LEGALESPrograma Nacional de Auditoría Ambiental

CONSULTORÍAUn largo camino en México

ÉTICALa responsabilidad social empresarial y la protección de datos personales

INFRAESTRUCTURAOportunidades en el sector portuario

243 abril 2012

de mercado y opinión pública en México

ENCUESTASAvances en la investigación

Dirección GeneralAlejandro Vázquez López

consejo eDitorialPresidenteMauricio Jessurun Solomou

ConsejerosJulio José Argüelles CárdenasJosé Antonio Cortina SuárezFrancisco Javier García Sabaté PalazuelosRoberto Hernández GarcíaJulio Juárez GámizAlberto Montoya Martín del CampoAdalberto Noyola RoblesMaría del Carmen Padilla LongoriaMiguel Ángel Reta MartínezGuillermo G. de la Rosa PachecoSonia Elda Ruiz GómezAlejandro Vázquez Vera

Dirección eDitorial y comercialDaniel N. Moser

eDiciónAlicia Martínez Bravo

coorDinación eDitorialTeresa Martínez BravoRicardo Luna Millán

corrección De estiloJuan Alberto Bolaños BurgosAlejandra Delgado Díaz

Diseño y DiaGramación Marco Antonio Cárdenas MéndezCarlos Zariñana

loGística y comercializaciónLaura Torres CobosAdriana Villeda Rodríguez

realizaciónHelios ComuniCaCión+52 (55) 55 13 17 25

los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siem-pre y cuando se cite la revista Consultoría, industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a consultoria@heliosmx.orgConsultoría, industria del Conocimiento, revista mensual. abril de 2012. editor responsable Julio José argüelles Cárdenas. número de Certifi-cado de Reserva de Derechos al uso exclusivo otorgado por el instituto nacional del Derecho de autor: 04-2010-120311323100-102. número de Certificado de licitud de Título: 13956. número de Certificado de li-citud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia nápoles, delegación Benito Juá-rez, C.P. 03810, méxico, Distrito Federal. imprenta: Helios Comunica-ción, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia san miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, méxico, D.F Distribuidor: Cámara nacio-nal de empresas de Consultoría, a.C. WTC, montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, méxico, D.F.

su opinión es importante, escríbanos a consultoria@heliosmx.org 44

49

34

24

18

38

30

inFraestructuraOportunidades en el sector portuario

aDministraciónInstauración y medición de indicadores de desempeño

laboralSíndrome de burnout

GobiernoDesempeño gubernamental y cultura organizacional

leGalesPrograma Nacional de Auditoría Ambiental

consultoríaUn largo camino en México

construcciónAcciones básicas para un desarrollo inmobiliario exitoso

eleccionesentrevista. Avances en investigación de mercado y opinión pública

encuesta de encuestas

Repaso histórico

La elección presidencial de 2006

ABRIL 2012 •3

a consultoría se enfrenta a importantes desafíos

de muy variadas índoles y dimensiones. Para una

labor profesional que abarca prácticamente todos

los ámbitos de la actividad humana y se involucra

con los más diversos temas, que pueden ir desde la ingeniería

hasta la psicología, pasando por el derecho y el medio ambiente,

no resulta sencillo generar criterios específicos que permitan

establecer parámetros de evaluación generadores de certidum-

bre. Tampoco es imposible.

A lo largo de los años, con gran esfuerzo, desde la Cámara Na-

cional de Empresas de Consultoría hemos desarrollado criterios

y parámetros que contribuyen a consolidar nuestra actividad

profesional cumpliendo con los más altos estándares interna-

cionales en la materia y ofreciendo capacitación continua en las

áreas comunes a todas las especialidades de la labor de un con-

sultor. Paralelamente, ampliamos el espectro de especialidades

que pretendemos abarcar.

Los consultores son necesarios para tener certidumbre y para

contar con la garantía de que los recursos se están optimizando y

los criterios de calidad se están cumpliendo. Una de las caracte-

rísticas del servicio de consultoría es que ofrece una perspecti-

va independiente, “desde afuera”, que no se ve influida por fac-

tores internos de la organización que demanda el servicio; pero

esta particularidad también genera la necesidad de cumplir con

un requisito imprescindible: la credibilidad.

La credibilidad no es un factor exigido exclusivamente a los con-

sultores, pero en nuestro caso resulta indispensable por la na-

turaleza del servicio y por el contexto de desconfianza que suele

darse en este ámbito, el cual es producto, en lo general, de las

incertidumbres económicas y políticas, y en lo particular, de

las improvisaciones de empresas e individuos que se dicen con-

sultores sin cumplir las condiciones para serlo.

No se trata de un asunto menor. La CNEC lo tiene entre sus prio-

ridades; busca permanentemente dar a sus asociados los ele-

mentos y las garantías necesarios para que puedan ofrecer sus

servicios y ser merecedores de la credibilidad de sus clientes

reales y potenciales.

Mauricio Jessurun

comisión ejecutiva cnec

presidente

Mauricio Jessurun Solomou

primer vicepresidente

Miguel Ángel Macín Vera

secretario

Marco Gutiérrez Huerta

tesorero

Salvador Carrasco Gutiérrez

Vicepresidentes

Ricardo Ignacio Cabañas Díaz

Fuentes de Financiamiento

Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado

Fuentes de Trabajo Sector Privado

Leonardo Gámez Eternod

Afiliación y Servicios

Carlos Manuel Lechuga Salcedo

Trabajo Sector Público

Santiago Carlos Macías Herrera

Desarrollo Empresarial

Federico Martino Silis

Certificación

Mauricio Millán Costabile

Gestión para el Fortalecimiento

de la Consultoría

Guillermo G. de la Rosa Pacheco

Delegaciones y Responsabilidad Social

Empresarial

Alejandro Vázquez López

Comunicación y Difusión

Director general

Julio José Argüelles Cárdenas

www.cnec.orG.mx

Credibilidad

L

ABRIL 20124•

EncuEstasAvances en la investigación de mercado y opinión pública en México

ABRIL 2012 •5

¿Qué es la AMAI?

La Asociación Mexicana de Agencias de Investigación

de Mercado y Opinión Pública es el resultado de un esfuer-

zo muy grande que hemos realizado los investigadores de

mercado y opinión publica en México. Desde que la fun-

damos (hace 20 años) buscamos profesionalizar el ejerci-

cio de nuestra labor, el ejercicio de la investigación. Desde

aquella época nos dimos cuenta de que había mucho que

mejorar en la industria, en términos de metodología y ética

profesional del gremio. Creo que a lo largo de estos 20 años

hemos logrado varios de estos objetivos.

Una de nuestras primeras tareas fue crear un modelo de

asignación de nivel socioeconómico a los hogares donde se

llevaban a cabo entrevistas. Era común que cada agen-

cia de investigación tuviera su propia manera de asignar

niveles y, por ende, de segmentar sus resultados, lo que

conducía a que estudios hechos por diferentes agencias

registraran segmentaciones de nivel socioeconómico que

eran comparables. Para atender este problema se formó el

Comité de Niveles Socioeconómicos. Su misión fue crear

un criterio de asignación de niveles válido y de uso común

para todas las agencias. Recuerdo que se reunieron varios

de los investigadores que dentro de la AMAI tenían ma-

yor conocimiento del tema, y después de varios meses de

trabajo lograron lanzar el primer modelo de asignación

de nivel socioeconómico a hogares. Este modelo se ha veni-

do mejorando a lo largo del tiempo y ha sido discutido am-

pliamente en reuniones latinoamericanas de investigado-

res. El modelo ahora se encuentra en su cuarta generación.

Puedo decir con orgullo que ya es un estándar en México.

Otro cometido grande fue, y sigue siendo, la calidad de

la investigación. En la AMAI nos pusimos la encomienda

de crear un sistema de calidad que materializara el compro-

miso del gremio por ofrecer un servicio óptimo a sus clien-

tes. Fue así que, mediante el trabajo realizado en nuestro

Comité de Calidad, se logró materializar el ESIMM, esto es,

el estándar de servicio para la investigación de mercados

en México. Desde hace varios años establecimos que, para

ser miembro de la AMAI, se requiere obtener una certifi-

cación del proceso de gestión de calidad, es decir, cumplir

con los parámetros que estable el ESIMM. Sin duda, este

ha sido uno de los grandes logros de nuestra asociación.

Otra preocupación importante es contribuir a formar

nuevas generaciones de investigadores, ya que la nuestra

Está lejana la época en que los estudios de mercado re-gistraban sólo porcentajes de respuestas afirmativas

o negativas; el nivel de conocimiento que hoy

existe para hacer análisis estadísticos es sumamente sofisticado. Asimismo, hoy

en día estamos mucho más avanzados en la incorpora-

ción de nuevas aplicacio-nes, como la neurociencia,

a la investigación. Ya no es sólo cuestión de preguntas y respuestas por medio de

cuestionarios.

Adrián Villegas CaRRasCoDirector de estudios Políticos y

de gobierno de ipsos Bimsa. maestro en Comunicación social

e ingeniero. Cuenta con experien-cia de más de 25 años dirigiendo

proyectos de investigación electoral y de opinión pública.

Conferencista en eventos nacio-nales e internacionales de inves-tigación. ex vicepresidente de la

asociación mexicana de agencias de investigación de mercado y

opinión Pública (amai).

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ABRIL 20126•

es una actividad que aún no cuenta

con una carrera universitaria exclusi-

vamente orientada a la investigación

de mercado y de opinión pública.

¿Qué formación tienen los profesio-

nales que se desempeñan en la industria

de la investigación de mercado?

Los investigadores de viejo cuño

estamos formados en diferentes

profesiones, somos multidiscipli-

narios y todos venimos de diferen-

tes áreas; los hay actuarios (porque

es una parte muy importante de

la investigación), los hay matemá-

ticos, comunicólogos, psicólogos

sociales, sociólogos. La primera ge-

neración de investigadores es una

amalgama muy grande de diferen-

tes profesiones.

¿Qué porcentaje de las investigacio-

nes de mercado y opinión pública en

México realizan las empresas asociadas

a la AMAI?

Llevamos a cabo un estudio anual

de la situación de nuestra industria,

y hacemos una serie de proyeccio-

nes basadas en las ventas de todos

los asociados (cuánto se facturó du-

rante un año); además comparamos

o hacemos algunas estimaciones de

lo que suponemos se está gastando

en investigación de mercados en

todo el país y, a partir de eso, gene-

ramos una aproximación de cuánto

vale la industria en total. Estimamos

que en materia de investigación se

mueven anualmente poco más de

5 mil millones de pesos en México.

Estos montos vienen de la investiga-

ción solicitada tanto por la iniciativa

privada como por diversas depen-

dencias del gobierno. Me parece que

opInIonpublIcA

“

”

es factible que los agremiados de la

AMAI capturen entre 70 y 80% de

esta inversión.

¿Todos los parámetros que estableció

la AMAI son de uso obligado?

Es obligatorio para los socios no

sólo respetar lo establecido en nues-

tro código de ética sino también

ceñirse a los parámetros estableci-

dos en el ESIMM, así como usar el

modelo de asignación de niveles so-

cioeconómicos desarrollada por el

comité que ya mencioné antes. Para

el resto de la industria, es voluntario

el uso de los estándares creados por

la AMAI. Sin embargo, es un hecho

que empresas que no pertenecen

a la asociación se ven compelidas a

adoptar nuestros estándares porque

algunas empresas e instituciones

que contratan servicios de investiga-

ción exigen a sus agencias que cum-

plan con el uso de algún estándar

AMAI. Nuestra información es pú-

blica y gratuita, cualquier cliente que

contrate servicios de investigación la

puede consultar o cualquier empre-

sa de investigación que no esté en la

AMAI puede también conocerla.

¿cómo funciona la AMAI y qué ofrece

para que las empresas que aún no están

integradas a ella se sumen?

