CONSTRUCCIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN BASE DE...
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CONSTRUCCIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN BASE DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA E INSTITUCIONAL Y COMUNICACIONES PARA EL DESARROLLO Y AVANCE DE LA POLÍTICA 4: MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y DEL TALENTO HUMANO, DENTRO DEL MARCO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 2008 A 2016 DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS. LUIS FELIPE OSPINA TORRES CÓDIGO: 20121015124 DAVID MORENO MENA CÓDIGO: 20011015122 UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2017
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CONSTRUCCIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN BASE DE LOS PROCESOS
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA E INSTITUCIONAL Y COMUNICACIONES PARA EL
DESARROLLO Y AVANCE DE LA POLÍTICA 4: MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y DEL TALENTO HUMANO, DENTRO DEL MARCO
DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 2008 A 2016 DE LA UNIVERSIDAD
DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS.
LUIS FELIPE OSPINA TORRES
CÓDIGO: 20121015124
DAVID MORENO MENA
CÓDIGO: 20011015122
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
CONSTRUCCIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN BASE DE LOS PROCESOS
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA E INSTITUCIONAL Y COMUNICACIONES PARA EL
DESARROLLO Y AVANCE DE LA POLÍTICA 4: MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y DEL TALENTO HUMANO, DENTRO DEL MARCO
DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 2008 A 2016 DE LA UNIVERSIDAD
DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS.
LUIS FELIPE OSPINA TORRES
CÓDIGO: 20121015124
DAVID MORENO MENA
CÓDIGO: 20011015122
DOCENTE DIRECTOR
FLOR DE MARÍA UMAÑA VILLAMIZAR
INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
Nota de aceptación
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Jurado
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 7
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 8
1.1 Formulación del problema ........................................................................................................ 8
2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. 9
3. OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 10
3.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 10
3.2 Objetivos Secundarios ............................................................................................................. 10
4. ALCANCE Y LIMITACIONES............................................................................................................. 11
4.1. Alcance ................................................................................................................................... 11
4.2 Limitaciones ............................................................................................................................ 11
5. ANTECEDENTES Y MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 12
5.1 Antecedentes Institucionales .................................................................................................. 12
5.2 MARCO REFERENCIAL.............................................................................................................. 13
5.2.1 Marco conceptual ................................................................................................................ 13
5.2.2 Marco Normativo ................................................................................................................. 14
5.3. El sistema de gestión de la calidad en entidades públicas ..................................................... 16
5.4 Marco Legal ............................................................................................................................. 16
5.5 Modelo Estándar De Control Interno (MECI) .......................................................................... 18
5.6 Bussines Process Management (BPM) .................................................................................... 20
6. METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 21
6.1 Tipos de investigación ............................................................................................................. 21
6.2 Diseño Metodológico .............................................................................................................. 22
6.3 Técnicas de recolección de la información ............................................................................. 23
6.4 Población ................................................................................................................................. 23
6.5 Fuentes de información .......................................................................................................... 23
6.6 Estado del arte - Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas (SIGUD)............................................................................................................................... 24
7 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................................... 27
7.1 Proceso .................................................................................................................................... 27
7.2 Procedimiento ......................................................................................................................... 28
7.3 Indicador ................................................................................................................................. 28
7.3.1 Tipos de indicadores ............................................................................................................ 29
7.4 GESTIÓN DE RIESGOS .............................................................................................................. 30
7.4.1 ¿Qué es un riesgo? ............................................................................................................... 30
7.4.2 Mapa o Matriz de Riesgos .................................................................................................... 30
7.4.3 Clases de Riesgos .................................................................................................................. 30
7.4.4 Administración del Riesgo .................................................................................................... 31
7.4.5 Herramienta de hallazgo del Riesgo ..................................................................................... 31
7.5 Fases o etapas de elaboración ............................................................................................... 34
7.5.1 Fase I: Diagnóstico ................................................................................................................ 34
7.5.2 Fase II: Ejecución .................................................................................................................. 34
7.5.3 Fase III Análisis final y propuesta ......................................................................................... 35
7.6 Diseño metodológico .............................................................................................................. 35
7.7 Desarrollo metodológico ......................................................................................................... 35
7.5.1. Desarrollo metodológico de los indicadores de gestión ..................................................... 38
7.5.2. Desarrollo metodológico de los mapas de riesgos ............................................................. 39
8 DESARROLLO .................................................................................................................................. 40
8.1 Fase de diagnóstico Proceso de Planeación Estratégica e Institucional ................................. 40
8.1.1 Caracterización ..................................................................................................................... 40
8.1.2 Procedimientos .................................................................................................................... 41
8.1.3 Guías, instructivos y/o formatos .......................................................................................... 42
8.1.4 Indicadores ........................................................................................................................... 42
8.1.5 Normograma ........................................................................................................................ 42
8.2 Fase de diagnóstico Proceso de Comunicaciones ................................................................... 43
8.2.1 Caracterización ..................................................................................................................... 43
8.2.2 Procedimientos .................................................................................................................... 45
8.2.3 Formatos .............................................................................................................................. 46
8.2.4 Indicadores ........................................................................................................................... 47
8.2.5 Normograma ........................................................................................................................ 47
8.3 Fase de desarrollo Proceso de Planeación Estratégica e Institucional ................................... 48
8.3.1 Caracterización ..................................................................................................................... 48
8.3.2 Procedimientos .................................................................................................................... 49
8.3.3 Guías, instructivos y/o formatos .......................................................................................... 52
8.3.4 Indicadores ........................................................................................................................... 52
8.3.5 Normograma ........................................................................................................................ 56
8.4 Fase de desarrollo Proceso de Comunicaciones ..................................................................... 57
8.5 Mapa integral de riesgos Planeación Estratégica e Institucional ........................................... 64
8.6 Mapa integral de riesgos Comunicaciones ............................................................................. 72
8.7 Levantamiento de tiempos para el levantamiento de cargas laborales Proceso de Planeación
Estratégica e Institucional ............................................................................................................. 75
8.8 Levantamiento de tiempos para el levantamiento de cargas laborales Proceso de
Comunicaciones ............................................................................................................................ 76
9 CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 76
10 RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 77
11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 78
INTRODUCCIÓN
La Universidad Distrital Francisco José de Caldas ha experimentado una dificultad notoria
en la gestión y generación de decisiones de tipo estratégicas y operativas, esto se debe en
gran medida a la falta de articulación y comunicación entre las dependencias de las
diferentes facultades de la universidad, puesto que no se cuenta con procedimientos
homogéneos, lo cual entorpece el seguimiento, control y verificación de los mismos,
haciéndolo un sistema reacio al cambio.
No obstante, La Universidad Distrital Francisco José de Caldas (UDFJC), mediante la
oficina de Planeación y Control comienza la estructuración del Sistema Integrado de
Gestión de la Universidad Distrital (SIGUD), siendo éste el conjunto de acciones e
instrumentos que funcionan como herramienta para el cumplimiento de los objetivos
misionales y expectativas de la comunidad universitaria, mediante la implementación y
mejora continua de la gestión de procesos. El SIGUD se encuentra conformado por los
siguientes subsistemas:
Subsistema de Gestión de la Calidad (SGC).
Subsistema Interno de Gestión Documental y Archivo (SIGA).
Subsistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).
Subsistema de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO).
Subsistema de Responsabilidad Social (SRS).
Subsistema de Gestión Ambiental (SGA).
Subsistema de Control Interno (SCI).
Subsistema de acreditación institucional (SAI).
Este proyecto cuenta con el desarrollo de diferentes actividades las cuales son: Construir,
actualizar y documentar los procedimientos de cada uno de los procesos, el levantamiento
de cargas laborales, actualización y validación de los indicadores de cada una de las
Unidades académico y/o Administrativas, la construcción y actualización de los riesgos de
los procesos, dentro de los cuales se encuentran los riesgos de corrupción y la creación de
los planes de mejoramiento. De igual manera apoyar la socialización e implementación
dentro del SIGUD.
En el presente documento se aborda la actualización y ajuste de los procesos de Planeación
Estratégica e Institucional y Comunicaciones del SIGUD.
El documento inicia con la contextualización que incluye el planteamiento del problema, los
objetivos y la justificación. Posteriormente se desarrolla el marco teórico que guía el estudio
y la metodología empleada para la realización del mismo. Los últimos capítulos contienen
los resultados, recomendaciones y conclusiones
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Formulación del problema
La Universidad Distrital Francisco José de Caldas ha experimentado una dificultad notoria
en la gestión y generación de decisiones de tipo estratégicas y operativas, esto se debe en
gran medida a la falta de articulación y comunicación entre las dependencias de las
diferentes facultades de la universidad, puesto que no se cuenta con procedimientos
homogéneos lo cual entorpece el seguimiento, control y verificación de los mismos,
haciéndolo un sistema reacio al cambio.
A partir de la entrada en rigor de la norma técnica distrital del sistema integrado de gestión
para las entidades y organismos distritales NTD-SIG 001:2011la oficina de planeación y
control dio inicio a la estructuración del sistema integrado de gestión de la Universidad
Distrital (SIGUD), siendo este el conjunto de acciones e instrumentos que pretenden servir
como herramientas para el cumplimiento de los objetivos misionales y de las expectativas
de la comunidad universitaria mediante la implementación y mejora continua de la gestión
de procesos.
Sin embargo, en la actualidad existen procesos que no han sido ajustados, que provocan
un papeleo innecesario entorpeciendo sus actividades y generando demoras en procesos
prioritarios dentro de la misión de la universidad lo que en ocasiones genera cuellos de
botella al final del ciclo en la atención de los usuarios y el desarrollo de los productos
internos solicitados
De la misma manera muchos de los indicadores de gestión desarrollados hasta el momento
no miden de manera coherente la eficiencia, eficacia y efectividad de cada uno de los
procesos. Lo que representa una interrupción en el ciclo PHVA puesto que sin buenos
indicadores no hay forma de realizar una evaluación o verificación representativa,
imposibilitando generar acciones oportunas de mejora, corrección o prevención. Este hecho
afecta el desarrollo de los mapas de riesgo dado que los indicadores de gestión hacen parte
de los insumos directos al momento de diseñare implementar los mapas de riesgo. Tales
mapas permitirían organizar la información sobre las amenazas de la universidad para
visualizar su magnitud y establecer las estrategias necesarias.
2. JUSTIFICACIÓN
Con el fin de cumplir con los principios del sistema integrado de gestión en las entidades y
organismos distritales, como es el exigido por los requisitos establecidos en las leyes
aplicables (Ley 87 de 1993 y la Ley 872 de 2003) y el marco normativo vigente (NTCGP
1000:2009), la Universidad Distrital Francisco José de Caldas está comprometida en brindar
calidad en la formación de sus estudiantes puesto que es consciente de la responsabilidad
que tiene ante la sociedad y la importancia de trabajar con la coherencia que sus principios
y valores institucionales demuestran.
Por esta razón la Universidad a través de la oficina de Planeación y Control con el apoyo
del proyecto curricular de Ingeniería Industrial busca la actualización y ajuste del Sistema
Integrado de Gestión SIGUD específicamente los procesos de Planeación Estratégica e
Institucional y Comunicaciones, por medio cuatro aspectos como son la documentación de
los respectivos procedimientos y formatos asociados a cada proceso, construcción y ajuste
de indicadores, elaboración de mapas de riesgos y socialización del sistema integrado de
gestión SIGUD a la comunidad universitaria.
Con los aspectos mencionados anteriormente se busca el ajuste y estandarización de los
procesos, mediante el uso de la herramienta Bizagi Modeler la cual utiliza la metodología
de BPM (Bussines Process Management) generando una mayor cohesión y
retroalimentación entre las diferentes facultades de la universidad, lo cual facilitará la
implementación de acciones correctivas, preventivas o de mejora continua acortando
tiempos de servicio al cliente y minimizando el papeleo. Además, la estandarización y
diagramación real de los procesos actuales de Organización y participación en eventos
académicos y los relacionados con el PIGA (Plan Institucional de Gestión Ambiental) que
en el futuro servirán para realizar un óptimo seguimiento a la evolución de los procesos y
procedimientos frente a entes de control internos y externos.
A su vez con la construcción y ajuste de indicadores se facilitará la medición, seguimiento,
verificación y evaluación de los procesos y de su gestión, permitiendo conocer la eficacia,
eficiencia y efectividad de cada proceso, siendo un instrumento para la administración de
información y para el análisis de rendimientos logrando una mejora continua al proceso. La
elaboración de mapas de riesgos de la universidad y el apoyo a la aplicación y desarrollo
de la metodología para la administración de riesgos y generación de acciones de mejora,
permitirá organizar la información sobre las amenazas de la universidad para visualizar su
magnitud y establecer las estrategias necesarias. Además de promover el trabajo en
equipo, lo cual incrementa el entendimiento de los participantes sobre los procesos
analizados y crea un mayor nivel de responsabilidad y colaboración entre las dependencias,
porque con ellos se logra entender las relaciones que tienen los procesos entre si y sus
implicaciones en la generación y administración de riesgos.
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Construir y actualizar la información base del proceso Gestión documental para el desarrollo
y avance de la Política 4: modernización de la gestión administrativa, financiera y del talento
humano, dentro del marco del Plan Estratégico de Desarrollo 2008-2016 de la Universidad
Distrital Francisco José de Caldas.
3.2 Objetivos Secundarios
Construir y/o ajustar procedimientos, formatos y demás documentación
correspondiente al proceso Gestión Documental del Sistema Integrado de Gestión
de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, con el fin de cumplir con los
requisitos del Sistema Integrado de Gestión y los requisitos inherentes al proceso.
Establecer los lineamientos generales que le permitan a la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas, adelantar el estudio de cargas laborales para determinar
de manera técnica los requerimientos y necesidades de personal a partir del Modelo
de Operación por Procesos, y asociadas a cada una de las unidades académicas
y/o administrativas que conforman la Estructura Organizacional.
Rediseñar y/o construir los indicadores correspondientes al proceso Gestión
Documental del Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco
José de Caldas, de acuerdo con las necesidades propias del proceso y del Sistema
Integrado de Gestión.
Construir el Mapa de Riesgos del proceso Gestión Documental del Sistema
Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, que
permita la generación de acciones de mejora.
4. ALCANCE Y LIMITACIONES
4.1. Alcance
Este proyecto se implementará en toda la Universidad Distrital Francisco José de Caldas;
tiene como meta la actualización y ajuste del Sistema Integrado de Gestión de la
Universidad Distrital (SIGUD) por medio de la construcción, actualización, documentación
y/o validación de los procedimientos, Guías e Instructivos, formatos, indicadores y mapa de
riesgos del proceso de Gestión Documental.
4.2 Limitaciones
La clave en el desarrollo de la documentación y ajuste de los procesos, indicadores de
gestión y mapas de riesgo de Docencia, Evaluación y control, Autoevaluación y acreditación
y Gestión integrada, es la participación activa de los cogestores, gestores y líderes de los
diferentes procedimientos en la recolección de información primaria, por esta razón el
proyecto estaba limitado por la disponibilidad del personal encargado y el compromiso de
los líderes para culminar con éxito los diferentes objetivos propuestos en el presente
documento. Además hubo una limitación temporal que representó una diferencia entre la
relación de los tiempos de ejecución real de algunos procedimientos y el cronograma
planeado para el desarrollo de este proyecto, puesto que la ejecución del mismo dependían
de la disponibilidad del personal encargado.
5. ANTECEDENTES Y MARCO REFERENCIAL
5.1 Antecedentes Institucionales
El Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas
SIGUD, es el conjunto de orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e
instrumentos enfocados en garantizar un desempeño institucional articulado y armónico,
para el cumplimiento de su Misión y Plan Estratégico de Desarrollo.
En el año 2008 el Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital SIGUD estaba
constituido por tres equipos de trabajo; el grupo directivo, operativo, y el evaluador.
En el año 2009 se creó un nuevo Modelo de operación por procesos. Con 17 procesos
identificados. Se Caracterizan 23 subprocesos. Figura 1.
En el Informe de Gestión 2011 se actualizaron diversos procedimientos y se sugirió la
actualización de formatos y manuales.
Para el 2013, se formuló el Plan de Acción Institucional 2013-2015 el cual se viene
ejecutando para realizar la actualización del sistema de gestión, así como sus procesos,
procedimientos, formatos, instructivos y manuales. También se estructuró un nuevo Modelo
de Operación por Procesos y sus respectivas Caracterizaciones.
Figura 1.Modelo de Operación por Procesos Universidad Distrital Francisco José de caldas
Fuente: Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Oficina asesora de planeación y control. Informe OAPC
2012-2014. Pg.13
En el 2014, se formuló la Política y Objetivos del SIGUD, al día de hoy se han rediseñado,
actualizado y elaborado la documentación que incluye: Procedimientos, Formatos, Guías e
Instructivos para 17 de 22 Procesos.
