, dependiendo de las
entidades. Los viajes que nosotros hacíamos ya eran con entidades que nos colaboraban, en
algunos casos: ACICAM o ACICALS, la cámara de comercio, en Chile también.
En los a viajes yo fui al de México y al de China, mi padre ha ido también a Brasil e Italia, a
Italia ha ido junto a ni madre, a las Vegas también participaron de una feria, a esa fueron con mi
hermana, entonces los repartíamos dependiendo que tipo de feria o qué tipo de conocimiento se
iba a adquirir, íbamos las personas encargadas.
M: ¿qué dificultades se han presentado mientras que ha conocido sobre la empresa?
A: bueno en cuanto a las dificultades como es toda organización y toda familia se van a tener
dificultades, en la producción, comercialización, siempre buena y no quieres que pueden haber
problemáticas que no es que no queramos que existan, sino es ver cómo lograr superarlas.
Nosotros así importantes como empresa, diría que los dos robos que se presentaron al almacén
que también son cosas que nos han afectado y vemos la necesidad de cómo tener la mercancía
asegurada, como evitar y minimizar el riesgo y pérdidas económicas, también en la parte
productiva si un lote salió mal de pronto unos 100 pares, como evitar que esto no vuelva a
ocurrir, que si fue la lona, que si fue él halógeno, el pegante o si es la materia prima, hablar con
el proveedor. También han habido problemáticas de comunicación entre la misma empresa que
115
el ideal de esto es que siempre que existan como poder superarlas y que es lo que hemos tratado
de hacer porque ya contamos con un área de Talento humano que también ha apoyado esta parte,
porque para ser digamos una prime en Colombia afortunadamente podemos contar con los
departamentos que las pequeñas empresas de pronto no logran tener por los mismos costos y a
veces no nos sirve económicamente a las empresas; pero en este caso contamos con estas áreas
que nos colaboran y nos dan apoyo para superar estas problemáticas de ambiente laboral.
M: en sí, ¿cómo las han solucionado? ¿Analizar el error y verificar?
A: nosotros últimamente hemos tratado de comentarnos que problemáticas hemos tenido entre
nosotros, decir a la otra persona, mira me parece que no es correcto, mira esta opción. Se
analizan y se llegan a unos acuerdos, últimamente, se ha tratado de dialogar entre las mismas
áreas, obviamente de la forma más respetuosa para logra llegar a ese entendimiento y lograr esos
objetivos que la empresa tiene como tal, definidos.
M: ¿cómo es la cultura Climbingland?
A: en la cultura para nosotros como gerencia lo más importante es que haya una familia, que sea
la familia Climbingland, que cuando uno vea la empresa, uno se sienta cómodo, se sienta feliz,
que se sienta agradable trabajar con las personas que está colaborando, ya sea en el área de
producción, o guarnición que entre ellos haya buena comunicación, que haya respeto, que haya
respaldo entre las áreas porque es lo más importante como una cadena de producción como lo es
esta, es que desde el momento que se toma el pedido, haya una comunicación y haya una cultura
entre todos de ayuda y de generosidad, digamos que acá sabemos que contamos con las personas
para los diversos momentos que podamos hacer o cuando necesitamos contar con las personas
para hacer un traslado de un lugar a otro, uno les dice: ahí permítanos unos tiempos para hacer
unos cambios y la gente siempre está con esa disposición, de ayuda y de respaldo los unos a
otros. Igualmente, las gerencias, cualquier cosa que los empleados necesiten y que esté en
nuestras manos poder ayudar, nosotros con mucho gusto siempre lo vamos a estar haciendo.
Entonces la cultura de nosotros es siempre como entre todos apoyarnos, colaborarnos y darnos
solución a las problemáticas.
M: ¿qué actividades sociales y culturales se desarrollan en la empresa?
A: desde que contamos con el área de talento humano se ha podido realizar y no, desde antes la
empresa así no lo hubiese, se desarrollaban actividades. Hoy en día son un poco más organizadas
y de pronto más elaboradas y la gente ve como esa iniciativa por parte de talento humano,
entonces se han realizado desde reuniones de Halloween, amor y amistad, en navidad se ha
decorado los puestos de trabajo, siempre se están celebrando esos momentos, esas festividades,
el día de la mujer, el día del hombre… talento humano siempre tiene ese pequeño detalle que
rompe un poco la rutina, de las personas de siempre estar en su área operativa, de pronto los
administrativos, rompe la rutina y eso también genera que la gente sienta un aprecio por la
misma empresa. Digamos que el área de talento humano nos ha colaborado con ese tema.
116
M: ¿participa de las actividades?
A: si, siempre tratamos de participar. Desde gerencia siempre el ideal es participar con toda la
empresa, con toda la familia Climbingland
M: dice que las actividades sociales rompen con la rutina del trabajo, ¿cómo es la rutina normal?
A: un día de trabajo, uno llega a la empresa y pues ya tiene sus labores establecidas, llega se
organiza, empieza con las labores. En este caso inicie en la empresa como auditor, estaba
auditando todas las áreas del proceso, desde la toma de pedidos en el área comercial. El año
pasado estuve auditando el área de productividad y operacional. Ya a partir de este año estoy
manejando el área de operaciones con una marca distribuidora grande que es Spring Step,
entonces ya para el área comercial estoy haciéndome cargo de los demás asesores para evaluar
sus áreas. Entonces siempre estoy pensando en los indicadores, en las metas, en los resurtidos,
como ir mejorando y avanzando en ese tema; entonces uno siempre está en el computador
revisando y analizando. Igualmente, como gerencia siempre estoy pendiente de los proyectos que
tenga la empresa, como la feria, de los stand, que, si estamos haciendo bien los despachos, y todo
respecto a ese tema, entonces uno siempre está pendiente de todos esos temas. Entonces sirve
para romper con esa rutina de estar pensando siempre en los números en las estadísticas, Y en
todas las funciones que uno tiene ya como predeterminadas.
M: ¿qué es trabajar en Climbingland?
A: Como sabemos de hecho uno se la pasa más en la empresa que en la misma casa, por qué a
veces aquí nos pasa que uno se queda hasta las seis o siete de la noche y se convierte como en
segundo hogar o hasta en el primer hogar porque hasta en los momentos de esparcimiento de
almuerzo, uno está hablando sobre los temas de la empresa. Ya es como en la misma costumbre,
trabajar en Climbingland es como estar en casa. Es estar haciendo las cosas que nos dan de
comer, estar en familia, que nos han ayudado… porque también la empresa y lo que es el área de
gerencia y administrativos han estado familiares tanto por el lado de mi padre como por parte de
mi madre.
M: ¿Cómo describiría la relación con sus trabajadores?
