Consult en Las Org - Uaq-unidad3-Diagnostico

CONSULTORIA EN LAS ORGANIZACIONESUNIDAD 3. DIAGNOSTICO

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UNIDAD 3. DIAGNOSTICO3.1. Marco conceptual del diagnostico.3.2. Objetivos y problemas del diagnostico.3.3 Definición de los hechos necesarios.3.4 Fuentes y formas de obtener los datos.3.5 Análisis de los hechos.3.6 Información al cliente.

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Mario Benedetti

«Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto cambiaron todas las preguntas»

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3.1MARCO CONCEPTUAL DEL DIAGNOSTICO

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3.1. Marco conceptual del diagnostico.

El diagnostico que es la segunda fase del proceso de consultoría, constituye en realidad la primera fase plenamente operativa.

¿Qué es el diagnostico?

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Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir como se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema.

Objetivo:

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El trabajo de diagnostico debe partir de un marco conceptual claro. Iniciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco podría resultar una empresa arriesgada.

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Una serie de ideas o conceptos coherentes organizados de tal manera que sean fáciles de comunicar a los demás.

Una manera organizada de pensar en el cómo y el porqué de la realización de un proyecto, y en cómo entendemos sus actividades.

¿Qué es un marco conceptual?

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La base de pensamiento sobre lo que hacemos y lo que ello significa, con la influencia de otras ideas e investigaciones.

Una visión de conjunto de las ideas y las prácticas que conforman el modo en que se lleva a cabo el trabajo de un proyecto.

¿Qué es un marco conceptual?

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En cualquier organización el consultor descubre un conjunto de problemas de importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales.

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Aunque es cierto que no puede haber diagnostico sin datos y hechos, es también cierto que:a) El diagnostico abarca mucho más que una

recopilación y análisis de datos; yb) Un diagnostico eficaz se circunscribe a

determinados datos y se concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.

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En principio el diagnostico de un problema no incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se llevará en la etapa siguiente de la planificación de la acción.

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No es solo que el diagnostico establezca las bases para el trabajo que se realizará a continuación, sino que con él se pondrán al descubierto y se analizarán posibles soluciones.

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Replanteamiento del problema y objetivo

El plan del cometido preparado durante la fase inicial y confirmado en el contrato de consultoría ha proporcionado las pautas y calendario básico para el diagnostico.

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Es posible que transcurran varios meses entre el final de la fase inicial y el comienzo de la fase de diagnostico , y la situación y forma de pensar del cliente puede haber evolucionado.

Además muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vago y definiciones del objetivo.

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Por ese motivo, siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnostico. A esos efectos se podría organizar una reunión con el cliente.

La experiencia demuestra que en la inmensa mayoria de los cometidos son inevitables algunos ajustes en los objetivos y en el calendario cuando se da principio al trabajo.

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El personal de la organización y el diagnostico

Existe otro fenómeno importante, el simple hecho de que un consultor de empresas este presente en la organización y empiece a formular preguntas ya pone en marcha el proceso de cambio. Puede producirse una repercusión inmediata en la organización.

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A muchos de nosotros, no se nos tiene que decir lo que hemos de hacer, puede bastar con que alguien nos haga una pregunta que entrañe la posibilidad de realizar de otra forma el trabajo.

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«No sabia que querían que hiciera el trabajo de esta manera. Si me lo hubieran dicho, lo hubiera hecho».

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Esto puede tener efectos muy positivos. Al elaborar de modo gradual un cuadro completo de la situación, el diagnostico promueve el conocimiento de la necesidad de cambio e indica de la manera más concreta los tipos de modificaciones que se necesitarán.

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Si esta bien organizada la actividad de recopilación y análisis de datos puede hacer participar cada vez más al personal del cliente en la tarea, promoviendo de ese modo su sensación de ser «las personas a quienes atañe el problema».

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Como resultado de ello, al final del diagnostico el personal de la organización cliente estará mejor dispuesto que al comienzo para hacer frente a los cambios necesarios.

Se puede producir asimismo un útil efecto de aprendizaje.