5.2 MARCO REFERENCIAL
5.2.1 Marco conceptual
Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
conformidad detectada u otra situación no deseable. (INCONTEC, 2009)
Acción preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. (INCONTEC, 2009)
Cliente: Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio. (INCONTEC,
2009)
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos de una política,
programa, proyecto o cliente en características especificadas o en la especificación de un
proceso o sistema, producto y/o servicio. (INCONTEC, 2009)
Efectividad: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados
planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. (INCONTEC,
2009)
Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados. (INCONTEC, 2009)
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (INCONTEC,
2009)
Gestión: Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una entidad.
(INCONTEC, 2009)
Macro proceso: Conjunto de procesos que persiguen un resultado propuesto. (Universidad
de los Andes, 2013)
Mejora continua: Acción permanente realizada, con el fin de aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos y optimizar el desempeño. (INCONTEC, 2009)
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados. (INCONTEC, 2009)
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso
(INCONTEC, 2009)
Riesgo: Toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda afectar el desarrollo
normal de las funciones de la entidad y el logro de sus objetivos. (INCONTEC, 2009)
Subproceso: Es un proceso por sí mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más
grande. Se crea con la finalidad de reducir la complejidad del proceso y poder definir
controles adecuados. (BIZAGI, 2013)
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos (INCONTEC, 2009)
5.2.2 Marco Normativo
NTCGP 1000:2009: La N TCGP (Norma Técnica Colombiana en la Gestión Pública),
permite a las entidades del estado de la rama ejecutiva del poder público evaluar y dirigir el
desempeño institucional en términos de calidad y de satisfacción social. Esta norma emplea
la articulación entre tres sistemas, caracterizada por la adopción de un modelo basado en
la gestión por procesos.
La implementación como un modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en el
enfoque por procesos.
Figura 2: Modelo de un sistema de control de calidad basado en procesos
Fuente: NTCGP 1000:2009. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública
MECI 2014: Con la entrada en vigencia del Decreto 1599 de 2005, se dispone la
implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI el cual proporciona una serie
de directrices dirigidas a controlar la planeación, gestión, evaluación y seguimiento en las
entidades de la administración pública.
Se encuentra compuesto por Módulos, componentes y elementos de Control.
Figura 3: Modelo Estándar de Control Interno.
NTD-SIG 001:2011: NTD-SIG es la Norma Técnica Distrital del Sistema Integrado de
Gestión para las entidades y organismos distritales. Específica los requisitos para
estructurar un Sistema Integrado de Gestión aplicable a las entidades y organismos
distritales.
Los elementos de la presente norma deben ser desarrollados siguiendo la secuencia
definida en los lineamientos del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA)
Figura 4: Modelo del Sistema Integrado de Gestión.
Fuente: NTCGP 1000:2009. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública. Pg. 2
COMPONENTES ELEMENTOS
NTC ISO 31000:2011La ISO 31000 tiene como objetivo ayudar a generar un enfoque para
mejorar la gestión del riesgo, de manera sistemática y brindar diversidad de posibilidades
para que de manera integral haya una gestión que permita lograr a cabalidad los objetivos
de las compañías. Esta norma establece un número de principios que es necesario
satisfacer para hacer que la gestión del riesgo sea eficaz.
5.3. El sistema de gestión de la calidad en entidades públicas
El Sistema de Gestión de la Calidad para entidades está definido como la herramienta de
gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional,
en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las
entidades. En Colombia se estableció la Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública
NTCGP 1000:2004, con el fin de dirigir y evaluar su desempeño en términos de satisfacción
social en la prestación de los servicios, la cual fue actualizada por la Norma Técnica de
Calidad de la Gestión Pública NTCGP 1000:2009.
Finalmente, en el año 2011, con el Decreto 652 de la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. se
adopta la Norma Técnica Distrital del Sistema Integrado de Gestión para las entidades y
organismos distritales, NTDSIG 001:2011.
5.4 Marco Legal
El Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital se respalda en la legislación del
Estado Colombiano. A continuación, se nombra la normatividad relativa al control interno y
el sistema de gestión de la calidad para entidades públicas:
Ley 87 de 1993: “por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en
las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones.”
Ley 489 de 1998: “por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de
las entidades del orden nacional.”
Ley 594 de 2000: “por medio de la cual se dicta la ley general de archivos y se dictan otras
disposicio
en la rama ejecutiva del poder público y en otras entidades prestadoras de servicios.”
Decreto 1826 de 1994: “por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993.”
Decreto 2145 de 1999: “por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control
Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y
Territorial y se dictan otras disposiciones.”
Decreto 2539 de 2000: “Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 2145 de noviembre
4 de 1999.”
Decreto 1537 de 2001: “por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto
a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las
entidades y organismos del Estado.”
Decreto 4485 de 2009: “por el cual por medio de la cual se adopta la actualización de la
norma técnica de calidad en la gestión pública.”
Decreto 176 de 2010: “por el cual se definen los lineamientos para la conformación
articulada de un Sistema Integrado de Gestión en las entidades del Distrito Capital y se
asignan unas funciones.”
Decreto 943 de 2014: “por el cual se actualiza el Modelo Estándar de Control Interno.”
Decreto 514 de 2006: “por el cual se establece que toda entidad pública a nivel distrital debe
tener un subsistema interno de gestión documental y archivos (SIGA) como parte del
sistema de información administrativa del sector público.”
Decreto 652 de 2011: “tiene como objetivo adoptar la norma técnica distrital del sistema
integrado de gestión para las entidades y organismos distritales, NTDSIG 001:2011.”
Decreto 1075 de 2015: “por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del
sector educación.”
Decreto 1072 de 2015: “por medio del cual se expide el decreto único reglamentario del
sector trabajo Decreto 1083 de 2015: por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector de función pública.”
Respecto al estudio de cargas laborales:
Constitución Política de Colombia.
Artículo 69. Se garantiza la Autonomía Universitaria. Las universidades podrán darse sus
directivas y regirse por sus propios estatutos, de acuerdo con la ley.
Artículo 122. No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en ley o
reglamento y para proveer los de carácter remunerado se requiere que estén contemplados
en la respectiva planta y previstos sus emolumentos en el presupuesto correspondiente.
Artículo 125. Los empleos en los órganos y entidades del Estado son de carrera. Se
exceptúan los de elección popular, los de libre nombramiento y remoción, los de
trabajadores oficiales y los demás que determine la ley. Los funcionarios, cuyo sistema de
nombramiento no haya sido determinado por la Constitución o la ley, serán nombrados por
concurso público. El ingreso a los cargos de carrera y el ascenso en los mismos, se harán
previo cumplimiento de los requisitos y condiciones que fije la ley para determinar los
méritos y calidades de los aspirantes.
Artículo 209. La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se
desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía,
celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la
desconcentración de funciones.
Ley 30 de 1992 (Diciembre 28) “Por la cual se organiza el servicio público de la Educación
Superior.”
Decreto 785 del 17 de marzo de 2005. “por el cual se establece el sistema de nomenclatura
y clasificación y funciones y requisitos generales de los empleos de las entidades
territoriales que se regulan por las disposiciones de la Ley 909 de 2004.”
Decreto 1227 de 2005. “por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el
Decreto-ley 1567 de 1998.”
Artículo 95. Las reformas de las plantas de empleos de las entidades de la Rama Ejecutiva
de los órdenes nacional y territorial deberán motivarse, fundarse en necesidades del
servicio o en razones de modernización de la administración y basarse en justificaciones o
estudios técnicos que así lo demuestren.
Parágrafo. Toda modificación a las plantas de empleos, de las estructuras y de los estatutos
de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva del poder público del orden nacional
deberán contar con el concepto técnico favorable del Departamento Administrativo de la
Función Pública.
Artículo 96. Se entiende que la modificación de una planta de empleos está fundada en
necesidades del servicio o en razones de modernización de la administración, cuando las
conclusiones del estudio técnico de la misma deriven en la creación o supresión de empleos
con ocasión, entre otras causas.
Decreto 1746 de 2006, “por el cual se modifica el Decreto 1227 de 2005”.
Decreto 1083 del 26 de mayo de 2015. “Por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector de Función Pública”.
5.5 Modelo Estándar De Control Interno (MECI)
La Ley 87 de 1993 ,define el control interno como el sistema integrado por el esquema de
organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una organización, con el fin de
procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración
de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y
legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas
u objetivos previstos.
Con el objetivo de reglamentar su implementación el Gobierno Nacional expide el Decreto
1599 de 2005 mediante el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI
100:2005, y con el fin de fortalecerlo acorde a las normas y tendencias internacionales, se
genera una actualización mediante el Decreto 943 del 2014, el cual se implementará a
través del Manual Técnico del Modelo Estándar de Control Interno, y es de obligatorio
cumplimiento y aplicación para las entidades del Estado.
El Modelo actualizado brinda a las organizaciones una estructura de control cuyo fin último
es garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos institucionales, que sirva a
las organizaciones para facilitar la implementación y fortalecimiento continuo de sus
Sistemas de Control Interno, este se basa en 3 principios los cuales se muestran en la figura
3.
Figura 3. Principios del MECI.
Fuente: Manual Técnico del Modelo Estándar de Control Interno para el estado
Colombiano- MECI 2014; pagina 10.
EL MECI pretende establecer acciones, políticas, métodos, procedimientos y mecanismos
de prevención, control, evaluación y mejoramiento continuo que permitan la autoprotección
necesaria para garantizar una administración pública transparente y eficiente; actuando
bajo el imperio de la Constitución y las normas. (Gutiérrez; Gutiérrez). Para lo cual su
implementación se desarrolla de acuerdo a una estructura general compuesta por dos
módulos (Módulo de Control de Planeación y Gestión, Módulo de Control de Evaluación y
Seguimiento) los cuales se desarrollan mediante 6 componentes (Talento Humano,
Direccionamiento Estratégico, Administración del Riesgo, Autoevaluación Institucional,
Auditoría Interna y Planes de Mejoramiento) y 13 elementos, como se muestra en la figura
4.
Figura 4. Estructura del MECI.
Fuente: Manual Técnico del Modelo Estándar de Control Interno para el estado Colombiano- MECI 2014; pagina 16.
5.6 Bussines Process Management (BPM)
Como lo indica la definición de la ABPMB (Asociación internacional de profesionales de
BPM) el Bussines Process Management es un enfoque sistemático para identificar,
levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales
como automatizados.
En la Universidad Distrital Francisco José de Caldas se utiliza el software BizagiModeler
como la herramienta que permite modelar los procesos, este permite una configuración fácil
de propiedades para el proceso en general, así como para cada uno de los elementos que
lo componen. Estas propiedades pueden ser compartidas por diferentes usuarios e
instalaciones del Modelador, permitiendo generar documentación estándar para un grupo
de trabajo. El modelador de procesos está en capacidad de generar automáticamente
documentos MS Word o PDF.
6. METODOLOGÍA
6.1 Tipos de investigación
En la primera fase del proyecto se utilizó una metodología HISTÓRICA en la cual se
recolectó información a través de fuentes primarias, en donde se realizó un acercamiento
al estado actual del Sistema de Gestión Integrado. En la segunda fase se empleó una
metodología EXPLORATORIA a través de la cual se recopiló información secundaria que
apoyó el cumplimiento de los cuatro objetivos específicos descritos anteriormente y en la
fase final se desarrolló una metodología DESCRIPTIVA correspondiente a la recopilación
del análisis de la fase exploratoria del Sistema de Gestión Integrado en donde se realizó la
construcción, ajuste y documentación de indicadores así como los procedimientos y
formatos asociados a dicho proceso, validar los mapas de riesgo y apoyar las actividades
socialización e implementación del SIGUD también hacen parte de la ejecución del
proyecto.
6.2 Diseño Metodológico
La metodología utilizada para el desarrollo de este proyecto fue la propuesta por la Oficina
de Planeación y Control para todos los grupos de la pasantía de la Universidad referentes
a la actualización de los procesos de la misma, con el fin de iniciar la integración de estos
en el Sistema de Gestión de la Universidad. Esta metodología cuenta con etapas
correspondientes al análisis y diseño de procesos y procedimientos, documentación de
indicadores y mapas de riesgos.
El desarrollo de las etapas de actualización y documentación del proceso de este proyecto
se llevó a cabo junto con la Oficina Asesora de Planeación, SIGUD y el grupo de trabajo
asignado para cada uno de los subprocesos de Planeación Estratégica e Institucional y
Comunicaciones. En este orden de ideas la metodología propuesta se abordó de la
siguiente manera:
Figura 5: Diseño metodológico
6.3 Técnicas de recolección de la información
Investigación documental, en las que se estudiaron, seleccionaron y analizaron los
documentos (libros, artículos, oficios, normas, etc.) relacionados con los sistemas
de calidad y gestión de procesos y procedimientos.
Entrevistas a las personas, implicadas directa o indirectamente en cada proceso y
sus procedimientos. Cada entrevista fue acompañada de un acta que permitió
realizar el seguimiento.
La observación directa, en cada dependencia y proceso
6.4 Población
El proyecto se realizó interactuando con el personal administrativo de la universidad.
Principalmente se sostuvieron reuniones con los gestores, cogestores y líderes de los
diferentes procesos en los que se desarrollaron los productos de la presente pasantía en la
Universidad Distrital Francisco José de Caldas en Bogotá, Colombia.
6.5 Fuentes de información
Fue necesario realizar recolección de datos tanto cualitativos y cuantitativos de los
diferentes procesos asignados (Planeación Estratégica e Institucional y Comunicaciones).
6.5.1 Información primaria
La información primaria que se recolectó para la actualización y ajuste de los procesos del
Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, tuvo
dos vertientes principales. La primera forma de recolección de información por parte del
estudiante con el gestor, profesionales especializados en Gestión Documental y auxiliar
archivística del proceso de Gestión Documental. Estas reuniones permitían a los
funcionarios y estudiante mostrar de forma clara cómo se desarrollaba la ejecución del
procedimiento, el levantamiento de indicadores, y la validación de mapas de riesgo, para
así determinar cuáles eran los puntos álgidos y a mejorar en cada etapa. Estas entrevistas
personalizadas permitieron al pasante entender de primera mano el funcionamiento actual
de cada procedimiento y de esta manera, intuir algunas propuestas de ajuste, actualización
y mejora para el mismo.
La segunda fuente de información primaria, fue la observación de la ejecución del
procedimiento. El estudiante solicitó a los funcionarios los soportes documentales de cada
actividad, indicador o posible riesgo presente y observaron de manera directa, la ejecución
de cada etapa del procedimiento, donde se pudo llegar a comprimir o eliminar actividades
ociosas o innecesarias en la ejecución del mismo. El resultado de estas actividades se
validó con las sesiones de concertación posteriores a la construcción de los procedimientos,
indicadores y mapas de riesgo, bajo la supervisión de los gestores y los líderes de cada
Unidad Académico y/o Administrativa.
6.5.1 Información primaria
Para la recolección de este tipo de información, se recurrió al marco de referencia expuesto
anteriormente. Se pudo observar la directa relación entre lo expuesto en el estado del arte
de este estudio y la recopilación de la información primaria obtenida, dado que permite
realizar comparaciones objetivas y formular evaluaciones y análisis de los procedimientos
y distintos factores del proceso en general.
Así como lo descrito en el estado del arte de este estudio, el marco legal y normativo,
destacando la Ley 87 de 1993, la Ley 872 de 2003 y las Normas NTCGP 1000:2009 y MECI
1000:2014, constituyen una fuente de información referencial importante, dado que brindan
los lineamientos principales para la implementación del Sistema Integrado de Gestión
buscando la mejora continua y la satisfacción de los usuarios.
6.6 Estado del arte - Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco
José de Caldas (SIGUD).
2008
Conformación del Equipo SIGUD el cual realizó el diseño del sistema, levantamiento de
información y socialización tomando como piloto la Facultad de Ingeniería.
Primer Modelo de Operación por Procesos de la Universidad.
2009 – 2010
Ajuste y publicación del Modelo de Operación por Procesos de la Universidad. (Ver figura
5).
Construcción de las caracterizaciones de los 30 subprocesos, procedimientos y formatos.
2013
Diseño, aplicación y divulgación de herramientas de diagnóstico a los procesos.
Diseño y publicación de un nuevo Modelo de Operación por Procesos el cual fue adoptado
mediante la resolución 227 del 2014 en donde se definen 5 macroprocesos, y 22
subprocesos.
Inicio de la construcción de caracterización de los procesos.
Inicio de implementación de la herramienta BIZAGI.
Actividades encaminadas a la validación, documentación y actualización de Procesos y
Procedimientos del nuevo Modelo de Operación de la Universidad, con apoyo de estudiante
de Ingeniería Industrial.
2014
Formulación y adopción de la Política y Objetivos del SIGUD, aprobados mediante la
Resolución 227 de 2014.