El proceso es muy interesante;

anualmente se acercan nuevas

empresas para formar parte de la

AMAI; en principio, algunas se sien-

te atraídas porque la asociación es

reconocida y se ha convertido en

punto de referencia y garantía de

calidad. Pertenecer a la AMAI impli-

ca haber cumplido con todos los re-

quisitos de calidad establecidos en el

ESIMM, y por ello se gana credibili-

dad profesional. Pero no solamente

es eso; es también tener la oportu-

nidad de participar en un grupo de

muy alto nivel, integrado por inves-

tigadores profesionales que, entre

todos, sumamos cientos de años de

experiencia dentro del mercado na-

cional y ahora también en mercados

internacionales. Todo este cúmulo

de experiencia se vuelca al servi-

cio de nuestra asociación, para que

sus agremiados ofrezcan mejores

servicios y se promueva la mayor ca-

lidad posible en la investigación de

mercado y de opinión pública.

Los comités son parte funda-

mental de la AMAI, pues abordan

diferentes temas de interés para la

industria, con el fin de avanzar en

campos del conocimiento indispen-

sables para nuestro sector (como los

La investigación de mercados se ha nutrido muchí-simo de la gene-ración de conoci-miento de diversas profesiones, tanto de ciencias sociales como de ciencias exactas.

ABRIL 2012 •7

niveles socioeconómicos, la calidad

y el mejoramiento de metodologías.

Nuestros comités de Investigación

y Desarrollo, Profesionalización y

Relaciones Académicas, entre otros,

generan mucha información y con-

densan la opinión y experiencia de

los agremiados, que participan muy

activamente en ellos. Las conclusio-

nes de sus investigaciones se difun-

den ampliamente en la página de

internet de la AMAI y en su revista

electrónica.

Otro aspecto muy importante

para la asociación es la divulgación

de mejores prácticas de investiga-

ción por medio de diversos semina-

rios, talleres, diplomados. La AMAI

ha logrado vincularse a instituciones

universitarias para seguir difundien-

do la investigación y generando co-

nocimiento para que más jóvenes se

interesen en esta actividad profe-

sional, porque una gran meta de la

asociación es, como ya dije, formar

nuevos profesionales de la investi-

gación para el inevitable cambio ge-

neracional; estas nuevas generacio-

nes tendrán la ventaja de contar con

el bagaje de 20 años de experiencia

de la asociación debidamente docu-

mentada.

Existe también un consejo direc-

tivo que administra la labor cotidia-

na de la AMAI, y una asamblea de

asociados que toma las decisiones

de fondo.

Existen herramientas poderosas y

profesionales capacitados. ¿Qué papel

desempeña la ética en todo este proce-

so? le pongo un ejemplo: el gobernador

electo de Michoacán reveló recien-

temente que, estando en campaña, la

empresa Gabinete de comunicación

Estratégica le ofreció sus servicios reve-

lándole que, en un estudio realizado por

ella, él estaba arriba en las encuestas. El

candidato no los contrató; esa encuesta-

dora acabó trabajando para el pAn y sus

estudios ahora mostraban a la candidata

de ese partido a la cabeza. ¿Qué opina al

respecto?

Voy a dar mi opinión institucional

sobre el tema de la ética en la profe-

sión. Desde el inicio de la AMAI, la

ética de los investigadores fue pre-

ocupación fundamental. Tenemos

un código de ética que implica, en

primerísimo lugar, el respeto abso-

luto al individuo que da las respues-

tas y el cuidado de que su identidad

no sea revelada. Nada de lo que ha-

cemos los investigadores serviría si

no contáramos con la colaboración

de quienes responden a nuestras

preguntas, de quienes son sujetos

de los diversos estímulos que los in-

vestigadores diseñan para explorar

las reacciones de los consumidores.

Es fundamental que la información

que obtengamos no se utilice en

perjuicio de esos individuos que vo-

luntariamente han decido confiar en

nosotros.

Otro aspecto muy importante

es que los investigadores no ven-

demos nada, no somos agentes

que, aprovechando la buena vo-

luntad de una persona que acepta

contestar una entrevista, intente-

mos “inyectar” información o pro-

paganda. Esto es muy importante

porque hay que distinguir y separar

con toda claridad a aquellos que

realmente hacen investigación de

quienes hacen publicidad y propa-

ganda disfrazada de investigación.

Una extensa explicación de los as-

pectos que la AMAI considera fun-

damentales para nuestro marco de

ética se puede encontrar en el portal

de nuestra asociación.

Con respecto al caso que mencio-

na, nosotros, los investigadores den-

tro de la AMAI, rechazamos categó-

ricamente que se haga propaganda

disfrazada de investigación de mer-

cado y de opinión pública, que se

intente engañar a la gente y aprove-

charse de la buena voluntad que tie-

nen para contestar un cuestionario.

Es importante dejar establecido que

rechazamos categóricamente ejerci-

cios propagandísticos que general-

mente están orientados a “ensuciar”

a una persona o una marca. Esto es,

no debe emplearse la encuesta para

decirle a una persona: “¿Sabías que

la marca fulana provocó cáncer en

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ABRIL 20128•

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tantas personas?, y ahora, ¿qué opi-

nas de esa marca?”, o “¿Sabías que

el candidato perengano tiene rela-

ciones con el narcotráfico? No vota-

rías por él, ¿verdad?” Queda, pues,

clara la línea entre investigación y

publicidad o propaganda. La AMAI

hace hincapié en esto y promueve

la ética profesional y el respeto a la

legalidad.

Opino ahora, a título personal,

sobre el caso concreto que mencio-

nó. No estoy en condiciones de cer-

tificar lo que declaró públicamente

el gobernador electo de Michoacán.

Sin embargo, es cierto que se han

venido escuchando voces de otros

investigadores que mencionan que

GCE es una empresa de investiga-

ción sui generis. ¿Por qué sui gene-ris? Hasta donde me he enterado, lo

es en el sentido de que no sólo reco-

lecta y procesa información prove-

niente del electorado –y obviamente

interpreta los resultados–, sino que

también actúa como asesor políti-

co, más en el sentido de estratega

de campaña que de encuestador a

secas. Tal vez esta dualidad ha ge-

nerado controversia alrededor de su

quehacer profesional. Los estrategas

son individuos cuya misión, a final

de cuentas, es lograr que el cliente

que los contrata gane el día de las

elecciones. Para lograr esa meta

puede usar métodos propagandísti-

cos controversiales. Y si para

hacer eso se vale de su área

de encuestas, se pueden ge-

nerar conflictos, por ejemplo,

que no haya distinción clara de

cuál es su verdadera función: ¿es

estratega o es encuestador? Si para

ser lo primero hace un uso no ético

de su “brazo demoscópico”, estamos

ante un problema.

¿Gestiona la AMAI alguna iniciativa

para que la investigación de mercado y

opinión pública se imparta en una carre-

ra universitaria?

Es complicado abrir en las univer-

sidades una carrera especializada en

la investigación de mercados y opi-

nión pública. Sin embargo, hemos

intentado promoverlo mediante la

organización de diplomados que las

universidades pueden ofrecer.

Sabemos que en la investigación de

mercado y opinión pública intervienen

psicólogos, sociólogos, actuarios, mate-

máticos, comunicólogos…

La investigación de mercados se

ha nutrido muchísimo de la gene-

ración de conocimiento de diversas

profesiones (muy afines a nuestra

actividad), tanto de ciencias sociales

como de ciencias exactas.

Está lejana la época en que los es-

tudios de mercado registraban sólo

porcentajes de respuestas afirma-

tivas o negativas; el nivel de cono-

cimiento que hoy existe para hacer

análisis estadísticos es sumamente

sofisticado. Existe la estadística mul-

tivariada y las matemáticas aplica-

das al estudio del comportamiento

humano; con base en ambos rubros

de la ciencia se han desarrollado los

dos métodos tradicionales de inves-

tigación: los cualitativos y los cuan-

titativos.

Asimismo, hoy en día estamos

mucho más avanzados en la incorpo-

ración de nuevas aplicaciones, como

la neurociencia, a la investigación.

Ya no es sólo cuestión de preguntas

y respuestas por medio de cuestio-

narios; ahora –y cada vez más– hay

observación in situ; por ejemplo,

monitoreamos a los consumidores

cuando van a un centro comercial y

observamos qué pasa dentro de sus

casas; también los podemos estudiar

en un laboratorio mediante sensores

de diversos tipos para observar qué

reacciones tienen y qué parte de su

cerebro se activa ante diferentes ti-

pos de estímulos. Además estudia-

mos el papel que las redes sociales

y el uso de internet están teniendo

en las actitudes y comportamien-

tos de los consumidores. Tan-

to la neurociencia como las

aplicaciones de técnicas

etnográficas están siendo

empleadas y son de enorme

ayuda para hacer un tra-

bajo más eficiente.

Entrevista con Daniel n. Moser

opInIonpublIcA

ABRIL 201210•

L a encuesta de encuestas es un ejercicio que se

ofrece en www.adnpolitico.com y se ha vuelto

muy popular. Se trata de una práctica periodís-

tica interesante, pues tiene la virtud de ofrecer

información agrupada que, para muchas per-

sonas, resulta difícil tener a la mano. La AMAI, desde

mucho tiempo antes, ofrece un sitio llamado “Opina

México”, donde también se muestran los resultados de

muchas encuestas pero sin integrarlos.

En la encuesta de encuestas de ADN Político se in-

tegra la información de las distintas empresas que han

publicado resultados de estudios nacionales y se desplie-

gan gráficamente los valores de cada empresa de manera

cronológica, según las fechas en que se dieron a conocer

públicamente.

La idea es sencilla y atractiva. El objetivo es que en

la serie se dibujen las tendencias de la intención de voto

en favor de cada uno de los cuatro precandidatos. Este

interesante ejercicio tiene la “peculiaridad” de graficar

en una línea los resultados porcentuales provenientes

de encuestas que no son necesariamente equiparables

ni en el tamaño de sus muestras ni, probablemente, en la

forma en que hicieron la pregunta de intención de voto,

o en la posición en el cuestionario donde se coloca dicha

EncuEsta de encuestasUn ejercicio periodísticoque se ha hecho muy popular en internet

El interesante ejercicio rea-lizado en ADN Político tiene la “peculiaridad” de graficar en una línea los resultados

porcentuales provenientes de encuestas que no son necesa-

riamente equiparables ni en el tamaño de sus muestras ni,

probablemente, en la forma en que se formuló la pregunta de

intención de voto.

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ABRIL 2012 •11

pregunta, y tampoco en la forma en que sus muestras

fueron seleccionadas; por ende, tienen diferentes DEFF

o “efectos de diseño”.

Esto es muy importante pues, aunque se señalen los

datos básicos, como la fecha y la cantidad de casos con

que la encuesta fue realizada, algún usuario novel en la

cuestión de leer encuestas puede encontrar puntos muy

altos o muy bajos en las series, que podrían interpretarse

como respuesta a eventos político-electorales que “mo-

vieron” a la opinión pública, cuando en realidad sólo se

deben a las importantes diferencias metodológicas que

existen entre agencias encuestadoras y no a algún fenó-

meno real ocurrido en la población.

Las diferencias metodológicas que pueden causar

altas variaciones son: las fechas en que se hacen los

levantamientos; el método probabilístico que usa

cada empresa para seleccionar sus muestras; los

cuestionarios. Sobre esto último, no es lo mismo

preguntarle “a bocajarro” y al principio de la entre-

vista a alguien: “Si el día de hoy fueran las elecciones,

¿por quién votaría?”, que hacerlo cerca de la mitad del

cuestionario y luego de muchas preguntas que gene-

ralmente hacen reflexionar a las personas sobre as-

pectos tales como el rumbo del país, la agenda de

problemas, etc. Tampoco es lo mismo hacer la

pregunta de intención de voto ayudándose con

una tarjeta y pidiéndole que diga en voz alta su

preferencia, que darle una boleta simulada para

que la marque y deposite en una urna, preser-

vando con ello la confidencialidad. Son muchas

las variantes que hay que considerar y que ha-

cen unas encuestas muy distintas de otras; por

tanto, resulta adecuado no tomar las tendencias

que se dibujan como si fueran sólo producto de

una misma serie, hecha por la misma agencia.