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No obstante, también pueden darse ciertos efectos negativos. Algunos clientes tratan de mantener en secreto dentro de la organización el recurso a un consultor. Es dudoso que ese secreto se mantenga, pero, lo que es aún más importante, cualquier intento de hacerlo puede despertar dudas acerca del consultor y de todo el proceso.

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A falta de una comunicación oficial del cliente al sistema, el circuito oficioso de comunicación tenderá a producir datos negativos. Esto menoscabará gravemente la capacidad del consultor para actuar con eficacia.

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Como los clientes no siempre son conscientes de la necesidad de preparar a la organización antes de que inicie su labor, quizá sea necesario de que el consultor planifique una línea de acción durante la fase inicial.

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El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o información errónea.Una forma de lograrlo consiste en mostrarse a disponibilidad de todas las personas que se quieran entrevistar con él.

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El diagnostico puede ser una situación penosa en una organización con dificultades. No obstante, el consultor necesita este tipo de información para poder hacer algo a favor del cliente.

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Otro tipo de efecto negativo es el cambio espontaneo de los métodos de trabajo, puede desperdiciarse energía si existe una mala interpretación acerca del objetivo del proyecto; algunas personas pueden quedar desorientadas, si han cambiado su método de trabajo de buena fe.

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Estos y otros errores análogos se pueden evitar aportando frecuente información sobre los resultados del diagnostico.El cliente y su personal necesita saber como está avanzando el trabajo asignado, que hechos se han probado y que soluciones se están formulando.

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3.2OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNOSTICO

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OBJETIVOS

Debe establecerse el conjunto de objetivos que han de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios de una situación existente.

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OBJETIVOS

El problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar una solución.

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OBJETIVOS

Conviene determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deberá satisfacer la totalidad o la mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente.

P. Ej. Deseos de la dirección de la empresaBeneficios financieros potenciales,Factores de costo y capital, limitaciones de tiempo,Restricciones impuestas por la legislación, oportunidades de aprendizaje, etc.

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OBJETIVOS

Se eliminarán los objetivos pequeños, limitados y triviales que no puedan satisfacer esos criterios.

Unos objetivos de excesiva amplitud, distantes, arriesgados, costosos y poco realistas, así como los objetivos que los accionistas no estén dispuestos a respaldar, se eliminarán igualmente.

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¿QUÉ SE ENTIENDE POR PROBLEMAS?

El término «problemas» es uno de los más empleados y peor utilizados en la bibliografía especializada en gestión y consultoría. Puede significar prácticamente cualquier cosa. Tendemos a utilizarlo, para facilitar las cosas, sino queremos o no podemos ser más precisos. El peligro de equívocos es considerable. ¿se refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas?Por ejemplo, en una empresa mercantil, un «problema» que justifica el empleo de un consultor puede estar causado por cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensaren muchas otras).

Quejas de los clientes.Malos resultados de la empresa.Perdidas imprevistas.Desastre natural.Falta de competencia.Falta de perspectiva.Sistema anticuado de control.

Decisiones erróneas.Oportunidades perdidas.Aparición de nuevas oportunidades.Entorno rápidamente cambiante.Resistencia al cambio.Sensación de inseguridad.Sensación de frustración.

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Expectativas poco realistas.Imagen propia poco realista.Falta de recursos.Recursos inmovilizados.Presión de la competencia.Imposibilidad de alcanzar las metas.Falta de confianza en sí mismo.

Exceso de confianza en sí mismo.Lentitud de acción.Desacuerdo con respecto a la acción.Falta de información.Exceso de información.Conflictos internos.Metas ambiciosas de la empresa.