Se crea el Subsistema Interno de Gestión Documental y Archivo SIGA-UD y se modifica la
composición de funciones del comité de archivo mediante la Resolución 214 de Julio del
2014.
Establecen las Responsabilidades y Funcionamiento del Comité Ejecutivo del SIGUD y
demás niveles de responsabilidad y autoridad del Sistema Integrado de Gestión SIGUD
mediante la Resolución N° 215 del 24 de julio de 2014.
Actualización de la página web y documentación asociada a los procesos.
2015
Creación y conformación de los Subsistemas de Gestión Ambiental (SGA), Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST), Subsistema de Control Interno y el Subsistema
de Gestión de la Seguridad de la Información.
Se Elaboró el documento Manual Administración del Riesgo de Acuerdo con los
Subsistemas de Gestión de Calidad, Gestión Ambiental, Gestión de Seguridad de la
Información y Seguridad y Salud en el Trabajo.
Se Validó y aprobó la Metodología para la Identificación de Riesgos.
Se inicia la identificación y valoración de Riesgos con los Líderes, Gestores y/o Grupo
de Promotores de Procesos.
Se estableció el diseño de la matriz para la elaboración del Listado Maestro de Documentos
y el Cuadro de Caracterización Documental en donde se registró la documentación
normalizada de los Procesos.
Se Construyeron, validaron y aprobaron.
Se estableció el diseño de las nuevas Caracterizaciones de Procesos y publicación en la
Página Web del SIGUD.
Se adelantaron actividades tendientes al Seguimiento y Monitoreo de los Procesos,
actualizando los Procedimientos, y la documentación asociada a éstos.
2016
Se modifican la política y objetivos del SIGUD, incorporando el cumplimiento de requisitos
legales, requisitos del SIGUD y los recursos necesarios para la implementación,
mantenimiento y mejora del Sistema, esta fue adoptada mediante la resolución del 506
del 2016.
Se realiza la convocatoria y capacitación a estudiantes de Ingeniería Industrial con el fin de
que desarrollen la actualizando la actualización de indicadores, mapas de riesgo,
procedimientos y documentación asociada a cada proceso.
2017
Se realiza la actualización de todos los procedimientos, indicadores y mapa de riesgos, de
todos los procesos.
Se crean los planes de mejoramiento para intervenir los riesgos.
Se realiza el levantamiento de información base para el estudio de cargas laborales.
Se migra la información del SIGUD a otra plataforma y se actualiza el mapa de procesos.
Figura 5. Modelo de operación por procesos de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
7 MARCO CONCEPTUAL
7.1 Proceso
De acuerdo a la normatividad descrita anteriormente, más precisamente refiriéndose a la
Norma Internacional ISO 9000:2005 y con el apoyo de la Norma Técnica de Calidad de la
Gestión Pública NTC-GP 1000:2009, un proceso se define como: “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan para generar valor y las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”
Esto ligado a un conjunto de condiciones:
Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas de otros
procesos.
Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos en práctica
conformidad del producto o servicio resultante no pueda ser fácil o económicamente
verificada, se denomina habitualmente "proceso especial".
Cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta, típicamente pueden existir,
según sea aplicable, los siguientes:
Procesos estratégicos: Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y
estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.
Procesos misionales (o de realización del producto o de la prestación del servicio):
Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en
el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.
Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los
recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de
medición, análisis y mejora.
Procesos de evaluación: Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y
recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría
interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos
estratégicos, de apoyo y los misionales.
También es posible definir un proceso como “Conjunto de actividades secuenciales o
paralelas que ejecuta un productor sobre un insumo, le agrega valor a éste y suministra un
producto o servicio para un cliente externo o interno” Esta cuenta con tres elementos, el
INPUT o entrada principal, donde se justifica la ejecución sistemática del proceso; La
secuencia de actividades, donde se ejecuta el proceso de un sistema definido en busca de
los resultados esperados y el OUTPUT o salida, que hace referencia a un producto
determinado por características estándar, dirigido a un cliente o usuario.
7.2 Procedimiento
De acuerdo a la Norma internacional ISO 9000:2005 un procedimiento se entiende como:
“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”. Sujeto también a unas
condiciones:
Los procedimientos pueden estar documentados o no.
Cuando un procedimiento está documentado, se utiliza con frecuencia el término
“procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”. El documento que contiene
un procedimiento puede denominarse "documento de procedimiento".
De igual manera, la información bibliográfica nos permite definir de la siguiente forma: “Los
procedimientos consisten en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir
en un proceso, por medio de la cual se garantiza la disminución de errores”.
7.3 Indicador
De acuerdo al Manual técnico del modelo estándar de control interno para el estado
Colombiano MECI 2014, se entiende por indicadores: “Conjunto de mecanismos necesarios
para la evaluación de la gestión de toda entidad pública. Se presentan como un conjunto
de variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en la entidad, en relación con el logro de
los objetivos y metas previstos”. Sin embargo en concordancia con la Guía para la
construcción de Indicadores Sistema Integrado De Gestión, un Indicador “Es una expresión
cualitativa o cuantitativa observable que permite describir características, comportamientos
o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de
una relación entre variables, la que comparada con los periodos anteriores o bien frente a
una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo”. Los
Indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos, metas,
programas o políticas de un determinado proceso o estrategia. Los Indicadores permiten
evidenciar el nivel de cumplimiento acerca de lo que está haciendo la organización y sobre
los efectos de sus actividades, a través de la medición de aspectos tales como:
Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.
Cargas de Trabajo: Como estadísticas y metas que se tengan para un período de
tiempo determinado y el tiempo y número de personas requeridas para realizar una
actividad.
Resultados: Como ciudadanos atendidos.
Impacto: De los productos y/o servicios, tales como promoción en educación o
niveles de seguridad laboral alcanzados.
Productividad: solicitudes procesadas por persona.
Satisfacción del Usuario: Como el número de quejas recibidas, resultados de las
encuestas y utilización de procesos participativos, etc.
7.3.1 Tipos de indicadores
De acuerdo a las diferentes metodologías encontradas para la gestión de indicadores se
hallaron diversas clasificaciones, de las cuales se extrajeron únicamente cuatro (4), que
son según su medición, calidad, nivel de intervención y jerarquía, los cuales serán
brevemente expuestos a continuación.
Indicadores Según Medición
Indicadores Cuantitativos: Este tipo de Indicadores son una representación
numérica de la realidad.
Indicadores Cualitativos: Este tipo de indicadores permite tener en cuenta una gran
variedad de variables, y su principal característica es que su resultado hace
referencia a escalas de cualidades. Indicadores
Según Nivel de Intervención
Indicadores de Impacto: Hace referencia directa a las consecuencias o efectos que
se generan a mediano y largo plazo, respecto a procesos, planes, programas,
proyectos, que repercuten en la sociedad.
Indicadores de Resultados: Se refieren a los efectos de la acción institucional y/o de
un plan, programa, proyecto sobre la sociedad.
Indicadores de Producto: Hacen referencia tanto a la calidad, como a la cantidad de
bienes y/o servicios que son resultado de las actividades de una institución o de un
plan, programa o proyecto.
Indicadores de Proceso: Hacen referencia al alcance y seguimiento de las acciones
programadas, respecto a los recursos, sean tanto económicos, como de material o
humano.
Indicadores de Insumo: Hacen referencia al seguimiento de todos los recursos
disponibles y utilizados en una intervención.
Indicadores de Economía: Se entienden de acuerdo a la capacidad de la entidad
para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el cumplimiento
de sus objetivos.
Indicadores Según Jerarquía
Indicadores Estratégicos: Estos permiten hacer una evaluación de productos,
efectos e impactos, es decir, la forma, método, técnica, propuesta, solución y
alternativa son elementos que pertenecen, bajo el criterio de estrategia, a todo el
Sistema de Seguimiento y Evaluación.
Indicadores de Gestión: Este tipo de Indicadores mide el primer eslabón de la
cadena lógica de intervención, es decir, la relación entre los insumos y los Procesos.
Indicadores según Calidad
Indicadores de Eficacia: Por medio de estos indicadores se pueden establecer y
controlar resultados referentes a planes, programas, proyectos y políticas, de la
misma manera que busca características para la satisfacción del usuario respecto a
productos y servicios.
Indicadores de Eficiencia: Estos hacen referencia al control de recursos y/o insumos
del proceso.
La Norma NTCGP 1000- 2009, define la eficiencia como la relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados.
Indicadores de Efectividad: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es
decir, el logro de los resultados programados en el tiempo con los costos más
razonables posibles. Es la medida del impacto de nuestros productos en la
sociedad o en las partes interesadas.
7.4 GESTIÓN DE RIESGOS
7.4.1 ¿Qué es un riesgo? De acuerdo a la Guía para la administración de Riesgos un riesgo se puede llegar a
entender como la posibilidad de que suceso tenga un impacto sobre los objetivos
institucionales o del proceso. Se puede expresar en términos de probabilidad y
consecuencias. También puede concebirse como una combinación de la probabilidad de
que ocurran una serie de eventos o exposiciones de peligros con las consecuencias de
que ocurra un evento peligroso específico.
7.4.2 Mapa o Matriz de Riesgos Este es un elemento o herramienta que permite una fácil representación de los riesgos que
están ligados a un proceso, sistema o entidad, por cuanto se registra en ella la información
del posible Riesgo.
7.4.3 Clases de Riesgos Con el fin de definir políticas y tratamientos adecuados, las entidades han realizado una
clasificación de los posibles riesgos existentes, de tal forma que también se puedan
identificar las diferentes clases de impacto o las consecuencias que estos puedan generar
durante todas las fases del proceso. Los riesgos se pueden clasificar de la siguiente forma:
Riesgo Estratégico: Asociado a la administración de las entidades. Este se
encuentra basado en la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos,
definición de políticas, diseño y conceptualización de la entidad por parte de la alta
gerencia.
Riesgos de Imagen: Se relaciona con la percepción y confianza por parte de la
ciudadanía hacia la entidad.
Riesgos Operativos: Se asocian hacia el funcionamiento y operatividad de los
sistemas de información institucional, definición de procesos, de la estructura de la
entidad, y de la articulación entre los mismos.
Riesgos Financieros: Estos se asocian al manejo de recursos de la entidad, en el
cual se contemplan: la ejecución presupuestal, elaboración de estados financieros,
pagos, tesorería y manejo sobre los bienes.
Riesgos de Cumplimiento: Se refieren a la capacidad de la entidad para cumplir con
los requisitos legales, contractuales, de ética y en general con su compromiso ante
la comunidad.
Riesgos de Tecnología: Se asocian a la capacidad tecnológica de la entidad para
la satisfacción de sus necesidades actuales y futuras en el cumplimiento de la
misión.
Riesgo de Corrupción: Es la posibilidad de que por acción u omisión, mediante el
uso indebido del poder, de los recursos o de la información, se lesionen los
intereses de una entidad y en consecuencia del Estado, para la obtención de un
beneficio particular.
7.4.4 Administración del Riesgo De acuerdo a la Guía para la Administración del Riesgo del Equipo SIGUD, la
administración del riesgo hace referencia a un “conjunto de elementos de control que al
interrelacionarse permiten a la Entidad Pública evaluar aquellos eventos negativos, tanto
internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos
institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor
cumplimiento de su función. Se constituye en el componente de control que al interactuar
sus diferentes elementos le permite a la entidad pública auto-controlar aquellos eventos que
pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos”.
7.4.5 Herramienta de hallazgo del Riesgo
DIAGRAMA DE RELACIONES
Este diagrama permite tener una visión de conjunto de la complejidad de un problema.
Presenta una visión en conjunto de que causas están relacionadas con determinados
efectos y como se relacionan entre si diferentes conjuntos de causas y efectos. Se utiliza
cuando las relaciones de causa y efecto son complejas. En estos casos, otras herramientas
como los diagramas de espina y los diagramas de árbol quedan insuficientes puesto el
diagrama de relaciones se utiliza cuando el número de causas y las relaciones entre estas
es significativo y difícil de analizar por separado.
Para su construcción:
1. Formar el equipo correcto: Elegir de forma correcta las personas que formaran parte del
equipo constructor del diagrama.
2. Describir claramente el tema a analizar: Es importante describir los temas claves o el
problema a analizar.
3. Recogida de ideas: Se realiza a través de una tormenta de ideas.
4. Organizar los temas clave y establecer las relaciones causales: Se trata de mostrar las
relaciones existentes entre las ideas, determinando qué elementos son causa y cuáles son
efecto. Estas relaciones se visualizan mediante flechas, teniendo en cuanta que algunos
elementos pueden ser causa y efectos a la vez.
5. Análisis: El análisis se inicia contando el número de flechas que “entran” y el de las que
“salen”. Se anota esta información y una vez registrada debemos analizar la existencia de:
Factores clave: Son aquellos que son influidos e influyen en un gran número de
ideas o temas, y por ello, presentan un mayor número de flechas, tanto entrantes
como salientes respecto al resto.
Efectos clave: Son aquellos que tienen muchas más flechas salientes que entrantes.
Ventajas:
Facilita la identificación de causas de un problema.
Clarifica la estructura del mismo.
Identificar los medios más adecuados para resolverlos.
Matrices
Facilita la identificación de la relación que pueda existir entre factores de un problema, pues
son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas y filas, los
diferentes elementos o factores del problema que se analiza. Para su construcción:
1. Identificación de los dos aspectos a relacionar: Se escriben en el ángulo superior
izquierdo del diagrama.
2. Se desarrollan en rubros cada uno de dichos aspectos: Los títulos de los rubros mediante
los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los
encabezados de la primera columna; mientras que los títulos de los rubros mediante los
cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados
de la primera hilera.
3. Ingreso de datos: Se procede en seguida a llenar cada uno de los espacios de la matriz
con los datos correspondientes.
Ventajas:
Permite visualizar fácilmente las causas y efectos.
Identificar problemas y los medios más adecuados para resolverlos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También conocido como diagrama de espina de pescado, es utilizado para recoger de
manera gráfica todas las posibles causas de un problema para nuestro caso de un riesgo.
Para su construcción:
1. Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va a analizar.
2. Identificar los factores o causas que originan el efecto se puede realizar mediante una
lluvia de ideas. La enumeración de las causas debe ser lo más amplia y completa posible.
Para clasificar las causas se puede utilizar las categorías de las cuatro M definidas por
Ishikawa: mano de obra, maquinaria, materiales y métodos, aunque puede ser cualesquiera
que resulten apropiadas.
3. Representación del diagrama. Una vez se tiene las causas se agrupan las de similar
naturaleza. Algunas veces se puede colocar una causa en más de una espina si no se tiene
clara su clasificación.
4. Análisis de las relaciones causa-efecto que derivan de la construcción del diagrama. En
esta fase se examina críticamente las causas y se determina las causas más probables, y
entre ellas las más importantes, de manera que podemos jerarquizar y conocer el orden de
prioridad a la hora de emprender acciones.
Ventajas:
Proporcionar una metodología racional para la resolución de problemas.
Permitir sistematizar las posibles cusas de un problema.
Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de forma
creativa sus opiniones y que la comunicación sea clara y eficaz.
SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA EL HALLAZGO DE RIESGOS
A partir de la sección anterior se define la realización del mapa de riesgos basados en el
diagrama de causa-efecto (diagrama de espina de pescado), ya que los otros métodos
requieren de más información a la que se puede obtener en los procesos de
Internacionalización e Interinstitucionalización. Para la realización de este diagrama se
tienen los siguientes factores, sin orden de importancia, y que desencadenan las causas
del riesgo:
1. Factor de comunicación: Relacionado con errores en la información y medios de
comunicación.
2. Factor tecnológico: Recursos y herramientas para la realización de las funciones del
proceso.
3. Factor humano: Para describir todo lo relacionado a errores humanos y/o aspectos que
afecten su desempeño en las actividades laborales.
4. Factor relacionado con otras entidades: Es un factor externo que puede causar
dificultades a las dependencias que requieren relacionarse con entidades externas para el
cumplimiento de las funciones del mismo.
5. Factor normativo: Corresponde a dificultades que se presenten por el reglamento,
normas, procedimientos, etc., de las entidades con la que ella se relaciona la universidad.
6. Factor organizacional: Son los referentes a deficiencias de administración y recursos
presentes dentro de la universidad y el proceso como tal.
7. Factor de procedimiento: Se refiere a las causas que provocan fallas y no permiten
cumplir el procedimiento establecido dentro del proceso.
8. Factor financiero: Está asociado a los recursos económicos necesarios en el proceso.
7.5 Fases o etapas de elaboración
7.5.1 Fase I: Diagnóstico Esta comprende la recopilación y análisis de la información existente del proceso de
Gestión Documental (Caracterización, indicadores, mapas de riesgos, normograma,
procedimientos, manuales, instructivos, formatos y demás documentación) con el fin de
determinar el estado inicial del proceso frente a su alineación con la plataforma estratégica
de la universidad, el cumplimiento de los requisitos legales y del Sistema Integrado de
Gestión.