A: la relación con los trabajadores siempre ha sido amena, digamos que desde el año pasado que
yo empecé como a auditar y estar pendiente, a revisar a la gente, también exigirles de pronto y a
apoyar en el área de talento humano que utilice todos los medios de protección, tal vez por el
momento para los empleados es cansón pero uno les recuerda de forma amena que son reglas que
debemos cumplir y entonces la gente siente como un apoyo y cuando ellos necesitan comunicar
algo también se acercan a nosotros. Hemos tratado que la gente use el buzón de sugerencias, y
pocas veces lo han hecho, entonces la idea es incentivar esa comunicación con ellos también. El
ideal siempre es ser respetuosos, el ideal es que siempre que vamos a pedir algo, saber pedir las
cosas, así vamos a exigir algo hay que saber decirle a la gente como deseamos las cosas y
117
explicar para que ellos de esa forma puedan ir capacitándose y entregarnos las cosas como
nosotros la solicitamos. El ideal es ir aprendiendo a medida que pasa el tiempo, a medida que
van surgiendo procesos ir aprendiendo de ellos y realizar las cosas lo mejor posible.
M: ¿con este tiempo que lleva acá, que logros ha obtenido?
A: desde que estoy en la empresa he ayudado con el orden del inventario, de los procesos, de
manejar la información que tenemos, de pronto no se está explotando de la forma adecuada…
Como capacitar a la gente para que utilice este sistema de información para que nos arroje
información veraz, información que pronto necesitamos en el momento, entonces he colaborado
en el área organizacional y administrativo para que despachos y el área administrativa tenga
congruencia en inventarios, en stock, en los tiempos de entrega. Como unimos a todas las áreas
para que haya buena comunicación en los tiempos de despachos. Entonces he ayudado a tener
organización y la información clara. Es más, del tema de comunicación con la gente, también he
apoyado las relaciones con clientes grandes y con clientes en el exterior en Costa Rica y en el
Ecuador.
M: bueno, esos son los logros obtenidos en la empresa ¿pero a nivel personal?
A: aprender de la gente, de pronto si estoy haciendo un proceso y la gente me dice: ¡oye! Trata
de decírmelo de mejor forma, o tratar esas relaciones interpersonales, cuando nos reunimos con
la gente como que les gusta, saber cómo se siente en el ambiente de trabajo siempre las personas
nos dan opciones para mejorar y uno ya entiende un poco más cuando está al lado de las
personas. Digamos algunos administrativos nos dicen que les gustaría tener acceso a escuchar
música y, entonces uno ya evalúa esos temas y se concientiza de cómo permitir un mejor
ambiente de trabajo. Eso es como lo principal, como la comunicación entre nosotros puede ir
mejorando.
M: ¿se han cumplido las expectativas de la empresa?
A: si se han cumplido, igualmente tenemos muchas ideas y mucho que explotar en todas las
áreas entonces, metas siempre van a ver, objetivos siempre van a ver. Los que hemos logrado,
los hemos logrado a satisfacción, pero también tenemos algunas metas que son a mediano y largo
plazo.
M: ¿Cómo son o como se ven esas metas a mediano y largo plazo?
A: A futuro nos gustaría constituirnos como una marca que esté bien posicionada, que sea de
reconocimiento nacional e internacional, entonces en el momento, en Colombia ya estamos en el
tema de que la gente nos reconozca como un producto nacional colombiano, que se den cuenta
que ayudamos a generar empleo para superar la economía de nuestro país, porque de nuestra
empresa dependen más de 70 familias, ya que contamos con más de 70 empleados, entonces
nosotros si queremos como marcar esa diferencia y que la gente a nivel nacional lo vea y en el
118
exterior ya queremos constituirnos como una marca reconocida, queremos ya exportar de forma
seguida para constituir nuestra marca internacionalmente.
M: ¿qué significa Climbingland?
A: Climbingland para mí es todo, porque ha generado en la familia la unión y también lo que nos
ha dado de vivir, entonces Climbingland es como el hogar que desde que tengo uso de razón
siempre ha existido. O sea, el calzado para la familia lo es todo y sobre todo para mi papá que el
inicio como comerciante y llego a generar una empresa como éstas junto con mi madre que lo
apoyo en todo el proceso, en todas las adversidades. Entonces digamos que Climbingland para
mí es el segundo o hasta el primer hogar.
M: ¿qué cosas destaca de la empresa?
A: destaco lo que gerencia siempre ha querido: apoyar la industria nacional tanto en las materias
primas como el valor de generar empleo. Para nosotros es importante generar empleo y que las
personas se sientan cómodas trabajando acá, que estén bien remuneradas, que sientan que hay
apoyo de gerencia. Para nosotros no es solamente el vender y generar ganancias, sino ver que
todos los colaboradores de la empresa se sientan a gusto, bien remunerados y felices de trabajar,
que es lo que siempre hemos querido como gerencia, lo que mi mamá y mi papá han tenido en
cuenta, los empleados siempre han sido lo principal para nosotros, igualmente con los
colaboradores, con los clientes, los proveedores... El ideal siempre es marcar esa unión que hay
entre toda la cadena de abastecimiento.
M: ¿qué aspectos se podrían mejorar?
A: todas las áreas tienen algo que mejorar, cada área tiene sus objetivos y sus metas, y para ir
mejorando cada uno de los procesos que se vienen realizando. Para nosotros es el tema
cuantificable, de cómo aumentar las ventas, o cómo minimizar costos o esos temas ya de
procesos de la empresa y también mejorar temas como el ambiente laboral, la comunicación pues
qué va relacionado con los objetivos.
M: ¿quién es el trabajador Climbingland?
A: El trabajador Climbingland es el que siente ganas, que al llegar a las 6, 7 u 8 de la mañana
dependiendo su área se sienta a gusto, con ganas de ser proactivo, de realizar la labor de la mejor
forma, de saber que, si estamos realizando un proceso operativo o comercial, estamos haciendo
que la marca se vea mejor y que si lo estamos haciendo, lo estamos haciendo por amor. O sea, el
ideal de nosotros es que si un producto sale de acá sea hecho de corazón por nuestros empleados
y por nuestros vendedores que también sienten ese amor por la misma empresa.
M: ¿qué les recomendaría a las futuras generaciones productoras de calzado?
119
A: les recomendaría tener esa pasión por el calzado, ya sea desde las ventas o la producción o en
el área en el que éste, es meterla toda es estar animado con todas las funciones que tienes, no
desfallecer y la siempre que haya en crisis saber superarlas. Buscar esa luz siempre al final del
túnel que te permite superar todas las problemáticas que ha habido.
M: si pudiera describir la empresa en una sola palabra, ¿cuál sería?
A: es una fuente de crecimiento personal, y económico.
M: bueno muchas gracias.
A: no, a ti. Muchas gracias.
120
Apéndice G. Matriz por categorías
Matriz por categorías
Matriz por categorías
Categoría Subcategoría Fragmentos
Historia Antecedentes
Empresa
D’Fortem
- “Esa empresa comenzó aproximadamente hace 28 o 30 años, inició aquí en el Restrepo. La
cuestión de fabricar zapato era que empecé con ventas en el año de 1980 aproximadamente y me
fue gustando el gremio y 10 años después coloqué la empresa. La iniciamos en el Restrepo”
(Entrevista No. 1)
-M: ¿O sea inició vendiendo zapatos?