Pese a lo anterior, la facilidad que tiene el sitio

de ADN Político para observar las series de cada

empresa por separado es muy útil.

Considerando que las encuestas son “fotogra-

fías de determinando momento”, nadie se atreve

a pronosticar si sus resultados sobre la elección

presidencial hasta el momento se mantendrán con

las mismas tendencias o si existe la posibilidad de

cambios para el 1º de julio.

La mayor parte de los analistas nos han recordado

que las últimas elecciones presidenciales, al final, se

convirtieron en una contienda de dos candidatos, como

en el caso de Vicente Fox y Francisco Labastida, el de

Ernesto Zedillo y Diego Fernández de Cevallos o el caso

de la cerradísima contienda entre Felipe Calderón y An-

drés Manuel López Obrador.

Las tendencias de las últimas tres elecciones nos di-

rían que, al final, la “pelea” termina siendo de dos y no

de tres. Pero en cada una de esas elecciones algo ocurrió

para que el tercero perdiera impulso durante la campa-

ña. Cuando la lógica parecía indicar que Cuauhtemoc

Cárdenas, (después de lo ocurrido seis años antes, en

la contienda contra Carlos Salinas de Gor-

tari) sería un fuerte candidato, ocurrió

lo contrario, y un debate catapultó a

Diego Fernández de Cevallos a la

segunda posición. Si recordamos

la parte inicial de la contienda Fox-

Labastida-Cárdenas, no se pensa-

ba que este último, con toda la expe-

riencia que tenía en campañas, fuera a

rezagarse tanto al final.

La mayoría de los especialistas coinciden en

que aún es pronto para pensar que la contienda

en esta ocasión volverá a ser asunto de dos y no de

tres. Incluso podría ser sólo asunto de uno. Lo mejor

–señalan– será esperar las mediciones de abril y

mayo, para ver si la intención de voto en favor

de Enrique Peña Nieto se estabiliza entre los 40

y los 45 puntos porcentuales, que prácticamente

le garantizarían la victoria, y si Josefina Vázquez

Mota y Andrés Manuel López Obrador se dividen

el resto de los votos, lo cual los haría rezagarse y

convertiría la contienda en asunto de uno; o si, por

otro lado, Enrique Peña Nieto se desploma hasta un

punto ligeramente superior al 35%, lo cual permitiría

a Josefina Vázquez Mota o a Andrés Manuel López

Obrador darle alcance, en caso de que este último

logre convencer a los votantes de su transformación

y Josefina Vázquez Mota logre “enganchar”, por

su género, a las mujeres.

elaborado por Helios con base en información de diversas fuentes periodísticas.An

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ABRIL 201212•

a Asociación Mexicana de Agen-

cias de Investigación de Mercado

y Opinión Pública (AMAI) es una

organización independiente de em-

presas que realizan investigación

de mercados, opinión y comunica-

ción, y que se dedica a promover la

profesionalización de esta actividad, mejorar su calidad

y fomentar el reconocimiento del gremio como actor

comprometido con el desarrollo de México. Cuenta con

36 empresas asociadas.

Fundada en septiembre de 1992, constituye la pri-

mera asociación en su ramo. Su finalidad es establecer

normas de calidad y estándares comunes en métodos,

técnicas, terminología y criterios de análisis que estén

relacionados con la investigación de mercado en México.

Sus objetivos son:

Agrupar a las agencias de investigación de mercados •

y opinión pública que cumplan con las condiciones re-

queridas, mediante reuniones, congresos, seminarios,

talleres y proyectos de investigación; así como, aseso-

rarlas en decisiones que las afecten profesionalmente,

tanto en el ámbito nacional como internacional, defen-

diendo sus intereses gremiales frente a cualquier ins-

tancia gubernamental o privada.

El Estudio dE la opinión púbLica En México Repaso histórico

Continúa

AlguNAs coNtribucioNes De lA AMAi hAN siDo el cóDigo De ÉticA PArA lA iNvestigAcióN De MercADos Y oPiNióN PúblicA eN MÉxico Y el íNDice De Niveles socioecoNóMicos, que hA logrADo hoMologAr los criterios De segMeNtAcióN PArA su APlicAcióN eN iNvestigAcióN.

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La AMAI creó el primer cuadro

normativo de prácticas profesio-

nales: el estándar de servicio para

la investigación de mercados en

México (ESIMM®), cuyo cumpli-

miento ahora es obligatorio.

El proceso de institucionaliza-

ción del ESIMM® se llevó a cabo

durante cuatro años y tuvo tres fa-

ses sucesivas: a) desarrollo de las

normas mínimas de calidad que se

esperan del servicio de una empre-

sa de investigación que opere en

México, b) instrumentación pro-

gresiva por medio de un sistema de

asesoría externa, y c) institucionali-

zación con la aprobación obligato-

ria de la certificación del ESIMM®

por parte de la Asociación Mexica-

na de Agencias de Investigación de

Mercado y Opinión Pública.

Con el ESIMM® se ratifica que

las empresas asociadas están en

plena capacidad para cumplir efi-

cientemente, y con los más altos

lineamientos técnicos posibles, los

proyectos de investigación que se

les soliciten. Dicho estándar invo-

lucra una gran cantidad de linea-

mientos normativos, entre los cua-

les destacan:

Consistencia en el servicio por •

parte de cualquier miembro de la

organización

Reglamentación estructurada de •

los procesos y operaciones que

inciden en la calidad de la inves-

tigación

Detección y solución oportuna de •

errores

Formación y conservación de un •

cuerpo de evidencia documental

sobre los proyectos

Garantía de que haya un fiel en-•

tendimiento de los requerimien-

tos del cliente

Control permanente de las solici-•

tudes del cliente para que se cu-

bran cabalmente en los produc-

tos entregables

Posibilidad de auditorías poste-•

riores a la entrega de resultados

Vigilancia constante de los pro-•

ductos y servicios que se ofrecen

Voluntad organizacional susten-•

tada de mejora continua

Cumplimiento estricto de los ca-•

lendarios de trabajo pactados

El EstándAr dE sErvicio pArA lA invEstigAción dE MErcAdos En México

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Teléfonos: (55) 5543-3800 al 02 Correo: liac@prodigy.net.mx

“CONSULTORES DE MATERIALES” Laboratorio de ensayos

de materiales de construcción acreditado por la ema.

Desde 1953:

Participando en las principales obras de infraestructura • carretera, aeroportuaria, industrial, comercial y urbana, así como en desarrollos de vivienda social y residencial.

Ofreciendo servicios de verificación y control de calidad • de materiales, estudios de mecánica de suelos y ensayos no destructivos en estructuras metálicas.

ABRIL 201214•

Divulgar y hacer respetar entre sus afiliados los códi-•

gos de ética y estándares de práctica profesional que

ella misma establece, así como las guías de conducta a

las que está adherida.

Establecer y fomentar relaciones tanto con las insti-•

tuciones públicas como privadas, nacionales e inter-

nacionales, que beneficien la actividad profesional de

sus miembros.

Dar a conocer los beneficios de la investigación de •

mercados y opinión pública.

La asociación está integrada por un consejo directi-

vo y nueve comités: Calidad; Comunicación y Difusión;

Investigación y Desarrollo; Niveles Socioeconómicos;

Opinión Pública; Profesionalización y Relaciones Acadé-

micas; Seguridad, nuestra gente; Los Jóvenes: el futuro,

y Visión Empresarial.

Desde su fundación, la AMAI ha organizado un con-

greso anual de investigación y, a partir de 1998, celebra

también una ronda anual de talleres de capacitación. Asi-

mismo, ha realizado reuniones profesionales sobre en-

cuestas y elecciones, algunas de las cuales se han hecho

conjuntamente con instituciones como el IFE y el Conse-

jo de Investigadores de Opinión. Además ha colaborado

con la Esomar (Essential Organisation for Encouraging,

Advancing and Elevating Market Research Worldwide)

en la organización de los seminarios latinoamericanos

de investigación, que en tres ocasiones han tenido como

sede la Ciudad de México.

Por otro lado, la asociación edita trimestralmente la

revista Datos, diagnósticos y tendencias, que ha alcanza-

do su décimo quinto año de publicación. Mantiene tam-

bién un acervo documental electrónico en su página de

internet (www.amai.org), por la cual transitan un prome-

dio mensual de 40 mil usuarios.

A partir de 2006 la AMAI lanzó otra página (www.

opinamexico.org) en la que reside el Observatorio Mexi-

cano de Encuestas Electorales y de Opinión Social.

Gracias a un convenio especial con la Esomar, la AMAI

ofrece en México el acceso al primer y único curso en lí-

nea de investigación de mercados, “Principles of Marke-

ting Research”, ofrecido por la Universidad de Georgia

a cientos de especialistas en tres continentes. Asimismo,

colabora en el diseño e impartición del diplomado de

investigación de mercados del ITAM.

Otras contribuciones de la AMAI han sido la promul-

gación del Código de Ética para la investigación de mer-

cados y opinión pública en México, así como la creación

del índice de niveles socioeconómicos.

elaborado por Helios con información de amai.

Yuri

Arcu

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ABRIL 201216•

Elección presidencial 2006. preferencias candidato-partido. porcentaje de intención de voto

EncuestadoraFecha de

levantamientoFc rM AMlo pM rc otros

Reforma 17-19 junio 34 25 36 3 1

el universal 16-19 junio 34 26 36 3 1

BgC 16-19 junio 34 26 34 4 1 1

Consulta mitofsky 15-19 junio 33 27 36 3 1

Demotecnia / m. de las Heras 16-20 junio 31 30 35 4 1

gea-isa 15-18 junio 41 21 36 2

gea-isa 9-11 junio 39 23 35 3

Reforma 9-11 junio 35 23 37 3 1

Consulta mitofsky 8-11 junio 32 28 35 4 1

Demotecnia / m. de las Heras 07-11 junio 31 30 34 4 1

el universal 07-10 junio 37 22 34 6 1

el universal 01-04 junio 36 24 36 4 0

gea-isa 25-28 mayo 42 26 31 1

Consulta mitofsky 23-28 mayo 34 28 34 3 1

Demotecnia / m. de las Heras 21-24 mayo 33 30 34 3 1

Reforma 19-21 mayo 39 22 35 2 1

el universal 5-8 mayo 39 21 35 4 1

BgC 30 abril-3 mayo 37 27 32 3

Consulta mitofsky 28 abril-2 mayo 35 27 34 3 1

Reforma 28-30 abril 40 22 33 4 1

Demotecnia / m. de las Heras 26-29 abril 36 28 33 3 0

Reforma 20-22 abril 38 23 35 3 1

Fc: Felipe Calderón (Pan).

rM: Roberto madrazo (alianza por méxico PRi / PVem).

AMlo: andrés manuel lópez obrador (alianza por el bien de todos PRD/PT/PC).

pM: Patricia mercado (PasDC).

rc: Roberto Campa (Pna)

Lisa

S./S

hutt

erst

ock

D urante el proceso electoral de 2006, diversas

agencias, medios de comunicación e institu-

ciones de educación superior llevaron a cabo

encuestas de preferencia entre los meses de

enero y junio, así como encuestas de salida durante el día

de la elección. Presentamos aquí los datos de algunas de

éstas y, finalmente, los resultados oficiales. Un resumen

que revela el valor asertivo de las encuestas.

EncuEstas y rEsultados

CONTINÚA

La elección presidencial de 2006

ABRIL 2012 •17

las cifras corresponden al cálculo de votantes probables, es decir, al segmento de la muestra que, a juicio de la entidad encuestadora, es más probable que acuda a votar el día de la elección.