El objetivo es reconocer es estado actual del proceso y a partir de este determinar los
posibles rezagos documentales, fortalezas y aspectos a mejorar.
7.5.2 Fase II: Ejecución
Esta fase se va a desarrollar de acuerdo al aspecto a examinar en el proceso:
Actualización y ajuste documentación, levantamiento de información base para
cargas laborales: De acuerdo a los rezagos documentales identificados en la fase
de diagnóstico, se realizara las modificaciones o generación de la documentación
correspondiente, así mismo se realizara la toma de tiempos y levantamiento de
información de cargas laborales.
Mecanismos de medición y seguimiento: Ajustar, construir, validar y apoyar la
medición de los indicadores del proceso, teniendo en cuenta su relación con la
plataforma estratégica y el objetivo del proceso.
Mapas de riesgo: Validar los mapas de riesgos del proceso, y a partir de este
generar Acciones Correctivas para los Riesgos que se lleguen a materializar y
Acciones Preventivas para los que se identifiquen antes de su materialización. En
cada una de las etapas anteriores, se realizara una socialización con los Líderes y
Gestores de Procesos con el fin de realizar la aprobación e implementación
respectivas, así mismo, se recibirán capacitaciones sobre la metodología por parte
de la Oficina Asesora de Planeación y Control y la División de Recursos Humanos.
7.5.3 Fase III Análisis final y propuesta
De acuerdo a la información recopilada y generada en las fases anteriores, se realiza un
análisis integral del proceso con el fin de generar una propuesta con respecto al perfil de
cargo de las áreas relacionadas con el proceso y la cantidad de funcionarios adecuada para
el cumplimiento de sus funciones, así mismo, con respecto a las posibles acciones
correctivas y preventivas generadas a partir del mapa de riesgos y el análisis de los
indicadores.
7.6 Diseño metodológico
El diseño, construcción, documentación y/o validación de procedimientos, indicadores y
mapas de riesgo del proceso información primaria y secundaria con las que se realizó un
acercamiento al estado actual del proceso de Gestión Documental que permite actualizar
y ajustar el Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas, de tal manera que se fortalezcan y consoliden los procesos de planeación,
ejecución, seguimiento y evaluación de la gestión, además de garantizar la satisfacción de
la comunidad universitaria y sociedad en general en términos de servicio.
El primer paso para el desarrollo del trabajo fue revisar y analizar el estado actual de la
información suministrada por el equipo SIGUD de la Oficina Asesora de Planeación y
Control acerca del proceso; teniendo en cuenta procedimientos, indicadores y formatos
preestablecidos. Un pilar fundamental en este paso fue el objetivo que se encuentra en la
caracterización de cada uno de los procesos, ya que toda la elaboración del proyecto debe
ser enfocada a dar cumplimiento a éste. Luego se dio inicio a la consolidación de la mesa
de trabajo para así lograr entrevistas con las personas designadas por los gestores del
proceso con el fin de tener una visión más clara del funcionamiento real de estos para así
lograr presentar propuestas de procedimientos, indicadores y mapas de riesgo que se
ajustaran al cumplimiento del objetivo del proceso, siguiendo los lineamientos dados por el
Instructivo para la Elaboración de Procedimientos en la Herramienta Bizagi Process
Modeler, Guía para la Normalización de Documentos para el Sistema Integrado de Gestión,
Guía para la Construcción de Indicadores y Manual para la Administración de Riesgo
elaborador por el equipo SIGUD. Después de recibir la retroalimentación y hacer las
correcciones respectivas de cada una de las propuestas, se presentaron al gestor del
proceso para su verificación y aprobación.
7.7 Desarrollo metodológico
LINEA DE ACCIÓN ACTIVIDADES PRODUCTO
1. Presentación General del Proyecto SIGUD
1.1. Realizar una presentación y descripción general del Proyecto, objetivos, metodología y Plan de Trabajo de conformidad con los Lineamientos Técnicos dados por la Oficina Asesora de Planeación y Control - Equipo SIGUD.
Presentación Proyecto SIGUD
2. Presentación e Inducción a Pasantes
2.1. Realizar una exposición y socialización en Fundamentos Basicos de acuerdo a las Normas aplicables al Sistema Integrado de Gestión, SIGUD, para orientar su Implementación así: • Contexto Estratégico de la Universidad Distrital • Organización Funcional de la Universidad Distrital. • Sistema de Planeación y Planes de Desarrollo de la Universidad Distrital. • Gestión de Calidad. • Antecedentes, generalidades y estructura del SIGUD de acuerdo a las Normas aplicables al Sistema Integrado de Gestión • Guía de Normalización de Documentos para el Sistema Integrado de Gestión. • Instructivo para la Elaboración de Procedimientos en la Herramienta Bizagi y la notación BPM en el modelamiento de Procedimientos. • Guía para la Construcción de Indicadores • Guia Metodológica para la Administración de Riesgos. * Metodología e Instrumentos con los que se realizará la recolección de la información para el levantamiento de tiempos de ejecución.
Pasantes Capacitados
3, Socialización de la Información de referencia por Proceso
3,1 Socializar la información correspondiente a los Procesos del Modelo de Operación con cada uno de los Pasantes asignados por Proceso. • Caracterización de Procesos • Caracterización de Procedimientos • Documentos y Registros (Incluye todos los niveles de documentación) • Normatividad asociada al Proceso (Normograma) • Tiempo empleado en la realización de las actividades constitutivas de los Procedimientos • Información base para la realización del estudio de Cargas Laborales asociadas a los Procedimientos del Modelo de Operación actualmente implantado. • Presentar a los Líderes y Gestores de Proceso, el grupo de Pasantes Ing. Industrial
4. Análisis de la Base Legal y documentación existente del Proceso
4.1 Revisar y análizar la información con el fin de establecer inicialmente un contexto del Proceso y así identificar rezagos documentales, principios de mejora y ajuste a la información, actividades, entradas, salidas, Procedimientos, documentos y registros.
Listado de rezagos documentales y principios de mejora y ajuste
5. Validación y ajuste de la información en Campo de la Caracterización del Proceso
5.1 Validar la información de la Caracterización del Proceso: Entradas, salidas, actividades, grupos de interes etc. siguiendo los parámetros establecidos en la Guía de Normalización de Documentos. Esta actividad se realizará mediante reuniones de trabajo con el Líder, Gestor y Grupo Promotor del Proceso.
Manuales, Guias, Procedimientos y Formatos elaborados y aprobados Matriz de Levantamiento de Cargas validada. Informe de Levantamiento de Tiempos de Ejecución 6. Actualización y
ajuste de Procedimientos.
6.1. contextualización de la información de Procedimientos con la caracterización del Proceso.
6.2.1 Diseñar, ajustar, estandarizar y documentar los respectivos Procedimientos y Formatos asociados a cada Proceso, (incluye todos los niveles de la documentación y puntos de control). Esta actividad se realizará con los funcionarios ejecutores de cada una de la actividades de los Procedimientos. 6.2.2 Recibir Capacitación y orientación metodológica, por parte de la División de Recursos Humanos. 6.2.3 Realizar levantamiento de tiempos de ejecución de actividades de acuerdo a la Metodología e Instrumentos establecidos.
6.3 Socializar con los Líderes y Gestores de Procesos para la aprobación e implementación de Procedimientos, (incluye todos los niveles de la documentación).
7.5.1. Desarrollo metodológico de los indicadores de gestión
7. Mecanismos de Medición y Seguimiento
7.1. Recibir Capacitación en el Marco Teórico Institucional establecido en la Guia para la Construcción de Indicadores, que permita el ajuste, construcción y documentación de los Indicadores del Modelo de Operación por Procesos.
Pasantes Capacitados
7.2. Ajustar, construir, validar y aprobar, los Indicadores con cada uno de los Líderes y Gestores de Procesos, identificado cada uno de los aspectos que se encuentran en la Hoja de Vida del Indicador de acuerdo con la Guía de Construcción de Indicadores, incluyendo el Objetivo Estratégico y del SIGUD al cual le aporta.
Hoja de Vida de Indicadores ajustadas por Proceso
7.3. Participar en la Implementación de la medición de los Indicadores de acuerdo a su periodicidad, fuentes y niveles de cargo para el que reporta, hace seguimiento y analiza y el que toma decisiones.
Primeras Mediciones de Procesos en Herramienta de Seguimiento
7.5.2. Desarrollo metodológico de los mapas de riesgos
8. Riesgos asociados por Proceso
8.1. Recibir Capacitación en el Marco Teórico Institucional establecido en la Guia Metodológica para la Administración de Riesgos, que permita la validación de los Mapas de Riesgos del Modelo de Operación por Procesos.
Pasantes Capacitados
8.2. Desarrollar con los Lideres, Gestores, Cogestores y/o Grupo de Promotores de Procesos, la aplicación de la Metodología para la Administración de Riesgos.
Mapas de Riesgo por Proceso Ajustados
8.3. Validar los Mapas de Riesgos que cuenta la Universidad de conformidad con el Modelo de Operación por Procesos existente
8.4. Generar Acciones Correctivas para los Riesgos que se lleguen a materializar y Acciones Preventivas para los que se identifiquen antes de su materialización, aplicar el Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.
Acciones Correctivas y Preventivas
8 DESARROLLO
Teniendo en cuenta la metodología base presentada por la Oficina Asesora de Planeación
y Control se llevó a cabo un estudio minucioso de los procesos de Planeación Estratégica
e Institucional y Comunicaciones, donde se generó gran cantidad de información que sirvió
para actualizar los procesos en dos fases, la primera de diagnóstico y la segunda de
desarrollo.
8.1 Fase de diagnóstico Proceso de Planeación Estratégica e Institucional
El Plan Estratégico de Desarrollo "Saberes Conocimientos, e Investigación de Alto Impacto
para el desarrollo Humano y Social" 2007-2016 es la Hoja de Ruta de la Universidad que
orienta las acciones y sus funciones misionales desde 2007 con el propósito de concretar
la idea de una Universidad investigativa de alto impacto en la solución de problemas de la
ciudad, que tenga una mayor incidencia en el diseño, formulación y seguimiento de las
políticas públicas; que amplié la cobertura y diversifique sus modalidades académicas y
desarrolle una gestión incluyente, pertinente y transparente.
En el Plan Estratégico de Desarrollo 2007-2016, en su Política 4: “Modernización de la
Gestión Administrativa, Financiera y del Talento Humano”; Estrategia 1: “Institucionalización
y desarrollo de modelos de gestión y planeación universitaria consistentes con los nuevos
esquemas de organización y de gestión eficiente de los recursos”, Programa 1:
“Fortalecimiento de los procesos de planeación estratégica y de dirección universitaria”;
contempla mediante el proyecto: “Diseñar e implementar un sistema de administración y de
gestión modernos, eficientes y eficaces y de Gestión Transparente”, el establecimiento del
Sistema Integrado de Gestión, cuyas bases estructurales son el Modelo Estándar de
Control Interno-MECI y la Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTCGP:1000.
El proceso Planeación Estratégica e Institucional se articula de forma transversal a las 6
políticas del Plan Estratégico de Desarrollo "Saberes Conocimientos, e Investigación de
Alto Impacto para el desarrollo Humano y Social" 2007-2016 ya define las Políticas
Institucionales mediante estrategias, programas y proyectos con el fin de dar cumplimiento
a la misión, visión y objetivos institucionales.
8.1.1 Caracterización
La caracterización del proceso se divide de la siguiente manera:
OBJETIVO: Formular y definir Políticas Institucionales mediante estrategias,
programas y proyectos con el fin de dar cumplimiento a la misión, visión y objetivos
institucionales.
ALCANCE: Inicia con la elaboración y ejecución del Proyecto Universitario
Institucional, PUI, conformado por los Planes: Estratégico, Operativo, de Acción y
de Trabajo, hasta su evaluación.
PLANEAR:
Elaborar el documento de línea base del Proyecto Universitario Institucional (PUI).
Elaborar el Estudio de Prospectiva.
HACER:
Elaborar el Plan Estratégico de Desarrollo.
Elaborar el Plan Operativo Académico.
Elaborar el Plan Operativo Administrativo, Físico y Financiero.
Elaborar el Plan General Operativo.
Elaborar y presentar el Anteproyecto de Presupuesto.
Aprobar el Presupuesto.
Elaborar los Planes de Acción.
Elaborar Planes Individuales de Trabajo .
Elaborar Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano.
VERIFICAR:
Realizar seguimiento al Sistema de Planeación de la Universidad Distrital.
Realizar seguimiento a la Ejecución Presupuestal.
ACTUAR:
Generar Acciones de Mejora.
Generar Acciones de Mejora derivadas del Plan de Mejoramiento del Plan
Anticorrupción y de Atención al Ciudadano.
Revisar el desempeño del Sistema Integrado de Gestión.
8.1.2 Procedimientos
El proceso actualmente cuenta con 11 procedimientos, dentro de los cuales se revisó su
estructura y su contenido. Su estructura es acorde a la guía de normalización de
documentos y dentro de la revisión del contenido se tuvo en cuenta el objetivo, alcance,
base legal, definiciones, documentos y registros, políticas de operación, responsable del
procedimiento y responsabilidad y autoridad.
Dentro de esta revisión se encontraron hallazgos puntuales de cada procedimiento, estos
errores y opciones de mejora se encuentran detallados en el capítulo de procedimientos
dentro de las opciones de mejora.
Los procedimientos con los que cuenta el proceso son:
PEI-PR-001, Formulación del Proyecto Universitario Institucional descargar
PEI-PR-002, Formulación y Evaluación del Plan Estratégico de Desarrollo
descargar
PEI-PR-003, Formulación y Evaluación del Plan General Operativo descargar
PEI-PR-004, Formulación Planes Indicativos descargar
PEI-PR-005, Formulación Planes Maestros descargar
PEI-PR-006, Programación Presupuestal descargar
PEI-PR-007, Boletín Estadístico descargar
PEI-PR-008, Banco de Proyectos descargar
PEI-PR-009, Productos, Metas y Resultados descargar
PEI-PR-010, Análisis de Prospectiva descargar
PEI-PR-011, Búsqueda de Nuevas Fuentes de Financiación
8.1.3 Guías, instructivos y/o formatos
Dentro de las guías, instructivos y formatos no se evidenciaron errores dentro de la
estructura del documento ya que en su totalidad se encuentran con las especificaciones
dadas dentro de la guía de normalización de documentos; tampoco se evidenciaron errores
en el contenido de los documentos, cada cual cuenta con información veraz y completa de
acuerdo al documento que se analice.
8.1.4 Indicadores
El proceso actualmente cuenta con 5 indicadores, estos indicadores son de cumplimientos,
dentro de estos se evidencian errores en común, el primer error encontrado es que la fecha
de aprobación del indicador no concuerda con la fecha de creación de este, ya que es
posterior; Además de esto se encontró que quien aprueba los indicadores es uno de los
gestores del proceso y no el líder, ya que al ser la cabeza del proceso debe generar la
aprobación de los procesos y de los indicadores del mismo.
8.1.5 Normograma
Dentro del normograma del proceso de Planeación estratégica e Institucional se encuentra
la identificación de requisitos legales y/o normativos del proceso en mención, se realizó un
análisis de dichos requisitos para la verificación de su pertinencia dentro del proceso,
además de la revisión de la vigencia de esta normatividad.
Los hallazgos de esta revisión arrojaron que se debe realizar una inclusión de requisitos
legales y/o normativos debido a que se encuentran algunos vacíos legales dentro de la
normatividad actual, además de la actualización de alguna normativa que se encuentra
derogada por normatividad posterior.
En las opciones de mejora se encuentra un capítulo de normograma, donde se mencionan
los requisitos legales y/o normativos que se encuentran desactualizados y los que se deben
incluir.
8.2 Fase de diagnóstico Proceso de Comunicaciones
El proceso de comunicaciones se articula con el Plan Estratégico de Desarrollo "Saberes Conocimientos, e Investigación de Alto Impacto para el desarrollo Humano y Social" 2007-2016, de manera transversal a las 6 políticas inmersas en este ya que mediante este proceso se gestionan las comunicaciones internas y externas en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. El proceso cuenta con una política principal que es la articulación, contexto y proyección estratégica; dentro de esta política se plantean 4 proyectos para la consolidación de las comunicaciones e la Universidad, que van acordes al desarrollo y consolidación del proceso.