FS: si mi vinculación fue como vendedor de zapatos y luego de tener experiencia ya coloqué la
empresa.
M: la venta de zapatos era en...
FS: era el representante de dos tiendas aquí en el Restrepo, entonces de ahí me surgió la idea de
no sólo comprar zapatos si no también hacerlo. (Entrevista No. 1)
- “D'Fortem iba muy bien… a raíz de la apertura económica más o menos en el año 96 que hubo
mucho zapato extranjero, bueno en ese tiempo era de México. Por un convenio con México, en
realidad el zapato llegaba muy económico, y a nosotros nos dejaban por fuera. Entonces esa fue
la crisis con la que prácticamente nos tocó cerrar, nosotros no estábamos preparados para
soportar esa apertura económica y desde ahí empecé de cero otra vez porque todo lo que se
había conseguido, todo quedamos en ceros.” (Entrevista No. 1)
- “Nosotros comenzamos con una línea de niño, y enseguida hicimos una bota texana de
hombre, y ya cuando teníamos la empresa D'Fortem hicimos calzado de hombre, pero sport”
(Entrevista No. 1)
- “La empresa es una historia familiar, comienzan mis padres teniendo un taller pequeño, en el
Restrepo y Santa Isabel, después la empresa fue creciendo y ya ampliaron para los 90. Ellos
fueron a Carvajal y vieron una planta como la que tenemos actualmente, ellos en ese entonces
fabricaban un calzado más formal, manejaban algunas botas, pero era un zapato formal. En ese
entonces la marca se llamaba D'Fortem, que fue con la que ellos empezaron, ya con los talleres
121
con la familia, se fueron posicionando en el mercado, hubo algunas crisis económicas y no
económicas que también se lograron superar.” (Entrevista No. 2)
Inicios
Climbingland
- “Esta empresa Climbingland empezó aproximadamente hace 15 años, luego de haber
terminado otra empresa que se llamaba calzado D'Fortem, que por fuerza mayor nos tocó cerrar.
Los problemas económicos no pudimos llevarlos y entonces nos tocó cerrarla, que era una
empresa que también producía calzado para mujer y para hombre” (Entrevista No. 1).
- M: ¿y cómo fue la creación de esa marca?
“Fue algo que... Coloqué, tenía un almacén en San Andresito y vi que era un zapato importado
que se vendía muy bien, entonces se me ocurrió hacer una marca de un zapato y ver la
construcción de un zapato extranjero y comencé a imitar zapato extranjero. Entonces se inició
más o menos en los años 90 en San Andresito fue el primer mercado que nosotros tuvimos”
(Entrevista No. 1).
- “Bueno yo cuando comencé, inicié con zapato de niño y luego me dediqué a zapato texana de
hombre, que es un zapato bastante elaborado, comencé por lo difícil que era hacer un zapato en
suela con tacón armado, con un poconón de características siendo un zapato muy difícil de
hacer. Y me di cuenta que no era tan exitoso porque era muy costosa la hechura, y el
rendimiento era muy poco, entonces dejé en cero eso, y comencé a hacer zapato sport más ligero
de hacer, menos elaborado y ese es el éxito de nuestra empresa. Qué pues es un zapato más
rápido de hacer.” (Entrevista No. 1)
- “Lograron solventar esas problemáticas ellos dos y volvieron a comenzar de ceros, creando la
nueva empresa igualmente pequeña, con pocos trabajadores, generaron la idea y el concepto
como tal de las botas outdoor. La constituyeron en el Restrepo ya como calzado Pap Power y en
el 2001 se creó la marca Climbingland, la marca ya fue creada por mi papa, mi papa es el
artífice de lo que es la empresa, el creo desde los diseños y el color, y logo de nuestra marca,
como tal la estrella, que ha evolucionado... Porque la marca como tal tenía otro logo, fue
evolucionando, ya ha do todo mejorando, ya tenemos unos colores que nos identifican, pero fue
todo creado por mi padre y mi madre, los que crearon la idea y de ahí ya fue creciendo, nos
trasladamos a una planta más grande, ya era mediana, y ya hace cinco años estamos en el barrio
Santander, ya con la planta un poco más grande, con tecnología de punta, ofreciendo unos
productos de mayores estándares de calidad.” (Entrevista No. 2)
122
Taller - “Esta empresa nació en el año 87 si no estoy mal... En un sitio pequeño, estaban con un
pequeño taller, como todos los empresarios del calzado” (Entrevista No. 3)
- “Aquí en el barrio por los lados de la Balvanera, no sé qué es ese sector” (Entrevista No. 2)
- “Comenzamos comprando una docena de hormas, comprando unos dos, tres cueros,
comprando la docena de suelas…” (Entrevista No. 1)
- Las labores eran “muy manuales, muy artesanal, el montaje era a mano, bueno digamos que si
hablamos de tecnología, se puede hablar que tenían máquinas de guarnecer pero digamos que
era la única máquina que tenían, el resto de operación era muy manual” (Entrevista No. 3)
- “Cuando yo entré acá, no estaba sino sólo la montadora de puntas, y la de cuños. No
trabajamos la banda, se trabajaba era: se montaba el zapato, el cuño, el ara y el resto tocaba
hacerlo a mano sentados, como en un taller” (Entrevista No. 4)
- “En el área que yo estaba solo era el horno y los elementos que siempre he utilizado, de resto,
cuando yo empecé no estaban las máquinas que hay ahorita, todo lo hacían manual, montaban
manualmente y todo” (Entrevista No. 5)
“El martillo, jajajaja, en ese tiempo si se utilizaban las tachuelas... Hoy en día todo es como
grapado” (Entrevista No. 5)
Cambios hasta
hoy
- “Si ha cambiado la tecnología, por ejemplo, las suelas, en los gallados del caucho que se hace
natural y sintético, entonces han cambiado las formulaciones de sus productos” (Entrevista No.
1)
- “Cuando yo entré se hacían 150 o 170 parcitos, ahora hoy en día, lo que más hemos hecho es
casi 500 pares, pues ahorita como está un poquito suave entre 200 y 300 parcitos. Entonces sí ha
crecido mucho la producción” (Entrevista No. 4)
- “En cuestión de la administración, ha cambiado arto porque hay personal que se ocupa de los
empleados, la seguridad social, las inquietudes que uno tenga. Al menos uno pregunta y le
ponen un poquito más atención a eso, porque pusieron una persona para eso. En cuestión de la
planta también, ha habido administradores que son los que, para cuidar la calidad. Muchas veces
se sacaba arto zapato y no se le mira la calidad, entonces en esa cuestión si se ha cambiado
mucho” (Entrevista No. 4)
- “La empresa ya tiene definida su área financiera, comercial, de talento humano, tiene el
departamento de diseño, está implementando su departamento de marketing.” (Entrevista No. 3)
- “Bueno se cambió toda la maquinaria, se empezó de cero. Prácticamente se cambió el chip,
porque antes se pensaba muy diferente y como comenzamos a salir fuera de Colombia, fuimos a
123
México a una feria, fuimos a Europa, y nos dimos cuenta que era muy diferente entonces ya
cambiamos de perspectiva y se pensó en hacer zapato en más cantidad, y compramos
maquinaria nueva importada, con ayuda de los bancos compramos la maquinaria y salimos
adelante, eso fue más o menos el proceso.” (Entrevista No. 1)
- D: pues mejorías hacia la parte de nosotros los operarios, por ejemplo, la motivación a
nosotros los empleados, con la integración, entre compañeros y patrones.