Encuestadora Fc rM AMlo pM rc otros

uam 32.9 18.9 30.5 3.0 2.0

BgC 37 24 35 4

Parametría 35.1 26.5 35.5

gea-isa 32.4 20.2 30.4 2.2 1.8

promedio de todas las encuestadoras 34.35 22.4 32.85 1.3 0.95 1

resultado oficial 35.89 22.26 35.31 2.70 0.96 0.71

las cifras muestran el cálculo bruto sobre el total de la muestra encuestada.

Encuestas de salida, 2 de julio

Entidad Fc rM AMlo pM rc otros

uam 36.7 21.8 35.2 2.4 1.1 0.8

BgC 37 23 35 5

Presencia Ciudadana 35.8 21.3 35.1

Parametría 35.62 25.15 35.23 2.85 1.15

gea-isa 36.6 22.2 35.0 2.5 1.0 0.7

iFe-Robusto 35.25 20.85 34.24 2.4 0.75

iFe-Clásico 35.68 21.66 34.97 2.6 0.93

iFe-Robusto 35.77 21.72 35.07 2.6 0.94

promedio de todas las encuestadoras 36.05 22.21 34.97 1.91 0.73 0.81

resultado oficial 35.89 22.26 35.31 2.70 0.96 0.71

conteo rápido, 2 de julio

las cifras muestran el cálculo bruto sobre el total de la muestra encuestada.

elaborado por Helios con información de www.opinamexico.org, www.ife.org.mx

Resultados oficiales. Elección presidencial 2006

partido/coalición

pAnpri/partido

verdeprd/pt/

convergenciaAlternativa

socialdemócratanueva

Alianzano

registradonulos total

votos 15,000,284 9,301,441 14,756,350 1,128,850 401,804 297,989 904,604 41,791,322

porcentaje 35.89% 22.26% 35.31% 2.70% 0.96% 0.71% 2.16% 100.00%

EncuestadoraFecha de

levantamientoFc rM AMlo pM rc otros

inDemeRC 17-24 abril 32 26 37 1 1

el universal 05-8 abril 34 25 38 2 1

Demotecnia / m. de las Heras 30 marzo-3 abril 31 31 34 3 1

BgC 24-27 marzo 34 28 36 1 1

Covarrubias 15-21 marzo 32 26 41 1

Consulta mitofsky 17-23 marzo 31 29 38 1 1 1

Demotecnia / m. de las Heras 13-17 marzo 29 30 38 2 1

Reforma 10-13 marzo 31 25 41 1 1 1

el universal 03-6 marzo 32 24 42 1 1

promedio de todas las encuestadoras 34.70 25.90 35.64 2.54 0.77 0.29

resultado oficial 35.89 22.26 35.31 2.70 0.96 0.71

ABRIL 201218•

Programa Nacional de

auDitoría aMbiEntaL

Anto

nov

Rom

an/S

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erst

ock

En El númEro 240 dE la rEvista Consultoría sE dEsCribE En forma por dEmás ComplEta todo

El sustEnto lEgal dEl programa naCional dE auditoría ambiEntal, El Cual (apoyado En la

lEy gEnEral dEl Equilibrio ECológiCo y protEC-Ción al ambiEntE, En sus rEformas dEl

26 dE diCiEmbrE dE 1996 y En sus artíCulos 38 y 38 bis) Es uno dE los instrumEntos más Exi-

tosos gEnErados por la autoridad ambiEntal. En El prEsEntE artíCulo sE prEsEnta En forma

rEsumida su alCanCE y mEtodología.

ABRIL 2012 •19

MArio RamíRez oTeRoingeniero químico, docente de economía industrial en la unam. es director general en Planeación y Proyectos de ingeniería, s.C., y pre-sidente de la asociación mexicana de unidades de Verificación en audi-toría ambiental, a.C. Como miembro de la CneC participa en dife-rentes comisiones de ecología y calidad.

uego de la explosión que se presentó en la ciudad de Guadalajara el

22 de abril de 1992, la cual fue el resultado de una fuga de combus-

tible de un ducto de Pemex al drenaje de la ciudad y que tuvo como

consecuencia un saldo de más 200 muertos y 500 heridos, se creó la

Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, que dentro de su

estructura cuenta con la Subprocuraduría de Auditoría Ambiental.

¿Qué Es una auDitoría aMbiEntaL?En el artículo 38 bis de la Ley General del Equilibrio Ecológico y Pro-

tección al Ambiente se define la auditoría ambiental, que consiste en

la evaluación objetiva de los elementos de un sistema para determi-

nar si son adecuados y efectivos para proteger el medio ambiente; es

decir, se trata de una revisión sistemática, documentada, periódica y

objetiva de las condiciones en que se encuentran las instalaciones,

las operaciones, los documentos y el personal de la empresa audi-

tada, con la cual se determina el cumplimiento de la regulación, así

como el estado de riesgo para la comunidad, el medio ambiente o los

empleados y el estado de las prácticas de administración.

objEtivosEl objetivo general de una auditoría ambiental consiste en asegurar que el sistema auditado es adecuado para proteger el ambiente y mi-nimizar riesgos, de acuerdo con las condiciones establecidas en las

legislaciones nacional, estatal y municipal, así como en las norma-

tivas internacionales, pero estas condiciones son también resultado

de las buenas prácticas, la ética profesional y las políticas internas de

una organización.

Entre sus objetivos particulares podemos mencionar los siguientes:

Determinar si una empresa ha cumplido con todas las leyes y los •

reglamentos ambientales

Determinar el impacto que ha tenido la operación de la planta en •

el ambiente

Revisar y desarrollar políticas y procedimientos ambientales •

Minimizar responsabilidades civiles en transacciones inmobiliarias•

EsQuEMas para La obtEnción DEL cErtificaDo DE inDustria LiMpiaMás de 90% de las auditorías ambientales se realizan para la obten-

ción o la renovación del Certificado de Industria Limpia (CIL) otor-

gado por la Profepa, la cual posee tres esquemas para evaluación de

riesgos, que son los siguientes:

Esquema 1: auditoría ejecutada con posterioridad a la solicitud de

un certificado, cuyo resultado es el informe de auditoría ambiental,

con o sin plan de acción (operaciones correctivas de puntos de riesgo

aMbiEntaL l

ABRIL 201220•

ambiental, de afectación al medio ambiente o

para ajustarse a la normatividad). El trabajo

es desarrollado por la Unidad de Verificación

(UV), que informa y considera a la Profepa

en cada uno de los pasos de la auditoría.

Esquema 2: auditoría basada en un plan

de trabajo establecido, elaborada previa-

mente a la solicitud del certificado, y cuyo re-

sultado es el informe de auditoría ambiental

sin plan de acción. En este caso, la UV rea-

liza la auditoría sin informar a la Profepa; la

empresa resuelve los hallazgos detectados,

la unidad revisa que cumpla con lo estable-

cido y sólo entonces se da aviso a la Profepa,

presentando el informe sin hallazgos y, por

consiguiente, sin plan de acción.

Esquema 3: diagnóstico ambiental (au-

ditoría ambiental para renovación de certi-

ficado), cuyo procedimiento es exactamente

igual al del esquema 2, sólo que se aplica

para renovar el CIL.

Etapas para La rEaLización DE una auDitoría aMbiEntaLBásicamente son cuatro las etapas para efec-

tuar una auditoría: la preauditoría, la audi-

toría, la elaboración del reporte y la postau-

ditoría.

AM-bIEnTE

Tabla 1. Ejemplos de evaluación por rubros

contaminación atmosférica

Tipo, número y localización de fuentes fijas•Bitácoras de operación, muestreo y mantenimiento•Características de chimeneas•equipos o sistemas de monitoreo•Registros ambientales•localización y caracterización de emisiones conducidas y no •conducidasanálisis VoC, sox, nox, etc., realizados•Características y eficiencia de equipos o sistemas •anticontaminantes

contaminación del agua

Tipo, número, ubicación y consumo de fuentes •de abastecimientoalmacenamiento, usos, calidad, tipo de tratamiento •y programas para el agua de consumoidentificación de puntos de emisión de sustancias •químicas vertidas a drenajesanálisis de aguas residuales existentes en la organización•Registros ambientales•mantenimiento de instalaciones hidráulicas•Tipo, número y localización de descargas•Tratamiento de aguas residuales y mantenimiento•Balance de agua•Tipos de drenaje y sus condiciones•

contaminación del suelo

antecedentes históricos de afectaciones•identificación de áreas contaminadas conocidas o sospechosas•análisis existentes en la organización•Registros ambientales•

residuos peligrosos, no peligrosos y de manejo especial

Fuentes y tipo de residuos generados•almacenamiento, etiquetado, clasificación y disposición •temporal y final, movimiento fuera de los almacenesRegistros ambientales•manejo de los residuos no peligrosos•análisis existentes en la organización•Bitácoras•

riesgo ambiental

sistema de almacenamiento y de contención•equipos y dispositivos para traslado de sustancias peligrosas•sustancias peligrosas generadas•Registros ambientales•identificación de riesgos•Tipo, características y número de contenedores•equipos de operación•sistema de tierras de instalaciones y equipos•

Atención de emergencias

equipos y dispositivos del sistema contra incendio•sistema de comunicación, alarmas, dirección del viento, •detección de fugas, humo, fuego, rutas de evacuación, etcéterasimulacros, comunicación y análisis de emergencias•Brigada contra incendios•Registros ambientales•equipo e instalaciones contra fugas, derrames y de contención•equipo de protección personal de emergencia•

contaminación por ruido

Registros•equipos, dispositivos y barreras de control •o atenuación de emisionesidentificación de equipos generadores de ruido •que puedan afectar el entorno

otras formas de contaminación

aplicación de sistemas, equipos, dispositivos •u otras medidas para cumplir con la legislación ambientalequipos generadores•

recursos naturalesy su interacción con el entorno

actividades o instalaciones que afectan o pueden •afectar el ambientemedidas aplicadas por la organización para controlar •o revertir los impactos ambientalesRegistros ambientales•

aure

mar

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tter

stoc

k

ABRIL 2012 •21

En la preauditoría, la organización contacta a la UV para realizar la

auditoría ambiental. Con tal objeto, existe en la página de la Profepa

un listado de las unidades de verificación vigentes y el alcance de su

acreditación. La UV recaba la información técnica necesaria, median-

te un cuestionario o una visita a la instalación, para poder presupues-

tar; aceptado el presupuesto, se realiza el plan de auditoría.

La segunda etapa es propiamente la auditoría, la parte clave del

proceso, que incluye los trabajos de campo en los cuales se revisa

la información documental de trámites, los permisos oficiales y los

procedimientos técnicos de operación y del sistema de gestión (si se

cuenta con él). Durante ésta, los auditores realizan los recorridos por

las instalaciones y recaban los datos de campo sobre los procesos de

producción, equipos y sistemas anticontaminantes, manejo de pla-

nes y programas de prevención de emergencias, así como evidencias

fotográficas de las condiciones en las que se encuentran los diferen-

tes equipos de la instalación. En la tabla 1 se muestran los pasos a

seguir en esta fase.

En la tercera etapa, se procede en gabinete a ordenar y procesar

la información documental y de campo con la que se elabora el re-

porte de auditoría, el cual consta de los siguientes capítulos:

Capítulo 1. Diagnóstico básico•

Capítulo 2. Descripción de las instalaciones•

Capítulo 3. Sistema de administración ambiental e industrial•

Capítulo 4. Resultados de la auditoría (breve reseña de las áreas de •

oportunidad)

Capítulo 5. Incumplimientos ambientales •

(una ficha por cada hallazgo)

Volumen de anexos. Plan de auditoría, re-•

sumen estadístico, anexo fotográfico, do-

cumentos de soporte, análisis, etcétera

Como resultado de la auditoría se genera

un dictamen que se plasma en el capítulo 1,

o bien, en el caso del diagnóstico ambiental

para refrendo de CIL, se presenta en las con-

clusiones (observaciones sobre si la empresa

sigue cumpliendo, si ha mejorado o ha deme-

ritado con respecto a las condiciones en las

que se le otorgó el certificado original).