Para hacer un adecuado diagnóstico del proceso se realizó un benchmarking donde se tomaron en cuenta estados actuales de otros procesos similares, en entidades públicas de similar constitución y funcionamiento a de la Universidad. Para este análisis se tuvieron en cuenta entidades como la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad Pedagógica de Colombia, las fuerzas militares colombianas, la Alcaldía de Barranquilla y la Alcaldía de Bogotá. Se estableció que el proceso de Comunicaciones perteneciente al Macroproceso de Direccionamiento Estratégico se encuentra bien estructurado dentro de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Esto se puede afirmar debido a los hallazgos encontrados en la documentación de los procedimientos equivalentes de las diferentes entidades analizadas, incluso en las que ni siquiera presentaban un procedimiento semejante, como es el caso de las fuerzas militares. En la comparación con las dos grandes Universidades Publicas del país se encontró un mayor número de procedimientos, por lo tanto un mejor descripción de las actividades y en un mayor detalle el desarrollo de a consecución de estas, de hecho la Universidad Pedagógica de Colombia únicamente cuenta con un procedimiento llamado “Gestión de comunicaciones oficiales” dentro del procedimiento de “gestión documental” desde donde se imparten la generalidad de las directrices de comunicación. Dentro de los sistemas de gestión integral con los que cuentan las dos alcaldías en mención se destaca un procedimiento exclusivo para la formulación del plan estratégico de comunicaciones, procedimiento con el que actualmente no cuenta la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por demás dentro de estos también se encuentran procedimientos y especificaciones muy limitadas, que no permiten claridad a la hora de la ejecución de estos procesos.
La documentación actual con la que cuenta el proceso se divide en caracterización, procedimientos y formatos. Esta documentación se listó de acuerdo a la vigencia de aprobación de dichos documentos, a continuación se realiza una descripción de cada uno de los documentos encontrados en el proceso:
8.2.1 Caracterización
En la caracterización se busca que el líder, usuarios, proveedores y el personal que participa de la realización de las actividades, adquieran una visión integral, entiendan el rol
y responsabilidades que deben ejecutar dentro del proceso, por lo tanto fortalecer el trabajo en equipo y la comunicación.
La caracterización del proceso se divide de la siguiente manera:
OBJETIVO: Coordinar las actividades de comunicación institucional interna y externa con el objeto de garantizar el conocimiento de la universidad a las partes interesadas y generar sentido de pertenencia con la institución.
Se realizó un análisis donde se encontró que dentro del objetivo solo se contemplan actividades de coordinación y se excluyen las demás actividades asociadadas a este proceso, por tal motivo el objetivo debe contemplar la totalidad de actividades pertenecientes al proceso, dentro de las propuestas de mejora se encontrara un referente que puede ser tomado como base para la modificación de este objetivo, teniendo en cuenta los puntos de vista y aportes que se puedan dar por parte del líder y los gestores del proceso.
ALCANCE: El proceso de comunicación abarca actividades de planeación, ejecución, evaluación y mejora que se realices desde el contexto de la comunicación para impactar en apropiación.
Se realizó un análisis donde se encontró que dentro del alcance debe especificar la extensión y límites de las actividades inherentes al proceso, en el actual encontramos las actividades que abarcan, más no el alcance de estas actividades, dentro de las propuestas de mejora se encontrara un referente que puede ser tomado como base para la modificación de este alcance, teniendo en cuenta los puntos de vista y aportes que se puedan dar por parte del líder y los gestores del proceso.
PLANEAR:
Formular o actualizar la Política de Comunicaciones para la divulgación y posicionamiento de la imagen de la Universidad.
Definir estrategias, metodologías e instrumentos para el diseño del Plan Estratégico de Comunicaciones.
Formular los Planes de Acción para la implementación del Plan Estratégico de Comunicaciones.
HACER:
Formular Manual de Imagen Institucional. Establecer los lineamientos para la realización de Eventos y Protocolo. Ejecutar acciones de difusión y comunicación de los productos y servicios de la
Universidad. Generar contenidos informativos de manera estratégica, teniendo en cuenta
coyunturas informativas y la especialización y carácter de los diferentes medios. Promover la participación e inclusión de la comunidad en general, como un
derecho y una responsabilidad a través de los medios de la Universidad. Desarrollar los Eventos, Foros, Seminarios, Revistas, Páginas Web, Libros,
Programas radiales, entre otros.
Desarrollar acciones de promoción de Memorias, Publicaciones (libros y revistas), Material POP y otros.
VERIFICAR: Realizar el seguimiento a los Planes de Acción. Establecer el avance al Plan Estratégico de Comunicaciones. Evaluar el impacto de las acciones realizadas tendientes al posicionamiento de
la Universidad.
ACTUAR: Establecer Plan de Mejoramiento (Acciones Correctivas y Preventivas).
8.2.2 Procedimientos
El proceso cuenta actualmente con ocho procedimientos:
C-PR-001, Comunicación y Difusión a través de Redes Sociales
El procedimiento cuenta con 15 actividades, dentro de las cuales una es una tarea de recepción para el inicio del procedimiento, además cuenta con 2 compuertas de bifurcación una inclusiva y otra exclusiva basada en datos. Dentro de las actividades se encontraron 6 tareas que no presentan descripción alguna del proceder en esta actividad; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
C-PR-002, Uso de Carteleras Institucionales
El procedimiento cuenta con 12 actividades, dentro de las cuales una es una tarea de recepción para el inicio del procedimiento, 2 tareas de verificación y control y además cuenta con 4 compuertas de bifurcación todas exclusivas basadas en datos. Este procedimiento cuenta con 3 subprocedimientos en los cuales se especifican tareas concretas. Dentro de las actividades se encontró una tarea que no presenta descripción alguna del proceder en esta actividad; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
C-PR-003, Elaboración Periódico Institucional
El procedimiento cuenta con 22 actividades, dentro de las cuales 3 son tareas de recepción a lo largo del procedimiento, además cuenta con 4 compuertas de bifurcación todas exclusivas basadas en datos. Dentro de las actividades se encontraron 12 tareas que no presentan descripción alguna del proceder en estas actividades; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
C-PR-004, Edición, Impresión y Distribución de Libros y Revistas
El procedimiento cuenta con 9 actividades, dentro de las cuales 2 son tareas de recepción a lo largo del procedimiento, además cuenta con 3 compuertas de bifurcación todas exclusivas basadas en datos. Este procedimiento cuenta con un subprocedimiento en los cuales se especifican tareas concretas del proceso de libros y memorias. Dentro de las actividades se encontró una tarea que no presenta descripción alguna del proceder en esta actividad; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
C-PR-005, Elaboración del Boletín Electrónico Informativo
El procedimiento cuenta con 12 actividades, dentro de las cuales 4 son tareas de recepción a lo largo del procedimiento, además cuenta con una compuerta de bifurcación exclusiva basada en datos. Dentro de las actividades se encontró una tarea que no presenta descripción alguna del proceder en esta actividad; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
C-PR-006, Producción de Programas Radiales
El procedimiento cuenta con 15 actividades, cuenta con 2 compuertas de bifurcación exclusivas basadas en datos. Dentro de las actividades se encontraron 11 tareas que no presentan descripción alguna del proceder en estas actividades; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
C-PR-007, Producción de Cuñas Radiales
El procedimiento cuenta con 18 actividades, cuenta con una compuerta de bifurcación exclusiva basada en datos. Dentro de las actividades se encontraron 11 tareas que no presentan descripción alguna del proceder en estas actividades; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
C-PR-008, Cubrimiento de Eventos Institucionales
El procedimiento cuenta con 25 actividades, cuenta con 4 compuertas de bifurcación todas exclusivas basadas en datos. Este procedimiento cuenta con un subprocedimiento en los cuales se especifican tareas concretas de los programas musicales. Dentro de las actividades se encontraron 18 tareas que no presentan descripción alguna del proceder en estas actividades; también se encontró que en las compuertas no se halla ninguna descripción.
8.2.3 Formatos
El proceso actualmente cuenta con un único formato que se enuncia a continuación:
C-PR-004-FR-001, Formato de Remisión de Publicaciones
C-PR-004-FR-002, Formato Solicitud de Publicación de Libros
C-PR-004-FR-003, Formato de Identificación de Evaluador
C-PR-004-FR-004, Formato Evaluación Libros de Investigación
C-PR-004-FR-005, Formato Evaluación Libros de Texto
C-PR-004-FR-006, Formato Evaluación Libros de Ensayo
C-PR-004-FR-007, Formato Evaluación Registro Visual y Audiovisual
C-PR-004-FR-008, Formato Evaluación Libros de Creación Artística
C-PR-004-FR-009, Formato Evaluación Registro Sonoro y Partituras
8.2.4 Indicadores
El proceso actualmente no cuenta con indicadores que permitan verificar o medir la cobertura, la calidad y el impacto que genera el proceso en la universidad.
8.2.5 Normograma
Actualmente el proceso cuenta con un normograma en el cual se listan las normativas referentes al proceso, en estas se encuentran:
Constitución Política de Colombia de 1991.
Declaración Universal de Derechos Humanos de 1948, “Todos los Individuos tienen derecho a la Libertad de Opinión y Expresión.”
Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos de 1966, “Nadie podrá ser molestado a causa de sus opiniones”
Declaración Universal de la Unesco de 2001, “Los oyentes, lectores y espectadores de los medios recibirán información basada en la diversidad cultural, en el patrimonio común de la humanidad y en los derechos humanos.”
Declaración Americana de los Derechos y Deberes del Hombre de1995, “Todas las personas tienen derecho a la libertad de investigación, opinión, expresión y difusión del pensamiento por cualquier medio de comunicación.”
Ley 29 de 1944, “Se dictan disposiciones sobre Prensa.”
Ley 137 de 1994, “Dicta 10 Principios fundamentales necesarios para que una prensa libre cumpla su papel esencial en la democracia.”
Ley 586 de 2000, “Por medio del cual se instituye el Día de la Libertad de Expresión.”
Ley 1341 de 2009, “Por la cual se definen principios y conceptos sobre la sociedad de la información y la organización de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones –TIC-, se crea la Agencia Nacional del Espectro y se dictan otras disposiciones”
Ley 1753 de 2015, “Por el cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014 – 2018 “Todos por un Nuevo País””.
Decreto 195 de 2005, “Por el cual se adopta límites de exposición de las personas a campos electromagnéticos, se adecuan procedimientos para la instalación de estaciones radioeléctricas y se dictan otras disposiciones”
Resolución 415 de 2010, “Por la cual se expide el Reglamento del Servicio de Radiodifusión Sonora y se dictan otras disposiciones”
Resolución 1396 de 2010, “Por la cual se formaliza la prórroga de licencia de concesión y se autoriza la modificación de los parámetros técnicos esenciales a favor de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, para la prestación del servicio de interés público de radiodifusión sonora, en frecuencia modulada (FM), a
través de la Emisora LAUD 90.4 FM ESTEREO en la ciudad de Bogotá D.C., Departamento de Cundinamarca”
Acuerdo 002 de 2002, “Por medio de la cual se crea y se reglamenta la estructura y funcionamiento de la Emisora de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas”
Resolución 036 de 2009, “Por medio del cual se crea el FORO ABIERTO CSU de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y se dictan otras disposiciones”
8.3 Fase de desarrollo Proceso de Planeación Estratégica e Institucional
En esta fase fueron llevadas a cabo mesas de trabajo con los profesionales encargados de
la ejecución de las actividades llevadas a cabo en los procedimientos del proceso de
Planeación Estratégica e Institucional, en estas mesas de trabajo se llevó a cabo un
minucioso análisis del proceso donde se establecía la eliminación, modificación,
elaboración o actualización de todo el paquete documental que integra el proceso. Luego
de este completo análisis de toda la documentación incluido la revisión y actualización de
los diagramas de flujo de los procedimientos, se realizó una última revisión con el director
externo para proceder a la presentación de la información completa al gestor y la posterior
aprobación por parte del líder del proceso.
8.3.1 Caracterización
Dentro de la caracterización del proceso no son mencionados cuatro documentos, falta la
inclusión de una guía y de tres formatos, los documentos faltantes son los siguientes:
PEI-GUI-002, Guía de Apertura de Datos
PEI-PR-003-FR-005, Formalización Acuerdos de Gestión – Compromisos
PEI-GUI-002-FR-007, Matriz de Identificación de Datos Abiertos
PEI-PR-003-FR-006, Formalización Acuerdos de Gestión
Dentro de los requisitos aplicados al proceso se encontró una actualización de la MECI
1000:2005, con una nueva versión MECI 1000:2014, esta actualización presenta un cambio
en la estructura del Modelo Estándar de Control Interno, la cual se presenta a continuación:
Se realizaron modificaciones en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de
acuerdo a lo reformado anteriormente en los procedimientos en los que se divide este
proceso.
Además de esto se agregó un espacio para los Sistemas de Información Especiales, donde
se encuentran aquellas herramientas tecnológicas que requiere el proceso para su correcto
funcionamiento.
8.3.2 Procedimientos
PEI-PR-001, Proyecto Universitario Institucional
Las modificaciones realizadas al procedimiento son más de forma que de fondo, ya que
presenta una estructura diferente a como se encontraba pero en esencia el procedimiento
se realiza de similar manera, se eliminaron 3 subprocedimientos con los que este contaba,
ya que al tener esta estructura existía un único ejecutor de estas actividades lo cual estaba
muy alejado de la realidad y además ocasionaba confusiones para el lector a la hora de dar
un completo entendimiento a la ejecución del procedimiento.
Además de esto se agregó documentación asociada al procedimiento que se podía
observar en el diagrama pero que no se encontraba enlazada en las propiedades de este.
PEI-PR-002, Construcción Colectiva del Plan Estratégico de Desarrollo
El primer cambio que se hizo fue la creación de un nombre acorde al enfoque que se le
quiere dar al procedimiento, según la idea de Universidad que se quiere conformar.
Se realizaron modificaciones al diagrama del procedimiento, se efectúo un cambio
estructural completo ya que el procedimiento ha sufrido grandes modificaciones, debido a
estos cambios se generaron variaciones en el objetivo y alcance del procedimiento; lo que
conllevo a un cambio en toda la estructura del documento, además de esto se agregaron
los documentos correspondientes que anteriormente no estaban asociados a la ejecución
de este. Es importante tener en cuenta que los cambios estructurales del procedimiento se
realizaron acorde a la metodología propuesta por la Oficina Asesora de Planeación y
control.
En este procedimiento se realizó la inclusión del procedimiento PEI-PR-010, Estudios
Socioeconómicos, esto se hace cuando se genera la necesidad de un estudio prospectivo
para dar un direccionamiento a la Universidad con un estudio serio ya que estos
lineamientos se tendrán en vigencia por un periodo mayor a 10 años.
PEI-PR-003, Formulación y Evaluación del Plan General Operativo
Las modificaciones realizadas al procedimiento son más de forma que de fondo, ya que
presenta una estructura diferente a como se encontraba pero en esencia el procedimiento
se realiza de similar manera, se eliminaron 3 subprocedimientos con los que este contaba,
ya que al tener esta estructura existía un único ejecutor de estas actividades lo cual estaba
muy alejado de la realidad y además ocasionaba confusiones para el lector a la hora de dar
un completo entendimiento a la ejecución del procedimiento.
Además de esto se agregó documentación asociada al procedimiento que se podía
observar en el diagrama pero que no se encontraba enlazada en las propiedades de este.
PEI-PR-006, Programación Presupuestal
Se realizaron modificaciones al diagrama del procedimiento, se efectúo un cambio
estructural completo ya que el procedimiento ha sufrido modificaciones, para iniciar se creó
una bifurcación al consolidar el Plan Operativo anual de Inversión y al hacer el cálculo
preliminar del anteproyecto de Presupuesto de ingresos para la siguiente vigencia; lo que
conllevo a un cambio en gran parte de la estructura del documento, además de esto se
agregaron los documentos correspondientes que anteriormente no estaban asociados a la
ejecución de este.
Se incluyeron actividades de verificación y control que no se encontraban, pero que eran
necesarias para el correcto funcionamiento del procedimiento, esto con el fin de un correcto
monitoreo para realizar una correcta inspección dentro del procedimiento.
En este procedimiento se recomienda la inclusión del procedimiento Comunicaciones
Oficiales en la actividad "Comunicar Resolución", este procedimiento lo desarrolla la
Secretaria General al publicar oficialmente las comunicaciones que se expiden desde la
Universidad, actualmente es un procedimiento nuevo, por tal motivo no cuenta con un
número de consecutivo asociado.
PEI-PR-007, Boletín Estadístico
Se realizaron modificaciones al diagrama del procedimiento, se mantuvo la estructura base
ya que el procedimiento no ha sufrido modificaciones con gran significancia, a la hora de
ajustar la información de acuerdo a los requerimientos no se tenía ningún control de
cambios a estos requerimientos, entonces se devolvió un enlace al punto de control para
que luego de realizar los cambios estos se encontraran de acuerdo a lo que se necesita y
realizar su respectiva verificación, además de esto se agregaron los documentos
correspondientes que anteriormente no estaban asociados a la ejecución de este.
