Julieth Paola Holgun ChvezCod.66674Consulta Costos de produccin nocturna. INCCA.

1.Costos estndar.Costos Estndares: Es llamado costos planeados, los costos estndares se relaciona con los costos por unidad y cumple bsicamente el mismo propsito de un presupuesto. Costeo Real: Es aceptable para el registro de materiales directos & mano de obra directa porque pueden asignarse con facilidad a rdenes de trabajo especificas

Costeo Normal: En el sistema de costeo normal se registra la materia prima y la mano de obra utilizando datos reales, y se calcula una tasa de asignacin para repartir el CI a la produccin.Tipos de costos estndar:Estndar fijo o bsico: es aquel que se establece, es inalterable, este tipo de costeo raramente se utiliza en las empresas productivas. Estndar ideal: es aquel que se utiliza usando condiciones utpicas para un determinado proceso, las materias primas directas, mano de obra directa y CIF se suponen que se utilizan a precios mnimos.Estndar alcanzables: Los estndares variables consideran que las partes componentes (MD, MOD, CIF) Pueden adquirirse a un buen precio global ESTNDAR ALCANZABLES .Tipos de Estndares.

Calculo de costo estndarMateriales Directos

Standard Corporation produce trajes de payasos y espera vender todas las unidades que produce. Planea producir 2000 PT durante el prximo perodo y venderlas a US$ 100 cada una. Estndar de precio de materiales directos US$ 5 por yarda Estndar de eficiencia de materiales directos 2 yardas por unidad Por una unidad terminada requiere 2 yardas de tela. Se encontr un proveedor que suministra las 4000 yardas (2000 x 2) requeridas anualmente, a US$ 5 la yarda. De acuerdo con esta informacin, se han fijado los siguientes estndares para 19 x 2:Estndar de precio de materiales directos us$ 5 por yardaEstndar de eficiencia de materiales directos 2 yardas por unidad.Mano de obra directa:

Standard Corporation, los estndares de eficiencia y de precio de MOD sern desarrollados para 19x2. Tiempo de corte por unidad: 1 hora Tiempo de costura por unidad: 2 horas La compaa tiene 1 mquina cortadora y 2 de coser. Todo el personal de la fbrica opera en un solo turno de 40 horas por semana: la fbrica cierra durante 2 semanas en el mes de Julio para reorganizarse, as que los trabajadores reciben 2 semanas pagadas de vacaciones forzosas. La capacidad de la planta est a un nivel de capacidad normal de 2000 unidades por ao con base en las siguientes restricciones: La mquina cortadora puede trabajar 40 horas por semana (1 horas por unidad x 40 horas)

Las 2 mquinas de coser pueden trabajar juntas 40 unidades por semana (40 horas por semana/ 2 horas por unidad = 20 unidades por mquina x 2 mquinas.

Produccin anual total (40 unidades por semana x 50 semanas) es de 2000 unidades.

De acuerdo con este anlisis, el departamento personal intenta emplear los siguientes trabajadores para el siguiente perodo:

Con el siguiente plan, el estndar de precio de la mano de obra directa puede establecerse para 19x2:

Precio Estndar de Mano de Obra Directa / Hora de Mano de Obra Directa:

Costos Indirectos de Fabricacin: Los CIF incluyen materiales directos, mano de obra indirecta y los dems costos indirectos de manufactura como arriendo de fbrica, depreciacin del equipo de fbrica, etc. Los costos individuales que forman el total de CIF se afectan de manera diferente por los aumentos o disminuciones en la actividad de la planta. Cuando se determina el costo estndar de un producto, la cantidad que presenta el costo indirecto de fabricacin se separa en costos variable y fijos. Los presupuestos estadsticos muestran los costos anticipados a un nivel de actividad , justificados con base en el supuesto que la produccin nos desviara materialmente del nivel seleccionado y los presupuestos flexibles (esto elimina los problemas asociados con los prepuestos estadsticos en trminos de la fluctuaciones en la actividad productiva) .

Tasa de aplicacin de los costos indirectos variables:

Tasa de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin fijos:

Tasa de aplicacin del total de los costos indirectos de fabricacin:

VENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR

Para poder hablar de ventajas de algo, es necesario referenciarlo con respecto a otra cosa. En este caso las ventajas de los costos enfrentaremos contra el costo real.

La calidad de la informacin que suministra es ms rpida, oportuna, veraz y econmica.

Una vez implantado el sistema es ms econmico. Esta economa se refleja en la reduccin de papelera y trabajo de Secretaria.

Como con anterioridad se conoce qu cantidad de materiales se requiere para elaborar determinado producto, basta entonces con una sola requisicin de materiales para solicitar al almacn los elementos necesarios; en el caso de las tarjetas de tiempo ocurre igual, ya que tambin se conoce el tiempo requerido para la produccin. En otros sistemas no ocurre lo mismo, ya que slo cuando se produce se conocen las cantidades y cualquier nmero de requisiciones y de tarjetas de tiempo es usado.

Como consecuencia de la oportunidad de la informacin, la empresa puede tomar mejores decisiones en cuanto a: Fijacin de precios de venta, Analizar rentabilidad por producto, Analizar qu productos retirar, El sistema permite elaborar el presupuesto, Hay mejores normas para la evaluacin operativa y administrativa.

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR

Su implementacin puede ser costosa. Por pensarse en la eficiencia se puede perder eficacia. Para ciertas empresas por su tamao no aceptan el sistema estndar y podra ser ms apropiado un sistema de costos estimados o un sistema de costos real.

El control presupuestario: es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin que obtenga el mximo rendimiento con el mnimo esfuerzo, adems el control de presupuesto permite que las actividades de la empresa sean planificadas con antelacin y referidas a un perodo de tiempo determinado.

stos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se vean alterados durante el perodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de la materia prima, es decir los precios inflacionarios.En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las fluctuaciones ellos precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto vlido para el departamento de produccin.El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin. Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin.

Objetivos del Presupuesto Base CeroReducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear esa funcin.Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.Presupuesto flexible: es resultante de la consideracin anticipada de las variaciones que pudieran existir en los ingresos y en las ventas; esta posible afectacin conduce a la predeterminacin de los cambios factibles en los volmenes de produccin y por consiguiente en los gastos. En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos alternativos de aplicacin directa e inmediata en caso de que las situaciones previstas cambien. Dichas variaciones se presentan dentro el cuerpo mismo del presupuesto, en forma de cuotas) por unidad producida por ejemplo) o en forma escalonada, fijando porcentajes sobre una base determinada. Si dicha base se considera como el punto en que la capacidad de fabricacin de la empresa, est aprovechndose en un 100 % de eficiencia, respecto de las ventas, e stas se estiman con base a la mxima capacidad de absorcin en el mercado, se presentaran los resultados posibles en un estado comparativo, en que se pondran las cifras a obtener, cuando la fbrica trabaje al80, 90, 100, 110,120 % de su capacidad productiva. Por ejemplo