La postauditoría consiste en la firma de

un convenio derivado del plan de acción con

la Profepa, en donde se establece el compro-

miso de solventar en el plazo establecido las

áreas de oportunidad detectadas y de elabo-

rar reportes trimestrales para informar a la

autoridad sobre el avance en cada uno de los

hallazgos.

bEnEficios aMbiEntaLEs para Las EMprEsasAlgunos de los beneficios ambientales en

términos generales para las empresas, ade-

más de cumplir con la ley y la normatividad,

pueden ser la disminución del volumen de

emisiones a la atmósfera, lo que les permi-

te ahorrar en materia prima, subproductos

o producto final; disminución en el consumo

de agua por ahorro y reúso; decremento en

la producción de aguas residuales; disminu-

ción en el consumo de combustibles líquidos,

intercambiados por gas; reducción en la ge-

neración de residuos peligrosos por optimi-

zación en el uso de los recursos; disminución

en los riesgos de operación al tener revisados

y, si es el caso, calibrados y certificados sus

equipos; reducción de accidentes al contar

con procedimientos de operación; actualiza-

ción de planos del proceso de redes de agua

potable, drenaje y electricidad, e identifica-

core

pics

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ABRIL 201222•

Bob

Orsi

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erst

ock

ción y clasificación de los residuos, con lo

que se propician el reciclaje y el control.

EConómiCosDerivados de las acciones, políticas, pro-

cedimientos y controles de la auditoría, se

obtienen beneficios económicos importan-

tes, como son: ahorros en el pago del con-

sumo de agua de abastecimiento y de agua

residual; ahorros por aportaciones al IMSS

y a compañías de seguros, al tener menores

índices de siniestralidad; disminución en el

pago de energía eléctrica; disminución de

pagos por sanciones, procedimientos admi-

nistrativos y clausuras; optimización de los

recursos materiales y humanos, al establecer

programas de capacitación; eliminación de

costos de remediación ambiental, al evitar

derrames, y mejora de la competitividad de

la empresa, al utilizar el logotipo del CIL.

soCialEsEl nivel de beneficios sociales obtenidos

depende de las condiciones particulares de

cada empresa y su entorno. En términos ge-

nerales, algunos beneficios pueden consistir

en una mejora en sus relaciones con las au-

toridades federales, estatales y municipales,

así como en las relaciones con sus vecinos y

su comunidad; el fomento de la cultura ecológica entre su personal, y

el logro de una imagen como empresa social y ambientalmente res-

ponsable.

contribucionEs En EscaLa nacionaLEs importante mostrar los beneficios que ha dejado este programa

desde su instauración, en el año 1992. De acuerdo con el documen-

to publicado por la Profepa en su página de internet denominado

“Beneficios ambientales 2011 del Programa Nacional de Auditoría

Ambiental”, se tiene que, gracias a dicho programa y a partir de los

certificados de industria limpia o cumplimiento ambiental en 2010, se

han obtenido los siguientes resultados:

Agua. Ahorro equivalente a la cantidad necesaria para abastecer •

a la población de los estados de Querétaro y Zacatecas durante un

año.

Aire. Reducción de emisiones de CO• 2 en una cantidad equivalente

a las producidas por 2,631,000 autos compactos.

Energía. Ahorro de energía eléctrica equivalente a la cantidad ne-•

cesaria para abastecer al Distrito Federal durante un año.

Residuos. Reducción equivalente a lo que genera la población del •

Estado de México en un año.

Suelos. Remediación de suelo en un área equivalente a 22 canchas •

de futbol soccer.

Por último, cabe mencionar que por cada peso gastado por el go-

bierno federal en la operación del Programa Nacional de Auditoría

se han invertido 142 pesos en acciones de beneficio ambiental deri-

vados de las auditorías realizadas a más 6 mil empresas, además de

otras acciones indirectas.

AM-bIEnTE

el objetivo general de una auditoría ambiental consiste en asegurar que el sistema auditado es adecuado para proteger el ambiente y minimizar riesgos, de acuerdo con las condiciones establecidas en las legislaciones nacional, estatal y municipal, así como en las normativas internacionales.

ABRIL 2012 •23

dAniEl n. moseReditor y periodista

la mayoría de los medios de comunicación nacionales destacaron una nota del periódico estadounidense los Angeles times, donde se señala –con ofensiva frivolidad– que la captura de Joaquín el chapo guzmán sería un “dulce trofeo” para el presidente de la república, Felipe calderón, quien podría usarlo como una “gran anotación” antes de que los mexicanos vayan a las urnas el próximo 1 de julio.horas después, durante una audiencia ante el comité de Fuerzas Armadas del senado de su país, el general charles Jacoby, jefe del comando Norte de estados unidos, aseguró que la captura de 22 de los 37 capos más buscados en México “no ha tenido efectos palpables”.la cifra estimada de 50 mil ciudadanos mexicanos muertos como resultado de los enfrentamientos, más los desaparecidos no cuantificados (la comisión Nacional de Derechos humanos reporta 5,400 denuncias sobre desaparecidos y 9 mil cuerpos sin identificar), revela a todas luces que se trata de una tragedia nacional.independientemente de si la actividad a la que se dedica es el tráfico de drogas, la búsqueda del poder político o la lucha contra una fuerza invasora (por citar los casos más emblemáticos), la historia nos revela que cualquier organización armada que cuente con el equipo apropiado, personas capaces y decididas, alianzas con sectores estratégicos y el apoyo de algunos sectores de la población difícilmente puede ser derrotada exclusiva o

preponderantemente por medio de la fuerza.el narcotráfico es un negocio multinacional que opera recursos con un valor de 320 mil millones de dólares al año, según un reporte reciente de la oNu. una empresa de tal magnitud difícilmente puede depender de la suerte que corran sus cabecillas. como sucede en cualquier organización importante, la desaparición de un líder se resuelve ejecutivamente y no afecta la marcha del negocio. en las organizaciones legalmente constituidas, una reunión de sus responsables alrededor de una mesa consume un tiempo razonablemente breve para reemplazar a su líder, mientras que en las organizaciones criminales, como ocurre en el narcotráfico, las deliberaciones suelen remplazarse por balaceras y ajusticiamientos; en la empresas asume el poder quien obtiene la mayor cantidad de votos, y en las organizaciones criminales quien resulte vivo de los tiroteos. en ambos casos hay, permanentemente, muchos candidatos a ocupar el cargo.Pero la capacidad de reemplazar ejecutivamente a un líder con alguien de una larga e interminable fila de candidatos no es el único factor por el cual resulta difícil apreciar la efectividad y la conclusión de la campaña contra el “narco”. una organización criminal que genera recursos por 320 mil millones de dólares, además de armas de alto calibre y pistoleros para manejarlas, requiere, fundamentalmente, alianzas con

grupos estratégicos y apoyo de ciertos sectores de la población. las alianzas estratégicas incluyen necesariamente –señalamos algo más que evidente– a algunos empresarios, financieros y funcionarios públicos de distintos niveles; no existe otra forma de hacer circular y lavar miles de millones de dólares (se estima que en México son 30 mil millones al año). El apoyo de sectores de la población también tiene su obvia explicación: en un contexto de estancamiento económico –reflejado en estadísticas oficiales que reconocen 50 millones de personas en la pobreza y sin mayor expectativa de mejorar–, no son pocos los individuos, especialmente jóvenes, que por temor o por necesidad se suman a las filas del crimen organizado, y existen comunidades enteras, en su mayoría campesinas, que están literalmente gobernadas por éste.Muy probablemente el capturar o aniquilar a Joaquín el chapo guzmán tendría una repercusión mediática importante. su impacto en la elección presidencial del 1 de julio dependería de que fuese muy cercana a la jornada electoral, pues cuanto mayor sea la distancia entre ambos acontecimientos, más perceptible será la intrascendencia del primero respecto al éxito de la actual estrategia de combate a las organizaciones criminales. se podrá estar de acuerdo o no con dicha estrategia, lo cierto es que –en contra de lo que señala irresponsablemente los Angeles times– no es un juego.

no Es un JuEgo

ABRIL 201224•

EvaLuación

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iago

Cor

nejo

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k

del desempeñogubernamental

y cultura organizacional

ABRIL 2012 •25

n los últimos años, el estudio de las orga-

nizaciones, en particular de las organiza-

ciones gubernamentales, ha ido cobrando

cada vez mayor importancia, principal-

mente en temas relacionados con su efec-

tividad para el logro de resultados, efi-

ciencia en el manejo de recursos y asertividad en la toma

de decisiones para contribuir al logro de objetivos de po-

lítica pública.

La evaluación de los programas o políticas que se es-

tablecen, de las organizaciones gubernamentales y del

desempeño de los propios servidores son temas que

pueden encontrarse cada vez más en la agenda pública

y de gobierno en México, aunque en algunos casos de

forma gradual y aún relativamente desarticulada.

En este sentido, algunos autores, como Sonia Ospina

et al. (2004), proponen un modelo de análisis de la prác-

tica de la evaluación que contempla tres niveles: uno

macro, que se refiere a la evaluación del gobierno como

un conjunto de instituciones comprometidas con la ins-

tauración de políticas; un nivel meso, que se centra en la

evaluación de las propias organizaciones y programas, y

finalmente, un nivel micro, que busca evaluar el desem-

peño de los individuos en relación con el cumplimiento

de las metas organizacionales.

La articulación e integración de los tres niveles resul-

ta no sólo deseable, sino indispensable para un mejor

entendimiento de la capacidad del gobierno y su desem-

peño agregado. Es decir, “se esperaría que la evaluación

del desempeño de un funcionario estuviera referida a la

manera en que sus acciones posibilitan el cumplimiento

de la misión organizacional y que la evaluación de las

organizaciones estuviera referida a la forma en que ésta

posibilita acciones del gobierno para implantar políticas

públicas” (Ospina et al., 2004, 231).

En particular, en esta ocasión nos concentraremos en

la evaluación en los niveles meso (intermedio) y micro

gisElA moRales gonzálezlicenciada en economía y maestra en administración y Políticas Públicas. Ha desempeñado funciones de dirección, coordinación, planeación y análisis en distintas instituciones, tanto públicas como privadas, principal-mente relacionadas con temas de administración pública y evaluación del desempeño, ética, economía, políticas públicas y planeación estratégica.

las organizaciones son construccio-nes sociales complejas, cambiantes y con vida propia. son un andamia-je de relaciones de poder, jerarquías, valores, creencias, conflictos de interés, recursos y objetivos diver-sos. De diferente tamaño y tipo, con diferentes metas y en contextos nacionales distintos, las organiza-ciones están vivas, son dinámicas y pueden aprender y adaptarse a entornos cambiantes.

E

ABRIL 201226•

(individual), y en su relación con la cultura de las propias

organizaciones gubernamentales.

En México, colocar el tema de la evaluación en

la agenda pública y de gobierno ha sido un proceso

que continúa siendo lento y que corre cuesta arriba,

aunque cada vez más se escucha como tema recurrente

en las discusiones de los estudiosos de la administración

y políticas públicas.

Con la premisa de orientar la gestión pública a re-

sultados, la evaluación se convierte en un elemento fun-

damental para fortalecer la capacidad que tienen el go-

bierno y los ciudadanos para establecer mecanismos de

diálogo y retroalimentación entre autoridades y gober-

nados, así como para mejorar la propia gestión pública

desde la perspectiva organizacional, lo cual permite brin-

dar mayor legitimidad al actuar gubernamental, ya que

ésta se encuentra estrechamente ligada a su efectividad

en el logro de sus objetivos y metas.

La cultura de la evaluación en nuestro país es rela-

tivamente nueva; en los últimos 20 años (pero especial-

mente, a partir del nuevo siglo) es cuando comienzan a

aparecer esfuerzos incipientes por introducir conceptos

más flexibles de gestión por resultados y evaluación del

desempeño como parte de una reforma administrativa;

es decir, una visión más orientada a la obtención de re-

sultados y cumplimiento de objetivos institucionales, que

va más allá del solo manejo irrestricto de recursos pú-

blicos y apego a principios de eficiencia en el ejercicio

presupuestario.