Dentro del subprocedimiento Diseñar la publicación del Boletín Estadístico, se encontraban
actividades repetidas lo que causaba confusiones en el lector, lo que se hizo fue homologar
dichas actividades para que se consolidaran dentro de una y enlazarlas de tal manera que
las actividades posteriores no fueran iguales a sus predecesoras.
Se incluyeron actividades de verificación y control que no se encontraban, pero que eran
necesarias para el correcto funcionamiento del procedimiento, esto con el fin de un correcto
monitoreo para realizar una correcta inspección dentro del procedimiento.
PEI-PR-008, Banco de Proyectos
El objetivo que encontraba era el del Manual para la administración, y operación del Banco
Distrital de Programas y Proyectos, Secretaria Distrital de Planeación, por tal motivo se
modificó para que fuera un objetivo acorde a lo requerido por el procedimiento.
Se realizaron modificaciones al diagrama del procedimiento, se mantuvo la estructura base
ya que el procedimiento no ha sufrido modificaciones con gran significancia, se realizó la
inclusión de actividades vitales para el desarrollo del procedimiento y que no se
encontraban, dentro de estas podemos encontrar la solicitud de activación del rubro para la
asignación de recursos, además de esto se agregaron los documentos que anteriormente
no estaban asociados a la ejecución de este.
Se creó un subrpocedimiento llamado “Elaborar Plan de Acción para los recursos
apropiados en la vigencia” en el cual se especifica claramente cómo se realiza la creación
del Plan de Acción con su respectiva documentación requerida y además se incluyeron los
puntos de verificación y control requeridos.
Se incluyeron actividades de verificación y control que no se encontraban dentro del
procedimiento, pero que eran necesarias para su correcto funcionamiento, esto con el fin
de un correcto monitoreo para realizar una correcta inspección dentro del procedimiento.
PEI-PR-009, Productos, Metas y Resultados
Se realizaron modificaciones al diagrama del procedimiento, se mantuvo la estructura base
ya que el procedimiento no ha sufrido modificaciones con gran significancia, se realizó la
modificación de actividades esenciales para el desarrollo del procedimiento y que se
encontraban desactualizadas, dentro de estas podemos encontrar la solicitud de activación
del rubro ara la asignación de recursos, además de esto se agregaron los documentos
correspondientes que anteriormente no estaban asociados a la ejecución de este.
Se incluyeron actividades de verificación y control que no se encontraban dentro del
procedimiento, pero que eran necesarias para su correcto funcionamiento, esto con el fin
de un correcto monitoreo para realizar una correcta inspección dentro del procedimiento.
PEI-PR-010, Estudios Socioeconómicos
Se realizó un análisis completo del procedimiento ya que se requería un cambio de enfoque
con respecto al que tenía. Esto con el fin de descentralizar la idea de Análisis de prospectiva
y generar un enfoque más general, con el fin de contemplar dentro del proceso la totalidad
de los estudios socioeconómicos que se generan desde la Oficina Asesora de Planeación
y Control. Por tal motivo el primer cambio fue el nombre del Proceso de PEI-PR-010,
Análisis de Prospectiva a PEI-PR-010, Estudios Socioeconómicos. Además de esto se
hicieron modificaciones al diagrama del procedimiento, se realizó la modificación de
actividades esenciales para el desarrollo del procedimiento y que se encontraban
desactualizadas, dentro de estas podemos encontrar la solicitud de activación del rubro ara
la asignación de recursos, además de esto se agregaron los documentos correspondientes
que anteriormente no estaban asociados a la ejecución de este.
PEI-PR-011, Búsqueda de Nuevas Fuentes de Financiación
Dentro del análisis que se realizó se encontró que el proceso se encontraba muy general y
era desarrollado por un único ejecutor que intervenía a lo largo de todo el proceso. Por tal
motivo se realizó la inclusión del Jefe de la Oficina de Planeación y Control, Jefe Unidad
Académica o Administrativa y Profesional Unidad Académica o Administrativa; cada uno de
los cuales cumplen con una serie de actividades a lo largo del procedimiento. Además se
crearon dos actividades iniciales donde se evalúan y se priorizan las principales
necesidades que tiene la Universidad y luego se observan las necesidades previamente
identificadas para relacionarlas con las potenciales fuentes de financiación, esto con el fin
de definir a qué tipo de Propuestas de Financiación se debe aplicar.
Se incluyeron actividades de verificación y control que no se encontraban dentro del
procedimiento, pero que eran necesarias para su correcto funcionamiento, esto con el fin
de un correcto monitoreo para realizar una correcta inspección dentro del procedimiento.
8.3.3 Guías, instructivos y/o formatos
PEI-PR-008-FR-008 Pre-Formulación de Proyectos
Se observó la necesidad de crear un formato en donde no se requiera el diligenciamiento
de todos los campos necesarios en la formulación de un proyecto, esto debido a que al
presentar un proyecto se debe estudiar su viabilidad y no se requieren los estudios técnicos
y demás campos que son requeridos cuando el proyecto ya tiene recursos asignados para
su ejecución.
Por tal motivo y dada dicha necesidad se decidió realizar la creación del formato PEI-PR-
008-FR-008 Pre-Formulación de Proyectos, este formato se puede encontrar en los anexos
con la documentación completa del proceso de Planeación Estratégica e Institucional.
8.3.4 Indicadores
El proceso contaba con cinco indicadores a los cuales se realizó un minucioso análisis de
pertinencia, valor y facilidad de recolección de la información, en donde estableció mediante
una matriz de valoración y manejo de indicadores el mantenimiento, modificación o
eliminación de los mismos. De este estudio se concluyó que los indicadores pertinentes
para la medición del proceso de Planeación Estratégica e Institucional deben calcular de
manera global el rendimiento del mismo, de esta manera se deben tomar mediciones
estratégicas, tácticas y operativas. Esto se hace posible gracias a que los planes
(estratégico, indicativo…etc) desarrollados dentro de la Universidad tienen una vigencia
establecida, para planes estratégicos más de un año, para planes tácticos un año y para
planes operativos tres meses (para la medición).
Una vez establecidas las necesidades de indicadores se observó la necesidad de eliminar
los dos primeros indicadores que se encontraban establecidos, ya que no nos aportaban
mayor información a la hora de tomar la medición, los indicadores eliminados son:
PEI-001, Cumplimiento del plan de acción del proceso de Planeación Estratégica e
Institucional descargar
PEI-002, Ejecución de recursos asociados al proceso de Planeación Estratégica e
Institucional
Los tres indicadores restantes pertenecientes al proceso se mantienen y además de esto
se agregaron tres indicadores del orden operativo y táctico. Los indicadores que quedaron
para el proceso son los siguientes:
PEI-003, Cumplimiento de las metas del Plan Operativo
PEI-004, Cumplimiento de metas del Plan Estratégico de Desarrollo
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Nombre: Cumplimiento de las metas del Plan Operativo Código: PEI-003
Objetivo: Determinar el cumplimiento de metas del Plan Operativo.
Creciente Decreciente Estático
x
FORMA DE CÁLCULO
FÓRMULA Unidad de MedidaTendencia esperada del Indicador
Meta o Valor Esperado
(Número de metas logradas del Plan Operativo/ Número de
metas del Plan Estratégico de Desarrollo)*100Porcentaje X
Metas establecidas en el Plan Estratégico de Desarrollo Número Oficina Asesora de Planeación y Control
PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL INDICADOR
Mensual Trimestral Semestral Anual
100%
VARIABLES DEL INDICADOR
NOMBRE UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE INFORMACIÓN
Metas logradas del Plan Operativo Número Oficina Asesora de Planeación y Control
Equipo SIGUD
0 - 69% 70 - 89% 90 - 100% X
Otro Cuál?
RANGOS DE EVALUACIÓN QUIÉN REPORTA EL INDICADOR AL TABLERO
Crítico En Riesgo Adecuado Líder del Proceso Gestor del Proceso
Objetivo: Determinar el porcentaje de cumplimiento de las metas del Plan Estratégico de Desarrollo en el periodo establecido.
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Nombre: Cumplimiento de metas del Plan Estratégico de Desarrollo Código: PEI-004
PEI-005, Ejecución del Plan Operativo Anual de Inversión
PEI-006, Cumplimiento de las metas del Plan Maestro
Creciente Decreciente Estático
x
Equipo SIGUD
0 - 69% 70 - 89% 90 - 100% X
Otro Cuál?
RANGOS DE EVALUACIÓN QUIÉN REPORTA EL INDICADOR AL TABLERO
Crítico En Riesgo Adecuado Líder del Proceso Gestor del Proceso
Metas totales del Plan Estratégico de Desarrollo Número Oficina Asesora de Planeación y Control
PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL INDICADOR
Mensual Trimestral Semestral Anual
100%
VARIABLES DEL INDICADOR
NOMBRE UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE INFORMACIÓN
Metas del Plan Estratégico de Desarrollo cumplidas Número Oficina Asesora de Planeación y Control
FORMA DE CÁLCULO
FÓRMULA Unidad de MedidaTendencia esperada del Indicador
Meta o Valor Esperado
(Metas del Plan Estratégico de Desarrollo cumplidas / Metas
totales del Plan Estratégico de Desarrollo) * 100Porcentaje X
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Nombre: Ejecución del Plan Operativo Anual de Inversión Código: PEI-005
Objetivo: Determinar el porcentaje de ejecución de los proyectos de inversión enmarcados en el Plan Estratégico de Desarrollo.
Creciente Decreciente Estático
x
FORMA DE CÁLCULO
FÓRMULA Unidad de MedidaTendencia esperada del Indicador
Meta o Valor Esperado
(Recursos ejecutados por los proyectos de inversión/Recursos
asignados para los proyectos de inversión)*100X
Recursos asignados para los proyectos de inversión Pesos Oficina Asesora de Planeación y Control
PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL INDICADOR
Mensual Trimestral Semestral Anual
100%
VARIABLES DEL INDICADOR
NOMBRE UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE INFORMACIÓN
Recursos ejecutados por los proyectos de inversión Pesos Oficina Asesora de Planeación y Control
Equipo SIGUD
0 - 49% 50 - 79% 80 - 100% X
Otro Cuál?
RANGOS DE EVALUACIÓN QUIÉN REPORTA EL INDICADOR AL TABLERO
Crítico En Riesgo Adecuado Líder del Proceso Gestor del Proceso
Código: PEI-006
Determinar el cumplimiento de metas del Plan Maestro con respecto al Plan Estratégico de Desarrollo.
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Nombre:
Objetivo:
Cumplimiento de las metas del Plan Maestro
PEI-007, Cumplimiento de las metas del Plan Indicativo
PEI-008, Ejecución del Plan Operativo Anual de Inversión
Creciente Decreciente Estático
x
Metas cumplidas del Plan Maestro
Metas totales del Plan Maestro
Unidad
Unidad
Mensual Trimestral
0 - 69% 70 - 89%
Adecuado
Otro
Líder del Proceso Gestor del Proceso
Sistema de información para la planeación, gestión y
seguimiento, ÍCARO
Equipo SIGUD
QUIÉN REPORTA EL INDICADOR AL TABLERO
Cuál?
Semestral Anual
RANGOS DE EVALUACIÓN
Crítico En Riesgo
FORMA DE CÁLCULO
Meta o Valor EsperadoUnidad de MedidaTendencia esperada del Indicador
UNIDAD DE MEDIDANOMBRE
PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL INDICADOR
VARIABLES DEL INDICADOR
FUENTE DE INFORMACIÓN
FÓRMULA
100%(Metas cumplidas del Plan Maestro / Metas totales del Plan
Maestro) * 100Porcentaje X
X90 - 100%
Sistema de información para la planeación, gestión y
seguimiento, ÍCARO
Objetivo: Determinar el cumplimiento de metas del Plan Indicativo con respecto al Plan Estratégico de Desarrollo.
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Nombre: Cumplimiento de las metas del Plan Indicativo Código: PEI-007
Creciente Decreciente Estático
x
Equipo SIGUD
0 - 69% 70 - 89% 90 - 100% X
Otro Cuál?
RANGOS DE EVALUACIÓN QUIÉN REPORTA EL INDICADOR AL TABLERO
Crítico En Riesgo Adecuado Líder del Proceso Gestor del Proceso
Metas totales del Plan Indicativo UnidadSistema de información para la planeación, gestión y
seguimiento, ÍCARO
PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL INDICADOR
Mensual Trimestral Semestral Anual
100%
VARIABLES DEL INDICADOR
NOMBRE UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE INFORMACIÓN
Metas cumplidas del Plan Indicativo UnidadSistema de información para la planeación, gestión y
seguimiento, ÍCARO
FORMA DE CÁLCULO
FÓRMULA Unidad de MedidaTendencia esperada del Indicador
Meta o Valor Esperado
(Metas cumplidas del Plan Indicativo / Metas totales del Plan
Indicativo) * 100Porcentaje x
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Nombre: Ejecución del Plan Operativo Anual de Inversión Código: PEI-008
Objetivo: Determinar el porcentaje de ejecución de los proyectos de inversión enmarcados en el Plan Estratégico de Desarrollo.
8.3.5 Normograma
Dentro del normograma del proceso se encuentra un único requisito normativo que se
encuentra abolido, este es el acuerdo 03 de 1997, “Por el cual se expide el Estatuto General
de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas”, este es reformado por el acuerdo 005
de 2008 “Por medio del cual se reforman algunos artículos del Estatuto General -Acuerdo
03 de 1997-, se crea el Censor Universitario y se dictan otras disposiciones”.
En la normatividad del proceso se deben incorporar algunos requisitos normativos debido
a vacíos legales dentro de los procedimientos o en el caso de la Ley 872 de 2003, “Por la
cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y
en otras entidades prestadoras de servicios”, se recomienda la incorporación ya que según
la MECI promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos, esto es la
identificación y gestión de la manera más eficaz, de todas aquellas actividades que tengan
una clara relación entre sí y las cuales constituyen la red de procesos de una organización.
La siguiente normatividad es la presentada como mejora para la incorporación dentro del
normograma:
Decreto 1860 de 1994, “Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 115 de 1994,
en los aspectos pedagógicos y organizativos generales.”
Decreto 180 de 1997, “Por el cual se modifica el Decreto 1860 de 1994 que
reglamenta parcialmente la Ley 115 de 1994, en los aspectos pedagógicos y
organizativos generales.”
Resolución 15 de 1997, “Por la cual se reglamenta el funcionamiento del Banco de
Programas y Proyectos de la Administración Central y Descentralizada, Empresas
y Localidades.”
Decreto 449 de 1999, “Por el cual se actualizan los procedimientos del Banco
Distrital de Programas y Proyectos.”
Guía PREDIS/2009, “Productos, Metas y Resultados de la Secretaría de Hacienda.”
Creciente Decreciente Estático
x
FORMA DE CÁLCULO
FÓRMULA Unidad de MedidaTendencia esperada del Indicador
Meta o Valor Esperado
(Actividades ejecutados por los proyectos de inversión/Actividades
propuestas para los proyectos de inversión)*100X
Actividades propuestas para los proyectos de inversión Unidades Oficina Asesora de Planeación y Control
PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL INDICADOR
Mensual Trimestral Semestral Anual
100%
VARIABLES DEL INDICADOR
NOMBRE UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE INFORMACIÓN
Actividades ejecutados por los proyectos de inversión Unidades Oficina Asesora de Planeación y Control
Equipo SIGUD
0 - 49% 50 - 79% 80 - 100% X
Otro Cuál?
RANGOS DE EVALUACIÓN QUIÉN REPORTA EL INDICADOR AL TABLERO
Crítico En Riesgo Adecuado Líder del Proceso Gestor del Proceso
8.4 Fase de desarrollo Proceso de Comunicaciones
En esta fase fueron realizadas tres reuniones con cada uno de los gestores del proceso de
comunicaciones, los cuales son:
EMISORA LAUD 90.4 FM.
LA SECCIÓN DE PUBLICACIONES DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL.
EL FORO ABIERTO UD.
Estas reuniones se efectuaron para obtener información y el punto de vista de los gestores
el proceso. También se realización tres mesas de trabajo con las facultades centros e
institutos para obtener una mayor información sobre cómo se realizan las comunicaciones
internas y externas en la universidad.
Después de un análisis y de la revisión por parte de los gestores del proceso, se realizan
las correspondientes correcciones y la aprobación de los gestores y del líder del proceso.
8.4.1 Caracterización
En la caracterización del proceso se encontró con el cambio del objetivo y el alcance siendo
estos nuevos objetivos y alcance más acordes con un proceso de comunicaciones que
integre a toda la universidad y a la comunidad en general.
Objetivo: Garantizar el eficaz tratamiento de la información y la comunicación institucional
a través del Sistema Integrado de Comunicaciones para visibilizar las funciones
universitarias en todo contexto.