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El lector debe ser consciente de los diversos significados del término «problema» y de sus repercusiones prácticas.Si por «problema « se entiende sólo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrógrada y estrecha. La atención se debería concentrar en medidas correctivas (que implican críticas y la determinación de responsabilidades) Lamentablemente, en la práctica gerencial y de la consultoría impera este significado del termino «problema».Asimismo, el término «problema» se utiliza como un concepto más general y global para describir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente, futuro) acerca de lo que nos interesa. En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro que ha establecido y logrado objetivos ambiciosos tiene «problemas»: el deseo de mejorar su ventaja competitiva, ser una empresa líder en el sector, no perder una nueva oportunidad de comercialización, descubrir un nuevo asociado comercial o explorar una nueva tecnología, etc. Obviamente, éste será un problema de categoría diferente…

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En la presente unidad la palabra «problema» se utilizará como un término genérico que describe la insatisfacción del cliente, por la diferencia entre cualesquiera situaciones comparables en su organización. Por consiguiente, algunos de estos problemas serán errores y deficiencias anteriores que hará falta enmendar y muchos otros guardarán relación con las perspectivas, oportunidades y estrategias para mejorar la empresa en el futuro.

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EXISTE UN PROBLEMA, SI:

a) Hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura), y

b) Alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla

Esta diferencia enmarca el problema del que se supone ha de ocuparse el consultor

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¿PROBLEMAS?

Determinar que debería suceder en el futuro, es decir, la situación ideal o deseada, es infinitamente más complejo, pero constituye una parte esencial del diagnostico del problema.

De esta manera se podrá describir y analizar el problema y el consultor podrá concentrar su trabajo en los objetivos y en las posibilidades y mejoras futuras.

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DIMENSIONES PRINCIPALES O CARACTERISTICAS DEL PROBLEMA

1) Sustancia o Identidad : Se ha de describir la sustancia o la identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas de como invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa). Ha de determinarse qué base de comparación se utiliza y como se justifica. ¿Por qué decimos que el rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación a que nivel? Es preciso describir asimismo los diversos síntomas del problema.

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2) Ubicación física y en la Organización: ¿En que dependencia (Divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en que unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema?¿Qué otras dependencias o unidades están o podrían estar afectadas?¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización?

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3) «Tenencia» del problema: ¿Qué personas (Directores, Gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial en resolverlo?¿Quiénes podrían crear dificultades?

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4) Magnitud absoluta y relativa del problema: ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo, magnitud en la perdida de trabajo en tiempo o dinero, volumen en la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)?¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)?¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto?

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5) Perspectiva cronológica del problema: ¿Desde cuando existe el problema?¿Se ha observado una vez, o varias veces, o es periódico?¿Con cuanta frecuencia aparece?¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se está agravando o aliviando?¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución futura del problema?

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ADEMAS, EL DIAGNOSTICO TENDRÁ POR FINALIDAD ESTABLECER:

Las causas del problema Otras relaciones importantes. Las posibilidades del cliente para resolver problemas. Las orientaciones posibles de la acción futura.

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LAS CAUSAS DEL PROBLEMA:

Una tarea fundamental del diagnostico consiste en determinar las fuerzas y los factores que ocasionan el problema.El objetivo es entender la dificultad, no señalar con el dedo a uno o más culpables.Se debe empezar por adquirir algún conocimiento preliminar o por partir de algunas ideas acerca de cuales podrían ser las causas.

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LAS CAUSAS DEL PROBLEMA:

Es útil establecer el mayor número de hipótesis sin caer en especulaciones superficiales.

La reunión y el análisis de datos se concentrarán luego principalmente en las bases hipotéticas.

Se debe aplicar un método científico riguroso.

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OTRAS RELACIONES IMPORTANTES:

Cualquier problema está interrelacionado con otros problemas y existen otras relaciones.

Pueden dificultar o facilitar la solución del problema. Al resolver un problema, se pueden descubrir o crear otros

problemas. A menudo se tropieza con una nueva dificultad al suprimir

la existente.

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LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA:

La capacidad del cliente tiene diversas dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales y financieros y los conocimientos técnicos necesarios para solucionar el problema.El marco temporal es importante:¿Qué experiencia tiene el cliente en la solución de otros problemas y en la introducción de otra índole y magnitud en su organización?¿Cuál es la cultura de la organización cliente en lo que respecta al cambio?

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DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS:

El objetivo del diagnostico es preparar la acción. A lo largo de la investigación, se reunirán, registrarán y analizarán datos e ideas de como se podría resolver el problema y de que manera esto podría contribuir a alcanzar los objetivos del cliente y a mejorar su empresa. Con esto se creará un vinculo con la siguiente fase de planificación de la acción.