M: ¿cómo es esta integración?
D: Con reuniones pongamos... Fiestas, paseos y cumpleaños que se celebran con empleados y
los mismos patrones.
M: ¿Le gusta participar de estas actividades?
D: Claro, arto, me encanta. Siempre en las que han hecho, he participado.
M: ¿Antiguamente se realizaban?
D: No, antiguamente no. (Entrevista No. 6)
- “Pues en el caso personal mío, el crecimiento o ampliación de la fábrica hasta el sector que
estamos ahorita y para mí eso fue muy bueno.”
M: ¿cómo fue el cambio de estructura?
“Las estructuras fueron más amplias, porque la anterior era muy reducida para los operarios que
había. Este edificio que estamos ahora es más amplio, incluso más acogedor porque puede uno
caminar mejor.” (Entrevista No. 6)
Hitos importantes - “Cambiarse de sede es bueno porque acá tenemos más espacio porque la empresa es más
grande, la producción del calzado ha subido, el personal se ha aumentado” (Entrevista No. 4)
- “Desde que ellos incursionaron, desde el momento en el que ellos crearon la marca D'fortem, y
la compra de la bodega en Carvajal, una bodega un poquito más grande que está. Una bodega
con más de 50 empleados (…)Un hito también es el momento de la crisis que conllevó a que
ellos empezarán de cero y volvieran a tener como ese empuje, y solventar como ese mal proceso
y salir adelante, es un hito importante como el volver a renacer como empresa, la creación de
dos referencias iconos, que es la 250 y K27 que en los años2008- 2010 fueron las referencias
top que generaron que la empresa creciera y evolucionará, en ese entonces se tenían dos
referencias que eran el producto estrella que generaban casi el 80% de nuestra producción, creo
que las referencias son parte de los hitos. También tenemos los viajes realizados al exterior en el
2007 se realizó la primera excursión ya como empresa, a México, se participó en una feria
llamada Sapica, donde el producto tuvo también acogida, en ese entonces éramos empresa
124
mediana, no teníamos la experiencia, sin embargo, se llegó al lugar, se mostró el producto, se
hicieron contactos que generaron esas ganas de seguir creciendo. En el 2010 se generaron
algunas exportaciones a Ecuador y Venezuela también marcan hitos en nuestra historia, ya
como comercializadores, el haber exportado. Tenemos viajes realizados a Brasil, que esos ya
son viajes organizados por gerencia, quienes iban a revisar temas de materiales, tecnología, etc.;
estos viajes son a Brasil, Milán, Italia, y también viajes a China para la revisión de tecnología y
materiales como para ir revisando y creciendo como empresa y como marca.
M: ¿esos viajes que comenta, quien los realizaba?
A: esos viajes fueron apoyados por la asociación de calzado, unos fueron apoyados por la
asociación de ACICAM, unos viajes realizados con cámara de comercio, dependiendo de las
entidades. Los viajes que nosotros hacíamos ya eran con entidades que nos colaboraban, en
algunos casos: ACICAM o ACICALS, la cámara de comercio, en Chile también.
En los a viajes yo fui al de México y al de China, mi padre ha ido también a Brasil e Italia, a
Italia ha ido junto a ni madre, a las Vegas también participaron de una feria, a esa fueron con mi
hermana, entonces los repartíamos dependiendo que tipo de feria o qué tipo de conocimiento se
iba a adquirir, íbamos las personas encargadas. (Entrevista No. 2)
- “A nosotros nos ha colaborado la cámara de comercio, que es una entidad particular, pro sport,
ahorita pro Colombia también nos ha colaborado con misiones a otras partes de Suramérica y de
Europa para conocer del gremio, y gracias a ellos también hemos salido adelante porque hemos
comprado varias máquinas importadas. Por eso es que ahora la empresa tiene pues tecnología
alta para poder producir los zapatos que estamos haciendo ahora.” (Entrevista No. 1)
Sector -“El sector del calzado es un sector económico que se ha visto afectado y sobre todo en los
últimos años, porque el país ha hecho cambios en la política comercial que ha permitido que
ingrese calzado proveniente de China a muy bajo costo, lo que implica que un fabricante como
Climbingland se vea afectado, porque obviamente la economía del país lleva al cliente final a
comprar un producto más económico, no entran a mirar la calidad del producto que están
comprando sino lo que sea más económico, obviamente porque sus recursos tampoco le van a
permitir comprar un producto más caro. Entonces eso afectó al gremio.
Tanto nos afectó que llevó a que se organizarán y buscarán o lograran eco en el gobierno para
que pues evaluarán esas políticas y les favoreciera de alguna manera” (Entrevista No. 3)
125
- “D: ¡ah, ya recuerdo! En cierta ocasión si recuerdo que hubo un paro para apoyar el gremio del
calzado cuando los chinos estaban monopolizando el calzado. Entones se reunieron varios
fabricantes aquí en sector del Restrepo e hicimos una reunión en la plaza de Bolívar.
M: ¿eso hace cuánto fue?
D: eso hace como unos cuatro o cinco años, me parece. No estoy muy bien seguro. (Entrevista
No. 6)
- “Era bonito, era una zona comercial en el calzado, más que todo. En esa parte es más que todo,
talleres” (Entrevista No. 5)
- “Pues hoy en día, he escuchado que la situación está pesada. Inclusive esta semana estaba
mirando las noticias, eso fue como el lunes, que hablaron de la empresa de Croydon, y pues eso
dice de lo pesado que está la situación, está un poquito de pa’ atrás, está un poquito complicado,
nos toca mejor dicho... ¡No sé!
Por lo que entra muchos zapatos de otros países, pues eso es lo que dicen ahí. Los fabricantes de
nuestro país toman esas medidas de cerrar, de bajar el personal, por las cuestiones y la situación
de hoy en día” (Entrevista No. 4)
- “El común es siempre que el contrabando y el lavado de dólares nos tiene en esas
circunstancias, pero creo que el gobierno está creando algo para que nosotros podamos seguir
trabajando y desarrollar nuestro producto mejor y creo que están creando aranceles para China,
que es el país que importa más zapatos, entonces creo que ellos están haciendo algo.”