Cabrero (1995) menciona que, en México, la necesi-

dad de reformas se planteó a partir de diversas circuns-

tancias, como son la existencia de una sociedad más po-

larizada y de un gobierno que, en su papel de factor de

equilibrio, ha perdido credibilidad social. La renovación

de la administración pública en el país ha incluido el redi-

mensionamiento del Estado, así como la redefinición de

sus funciones y su organización para volverse más eficaz

y eficiente, y con mayor autonomía de gestión, descen-

tralización, desconcentración, desregulación, simplifica-

ción administrativa y contraloría social.

Este cambio de visión implicó, necesariamente, vol-

tear a ver a las organizaciones y a los propios servidores

públicos como actores estratégicos en el funcionamien-

to y desempeño global del gobierno. El surgimiento de

nuevos enfoques administrativos alrededor del mundo

–como la nueva gestión pública, o más recientemente la

visión de gobernanza o gobiernos abiertos, entre otros–,

la disposición de mayor cantidad de información y la

gradual pero cada vez mayor participación ciudadana

han permitido ver a la evaluación como una herramienta

útil para crear valor público y mejorar el actuar guber-

namental. El estudio de los aspectos culturales de las or-

ganizaciones, especialmente las organizaciones públicas,

agrega elementos de gran valor analítico y práctico para

la mejora de la gestión pública y el desempeño del go-

bierno.

En general, puede decirse que las organizaciones tie-

nen algunos rasgos en común: se encuentran integradas

por individuos racionales, fueron creadas para lograr un

fin determinado, se relacionan constantemente con su

entorno y están construidas a partir de una estructura de

reglas formales e informales que dirigen su actuación y

que le dan sentido a su existencia.

Basta mirar a nuestro alrededor con mayor atención

y veremos cómo las organizaciones son, en realidad,

construcciones sociales complejas, cambiantes y con

vida propia. Son un andamiaje de relaciones de poder,

jerarquías, valores, creencias, conflictos de interés, re-

cursos y objetivos diversos. De diferente tamaño y tipo,

con diferentes metas y en contextos nacionales distintos,

oRGAnI-ZAcIonES

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ABRIL 2012 •27

las organizaciones están vivas, son dinámicas y pueden

aprender y adaptarse a entornos cambiantes.

De acuerdo con Richard Scott (2001), “las instituciones

se constituyen en estructuras sociales multidimensiona-

les formadas por un sistema estable de reglas formales e

informales, elementos simbólicos, rutinas, recursos hu-

manos, financieros y materiales que proporcionan esta-

bilidad y significancia a la vida social de la organización

a la vez que limitan y guían el comportamiento de sus

integrantes”. Partiendo de esta definición, podemos ver

que las instituciones gubernamentales pueden llegar a

tener algunas características adicionales que hacen aún

más complejo su funcionamiento y, por tanto, añaden

mayor dificultad a la evaluación de su desempeño. Por

ejemplo, el caso de la multiplicidad de objetivos, metas

y problemas a resolver por parte de las instituciones gu-

bernamentales; su diferente naturaleza, tamaño y tipo, y

la confluencia de una gran diversidad de recursos a utili-

zar para atender las necesidades públicas.

A nivel intermedio o meso, la vida diaria de una or-

ganización se encuentra regida, entre otros elementos,

por una serie de rutinas y procedimientos que le brin-

dan estabilidad y sentido de permanencia, así como por

la convivencia de reglas formales establecidas con un

propósito específico con códigos “no escritos” que se

van construyendo a partir de una serie de valores y

creencias compartidas; es decir, al interior de cada orga-

nización se construye dinámicamente su propia cultura.

Es esta cultura propia la que resulta determinante en

el proceso de establecimiento de mecanismos de direc-

ción y en la evaluación del desempeño organizacional. Al

considerar únicamente las reglas y estructuras formales,

sin tomar en cuenta los valores y redes de interacción

informales, se corre el riesgo real de generar comporta-

mientos de simulación o evasión de la norma y, en última

instancia, de no lograr el resultado esperado e incumplir

las metas.

Pero ¿por qué motivo la cultura organizacional puede

influir en el éxito o fracaso del establecimiento de un me-

canismo de evaluación del desempeño? Una organiza-

ción busca garantizar su estabilidad y permanencia en el

tiempo mediante la existencia de una serie de reglas y es-

tructuras previamente definidas. Estos elementos tienen

como objetivo guiar y normar la actuación de los indivi-

duos dentro de la organización, y los orientan hacia el

cumplimiento de sus responsabilidades personales y de

grupo. Sin embargo, en el entretejido de relaciones de la

organización se encuentran no sólo las reglas formales y

las estructuras, sino también ciertos valores y creencias.

Estos elementos no formales, más bien subjetivos, que

parten de un ámbito individual pero que pueden llegar

a compartirse en el colectivo ayudan a la construcción

la calidad de nuestras instituciones y la evaluación de su desempeño no es una cuestión que concierna únicamente a los estudiosos de la administración

yuri

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ABRIL 201228•

de parámetros de comportamiento y estándares de des-

empeño.

La construcción de una cultura de calidad basada en

el logro de resultados y en la evaluación del desempeño

requiere que esos valores –efectividad, eficacia, logro de

objetivos– sean compartidos de forma colectiva y, más

aun, que formen parte de la estructura de valores de los

individuos, es decir, que sean valores internalizados en

las personas e institucionalizados en la organización.

En escala micro puede decirse que, en general, existe

cierta resistencia de los individuos a ser evaluados en su

actuar; la presión generada por el monitoreo de sus acti-

vidades, la vigilancia y calificación de una autoridad su-

perior y el cuestionamiento de la calidad de su desempe-

ño hacen que la aplicación de mecanismos de evaluación

sea compleja y genere comportamientos de resistencia

y evasión. La introducción de nuevos valores y normas

organizacionales como la evaluación es un proceso que,

aunque puede generar efectos en el corto plazo debido al

choque con la estructura de valores y creencias preexis-

tentes, necesita cierto tiempo para establecerse y pasar a

formar parte de la cultura de una organización, ya que,

como ya se ha mencionado, requiere el análisis cuidado-

so de los aspectos no sólo formales o regulatorios, sino

de aquella red de aspectos informales que también de-

termina el rumbo del actuar colectivo.

El conocimiento de la cultura de la organización y de

los valores que la conforman puede ser de gran ayuda

al momento de diseñar los mecanismos mediante los

cuales se busca el cambio organizacional y la mejora del

actuar individual. Con un mayor conocimiento de la cul-

tura de la organización, es posible identificar los medios

más efectivos para alinear los valores, objetivos y proce-

dimientos de sus integrantes a la obtención de resulta-

dos eficientes, efectivos y transparentes.

La calidad de nuestras instituciones y la evaluación

de su desempeño no es una cuestión que concierna úni-

camente a los estudiosos de la administración y las po-

líticas públicas, sino que debe involucrar a los principa-

les beneficiarios y, en última instancia, a los receptores

y vigilantes del actuar del gobierno: los ciudadanos. La

creación de capacidades institucionales, su orientación a

los resultados y una cultura de evaluación son elementos

esenciales para el diseño, instauración y valorización de

las políticas públicas que buscan dar respuesta a las ne-

cesidades y problemas sociales.

El estudio de la cultura de las organizaciones y su

influencia en la calidad de la gestión gubernamental re-

sulta de especial importancia, principalmente debido a

la necesidad de entender cómo utilizan las instituciones

los recursos públicos, cómo establecen objetivos y metas

para mejorar los mecanismos de vigilancia y control del

aparato gubernamental. En los últimos años, organis-

mos internacionales como la Organización para la Co-

operación y Desarrollo Económico y el Banco Mundial,

así como algunos del ámbito académico, entre otros, han

resaltado la importancia de avanzar hacia gobiernos que

se orienten a resultados y que sean cada vez más efecti-

vos, responsables y eficientes.

El papel del ciudadano no puede ser únicamente el

de receptor pasivo de beneficios derivados de los pro-

gramas públicos; es necesario crear capacidades en el

interior del aparato gubernamental y en los ciudadanos

para que la vigilancia, el control y la evaluación del ac-

tuar público sean vistos como acciones indispensables

para acercarnos cada vez más a un gobierno de mejor

calidad y más abierto, y a la construcción de verdadera

ciudadanía.

referenciasCabrero, e. (1995). Del administrador al gerente público. un análisis de la evolución y cambio de la administración pública y del perfil de dirigentes de organizaciones gubernamentales. méxico: inaP.ospina, s., n. Cunill y a. zaltsman (2004). Performance evaluation, public management and democratic accountability. Public management Review, vol. 6, núm. 2.scott, R. (2001). institutions and organizations. Thousand oak: sage.

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30• ABRIL 2012

El propósito de este artículo es exponer la serie de acciones que hay que realizar para llevar

a cabo un desarrollo inmobiliario exitoso, además de describir las áreas que intervienen en él. el texto trata el caso particular del Distrito Federal, pero se puede aplicar al resto del país.

accionEs básicas para un desarrollo inmobiliario

ExitosoAdriAnA cristinA CRuz sanTosingeniera civil con posgrado en Bienes Raíces y Desarrollo inmobiliario. es miembro fundador de la Comisión nacional de Jóvenes empresarios de la Cámara mexicana de la industria de la Construcción y coordinadora general de iPisa inmobiliaria.

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ABRIL 2012 •31

accionEs básicas para un desarrollo inmobiliario

Exitoso

l desarrollo inmobiliario en la Ciudad de Méxi-

co cobró fuerza a partir del año 2000, cuando el

gobierno del Distrito Federal modificó el pro-

cedimiento administrativo para la realización

de trámites relacionados con la construcción.

Entre las modificaciones realizadas resalta el

cambio de la licencia de construcción por la

manifestación de construcción; esto hizo que

la delegación dejara la responsabilidad de revisar y auto-

rizar el proyecto ejecutivo en manos del director respon-

sable de obra y de los corresponsables en instalaciones,

en desarrollo urbano y arquitectura, y en estructuras,

para que dicho proyecto cumpliera con el Reglamento

de Construcciones para el Distrito Federal y sus normas

técnicas. De ahí que se redujera a un solo día el tiempo

de obtención del permiso para iniciar la construcción

que expiden las delegaciones.

Además, algunas entidades financieras empezaron

a ofrecer productos hipotecarios con tasas fijas, lo que

provocó un aumento de la demanda de bienes inmue-

bles. Los desarrolladores inmobiliarios aprovecharon di-

cha situación para redensificar la Ciudad de México, es

decir, decidieron demoler grandes inmuebles para cons-

truir edificios de departamentos o condominios horizon-

tales, lo cual resultó exitoso debido a la necesidad de los

habitantes de vivir seguros.

Para construir un desarrollo inmobiliario exitoso de-

ben tenerse en cuenta las cuatro áreas básicas que inter-

vienen en él: la financiera, que analiza su valor de venta y

los egresos para su ejecución en el tiempo (lo cual permite

determinar la probabilidad de éxito); la jurídica y de ges-

toría, en la que se tramitan los permisos para construirlo

y venderlo; la técnica, en la que se diseña, supervisa y

construye; y la de comercialización, en la que se llevan a

cabo las actividades necesarias para venderlo. A conti-

nuación analizaremos más a detalle cada una de ellas.

financiEraPara empezar la búsqueda de un inmueble, debe tener-

se en cuenta el capital con el que se cuenta, así como

la posibilidad de que el propietario acepte aportarlo al

negocio, con la idea de que se utilice en los trabajos pre-

liminares para llevar a cabo el desarrollo.

El precio del inmueble se analiza con base en el uso

de suelo que éste tenga: a mayor densidad, mayor valor

por metro cuadrado de terreno. Hay que recordar que en

la Ciudad de México existen pocos terrenos sin construir,

por lo que normalmente éstos se venden con una cons-

trucción existente, la cual termina demoliéndose.