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3.3 DEFINICIÓN DE LOS HECHOS NECESARIOS

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DEFINICIÓN DE LOS HECHOS NECESARIOS:

Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo.

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PLAN PARA LA RECOPILACIÓN DE LOS DATOS:

Esta recopilación se ha de preparar determinando exactamente que datos se requieren. Los consultores experimentados seguirán aplicando el principio de selectividad, aunque saben que necesitan datos más detallados y precisos que los colegas que realizaron el diagnostico preliminar y negociación del contrato. El costo de la reunión de los datos no puede ignorarse, en especial si algunos de ellos son difíciles de obtener y si es preciso establecer planes especiales para conseguirlos.

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PLAN PARA LA RECOPILACIÓN DE LOS DATOS:

Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente que: « El objetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los defectos anteriores. El objetivo del diagnostico es impulsar la adopción de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización».

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CONTENIDO DE LOS DATOS: Hay tipos aparentemente idénticos de

datos que pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones. Por ejemplo, el «trabajo en marcha» se puede definir de muy diversas maneras; puede o no incluir ciertas partidas, y su valor financiero se puede determinar por diversos métodos.En cuanto a las cantidades, el consultor especifica las unidades de medida, es decir el número de productos, o su peso o volumen, y fija los limites de precisión, por ejemplo, al centenar más próximo o a la última unidad.

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GRADO DE DETALLE:El grado de detalle de los hechos requeridos, será en general superior al que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares del diagnostico.Mientras que un diagnostico se basa en cifras globales, el cambio descansa en datos más detallados.Se puede necesitar información sobre determinadas personas y sus actitudes con respecto al problema de que se trate.Cuanto más detallados sean los datos, más tiempo se requerirá para obtenerlos.

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PERIODO:La determinación del periodo es igualmente importante. Por ejemplo para concebir un sistema de gestión de existencias de productos de cerámica acabados, el consultor debe conocer el número de productos vendidos ;¿Con respecto a cuantos años debe calcular las ventas y a que intervalos?La respuesta podría ser con respecto a cada mes en los últimos tres años.El periodo debe ser lo suficientemente largo para determinar un ritmo estable, de la actividad.

¿QUÉ PERIODO?

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ORGANIZACIÓN Y TABULACIÓN DE LOS DATOS:

Por último, el trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye decisiones sobre su organización y tabulación, que se adoptan teniendo en cuenta el uso final a que se destinan:Agrupaciones más características: Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia,

índice, tendencias, causas , efectos, etc. Con respecto al personal: Edad, sexo, nacionalidad, situación

familiar, calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones, etc.

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ORGANIZACIÓN Y TABULACIÓN DE LOS DATOS:

Agrupaciones más características:

Con respecto a los materiales: Dimensión, valor, características técnicas, fuente.

Con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos, procedimientos: Índices de actividad (Ventas, consumo, producción), emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización del equipo.

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3.4FUENTES Y FORMAS DE OBTENER LOS DATOS

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FUENTES DE LOS DATOS:

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

1. Registros.2. Acontecimientos y condiciones.3. Recuerdos.

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1. Los Registros, son hechos almacenados de tal forma que se puede leer o transcribir.

2. Los Acontecimientos y condiciones, son los actos y las actividades, y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar.

3. Los Recuerdos, son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente pueden proporcionar información útil al consultor.

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RECUPERACIÓN DE LOS DATOS REGISTRADOS:

Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría, hay que dar preferencia a la información que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos.

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RECUPERACIÓN DE LOS DATOS REGISTRADOS:

Hay una serie de trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados:1. Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada

de la realidad, materiales en los que se pueden cargar a productos que no se han utilizado; pretender e informar que existen planos actualizados de las instalaciones.

2. Es común en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades.

3. Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el consultor debe conocer esas modificaciones.

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OBSERV

ACIÓN:

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da instrucciones a sus subordinados o mientras un trabajador efectúa una tarea).