Alcance: Inicia con la definición de la comunicación transversal a las unidades académicas
y administrativas, enmarcado en la normativa de comunicación, publicidad e información,
que aporte a los fines misionales de la universidad y contribuya a la apropiación, bienestar
y al buen vivir de los miembros de la comunidad universitaria, y finaliza con la apropiación
del factor de visibilidad nacional e internacional y de gestión administrativa.
Se realizaron modificaciones en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de
acuerdo a lo reformado en los procedimientos en los que se divide este proceso.
Planear
1. Formular y/o actualizar la Política de Comunicaciones para establecer los
lineamientos y objetivos macro de información, comunicación y promoción
institucional de la universidad.
2. Definir estrategias, metodologías e instrumentos para el diseño de piezas conjuntas
de comunicación para la divulgación de actividades que correspondan.
3. Formular los Planes de Acción para la implementación del Plan Estratégico de
Comunicaciones.
Hacer
1. Establecer las actividades de comunicación interna que se desprendan del plan
anticorrupción anual de la universidad y que apunten a promover estrategias de
promoción de la ética y el buen gobierno, de la misión, visión, objetivos y valores
institucionales.
2. Asegurar la aplicación del Manual de Imagen Institucional.
3. Establecer los lineamientos para la realización de Eventos y Protocolo.
4. Ejecutar acciones de difusión y comunicación de los productos y servicios de la
Universidad.
5. Generar contenidos informativos de manera estratégica, teniendo en cuenta
coyunturas informativas y la especialización y carácter de los diferentes medios.
6. Promover la participación e inclusión de la comunidad en general, como un derecho
y una responsabilidad a través de los medios de la Universidad.
7. Desarrollar los Eventos, Foros, Seminarios, Revistas, Páginas Web, Libros,
Periódico institucional, Programas radiales, entre otros.
8. Administración de la comunicación informativa (Radio, prensa, páginas web) y
administración de comunicación organizacional (carteleras, boletines, correos
masivos).
Verificar
1. Realizar el seguimiento a los Planes de Acción. Establecer el avance al Plan
Estratégico de Comunicaciones.
2. Evaluar el impacto de las acciones realizadas tendientes al posicionamiento de la
Universidad.
Actuar
1. Establecer Plan de Mejoramiento (Acciones Correctivas y Preventivas).
8.4.2 Procedimientos
C-PR-003 Elaboración del periódico institucional.
Los cambios realizados al procedimiento fueron sugeridos por el gestor del proceso de
comunicaciones encargado de la realización del periódico institucional, aunque no tienen la
tarea de la elaboración en su totalidad saben bien como es su procedimiento y por esta
razón brindaron la información necesaria para realizar el procedimiento.
C-PR-004 Edición, impresión y distribución de libros y revistas.
La edición, impresión y distribución de libros y revistas está a cargo de la sección de
publicaciones, en la cual no se realizaron cambios sustanciales al procedimiento siendo
cambios de forma más que de fondo quedando identificadas las actividades de este
procedimiento.
C-PR-006 Producción de programas radiales.
El procedimiento que maneja actual mente el gestor que es la emisora LAUD 90.4 FM, no
es el mismo que el SIGUD tiene en la página, por lo cual El gestor proporciono los
procedimientos tal cual son manejados por ellos obteniendo un procedimiento claro y que
especifica las actividades a ejecutar en él.
C-PR-007 Producción de cuñas radiales.
De igual manera que el procedimiento de programas radiales la emisora LAUD 90.4 FM,
proporciono el procedimiento como ellos lo manejan y que discrepa con el que el SIGUD
tiene en la página.
C-PR-008 Cubrimiento de eventos institucionales
En este procedimiento se realizaron cambios que la emisora LAUD 90.4 FM sugirió puesto
que el procedimiento registrado en la página del SIGUD no reflejaba las actividades que se
realizaban.
C-PR-009 Realización de piezas gráficas.
La realización de piezas graficas está a cargo de la emisora LAUD 90.4 FM.
Este procedimiento, aunque está siendo realizado por la emisora se estaba documenta por
tal razón se levantó la información del mismo.
C-PR-010 Realización de piezas audiovisuales.
Como en el anterior procedimiento, este no estaba documentado y la emisora estaba
realizando todas las actividades descritas en el procedimiento, por tal motivo se decidió
obtener la información y documentar el procedimiento.
C-PR-011 Digitación de material sonoro.
Como en los dos procedimientos anteriores se documentó el procedimiento que era
realizado por la emisora LAUD 90.4 FM con el total apoyo del gestor.
C-PR-012 Uso de redes sociales y páginas web
Este procedimiento no estaba documentado, aunque en la emisora LAUD 90.4 FM lo
llevaba realizando, no se había tenido la oportunidad de justificar su elaboración hasta este
momento creando este nuevo procedimiento para el proceso de comunicaciones.
8.4.3 Guías, instructivos y/o formatos.
Los formatos que el proceso de comunicaciones maneja son los proporcionados por la
sección de publicaciones en los cuales no se evidencio la necesidad de realizar cambios.
Los formatos son los siguientes:
C-PR-004-FR-001, Formato de Remisión de Publicaciones
C-PR-004-FR-002, Formato Solicitud de Publicación de Libros
C-PR-004-FR-003, Formato de Identificación de Evaluador
C-PR-004-FR-004, Formato Evaluación Libros de Investigación
C-PR-004-FR-004, Formato Evaluación Libros de Investigación
C-PR-004-FR-005, Formato Evaluación Libros de Texto
C-PR-004-FR-006, Formato Evaluación Libros de Ensayo
C-PR-004-FR-007, Formato Evaluación Registro Visual y Audiovisual
C-PR-004-FR-008, Formato Evaluación Libros de Creación Artística
C-PR-004-FR-009, Formato Evaluación Registro Sonoro y Partituras
8.4.4 Indicadores
El proceso no contaba con indicadores, después de realizar un minucioso análisis de
pertinencia, valor y facilidad de recolección de la información, en donde estableció mediante
una matriz de valoración y manejo de indicadores el mantenimiento de los mismos. De este
estudio se concluyó que los indicadores pertinentes para la medición del proceso de
Comunicaciones deben calcular de manera global el rendimiento del mismo, de esta
manera se deben tomar mediciones estratégicas, tácticas y operativas.
Dado lo anterior se llegó a la conclusión que los indicadores que miden el proceso de
comunicaciones son los siguientes:
Porcentaje de avance de producción de libros y revistas
19 12 2017
Creciente Decreciente Estático
FORMA DE CÁLCULO
Meta o Valor EsperadoUnidad de MedidaTendencia esperada del Indicador
PROCESO
Comunicaciones
Fecha de Creación Fecha de Actualización
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Nombre:
Objetivo:
Porcentaje de avance en la producción de libros y revistas Código:
Realizar actividades orientadas a aumentar el numero de publicaciones de libros y revistas
FORMATO: HOJA DE VIDA DEL INDICADOR Código: GI-GUI-002-FR-004
Macroproceso: Direccionamiento Estratégico Versión: 02
Proceso: Gestión IntegradaFecha de Aprobación:
17/09/2014
% X
ALINEADO AL OBJETIVO DE LA POLÍTICA DEL PLAN ESTRATÉGICO
Política 4: Modernización de la gestión administrativa, financiera y del talento
humano, dentro del marco del Plan Estratégico de Desarrollo 2008-2016
OBJETIVO DEL PROCESO
Garantizar el eficaz tratamiento de la
información y la comunicación institucional a
través del Sistema Integrado de
Comunicaciones para visibilizar las funciones
universitarias en todo contexto.
HOJA DE VIDA DEL INDICADOR
DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
FÓRMULA
70%
(Número de libros y revistas publicadas / Número de libros y revistas
proyectadas y/o que sean aprobadas por el comité de
comunicaciones)*100
Porcentaje de avance en el diseño, elaboración y producción de material publicitario
institucional y papelería.
X
X
x
Nivel de Medición
Intervención
Jerarquia
Efectividad
X
Proceso Eficiencia
Producto
Gestión
Eficacia
Dimensión de Evaluación
81%-100%
UNIDAD DE MEDIDANOMBRE
PERIODICIDAD DE LA MEDICIÓN DEL INDICADOR
VARIABLES DEL INDICADOR
FUENTE DE INFORMACIÓN
Insumo
material publicitario elaborado
material publicitario proyectado
Número
Número
TIPO DE INDICADOR
Mensual Trimestral
0-50% 51%-80%
Adecuado
Otro
Líder del Proceso Gestor del Proceso
Sección de publicaciones
Sección de publicaciones
Equipo SIGUD
QUIÉN REPORTA EL INDICADOR AL TABLERO
Cuál?
Calidad
Impacto
Resultados
Estrategicos
Economia
Semestral Anual
RANGOS DE EVALUACIÓN
Crítico En Riesgo
8.4.5 Normograma
En el del proceso de comunicaciones se incluyó la siguiente normativa, puesto que en el
anterior normograma no se incluían y esto permitía que se presentaran vacíos legales en
el ámbito de comunicación institucional.
Los siguientes son las inclusiones realizadas al normograma del proceso de
comunicaciones:
Decreto 460 Presidente de la República de Colombia de 1995, Por el cual se
reglamenta el Registro Nacional del Derecho de Autor y se regula el Depósito Legal.
ley 44 Congreso de la Republica de 1993, Por la cual se modifica y adiciona la Ley
23 de 1982 y se modifica la Ley 29 de 1944.
ley 48 Congreso de la Republica de 1975, Por medio de la cual se autoriza la
adhesión de Colombia a los siguientes Instrumentos Internacionales: Convención
Universal sobre Derecho de Autor, sus Protocolos I y II, revisa en París el 24 de julio
de 1971 y se aprueba la Convención Internacional sobre la Protección de los Artistas
Intérpretes o Ejecutantes, los Productores de Fonogramas y los Organismos de
Radiodifusión, hecha en Roma el 26 de octubre de 1961.
ley 30 Congreso de la Republica de 1992, Señala como objetivo trabajar por la
creación, el desarrollo y la transmisión del conocimiento en todas sus formas y
expresiones y promover su utilización en todos los campos para solucionar las
necesidades del país.
ley 137 Congreso de la Republica de 1994, Dicta 10 Principios fundamentales
necesarios para que una prensa libre cumpla su papel esencial en la democracia.
ley 198 Congreso de la Republica de 1998, Por la cual se ordena la izada de la
Bandera Nacional y colocación de los símbolos patrios en los establecimientos
públicos y educativos, instalaciones militares y de policía y representaciones de
Colombia en el exterior, y se dictan otras disposiciones.
Ley 586 Congreso de la Republica de 2000, Por medio del cual se instituye el Día
de la Libertad de Expresión.
Ley 1712 Congreso de la Republica de 2014, Se crea la Ley de Transparencia y se
regula el derecho de acceso a la información pública nacional y se establecen los
principios y procedimientos para el ejercicio y garantía del derecho y las
excepciones a la publicidad de información.
Ley estatutaria 1618 Sistema Nacional de Discapacidad de 2013, Por medio de la
cual se establecen las disposiciones para garantizar el pleno ejercicio de los
derechos de las personas con discapacidad, la Universidad corresponde mediante
el ejercicio de sus comunicaciones a garantizar el acceso a la información a las
comunidades con Necesidades Educativas Especiales o en situación de
discapacidad y a velar por la implementación de iniciativas que incidan en la
accesibilidad y la inclusión de todos sus públicos.
Decreto 2805 del Ministerio de las TIC de 2008, Por el cual se expide el Reglamento
del Servicio de Radiodifusión Sonora y se dictan otras disposiciones.
Decreto 4350 del Ministerio de las TIC 2009, Por el cual se establece el régimen
unificado de contraprestaciones por concepto de concesiones, autorizaciones y
permisos en materia de servicios de radiodifusión sonora y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 2573 del Ministerio de las TIC de 2014, Por el cual se establecen los
lineamientos generales de la Estrategia de Gobierno en Línea de la República de
Colombia, se reglamentan parcialmente las Leyes 1341 de 2009 y 1450 de 2011, y
se dictan otras disposiciones.
Decreto 4141 del Ministerio de Educación Nacional de 2011, Por el cual se reasigna
una función al Ministerio de Cultura, de llevar el registro del Número Internacional
Normalizado para Publicaciones Seriadas (ISSN) en Colombia.
Resolución 23096 de Ministerio de Educación Nacional de 2016, En la cual el
Ministerio de Educación Nacional otorga a la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas la Acreditación Institucional de Alta Calidad, por lo cual el Consejo Nacional
de Acreditación, recomienda: “estimular la interacción entre los docentes, los
estudiantes y las autoridades académico-administrativas de las distintas facultades,
programas y grupos de investigación, para facilitar el intercambio de conocimientos,
experiencias y recursos que permitan potenciar la interdisciplinariedad y la
producción académica, investigativa y tecnológica de la institución.
Acuerdo 003 de Consejo Superior Universitario de 1997, Se promoverá la
participación de los proyectos en la construcción y mantenimiento de la imagen
institucional, a la información a la comunidad externa e interna de todas las
actuaciones de la institución, al establecimiento de identidad e identificación de las
acciones de la Universidad a través de logos y formas simbólicas.
Resolución 349 de Rectoría de 2008, Por la cual se fusionan los comités de
informática y Sistema General de información Institucional creados mediante
resoluciones de rectoría números 678/93 y 02/03 y se crea el comité de informática
y Telecomunicaciones de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Resolución 396 de Rectoría de 2012, Por la cual se modifica la composición y
funciones del comité de comunicaciones de la Universidad Distrital Francisco José
de Caldas.
Resolución 125 de Rectoría de 2014, Por la cual se modifica la composición y
funciones del comité de comunicaciones de la Universidad Distrital Francisco José
de Caldas, dispuesta en la resolución de rectoría N° 392 de 2012, y se dictan otras
disposiciones.
Resolución 653 de Rectoría de 2016, Por la cual se reglamenta el manual de uso
de los símbolos e imagen institucional de la Universidad y se definen las
aplicaciones generales para su utilización.
Plan anticorrupción de Rectoría de 2017, Tiene como objetivo específico la
prevención de eventos y situaciones de corrupción que eventualmente se puedan
presentar en el entorno de nuestro accionar y generar Procesos de Control (Auto-
Control, Control Institucional, Control Ciudadano) para garantizar y reconocer los
derechos y deberes de todos los que de una u otra manera nos vinculamos con la
organización, ya sea a nivel de usuario interno, externo, comunidad y Estado.
Resolución 711 de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas de 2008, Por
la cual se reglamenta el uso de los servicios de publicación en internet y correo
electrónico que se prestan en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
8.5 Mapa integral de riesgos Planeación Estratégica e Institucional
La ejecución técnica para determinar los riesgos del proceso de Gestión Documental se
desarrolló mediante las directrices del Manual de administración del Riesgo, de igual
manera que en el levantamiento de la información del proceso, con el Mapa Integral de
Riesgos se generaron reuniones los diferentes funcionarios del proceso para así poderlo
determinar.
Se desarrolló la metodología DOFA con la ayuda de profesionales expertos en el desarrollo
de las actividades del proceso, mesas de trabajo en las cuales cada participante aportaba
con la información que manejaba y que era de su conocimiento. El resultado de esta matriz
DOFA es el siguiente:
Figura 10: Amenazas análisis DOFA.
1
El presupuesto no es suficiente para cubrir
la totalidad de los objetivos de la
planeación estratégica.
2
Las relaciones de poder dentro de la
universidad se ven afectadas por los
cambios politicos que se presenten.
3La normativa puede volverse obsoleta con
el tiempo y generar fallas en el proceso.
4
Por el no cumplimiento de los objetivos
que se establecieron, se generan
problemas con entes de control.
5
Manifestaciones de la comunidad
académica que pueden generar un cese en
las actividades académico-administrativas
de manera fortuita.
6
Problemas con constructores, efectos de
tasa de cambio, efectos de legislación,
entre otros. (Esto para proyectos de
inversión)
AMENAZAS
Figura 11: Fortalezas análisis DOFA.
1
Al ser un proceso transversal los
lineamientos que se emiten desde allí
deben ser tenidos en cuenta por toda la
comunidad universitaria.
2
Debido a la planificación que se realiza se
cuenta con los recursos necesarios para
funcionamiento e inversión que se
proyectan.
3
Ya que lo roles estan bien definidos
dentro de la OAPC las funciones que se
desarrollan allí estan asignadas.
4
El proceso cuenta con un objetivo y un
alcance claro y acorde a las necesidades
del mismo.
5
La delimitacion del trabajo y las
responsabilidades se encuentra bien
disrtribuido entre los procedimientos.
6
La OAPC cuenta con profesionales
idoneos para el buen desarrollo de las
funciones que desde alli se prestan al
proceso de PEI.
7
Continuamente se estudian y fortalecen
las metodologias para la creacion de los
diferentes planes que se establecen
periodicamente en la universidad.(Plan
estratégico, PUI, Planes Operativos, etc.)