El uso de suelo determina el tipo de desarrollo a rea-

lizar; éste puede ser habitacional, comercial, de equipa-

miento o una mezcla de ellos; además, de él depende el

número de niveles permitidos a partir del nivel de ban-

queta y el porcentaje de área libre que se debe dejar, es

decir, la superficie del terreno que no tendrá construc-

ción; finalmente, establece la densidad permitida, que se

refiere a la cantidad de viviendas autorizadas por la ex-

tensión de terreno. Por otra parte, el costo del inmueble

lo estima un perito valuador, quien se encarga de realizar

una investigación de los precios de venta de la zona para

determinar el valor de mercado, además de calcular su

valor físico y considerar la capitalización de rentas para

obtener su valor comercial, que normalmente es mayor a

los rangos de precios publicados en el Código Fiscal del

Distrito Federal.

Los datos anteriores se comparan con los egresos en

el tiempo, obtenidos de la suma de los costos del terreno,

del proyecto, de las licencias y trámites, de la construc-

ción, de la supervisión, de la dirección y administración

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E

ABRIL 201232•

del desarrollo y, en su caso, del financiamiento. Toda esta

información se analiza financieramente para determinar

la factibilidad de éxito del proyecto. Una de las herra-

mientas para hacerlo es la tasa interna de retorno, que

debe ser bastante mayor a una tasa de interés pasiva, por

el riesgo que pueda haber. Pero lo más importante es que

la utilidad del negocio sea atractiva para los inversionis-

tas. Además, no deben perderse de vista los riesgos de la

inversión, ya que existen muchas variables externas que

intervienen en el negocio. A continuación se enumeran y

ejemplifican algunas de ellas:

Políticas. En las elecciones federales de 2006 la ven-•

ta de bienes inmuebles bajó mucho en un periodo de

aproximadamente seis meses.

Sociales. Existen áreas de la ciudad donde hay comi-•

tés vecinales que no permiten la redensificación de su

zona, y llegan al extremo de impedir la construcción.

Culturales. Existen zonas del país en que la gente no •

compra si el inmueble está construido con muros de

concreto.

Económicas. El aumento de las tasas de interés pro-•

voca un incremento en el costo financiero calculado y

ocasiona la disminución de ventas.

juríDica y DE gEstoría Antes de comprar cualquier inmueble o aceptarlo como

aportación, es necesario gestionar algunos documentos

que sirven para verificar la factibilidad del análisis finan-

ciero.

El alineamiento y el número oficial deben solicitarse

en la delegación correspondiente. En ellos se indica si el

inmueble está afectado por algún proyecto vial, si se en-

cuentra en una zona histórica o arqueológica, o si se ubica

en un área con fallas geológicas, además de la dirección

con la que la delegación lo identifica.

El uso de suelo y las factibilidades se expiden en la

Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda. En ellos se

señala si es posible realizar el proyecto que se está con-

siderando. También debe tramitarse la factibilidad en

la Secretaría de Transporte y Vialidad, en el Sistema de

Aguas de la Ciudad de México y en la Secretaría de Me-

dio Ambiente, dependencias que la otorgan conforme al

tamaño y tipo de desarrollo inmobiliario.

Después de verificar la factibilidad del uso de suelo, se

inicia la gestión de compraventa o asociación entre el in-

versionista propietario del inmueble y el inversionista con

capital de trabajo. En el primer caso, basta con la firma de

un contrato de promesa de compraventa, que después se

presenta ante un notario para que elabore la escritura; en

el segundo, se tiene que decidir el tipo de asociación que

se llevará a cabo; las más comunes son: la constitución de

una empresa a la cual se aportará el terreno y el capital, y

la formación de un fideicomiso con los inversionistas que

proporcionarán el terreno y el capital.

Luego, debe tramitarse la manifestación de construc-

ción en la delegación correspondiente; se entrega el pro-

yecto ejecutivo del desarrollo inmobiliario y se hace el

pago de los derechos para obtener el permiso y comen-

zar la construcción.

Sin embargo, antes de empezar se debe celebrar una

serie de contratos de prestación de servicios y construc-

ción que garanticen los precios contemplados en el aná-

lisis financiero; el contrato más utilizado en estos casos

es el de obra a precio alzado, debido a que garantiza el

precio final para asegurar la utilidad del proyecto.

En los contratos es recomendable aclarar las respon-

sabilidades del contratista, así como las obligaciones

plAnEAcIÓn uRbAnA

Para construir un desarrollo inmobiliario exitoso deben tenerse en cuenta las cuatro áreas que intervienen: la financiera, la jurídica y de gestoría,

la técnica y la de comercialización

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ABRIL 2012 •33

obrero-patronales y las cuotas sindicales, además de es-

tablecer penalizaciones por mala calidad o retrasos, fijar

el precio total de la obra y el programa de construcción,

y solicitar garantías (como fianzas de anticipo, cumpli-

miento y vicios ocultos).

Finalmente, en esta área se elaboran las herramientas

necesarias para la venta de los inmuebles, como el Ré-

gimen de Propiedad en Condominio, documento en el

que se describen y definen detalladamente los espacios

privados y de uso común de un condominio, y que se en-

cuentra inscrito en el Registro Público de la Propiedad,

además de los contratos de promesa de compraventa

que se celebran con el comprador final.

técnicaSimultáneamente a la gestión de los permisos, se debe

desarrollar el proyecto ejecutivo, ya que, como se men-

cionó anteriormente, es un requisito para los trámites.

Para éste se requiere una coordinación de diferentes

áreas: arquitectura, que desarrolla el proyecto arquitec-

tónico; geotecnia, que realiza el análisis geológico del te-

rreno para determinar su resistencia y proponer un tipo

de cimentación; estructuras, que define la estructura del

inmueble, e instalaciones, que diseña las instalaciones

hidráulica, sanitaria, de gas, eléctrica y especiales (telé-

fono, televisión, intercomunicación, etcétera).

Luego se realiza un catálogo de conceptos de cons-

trucción con la cuantificación del proyecto ejecutivo para

cotizar la obra y verificar el precio supuesto en el análisis

financiero.

Durante la construcción de la obra, se debe super-

visar que el contratista cumpla con las especificaciones

técnicas y de calidad del proyecto ejecutivo, y debe lle-

varse una relación de avances de obra para la autori-

zación de las estimaciones, así como revisar el cumpli-

miento riguroso del contrato de obra celebrado entre el

cliente y el contratista.

DE coMErciaLizaciónLa última área que interviene, pero también la más im-

portante, es la de comercialización, ya que se encarga de

vender el desarrollo inmobiliario en el tiempo y el mon-

to establecidos en el análisis financiero, para garantizar

la utilidad, ya que en el momento de vender se puede

disminuir la carga financiera, se recupera la inversión y

finalmente se obtiene la utilidad deseada.

Si el inmueble escogido para realizar el desarrollo

inmobiliario tiene una excelente ubicación, además de

tener factibilidad económica, la tarea de la comercializa-

ción se hace considerablemente más sencilla.

En resumen, para llevar a cabo un desarrollo inmo-

biliario exitoso se requiere un análisis y un monitoreo

constantes y minuciosos de las diferentes variables que

intervienen en la ejecución del proyecto, para poder

responder de manera rápida y oportuna a las diversas

contingencias que podrían presentarse durante su eje-

cución, pero sobre todo para lograr los resultados plan-

teados desde un inicio, entre los cuales, generalmente,

el más esperado es el económico. La necesidad actual de

vivienda en las zonas urbanas del país, principalmente

en la Ciudad de México, así como las bajas tasas de in-

terés pagadas por la banca, hacen más atractiva la in-

versión presente y en el mediano plazo en este tipo de

proyectos.

llevar a cabo un desarrollo inmobiliario exitoso requiere un análisis y un monitoreo constante y minucioso de las diferentes variables que intervienen en la ejecución del proyecto

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ABRIL 201234•

Muchos iNvestigADores coiNciDeN eN iDeNtiFicAr el síNDroMe De burNout coN uN estrÉs que AFectA A los ProFesioNAles

De DiversAs rAMAs, Pero que Por lo geNerAl se PreseNtA eN ProFesioNistAs coMo MÉDicos, eNFerMerAs, Psicólogos,

AbogADos, trAbAJADores sociAles Y Políticos, iNvolucrADos DurANte lArgos PerioDos coN geNte que se eNcueNtrA eN

situAcioNes ProbleMáticAs.

MAríA dE lourdEs Vázquez lóPezlicenciada en Psicología con maestría en intervenciones en Psicoterapia y especialización en Terapia médica Familiar. Ha proporcionado atención a víctimas de catás- trofes sociales y naturales. Dirigió el área de intervención Psicológica del Hospital ángeles metropolitano. actualmente es terapeuta y docente en la asociación Tech Palewi, a.C.

sínDroME de burnout

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ABRIL 2012 •35

E s de todos sabido que el ritmo de vida actual

cada vez es más rápido e impersonal. El trá-

fico, la contaminación, la sobrepoblación, la

inseguridad, los problemas económicos son

constantes con las que se convive a diario. Es

frecuente tener que realizar largos trayectos al trabajo

todos los días y tener horarios laborales cada vez más

extensos. Todos estos fenómenos influyen en el estrés

que el cuerpo va acumulando. Pero existe un tipo de

estrés particular, que tiene que ver directamente con el

propio trabajo: el síndrome de burnout o de “quemarse”

por el trabajo.

Este síndrome ha sido estudiado por diversos au-

tores desde hace varios años, ya que su impacto en la

calidad de vida de los trabajadores y en el desempeño

laboral es enorme. Se han realizado investigaciones en

todas partes del mundo para intentar prevenirlo o, por lo

menos, disminuir su impacto, pues anualmente produce

grandes pérdidas a las empresas debido al absentismo

laboral, al bajo rendimiento y a la rotación de personal

que genera.

Pero ¿qué es el síndrome de burnout? Este concepto

nació a principios del decenio de 1970 con los estudios de

un grupo de investigadores representados por Christina

Maslach, quien define el padecimiento como “un síndro-

me de agotamiento emocional, despersonalización y baja

realización personal que puede ocurrir entre individuos

que trabajan con personas”. Muchos investigadores co-

inciden en identificar este síndrome con un estrés labo-

ral asistencial, que afecta a los profesionales de diversas

ramas pero que, por lo general, se presenta en profesio-

nistas como médicos, enfermeras, psicólogos, abogados,

trabajadores sociales y políticos, entre otros, involucra-

dos durante largos periodos con gente que se encuentra

en situaciones problemáticas.

Inicialmente se pensaba que sólo los trabajadores de

la salud padecían el síndrome de burnout, pero estudios

posteriores lo han encontrado en una gran variedad de

profesionistas, por ejemplo en docentes, en profesiona-

les de la construcción, en publicistas o en personas que

se dedican a las ventas. Las características propias de

este síndrome son:

Cansancio emocional. El sujeto se siente fatigado y •

desgastado. Existe la sensación de falta de energía

suficiente para enfrentar otro día más. No existe una

fuente de satisfacción laboral.

Despersonalización. Quien lo padece presenta una •

tendencia a aislarse de los demás, poniendo distancia

entre sus cuestiones personales y el mundo que lo ro-

dea. Se vuelve frío y lejano con sus clientes y compa-

ñeros de trabajo.

Reducción de la satisfacción. El sujeto comienza a con-•

siderar que sus habilidades para relacionarse con sus

clientes son inadecuadas. Trae consigo una sensación

de fracaso y una disminución en sus actividades coti-

dianas. Le cuesta trabajo despertarse en las mañanas

para empezar una nueva jornada laboral; busca cual-

quier pretexto para ausentarse.

Estos síntomas disminuyen el bienestar y el buen des-

empeño laboral, lo cual afecta no sólo a la persona que

padece el síndrome sino a quienes lo rodean y a la orga-

nización en la que trabaja.