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OBSERV

ACIÓN:

Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación será :

Trazado de la fabrica, almacenes y oficinas. Flujo de las operaciones, materiales y trabajadores. Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajador. Condiciones de trabajo (ruido, iluminación,

temperatura). Actitudes y comportamientos de los directivos

superiores e intermedios. Relaciones interpersonales y de grupos.

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OBSERV

ACIÓN:

Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, el consultor debe elegir algunos de los numerosos métodos que se han elaborado con ese fin y cuya descripción se puede encontrar en las obras sobre la materia.

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OBSERV

ACIÓN:

Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a relaciones entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a fondo las actitudes y el comportamiento del personal del cliente.En este cometido el consultor puede tener interés en obtener información de:

• Experiencia• Creencias• Ambiciones• Gustos y aversiones• Intereses o motivos

especiales

• Grado de confianza en sí mismo

• Sociabilidad• Personas a las que el

entrevistado respeta• A las que no respeta

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CUESTIONARIOS:

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo en un estudio de mercado).

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CUESTIONARIOS:

El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en las que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y anotar su respuestas en le cuestionario. En ambos casos hace falta una plena explicación, indicando al encuestado:

• Porque se le formulan las preguntas• Quien las esta formulando.• Que va a hacer el interrogador con las

respuestas.• A quien más se va a interrogar.

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CUESTIONARIOS:

Antes de preparar el cuestionar, el consultor decide exactamente que información se desea obtener, como se utilizará y como se resumirán y clasificarán las respuestas. Luego preparar preguntas precisas y sencillas que no se presten a ambigüedad. En la medida de lo posible, se debe solicitar que se responda con un «si» o con un «no» o que sea una respuesta numérica.

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ENTREVISTASEn la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para la recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos registrados.

Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar

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ENTREVISTAS

En las entrevistas el consultor se guía por las normas generales de la realización eficaz de una entrevista.Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quien, cuándo, dónde y cómo.

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QUÉ

DATOS

Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, p.ej. es probable que un director de producción conozca con exactitud las condiciones de crédito que se conceden a los clientes.

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A QUIÉN SE DEBE ENTREVISTA

R

Los entrevistados deben estar relacionados con las actividades objeto de estudio, p.ej. con respecto a los procedimientos de facturación, el encargado de las facturas será la mejor fuente de información.

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MO

MENTO DE LA ENTREVISTA

La información obtenida de la entrevista tiene más sentido, si se recibe en un orden lógico, p.ej. Si se conocen los productos, es más fácil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente, las entrevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la información derivada de las anteriores.

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DONDE

REUNIRSE

Para elegir un lugar de reunión, conviene tener presente lo siguiente:o Proximidad a la actividad objeto de estudioo Comodidad del entrevistadoo Evitación del ruido y de las interrupciones.En general una persona está más relajada y es más comunicativa en su propio entorno.

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COMO

ACTUAR

Aunque la realización de una entrevista varía según los caracteres del entrevistado y del consultor, su relación y las circunstancias en las que se reúnen suelen ser aplicables a las pautas que se resumen en el siguiente recuadro

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PRINCIPIOS APLICABLES PARA QUE UNA ENTREVISTA SEA EFICAZ

Antes de la entrevista: Preparar las preguntas que es probable revelen los

datos de la problemática Informarse del perfil del entrevistado. Comunicar al entrevistado el propósito de la

entrevista

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Durante la entrevista: Solicitar apoyo al entrevistado que apoye en la

determinación del problema. Comenzar la entrevista en una atmosfera relajada. Formular preguntas que es probable aporten la

información requerida. Estimular una corriente espontanea de información

haciendo otras preguntas. El consultor no debe interrumpir al entrevistado.

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Durante la entrevista: Cuando las respuestas son vagas, se debe insistir en

una manera garata y sin agresividad hasta que se aclare por completo.

Se debe estar alerta a los mensajes no verbales. Se deben anotar los hechos y las opiniones durante

la entrevista. Antes de terminar el consultor debe confirmar lo que

ha anotado, dar las gracias al informador por su ayuda y dejar abierta la posibilidad de otra entrevista de ser necesario.

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Después de la entrevista: EL consultor debe volver a leer las notas de la

entrevista, enumerar los aspectos que se van a verificar y transcribir la información fiable al registro de datos clasificados del cometido.