(Entrevista No. 1)
Dificultades - “Es que traen un zapato de China con unas características similares no en calidad sino en
diseño, y pues el cliente proveedor nuestro ya no va a comprar en la misma proporción que
compraba antes sino en una menor proporción. Afecta en cuanto a la cantidad que se venía
fabricando, porque tiende a disminuir.” (Entrevista No. 3)
- “Diría que los dos robos que se presentaron al almacén que también son cosas que nos han
afectado y vemos la necesidad de ver cómo tener la mercancía asegurada, como evitar y
minimizar el riesgo y pérdidas económicas, también en la parte productiva si un lote salió mal
de pronto unos 100 pares, como evitar que esto no vuelva a ocurrir, que si fue la lona, que si fue
él halógeno, el pegante o si es la materia prima, hablar con el proveedor. También ha habido
problemáticas de comunicación entre la misma empresa que el ideal de esto es que siempre que
existan como poder superarlas y que es lo que hemos tratado de hacer porque ya contamos con
un área de Talento humano que también ha apoyado esta parte.” (Entrevista No. 2)
126
- M: ¿Se han presentado algún tipo de dificultades?
F: Pues no, de pronto este año. Del tiempo que yo llevo a acá, el año pasado y este son los que
se ha abajo un poco el trabajo, pero de resto no...
M: ¿No sabe de pronto a que se debe?
F: Por la misma situación, pues aquí los clientes que ellos han tenido hacían pedidos grandes, la
situación de hoy en día hace que ellos no pidan lo que pedían antes, ellos van mirando lo que se
va vendiendo y así mismito van pidiendo, entonces ya no es igual el pedido que hacen y por eso
ha bajado la producción. (Entrevista No. 4)
Soluciones - “Pues yo creo que los patrones han estado en la tarea de conseguir otros clientes, visitar nueva
clientela, han participado de las ferias del calzado precisamente para conseguir más clientela.
Creo que a los vendedores les ha tocado vender, salir más, buscar otras salidas por otros lados.
Han estado, tengo entendido en ferias pequeñas precisamente para eso porque igual ellos se
preocupan por el personal, de sostenerle a uno el trabajito, es una empresa buena porque tiene
uno aquí muchas garantías en cuestión de seguridad social, los patrones son muy respetuosos.”
(Entrevista No. 4)
- “Nosotros últimamente hemos tratado de comentarnos que problemáticas hemos tenido entre
nosotros, decir a la otra persona, mira me parece que no es correcto, mira esta opción. Se
analizan y se llegan a unos acuerdos, últimamente, se ha tratado de dialogar entre las mismas
áreas, obviamente de la forma más respetuosa para logra llegar a ese entendimiento y lograr
esos objetivos que la empresa tiene como tal, definidos” (Entrevista No. 2)
- “Pues según lo que yo me he dado cuenta, la ampliación que han tenido ellos con los
vendedores, y han dado más a conocer la marca y si ha servido para que manden a hacer su
oficio. Para que se mantenga la producción” (Entrevista No. 6)
- “Bueno, comenzar de cero es bastante difícil. Pero prácticamente fue con la ayuda de la gente
que confía en uno, y los créditos que dejamos abiertos. A la final terminamos la empresa, pero
los créditos quedaron abiertos, entonces eso es lo importante.” (Entrevista No. 1)
Construcción
del sujeto
trabajador
Cultura
Climbingland
- “Primero es una empresa donde le dan la libertad de expresar lo que sienten, sus sentimientos,
sus problemas, sus momentos de felicidad... ellos lo escuchan a uno.
En eso me doy cuenta que es una empresa colaboradora. Pues hablo en el caso personal mío,
reitero que el tiempo que llevo es por eso, porque me siento agradado con el comportamiento
que han tenido ellos hacia mí” (Entrevista No. 6)
127
- “Esta es una empresa que en treinta años ha demostrado que tiene capacidad para proyectarse
mucho más allá de lo que hoy es, es una empresa que a través del tiempo pues ha presentado
unas circunstancias de economía que le afectan” (Entrevista No. 3)
-“La cultura para nosotros como gerencia lo más importante es que haya una familia, que sea la
familia Climbingland, que cuando uno vea la empresa, uno se sienta cómodo, se sienta feliz, que
se sienta agradable trabajar con las personas que está colaborando, ya sea en el área de
producción, o guarnición que entre ellos haya buena comunicación, que haya respeto, que haya
respaldo entre las áreas porque es lo más importante como una cadena de producción como lo es
esta, es que desde el momento que se toma el pedido, haya una comunicación y haya una cultura
entre todos de ayuda y de generosidad (…) Entonces la cultura de nosotros es siempre como
entre todos apoyarnos, colaborarnos y darnos solución a las problemáticas.” (Entrevista No. 2)
- S: Yo digo que es buena. Yo dijo que cada quien hace su propio hábitat, cada quien crea su
propia cultura y acá desde tiempo atrás siempre se ha manejado como él mismo esquema.
M: Y ¿cómo es ese esquema?
S: Cómo digamos la gente siempre viene a su área, a ser parte de su trabajo. O sea, mi cultura
es: yo llego a mi área y me dedico a mi área, soy como separada de las otras, si tengo mucho
que ver con las otras áreas, pero mi cultura es que cada quien se dedica a lo suyo y ya.
M: Y ¿en su área cómo es?
S: ¿En mi área cómo es? La más bonita de todas, jajaja. Mi área a mí me gusta mucho, de todo
lo que he realizado en esta empresa, eso es lo que más me ha gustado siempre hacer, no me
identifico con ese trabajo porque no, pero es lo que más me gusta hacer, porque lo sé hacer y lo
hago con amor, porque es mi trabajo, lo que me da para vivir y salir adelante, tener proyectos
más adelante. Yo veo así mi trabajo. Como un futuro próspero, para mí. (Entrevista No. 5)
Rituales de la
empresa
- “Actividades como la celebración de amor y amistad, el Halloween, la fiesta de fin de año, o
sea, están institucionalizando algunas fechas que para ellos son importantes, y son importantes
porque como siempre se les dice a ellos en las actividades de fin de fin de año: " es para ellos,
ellos se merecen eso". Las actividades que hace la empresa es una manera de decirles:
"¡gracias!" (Entrevista No. 3)
- “Se han realizado desde reuniones de Halloween, amor y amistad, en navidad se ha decorado
los puestos de trabajo, siempre se están celebrando esos momentos, esas festividades, el día de
la mujer, el día del hombre…” (Entrevista No. 2)
- “M: ¿Qué actividades culturales se realizan en la empresa? ¿Participa de estas?
128
S: Culturales, cuando se celebra el cumpleaños de la empresa, y participó casi siempre.
M: ¿Cómo le celebran el cumpleaños a la empresa?
S: Pues se celebra como si se le estuviera celebrando a una persona, con su partida de torta, con
una integración de los jefes y los empleados, se hace el 12 de julio.
M: Cuénteme sobre esas integraciones, ¿qué hacen?