8
Busqueda de nuevas fuentes de
financiación para el desarrollo de
proyectos de inversión dentro de la
Universidad.
FORTALEZAS
Figura 12: Debilidades análisis DOFA.
1
Debido a que el entorno es dinamico
estos lineamientos pueden variar en
funcion del tiempo y afectan los
resultados de la planificación del proceso.
2
La cultura organizacional de la universidad
no siempre responde eficietemente a la
planeación.
3
Existe falta de coordinacion entre los
sistemas de información con lo que se
cuenta en las diferentes dependencias.
4
Debido a la estructura rigida con la que
cuenta la Universidad la comunicación se
hace lenta entre dependencias.
5
Si no hay rector en propiedad no se puede
dar un desarrollo adecuado del plan
indicativo.
6Tiempos de ejecución de los Proyectos de
Inversión.
7
El establecimiento de las metas del
proceso debe ser realista para no generar
metas a las que no se les puede dar
cumplimiento por diversos factores.
DEBILIDADES
Figura 13: Oportunidades análisis DOFA.
De este análisis se llegó a la conclusión que los riesgos a los que el proceso se encuentra
expuesto son:
Incumplimiento de las metas
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
Formulación inadecuada de las metas a cumplir por parte del proceso de Planeación Estratégica e Institucional
Incumplimiento de las metas
Incumplimiento de los resultados definidos en el Plan de Acción
Estratégico
Incumplimiento de las metas definidas en el Plan de Acción
1
Adoptando nuevas tecnologias se pueden
mejorar los sistemas de información y
comunicación.
2
Al cumplir con los objetivos planteados
puede ser aumentado el presupuesto
asignado para la Universidad.
3Politicas en materia de educación que
beneficien la educación superior.
4
Relaciones interinstitucionales que
permitan el intercambio de conocimientos
relacionados con el proceso.
5
Convocatorias de entidades públicas a las
que se puede aplicar para inversion en
proyectos dentro de la universidad.
6
Creación de un sistema de información
que permita la articulación de la
información.
OPORTUNIDADES
Identificación inadecuada de responsabilidades y competencias del proceso de Planeación Estratégica e Institucional
Pérdida de credibilidad frente a los usuarios y partes interesadas en el Plan de Acción
Falta de compromiso y liderazgo de los funcionarios
Elaboración incompleta o nula de informes de avance
Carencia de un sistema integrado que permita la consolidación y manejo de la
información
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
No hay integración de sistemas de información
Carencia de un sistema integrado que permita la consolidación y manejo de la información
Existen diversas plataformas en el sistema de información actual que no permiten la consolidación y el manejo de información actualizada
De tecnología
Fallas en celeridad y confiabilidad de la información
Falta de actualización de los sistemas de información
Contradicción de la información que impide la toma de decisiones
Dificultad para obtener información precisa
Reproceso
Baja ejecución del plan estratégico por falta de planeación
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
Desarticulación de las políticas establecidas
Baja ejecución del plan estratégico por falta de planeación
El Plan Estratégico no se ejecuta de manera correcta por parte del proceso
Operativos Incumplimiento de metas y objetivos
Presupuesto no correspondiente al Plan estratégico
Pérdida de credibilidad frente a partes interesadas
Formulación inadecuada de las metas a cumplir
Sanciones por parte de los entes de control
Deficiencia en ejecución de proyectos de inversión
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
Inadecuada elaboración del Plan maestro de desarrollo de los Proyectos de Inversión
Deficiencia en ejecución de proyectos de inversión
No se ejecutan de manera efectiva los proyectos de inversión
Operativos Lenta ejecución de proyectos
Factores externos que impiden la ejecución de los Proyectos de inversión (Problemas con constructores, efectos de tasa de cambio, efectos de legislación, entre otros)
Incumplimiento en ejecución de los Planes de inversión
Incorrecta aplicación del Plan Maestro
Pérdida de credibilidad frente a partes interesadas Demora en los
tiempos de ejecución de los Proyectos de Inversión
Mala imagen ante la comunidad
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
La intervención de entes de control genera una mala imagen dentro y fuera de la comunidad universitaria, por cualquier motivo en general que se
Mala imagen ante la comunidad
La intervención por parte de un ente regulador genera una imagen negativa, ya que da la impresión de malos manejos
Imagen Pérdida de credibilidad frente a los usuarios y partes interesadas en los Planes
genere la intervención
Falta de recursos para el cumplimiento de los objetivos
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
Debido a la desfinanciación que sufren las entidades públicas, así sea proyectado el presupuesto no alcanza a cubrir la totalidad de los objetivos estratégicos.
Falta de recursos para el cumplimiento de los objetivos
Sin los recursos adecuados el proceso no puede funcionar de manera óptima, por tal motivo no se daría cumplimiento a los objetivos planteados por el mismo
Financieros No cumplimiento de los objetivos estratégicos
Manejo de normatividad desactualizada
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN
TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
Revisión continua de las tendencias y normatividad vigente, para mantener actualizado el proceso y que se tenga en cuenta normativa desactualizada.
Manejo de normatividad desactualizada
Realizar una revisión periódica de la normatividad y su vigencia para de tal manera tener la capacidad de dar cumplimiento a los requisitos legales
De cumplimiento
Incumplimiento de los requisitos legales
8.5 Mapa integral de riesgos Comunicaciones
Figura 14 matriz DOFA
Figura 15 matriz DOFA
Después del análisis de la matriz DOFA, se llegó a la conclusión que los siguientes son los
riesgos asociados al proceso de comunicaciones:
Tercerización de productos que la universidad produce, pero no son
conocidos por la comunidad.
1
Se cuenta con los recursos tecnologicos
necesarios para el desarrollo de
actividades de comunicación interna y
externa.
1Saturación de información por parte de las
áreas interesadas.
2
Amplio portafolio de servicios adecuado
para la generación y difusión de
contenidos de comunicación interna y
externa.
2
La falta de conocimiento de los servicios
de comunicación ofrecidos por la
universidad hace que se genere o se
difunda la informacion por medios ajenos
a la misma universidad.
3
Generación de contenidos por parte de
facultades, centros institutos y unidades
administrativas.
3
No existe cronograma de eventos
establecido permitiendo que la
información no llegue en el mismo
momento a las partes interesadas.
AMENAZASFORTALEZAS
1
No se genera apoyo, seguimiento y
asesoramiento entre las áreas en temas
relacionados con campañas, notas y
generación de contenidos.
1
Generación de contenidos noticiosos e
institucionales para posicionar la
universidad.
2
Desaprovechamiento de los medios,
canales y herramientas de comunicación
existentes en la universidad.
2
Aprovechamiento de las nuevas
herramientas para implementación y
seguimiento a sistemas de información.
3Ausencia de una estrategia de
comunicación interna estructurada.3
Optimización del uso de los canales
internos y externos de comunicación.
4
Falta de personal idóneo para manejar las
comunicaciones internas y externas
generadas y difundidas por la universidad.
4
Conocer las tendencias y preferencias del
cliente interno y externo frente a temas
de información institucional.
OPORTUNIDADESDEBILIDADES
CAUSA O FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE RIESGO
CONSECUENCIAS
Desutilización de los recursos tecnológicos que tiene la universidad para la comunicación interna y externa.
Tercerización de productos que la universidad produce, pero no son conocidos por la comunidad.
Hace referencia a las tecnologías y herramientas con las que cuenta la universidad, estas no están siendo utilizadas de manera eficiente, ya que la comunidad no sabe que existen ocasionando que se empleen medios externos para la difusión de contenidos de la universidad.
Operativo Mala imagen institucional. Desconocimiento de información institucional. Trabajos con entregas tardías o desectualizados.
La no utilización los recursos tecnológicos de la universidad para realizar una socialización de eventos a llevar a cabo por las facultades, centros, institutos y unidades administrativas y que de esta manera exista una mayor interacción entre todos los gestores del proceso de comunicaciones.
No dar a conocer a la comunidad en general todos los medios, canales y herramientas que la universidad tiene para la generación y difusión de contenidos de información.
La falta de asociación de los recursos tecnológicos para la difusión de contenidos integrando todos
los gestores de contenido de la universidad.
Generar malos objetivos estratégicos.
CAUSA O
FUENTE
RIESGO DESCRIPCIÓN TIPO DE
RIESGO
CONSECUENCIAS
Generar una
mala estrategia
de contenidos,
control y
seguimiento
que permita la
interacción
entre el cliente
externo, el
interno y la
universidad en
general.
Generar
malos
objetivos
estratégicos.
Al no tener una
buena
estrategia de
comunicación y
contenidos se
puede generar
malos
objetivos,
metas confusas
y el
incumplimiento
de las metas.
Operativo Confundir metas
con estrategias.
Generar malos
objetivos
estratégicos.
Incumplimiento de
metas.
La falta de
diseñar una
estrategia de
comunicación
interna que
permita
optimizar los
canales
internos para
fortalecer las
áreas de
interés a través
de acciones
innovadoras.
Formular e
implementar
alternativas de
solución que
permitan
difundir los
mensajes de
comunicación
interna y
externa de
manera
oportuna.
8.7 Levantamiento de tiempos para el levantamiento de cargas laborales Proceso de
Planeación Estratégica e Institucional
Para el levantamiento de cargas laborales dentro de la Oficina asesora de Planeación y
Control se tuvo en cuenta la metodología de entrevistar a un experto para la toma de los
tiempos de las actividades ejecutadas. En estas entrevistas se tomaba un tiempo mínimo,
tiempo promedio y tiempo máximo de ejecución de las actividades que según la experticia
del entrevistado él considera pertinentes. Con estos tiempos sacamos un promedio
teniendo una ponderación mayor el tiempo promedio de ejecución, para hallar este
promedio sumamos el tiempo mínimo más cuatro veces el tiempo promedio más el tiempo
máximo de ejecución; este número lo dividimos en seis y de esta manera encontramos el
promedio. Dentro de la metodología se realiza un ajuste a este tiempo con pausas activas
y tiempos muertos (ir al baño, ir por un café…etc), este ajuste corresponde a un 7%, por lo
tanto, el número que anteriormente se halló como promedio lo multiplicamos por 1,07 y de
esta manera se encuentra el tiempo de ejecución de una tarea.
Este procedimiento se llevó a cabo para cada una de las actividades que conforman los
procedimientos del proceso de Planeación Estratégica e Institucional, además se tuvieron
en cuenta las actividades complementarias que realizaban los funcionarios que no se
encontraban dentro de ningún procedimiento del proceso y también el personal de apoyo
que no cuenta con injerencia dentro de los procedimientos, pero que sus actividades son
vitales para el desarrollo de los mismos.
8.8 Levantamiento de tiempos para el levantamiento de cargas laborales Proceso de
Comunicaciones
El levantamiento de cargas se efectuó en las instalaciones de los gestores del proceso la
emisora LAUD 90.4 FM y la Sección de publicaciones. El levantamiento de la información
se ejecutó para cada una de las actividades descritas en los procedimientos y para cada
uno de los contratistas o trabajadores de planta que intervenían en la actividad.
Al terminar el levantamiento de información con los contratistas y personal de planta se
realizó una última revisión con el jefe de sección, en el caso de la Sección de publicaciones,
para constatar datos y que den el visto bueno sobre la información obtenida.
La información de cargas laborales de la emisora LAUD 90.4 FM, fue suministrada por ellos
puesto que esa información ya la habían obtenido gracias a la profesional de ingeniería
industrial que realizo el levantamiento de cargas para manejo interno y solicitudes externas
de información.
9 CONCLUSIONES
Los procedimientos fueron actualizados de manera fidedigna a la declaración de los
ejecutores de las actividades. No se vio necesaria la creación de un procedimiento
adicional, a pesar que varios de los procedimientos que fueron actualizados
requirieron modificaciones inclusive de nombre. Se consolidaron 11 procedimientos
con los que se consideró el proceso de Planeación Estratégica e Institucional
funcionaria con una sinergia tal que no fuera necesaria una mayor inclusión de
actividades complementarias.
Los formatos existentes cuentan con una estructura que cumple con las
expectativas que requiere el procedimiento al cual pertenecen. Se creó únicamente
un formato que se vio necesario incorporar en el octavo procedimiento para tener
una mayor agilidad a la hora de la ejecución del procedimiento.
Los indicadores existentes para el procedimiento se crearon de tal manera que
respondiera a las mediciones de contexto estratégico a las que se ve expuesto, esto
no sin antes olvidar el pilar fundamental en que se erige toda la planeación
estratégica que son los planes operativos y tácticos que también tienen indicadores
de medición dentro del proceso.
Se identificaron la mayor cantidad de riesgos posibles para el proceso de Planeación
Estratégica e Institucional, para esto se usó una metodología de análisis DOFA en
la que luego de identificar el riesgo se clasificaba su impacto y de esta manera
conociendo los de mayor impacto se realizó un plan de mejoramiento con el cual se
logra mitigar el impacto con el que repercuten estos riesgos.
Se tomaron los tiempos de ejecución de las actividades ejecutadas dentro del
proceso, esto como insumo para un posterior trabajo por parte de la Oficina de
Recursos humanos de la Universidad en donde se realizará un estudio completo de
cargas laborales y de esta manera estimar el déficit o exceso de profesionales que
son necesarios para la ejecución de las actividades del proceso.
En el proceso de comunicaciones los procedimientos que estaban en la plataforma
del SIGUD, para el caso de la emisora LAUD 90.4 FM, no reflejaban las actividades
ejecutadas por ellos, esto creo confusión que gracias a la colaboración de la emisora
se pudo aclarar y dejar los procedimientos como son manejados por el gestor del
proceso.
Los indicadores fueron aprobados por los gestores del proceso, ya que ellos
manejaban internamente estos indicadores y en la plataforma del SIGUD no se
encontraban. Estos indicadores miden la gestión de los gestores y claramente
permiten hacer seguimiento de los mismos a través del tiempo y de esta manera
verificar si se están cumpliendo las metas para el proceso de comunicaciones de la
universidad.
Los formatos existentes no fueron modificados, ya que eran base fundamental del
trabajo a realizar por la sección de publicaciones.
10 RECOMENDACIONES
Se encontró que la Universidad no cuenta con un proceso claro donde se plasme la
forma de gobierno que se lleva a cabo al interior del Alma Mater. Dentro del
desarrollo de la presente pasantía se vio tal necesidad y se realizó el levantamiento
de tres procesos desarrollados por la Secretaria General, los cuales son:
PEI-PR-012, SECRETARIA TÉCNICA DE CONSEJOS
PEI-PR-013, COORDINACIÓN DE PROCESOS ELECTORALES
PEI-PR-014, COMUNICACIONES OFICIALES
Se recomienda la creación de un proceso de gobernabilidad en el que se puedan
incluir estos procedimientos y tenga la importancia que representa este proceso para
la Universidad.
Se recomienda la creación de un formato de prestación de servicios, donde se
evidencie la percepción que tiene el usuario final de los servicios ofrecidos en el
área comunicacional por la universidad.
La creación de la oficina de comunicaciones de la Universidad Distrital permitiría
darle un mejor manejo a las comunicaciones internas y externas que se generan y
una mayor interacción entre las facultades centros e institutos que en estos
momentos es muy baja.
11 BIBLIOGRAFIA
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Norma Técnica Distrital del Sistema
Integrado de Gestión para las entidades y organismos distritales (NTD – SIG
001:2011)
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 87 de 1993. Por la cual se
establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y
organismos del Estado y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C. 1993.
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 489 de 1998. Por la cual se
dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden
nacional. Bogotá D.C. 1998.
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 872 de 2003. Por la cual se
crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y
en otras entidades prestadoras de servicios. Bogotá D.C. 2003.
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 594 de 2000. Por medio de la
cual se dicta la Ley General de Archivos y se dictan otras disposiciones. Bogotá
D.C. 2000.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Norma
Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2009.
Sistema de Gestión de la Calidad para la rama ejecutiva del poder público y otras
entidades prestadoras de servicios.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual de
Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano
MECI 2014.
GUTIÉRREZ, ÁLVARO HERNÁNDEZ. Cartilla Guía del Modelo Estándar de
Control Interno Consultado en:
http://www.fedecocc.org/cartillas/CARTILLA_GUIA_MECI.pdf
MARÍA AMPARO DE LA ENCARNACIÓN GABÍN. Administración Pública,
Ediciones Paraninfo, España, 2009.
REBECA LANDEAU. Elaboración de Trabajos de Investigación, Editorial Alfa,
Venezuela, 2007.
TAMAYO, MARIO TAMAYO. El Proceso de Investigación Científica, Cuarta
Edición, Editorial LIMUSA, México, 2003.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS. Plan Estratégico de
Desarrollo 2007-2016
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS. Informe de Gestión
Plan de Acción Institucional SIGUD 2013 - 2015
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS. Informe SIGUD
2008 – 2011.