Si procede, se debe remitir al entrevistado un resumen mecanografiado para que lo verifique.

La información obtenida en una entrevista se debe utilizar para preparar las preguntas (p.ej. De verificación o provisionales) para otras entrevistas.

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3.5 ANÁLISIS DE LOS HECHOS

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ANALISIS DE LOS HECHOS

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va mas allá de la investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.

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ELABORACIÓN DE LOS DATOS

Antes de someter los datos a las actividades analíticas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.

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CLASIFICACIÓN

La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los datos. Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante la investigación de los hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una clasificación mas detallada de los datos de o que estaba previsto originalmente).

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CLASIFICACIÓN

Los principales criterios de clasificación utilizados por los consultores son: Tiempo. Lugar (unidad o dependencia) Responsabilidad. Estructura. Factores determinantes.

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ANALISIS DE LOS DATOS ORGANIZADOS

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas técnicas:

• Empleo de razones.• Análisis causal.• Análisis del campo de fuerzas.• Comparación.• Análisis del futuro.

avance

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• Empleo de razones: Una forma común de expresar y medir las relaciones son las razones, que pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcionados, examinar si los recursos y los compromisos están adecuadamente librados o expresar la estructura interna de un favor o recurso particular.

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• Análisis causal: Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, esas causas se podrán examinar con mayor profundidad y las medidas se podrán concentrar en ellas

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• Análisis del campo de fuerzas: Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen en los cambios es el análisis de fuerzas, elaborado por Kurt Lewin.«Con arreglo a este concepto, la situación presente de una organización se considera como un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actúan en dirección opuesta:Fuerzas impulsoras (coadyuvantes), que se orientan hacia el cambio;Fuerzas restrictivas (obstaculizadoras), que se oponen al cambio.»

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• Análisis del campo de fuerzas: En el trabajo analítico es preciso identificar esos dos tipos de fuerzas y evaluar la intensidad relativa de cada una de ellas. Los cambios se producen cuando se crea un desequilibrio entre los dos grupos de fuerzas (por ejemplo, incorporando una o más fuerzas nuevas o aumentando o disminuyendo la intensidad de una fuerza ya existente).Cuando se llega a una nueva situación se establece un nuevo equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Y así sucesivamente.

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• Comparación: La comparación es un instrumento analítico esencial, estrechamente relacionado con los instrumentos metodológicos mencionados anteriormente.En la tarea detallada de diagnostico se dan las mismas posibilidades, pero la comparación se usa, no solo para efectuar una evaluación global, sino además para examinar los detalles del funcionamiento y establecer soluciones.

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• Análisis del futuro: Debido a su concentración en las actividades y los resultados. Todo el trabajo de consultoría esta orientado en lo esencial hacia el futuro. Ya sea que el consultor trabaje para un cliente que este luchando por la supervivencia de su empresa, o para una empresa de gran rentabilidad en busca de nuevas posibilidades de negocio.

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• Análisis del futuro: Lamentablemente el método más común de las tendencias futuras es la simple extrapolación. Tendemos a pensar en el futuro como una simple extensión de las tendencias del pasado porque no podemos o no queremos analizar si esas tendencias continuarán en realidad y que nuevos acontecimientos podrían alterarlas de forma radical.

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• Síntesis: Conviene recordar que para un consultor de empresas el método analítico y el método sintético son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el análisis de los hechos el método del consultor entrañara cada vez más una síntesis, ya que esta determinará las relaciones esenciales, las tendencias y las causas, hará una distinción entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definirá los factores y condiciones que habrá de modificar si se quiere cambiar todo un proceso u organización.

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3.6 INFORMACION AL CLIENTE

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• INFORMACIÓN AL CLIENTE: El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial de cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.

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• UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA AL CLIENTE:

La información que se proporciona al cliente: Le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización. Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor

y de los progresos logrados en la investigación. Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea. Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su

investigación, si es necesario.

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La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil, sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente.

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Bibliografía:

Kubr, M. La consultoría de empresa: guía para la profesión. OIT, Ginebra.

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