S: Pues nos reunimos todos como celebrando, luego se parte el ponqué, y están todos los que
trabajan en la empresa. También se celebra amor y amistad, se juega al amigo secreto, o cuando
es el día de los niños, se les manda un regalito.” (Entrevista No. 5)
Día de trabajo - “Llego en el horario que me exigen, me pongo mi uniforme, me siento a laborar, a desempeñar
mi trabajo, pero nada más.” (Entrevista No. 6)
- “Es bien complejo, porque yo puedo tenerlo como organizado pero el día a día me lo puede ir
cambiando. Soy de las personas que acostumbra a llegar temprano y siempre doy el vistazo a
toda la planta para saber quiénes vinieron, como se encuentran, si están portando o no los
elementos de protección porque para mí es fundamental los elementos de protección. Luego ya
me dedico a mi puesto de trabajo.” (Entrevista No. 3)
- “Un día de trabajo, uno llega a la empresa y pues ya tiene sus labores establecidas, llega se
organiza, empieza con las labores (...), siempre estoy pensando en los indicadores, en las metas,
en los resurtidos, como ir mejorando y avanzando en ese tema; entonces uno siempre está en el
computador revisando y analizando. Igualmente, como gerencia siempre estoy pendiente de los
proyectos que tenga la empresa, como la feria, de los stand, que, si estamos haciendo bien los
despachos, y todo respecto a ese tema, entonces uno siempre está pendiente de todos esos
temas.” (Entrevista No. 2)
- “Bueno pues una buena pregunta. Antes me gustaba madrugar mucho, cuando tenía la anterior
empresa siempre estaba a las 6 de la mañana en la empresa y estaba a medio día y luego por las
tardes. Me gustaba antes vender, ahora me dedico más que todo al diseño, me gusta más
interactuar con diseño. Y vengo ahorita a en este instante, vengo en la semana casi todos los días
y vengo de seis a siete horas al día.” (Entrevista No. 1)
- “Un día de trabajo mío, es primero llegar puntual porque de eso depende el día laborado y
dedicarme a mi puesto y responder a lo que me toca hacer. Yo soy tercero de la banda y
entonces yo me dedico a mi puesto, tratando de que todo salga bien, yo impulso a mis otros
compañeros, y en todo el día es un ritmo parejito. Se trabaja bien. Cuando hay trabajo hay que
hacer las cosas bien.” (Entrevista No. 4)
129
- “Llego en la mañana, pongo a calentar máquinas. Si hay químicos para preparar, llego y los
preparo, ya colocando todo al día en la mañana, en la tarde me dedico a sacar la producción, sin
necesidad de moverme pa’ acá o pa’ allá, o de bajar o de subir, siempre estoy en ese punto y no
hago nada más.” (Entrevista No. 4)
Logros
personales
alcanzados
- “Pues a la empresa le vivo muy agradecido porque en ella he conseguido parte de mis
propósitos, por ejemplo, parte de mi casa la he logrado acá, ampliar la casa y objetivos de
estudio para mis hijos” (Entrevista No. 6)
- “Hoy en día soy abogada gracias al respaldo que me dio la compañía, no solamente porque soy
familiar de los dueños sino porque me dio la oportunidad de tener un trabajo estable y tener
unos ingresos... Eso, por un lado. Por el otro me permitió poder aplicar mis conocimientos en la
parte laboral y de seguridad social, porque no solamente yo soy abogada, también soy
fonoaudióloga, y tengo una experiencia de un buen número de años en el tema laboral y de
seguridad social que van de la mano. Eso ha permitido que yo me pueda desempeñar y
desarrollar (…) me siento satisfecha de los programas que se han desarrollado por la
implementación del sistema de gestión, las actividades en el área de bienestar se han visto
representadas. Ya el trabajador las reconoce, el trabajador cuenta con esa serie de actividades”
(Entrevista No. 3)
- “Aprender de la gente, de pronto si estoy haciendo un proceso y la gente me dice: ¡oye! Trata
de decírmelo de mejor forma, o tratar esas relaciones interpersonales, cuando nos reunimos con
la gente como que les gusta, saber cómo se siente en el ambiente de trabajo siempre las personas
nos dan opciones para mejorar y uno ya entiende un poco más cuando está al lado de las
personas.” (Entrevista No. 2)
- “En estos diez años tengo muchos logros en parte mía, porque hoy en día gracias a la empresa
yo tengo mi casa, he salido adelante, he sacado mis hijos adelante. Con dificultades que no le
faltan a uno, pero en general bien. Aquí me ha ido bien y tengo mucho que agradecer a la
empresa.” (Entrevista No. 4)
- “Bueno, primero que todo yo tengo mi hogar y lo que lo impulsa a uno a trabajar es eso, salir
adelante. Uno trabaja para salir adelante, yo tengo mis hijos, mis obligaciones y como uno es
responsable sabe que tiene que trabajar y luchar. Eso es lo que me empuja a trabajar, para salir
adelante.” (Entrevista No. 4)
130
- “Pues a nivel personal de pronto me volví más sociable, porque yo antes era muy
individualista. Antes pensaba en mí y solamente en mí, pero hoy en día en esto uno aprende a
compartir y a ser solidario con la demás gente.” (Entrevista No. 5)
Aportes a la
empresa
- “Yo he aportado mi experiencia, porque cuando yo empecé acá yo ya tenía conocimiento sobre
el trabajo en el cual me desempeño, y la colaboración que le doy a las personas con las cuales
comparto” (Entrevista No. 6)
- “Bueno pues, mi disposición a hacer las cosas, como para que las cosas se hagan bien. Mi poca
o mucha experiencia en las áreas en las que estoy manejando y yo creo que lo más importante:
el entusiasmo que yo le pongo a hacer las cosas, busco que las cosas sean perfectas, y pues
nadie llega a la perfección porque somos seres humanos, entonces yo le pongo mucho
entusiasmo a hacer las cosas y creo que ese es mi aporte.” (Entrevista No. 3)
- “Mi trabajo, mi colaboración, porque pues yo soy una persona que le gusta colaborar mucho.
A mí lo que me pidan el favor que haga, yo estoy dispuesto a colaborar lo que me pidan. Y pues
yo siempre he sido así, yo estoy pendiente de la empresa cualquier cosita que esté fallando, yo
estoy pendiente, busco a los administradores, les comento y pues uno está pendiente es porque
uno vive prácticamente aquí en la empresa, uno sale por la mañana y llega por la noche,
entonces uno cuida donde está diariamente que es la empresa, pues en esa cuestión bien, bien.”
(Entrevista No. 4)
- “De pronto la experiencia que he adquirido con el tiempo, y no sé qué más les pueda aportar,
porque solamente ellos sabrán, la chiqui es buena en esto o es buena en lo otro... Pero ya, y en lo
personal, en lo que yo hago, yo siento que lo que más aporto es mi experiencia. No digo que no
haya gente que no lo sepa hacer, porque debe haber mucha gente que también lo sepa hacer,
pero igual mi experiencia.” (Entrevista No. 5)
Relaciones en la
empresa
- “El trabajador del sector del calzado es un trabajador que su experiencia en el calzado la ha
adquirido de sus padres, de sus hermanos, de sus familiares... Que han trabajado en talleres, y
cuando ingresan a una empresa y se ven en la situación de que, ¡uy! Tengo que cumplir un
horario, tengo que cumplir unas normas. Últimamente con la implementación del sistema de
gestión, pues todo esto lleva de pronto a generar escozor en el trabajador porque no está
adecuado, pero poco a poco se ha ido adaptando, gracias al programa de capacitaciones que el
mismo programa nos permite implementar.” (Entrevista No. 3)
131
-“La relación con los trabajadores siempre ha sido amena, digamos que desde el año pasado que
yo empecé como a auditar y estar pendiente, a revisar a la gente, también exigirles de pronto y a
apoyar en el área de talento humano que utilice todos los medios de protección, tal vez por el
momento para los empleados es cansón pero uno les recuerda de forma amena que son reglas
que debemos cumplir y entonces la gente siente como un apoyo y cuando ellos necesitan
comunicar algo también se acercan a nosotros. Hemos tratado que la gente use el buzón de
sugerencias, y pocas veces lo han hecho, entonces la idea es incentivar esa comunicación con
ellos también. El ideal siempre es ser respetuosos, el ideal es que siempre que vamos a pedir
algo, saber pedir las cosas, así vamos a exigir algo hay que saber decirle a la gente como
deseamos las cosas y explicar para que ellos de esa forma puedan ir capacitándose y entregarnos
las cosas como nosotros la solicitamos” (Entrevista No. 2)
- “Bueno la relación con mis compañeros es bien, porque en toda empresa que hay arto personal
siempre hay inconformidades o inconformismo con algunas personas, pero aquí si lo hay, pero
se trata de solucionar las cosas por medio del diálogo, hablando con los patrones, con los
administradores, por aquí no pasa a mayores, pero la relación con mis compañeros es buena, hay
mucha integración en cuestión de charlas que nos dan de empresas entorno al calzado y ya.”
(Entrevista No. 4)
Trabajador
Climbingland
- “El trabajador Climbingland, es un trabajador muy agradecido, ¿porque es muy agradecido?
Porque desde que empezó a organizarse como empresa, a tener la estructura que hoy tiene, sus
trabajadores se han beneficiado, muchos con la adquisición de una casa. Entonces su bienestar
familiar lo han asegurado con la compra de su casa, y ellos lo agradecen a la empresa, porque la
empresa es quien les ha dado es oportunidad laboral, eso es muy gratificante escucharlo.”
(Entrevista No. 3)
- “El trabajador Climbingland es el que siente ganas, que al llegar a las 6, 7 u 8 de la mañana
dependiendo su área se sienta a gusto, con ganas de ser pro activo, de realizar la labor de la
mejor forma, de saber que, si estamos realizando un proceso operativo o comercial, estamos
haciendo que la marca se vea mejor y que si lo estamos haciendo, lo estamos haciendo por
amor. O sea, el ideal de nosotros es que si un producto sale de acá sea hecho de corazón por
nuestros empleados y por nuestros vendedores que también sienten ese amor por la misma
empresa.” (Entrevista No. 2)
- “Yo llevo más de 25 o 30 años trabajando en la zapatería, de los 10 años que yo llevo acá he
aprendido muchas cosas, de cada lugar aprende uno cosas nuevas, pero en la empresa he
132
aprendido más a ser persona, más respetuoso, es un camino largo, año tras año hace que cada
uno vaya siendo más respetuoso con los compañeros, con los patrones, ser puntual, el
cumplimiento con el trabajo y la calidad. No descuidar eso porque de la calidad depende el
trabajo de todos.” (Entrevista No. 4)
- “La calidad y la humanidad en cada trabajador, cada quien tiene su propia humanidad
diferente.” (Entrevista No. 5)
- M: ¿Cómo se proyecta frente a otras empresas? ¿Cómo es factible que lo reconozcan?
D: Pues por mi cumplimiento y seriedad en mi desempeño del trabajo. (Entrevista No. 6)
Identidad Significado de la
empresa
- “A pesar de que en otros sitios yo pueda desempeñarme, la empresa me ha dado todo lo que yo
he necesitado y me he sentido muy contento y agradado con ellos y de que me hayan dado lo
que yo he necesitado” (Entrevista No. 6)
- “Principalmente el hecho de ver que doña Yiber que es mi hermana, don Fabio que es mi
cuñado, han crecido. Eso para cualquier miembro de una familia, es satisfactorio. Qué han
construido dos hogares: su hogar particular, personal con sus hijos y su segundo hogar la familia
Climbingland, y para mí eso es muy gratificante. El otro aspecto para mí importante de
Climbingland es que me ha permitido de alguna manera, aplicar mis conocimientos: tanto de la
parte del derecho, como de la parte social, o humana, que es la administración personal.”
(Entrevista No. 3)
- “Climbingland para mí es todo, porque ha generado en la familia la unión y también lo que nos
ha dado de vivir, entonces Climbingland es como el hogar que desde que tengo uso de razón
siempre ha existido. O sea, el calzado para la familia lo es todo y sobre todo para mi papá que el
inicio como comerciante y llego a generar una empresa como éstas junto con mi madre que lo
apoyo en todo el proceso, en todas las adversidades. Entonces digamos que Climbingland para
mí es el segundo o hasta el primer hogar.” (Entrevista No. 2)
- “Como sabemos de hecho uno se la pasa más en la empresa que en la misma casa, por qué a
veces aquí nos pasa que uno se queda hasta las seis o siete de la noche y se convierte como en
segundo hogar o hasta en el primer hogar porque hasta en los momentos de esparcimiento de
almuerzo, uno está hablando sobre los temas de la empresa. Ya es como en la misma costumbre,
trabajar en Climbingland es como estar en casa. Es estar haciendo las cosas que nos dan de
comer, estar en familia, que nos han ayudado… porque también la empresa y lo que es el área
de gerencia y administrativos han estado familiares tanto por el lado de mi padre como por parte
de mi madre.” (Entrevista No. 2)
133
- “Imagínese 30 años de trabajo más o menos, y pues de lo que uno ha aprendido, es una
empresa que surgió de la nada y ya tenemos 80 empleados y ha surgido bien afortunadamente.
Y aunque ahorita estemos en un momento difícil, yo sé que eso va a pasar, ya pasamos una
época muy dura que fue la apertura económica, que yo creo que es la más dura porque no
estábamos preparados.” (Entrevista No. 1)
- “Significa mucho, porque como le venía diciendo, de aquí sobrevivimos, salimos adelante y
para mí la empresa tiene un significado de que me he superado en muchas cuestiones
personalmente, he conocido buenos compañeros, y yo estoy muy amañado, como decía antes, si
llevo diez años acá es porque... Cuando uno lleva mucho tiempo en una empresa es porque está
amañado y yo estaré hasta que mi Dios lo permita o hasta que los patrones quieran tenerlo a
uno.” (Entrevista No. 4)
- “Mi segundo hogar, porque prácticamente uno vive acá en esta empresa, llega en la mañana y
se va en la noche y así es durante todo el año, para mí es como mi segundo hogar.” (S)
Definición de
Climbingland
- “Emprendedora” (Entrevista No. 6)
- “Climbingland es prosperidad.” (Entrevista No. 3)
- “Constancia, yo creo que la empresa ha sido muy constante y eso ha sido importante para
llegar hasta donde estamos. Y para ser una empresa más grande, que es lo que queremos que
sea” (Entrevista No. 1)
- “Es una fuente de crecimiento personal, y económico” (Entrevista No. 2)
- “Yo la definiría como éxito, porque se ha superado en muchas cuestiones de administración,
clientela, seguridad social, entorno a la empresa. La definiría como una empresa exitosa.”
(Entrevista No. 4)
Futuro del
trabajador en la
empresa
- “Pues yo estoy muy amañado. Esa es la idea, seguir hasta cuando Dios me lo permita. Y pues
igualmente esperando contar con ellos.” (Entrevista No. 6)
- “Pues la verdad es que, a mí sí me gustaría llegar a estar en esta empresa en un futuro,
teniendo un departamento de talento humano muy bien estructurado, nosotros llevamos poco
tiempo en ese trabajo, pero año tras año nosotros vamos avanzando.” (Entrevista No. 3)
- “Si me veo a futuro y lo que le decía es que la empresa salga de las dificultades de trabajo,
vaya mejorando el trabajo, para así mismito pueda uno seguir aportándole a la empresa, para
que la empresa vaya subiendo.” (Entrevista No. 4)
134
- “Yo siento que sí, de pronto sí. Si hubiese esa oportunidad de continuar muchos años más, yo
estaría acá porque a mí me genera... Es prácticamente media vida mía la que he estado acá,
entonces sería muy triste y doloroso tener que marcharme en uno o dos años más, yo aspiro irme
en unos veinte más, ese es como mi futuro acá.” (Entrevista No. 5)
Aspectos a
destacar
- “En los momentos cuando he necesitado, me han colaborado” (Entrevista No. 6)
- “La credibilidad que el gremio tiene en sus propietarios que es doña Yiber y don Fabio, ellos a
nivel del gremio se les tiene respeto y admiración. Entonces eso hace que se les tenga confianza,
y tenga una proyección bastante amplia”. (Entrevista No. 3)
- “Destaco lo que gerencia siempre ha querido: apoyar la industria nacional tanto en las materias
primas como el valor de generar empleo. Para nosotros es importante generar empleo y que las
personas se sientan cómodas trabajando acá, que estén bien remuneradas, que sientan que hay
apoyo de gerencia.” (Entrevista No. 2)
- “Yo destacaría mucho lo que le decía, la empresa a nivel administrativo, ellos se han
preocupado mucho por el empleo de unos años pa’ acá. Eso antes no existía y hoy en día si han
aportado mucho a eso, y estoy seguro de que muchos compañeros de trabajo saben que es así,
que la empresa ha estado más pendiente de los empleados, porque muchas veces en muchas
partes no pasa eso. Aquí han crecido arto en eso, han cambiado mucho en eso, yo recato mucho
eso.” (Entrevista No. 4)
- “Los compañeros, mis jefes me gustan también... A mí me gusta todo de esta empresa, o sino
ya me hubiera ido hace rato.” (Entrevista No. 5)
Aspectos a
mejorar
- “Hay que mejorar en la comunicación, hay que mejorar también en la proyección, pero todo
eso se puede ir dando en la medida que se va organizando cada pieza y eso se permite poco a
poco en el crecimiento de la empresa.” (Entrevista No. 3)
- “Para nosotros es el tema cuantificable, de cómo aumentar las ventas, o cómo minimizar
costos o esos temas ya de procesos de la empresa y también mejorar temas como el ambiente
laboral, la comunicación pues qué va relacionado con los objetivos.” (Entrevista No. 2)
- “Lo único sería mejorar la situación a nivel nacional, o sea en el país como esta esto del
calzado, y que salgamos de esta crisis y sabemos que, si salimos de esa crisis, la empresa va a
seguir más adelante. Y no se darían tantos bajones que han tenido otras empresas.” (Entrevista
No. 4)
Proyección de
Climbingland
- “Doña Yiber y don Fabio tienen credibilidad en el gremio, esto ha hecho que ellos también
puedan hacer parte de asociaciones como es ACICAM, que les permite llegar a tener acceso a
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muchos programas del Estado, entre esos está por ejemplo diplomados que han dictado de la
alcaldía mayor, programas que han desarrollado con cámara de comercio.... Esta agremiación
les permite desarrollarse, al desarrollarse les permite proyectarse. En este momento están
desarrollando un proyecto para afianzar la parte de exportación, que en un momento se tuvo,
pero no se ha vuelto a desarrollar.” (Entrevista No. 3)
- “A futuro nos gustaría constituirnos como una marca que esté bien posicionada, que sea de
reconocimiento nacional e internacional, entonces en el momento, en Colombia ya estamos en el
tema de que la gente nos reconozca como un producto nacional colombiano, que se den cuenta
que ayudamos a generar empleo para superar la economía de nuestro país.” (Entrevista No. 2)
- “Bueno nosotros estamos haciendo aquí con una transición, que el hijo se comprometa más
con la empresa. Mi hija Julieth y Fabio Andrés que son los que están ahorita colaborando. Como
le dijera, estamos haciendo como una transición para que ellos sigan con el calzado, que sigan a
la otra generación. No quiero que haga falta y de pronto la empresa muera, sino que ellos
aprendan a trabajar sobre esta, y si, les ha gustado mucho.” (Entrevista No. 1)
- “Pues yo pienso que la empresa de años pa´ acá ha subido y yo creo que, yo sé que la empresa
va a seguir adelante y pidiéndolo a mi Dios que esa situación se mejore, tanto para esta empresa
como para otras empresas, que afortunadamente tenemos unos patrones que preocupan de que
haya trabajo. ¿Sí? Para otras empresas que les ha tocado cerrar, despedir empleados, pues la
situación aquí no ha pasado y Dios quiera que no vaya a pasar. Yo creo que la empresa está en
un buen punto de reconocimiento a nivel nacional y por eso yo creo que se va a seguir
manteniendo, porque es una empresa ya reconocida y saben la calidad del zapato. Eso es lo que
yo creo que le va a dar ese talón de Aquiles para que la empresa siga en donde está ¿no?”
(Entrevista No. 4)
- “A futuro la veo... No más amplia, sino con muchos más empleados, más clientes, la veo como
progresar cada vez más.” (Entrevista No. 5)
Recomendaciones - “Les recomendaría tener esa pasión por el calzado, ya sea desde las ventas o la producción o
en el área en el que éste, es meterla toda es estar animado con todas las funciones que tienes, no
desfallecer y la siempre que haya en crisis saber superarlas.” (Entrevista No. 2)
–“Tener un poco de paciencia, porque de todas maneras esto es difícil… hacer empresa aquí en
Colombia. Y a veces no apresurarse demasiado, porque se puede fallar en algunas cosas. Eso es
como lo importante.” (Entrevista No. 1)