¿por Qué aparEcE? Es muy común que, al iniciar el ejercicio de la profesión

elegida, las expectativas sean muy altas. Se desea “cam-

biar el mundo” y hay miles de planes para hacerlo. Ge-

neralmente este entusiasmo inicial se va viendo frenado

por el ritmo del trabajo, los horarios, las reglas, las po-

líticas institucionales, las prioridades económicas, etc.

Las metas iniciales pueden hacerse inalcanzables y, en

ocasiones, no existe apoyo institucional para obtenerlas.

Esto llega a producir una sensación de frustración e im-

potencia que predispone a los trabajadores a desarrollar

este síndrome.

El sector más afectado es el de los profesionistas jó-

venes, ya que con los años se adquiere mayor estabi-

lidad y madurez emocional, lo cual reduce el impacto

de este padecimiento en personas mayores. Además,

se desarrolla con más frecuencia en mujeres que en

hombres, debido a que es muy común que ellas tengan

la doble carga de la práctica profesional y las labores

familiares. También son más susceptibles de padecerlo

las personas que sufren de ansiedad o de inestabilidad

emocional, y es frecuente en los mandos medios, que

tienen que estar en contacto con los clientes y dar resul-

tados a sus supervisores.

ABRIL 201236•

También hay factores en el ámbito institucional que

influyen en su aparición, por ejemplo, la discrepancia

entre el esfuerzo que el trabajador percibe que hace y lo

que recibe a cambio. Otro elemento que puede generar

altos niveles de estrés es la falta de claridad en el papel a

desempeñar, ya que el trabajador no sabe con precisión

qué se espera de él. Pero lo más importante para que

aparezca es la pérdida del sentido; cuando las personas

tratan de encontrarle un sentido a su vida por medio del

trabajo y sienten que han fracasado es cuando el síndro-

me aparece con más frecuencia.

¿cóMo iDEntificarLo?La presencia de alguno de los síntomas que a continua-

ción se enlistan puede alertar a las personas sobre el pa-

decimiento de este síndrome:

Sentimientos de vacío o agotamiento emocional•

Nerviosismo, inquietud o dificultad para concentrarse•

Comportamiento agresivo hacia los compañeros de •

trabajo o clientes

Cefaleas, insomnio, alteraciones gastrointestinales, do-•

lores musculares, taquicardia

Aumento del consumo de café, alcohol, cigarro o psi-•

cotrópicos

Absentismo laboral•

Conflictos personales dentro del ambiente laboral o •

familiar

Actitud negativa hacia el trabajo•

¿cóMo prEvEnirLo?Entre las estrategias personales para su prevención,

Torres Gómez (1996) enumeró las siguientes acciones

a tomar en cuenta:

Establecer metas y objetivos realistas en el trabajo rea-•

lizado mediante una planificación a corto plazo

Introducir cambios en la manera de hacer las cosas, •

modificar el autoconcepto del trabajador y proporcio-

narle mayor control para disminuir una fuente impor-

tante de estrés

Incluir periodos de descanso en el esquema laboral •

que reduzcan el estrés del trabajo

Tomarse las cosas de una manera menos personal •

Cuidar de uno mismo tanto como de los demás•

Aumentar los recursos de apoyo social•

Hacer ejercicio•

Buscar actividades recreativas•

En el ámbito institucional es importante fortalecer

el vínculo entre los trabajadores, brindarles apoyo en

la realización de su deber y capacitarlos para llevarlo a

cabo. Asimismo, el apoyo social es indispensable para

la prevención y el control de este padecimiento, por lo

que debe brindarse a los empleados retroalimentación y

validación de su trabajo.

Si alguien cree que puede estar padeciendo este sín-

drome no debe dudar en buscar apoyo, ya sea en el am-

biente laboral o consultando a un profesional que pueda

brindarle las herramientas necesarias para superarlo.

Este problema puede combatirse y solucionarse de una

manera mucho más sencilla de la que se cree. Es muy

importante disfrutar lo que se hace cada día, así que no

hay que dudar en buscar ayuda.

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referenciasTorres gómez, B. (1996) Principales razones y consecuencias del “burnout” en los profesionales de los servicios de bienestar social de la Comunidad autónoma Vasca. Documentos de bienestar social, vol. 62. servicio Central de Publicaciones del gobierno Vasco

DESPACHO GUILLERMO G. DE LA ROSA PACHECOTel. 5524 8016 Cel. 0445551312330 ggrp_tobiros@prodigy.net.mx

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ABRIL 201238•

Las veloces transformaciones causadas por la

innovación tecnológica y por la evolución de

los mercados (que demandan nuevos servicios

y nuevos productos) propician cambios en las

empresas dedicadas a la consultoría; ya no es sufi-

ciente mantenerse en el mercado con los servicios

tradicionales fragmentados en especialidades.

Aunque la especialización es un sello de garantía, se requiere analizar

las empresas con una visión integral, en la que cualquier intervención

específica de los consultores se relacione con otras áreas o activida-

des; por ejemplo, los consultores financieros que analizan el impacto

de la mercadotecnia o de los asuntos fiscales, o los consultores en

recursos humanos que analizan las relaciones laborales deben tomar

en cuenta también su efecto y adecuación en los sistemas informáticos

e, incluso, en la innovación de los procedimientos para obtener una

ignAcio gonzález sánCHezDoctor en administra-ción de empresas con especialidad en Pymes y Finanzas. Ha laborado en varias universidades públicas y privadas. Fue gerente corporativo de Recursos Humanos de la paraestatal PiPsa. actualmente colabora como tutor, asesor, ár-bitro y profesor en pro-yectos de investigación en varias universidades del país.

un Largo

en MéxicocaMino

ABRIL 2012 •39

un Largo

en Méxicocombinación óptima entre el uso de la tecnología, las habilidades

y actitudes del personal, y la capacidad de mejorar los procesos en

cualquier función de las empresas.

En México, durante 2009 se observó una disminución en los ingre-

sos de las empresas consultoras respecto de 2008. Según el INEGI, en

el periodo 2010-2011 se registró un crecimiento neto de personal de

3.8% y un aumento de ingresos de 16.5%, lo que permite pronosticar

un incremento de las personas físicas y morales que se dedican a la

actividad de la consultoría para los próximos años. El fortalecimiento

del interés por contratar este tipo de servicios tiene diversas causas,

entre las que destacan:

El crecimiento de las empresas. Las empresas que no miden el im-•

pacto de la expansión enfrentarán un proceso de ajuste desgastan-

te e incierto; lo que no se controla se degenera, es por ello que las

empresas en una etapa de crecimiento requieren consultores que

la actividad del consultor es hoy un factor estratégico para la competitividad de las empresas. la innova-ción es la vía para ayudarlas y volverlas más competi-tivas; el camino es largo, siempre lo ha sido.

garanticen la rentabilidad de su activos,

de los procesos estratégicos que generan

valor y de los procesos que entrarán en ex-

pansión con la mejor alternativa en tiempo

y forma.

Tiempos adversos. Los clientes acuden a •

los servicios de consultoría cuando perci-

ben que el entorno no es favorable. De esta

manera, las amenazas y oportunidades son

analizadas por expertos que no están vicia-

dos con la operación de la empresa (no tie-

nen “ceguera de taller”) que los directivos

han mantenido como parte de su visión

personal o empresarial. Una etapa desfa-

vorable es una oportunidad no solicitada

para mejorar la actividad de las empresas.

Las iniciativas para contratar a los consul-

tores se centran en tres opciones: se perci-

ben problemas pero no se sabe el origen;

se perciben problemas en una tarea o fun-

ción focalizada; se percibe un buen nivel

de desempeño, pero se desea mejorar.

Temas de moda. Por medio de organizacio-•

nes globales se difunden temas que crean

nuevos paradigmas en empresas ya esta-

blecidas. Estas nuevas estrategias surgen

como panaceas que todos desean adoptar,

y las empresas consultoras son las más

idóneas para incorporarlas, según su área

de expertos o de acuerdo con relaciones

estrechas y amistosas con los directivos de

las empresas “clientes”. Al respecto, Philip

Klother afirma que en el futuro inmediato

“el tirano en el mercado será el cliente”; él

decidirá color, tamaño, tipo, tiempo, pre-

sentación, sabor: es principio y fin de la ac-

tividad empresarial y, en este caso, de los

consultores.

Incremento de la competencia. Las empre-•

sas que se dedican a la consultoría son cada

vez más competitivas; la modernidad en

los sistemas de información y el alto mar-

gen de ganancias que este sector reporta

(por los servicios que involucra) motivan la

aure

mar

/shu

tter

stoc

k

ABRIL 201240•

proliferación de estos servicios integrales.

Además, las empresas clientes, que desean

incrementar sus ventajas, promueven la

competencia entre los consultores que las

asesoran; ambos buscan lo mismo: generar

competitividad. Dicha situación es favora-

ble, pues propicia el esfuerzo y la mejora

constante en beneficio de todos.

La era del conocimiento. Una época en la •

que la información es poder es una seria

preocupación para los empresarios y ac-

cionistas; en este aspecto, las consultoras

representan una opción valiosa para intro-

ducir esquemas innovadores orientados a

generar ventajas competitivas; esto no se

limita a la conformación y reproducción

de capital humano, sino que las consulto-

ras deben tener en cuenta durante el desa-

rrollo de sus estrategias de mercado y de

contenidos: la capacidad de aprendizaje

organizacional, la capacidad de innovar

para pasar a un escenario de gestión del

conocimiento, en una expresión máxima

de organizaciones aprendientes. En suma,

las consultoras son el medio por el cual las

empresas se orientan a obtener y ofrecer

beneficios a sus clientes por medio de al-

ternativas que generen competitividad.

Preocupaciones ambientales. El desarro-•

llo sustentable invita y obliga a las empre-

sas clientes a asumir los costos directos e

indirectos del cuidado del medio ambien-

te, del desarrollo compartido y de la crea-

ción de valor compartido. No es gratuito

que en enero de 2012 la Bolsa Mexicana de

Valores haya incorporado al índice de coti-

zación un indicador para evaluar y señalar

a las empresas que cuidan el desarrollo

sustentable. Esta es una nueva oportuni-

dad para las empresas de consultoría, no

importa si el consultor es especialista en

tecnologías de información, en recluta-

miento de personal, en asuntos fiscales o

en sistemas de distribución; la consultoría

coMpETI-TIVIDAD

encontrará en los próximos años una nueva veta para coadyuvar en

el diseño de métodos y estrategias que permitan a sus clientes te-

ner un desarrollo sustentable. Será requisito que las consultoras

estén preparadas para este nuevo sector de negocios.

Nuevas tecnologías. Las empresas preocupadas por la innovación •

tecnológica acuden a recibir ayuda de los expertos que tienen la

capacidad de maximizar las innovaciones derivadas de la tecnolo-

gía. Para su tranquilidad o preocupación, los consultores deberán

asumir que la tecnología no se limita a los instrumentos o equipos

que modifican los procesos de las actividades que las empresas

realizan; la tecnología implica la evolución de los instrumentos, de

los conocimiento y de los procedimientos.

El servicio integral de los consultores es, hoy más que nunca, ne-

cesario. El “efecto mariposa” se refleja con mas velocidad que antes

al interior de las organizaciones; las innovaciones aceleran la nece-

sidad de actualizar los manuales de organización y los sistemas de

producción o comercialización; es por eso que, en esta época de mo-

dernización, la competitividad es un asunto fundamental y necesario,

en el que la consultoras tienen la valiosa oportunidad de apoyar a los

accionistas y directivos de las empresas.

Las actuales condiciones que enfrentan las empresas parecen

cada vez más difíciles de superar; pese a ello, el empresario debe

continuar con la búsqueda de alternativas para consolidar las áreas

fuertes y reforzar las más débiles de su empresa; con el apoyo de la

consultoría, es posible evaluar las áreas que conforman la organiza-

ción para detectar deficiencias y proponer alternativas de solución

para ayudar en la toma de decisiones. La capacitación surge como

aisp

ix b

y im

age

sour

ce/s

hutt

erst

ock

ABRIL 2012 •41

alternativa de solución y es necesaria en cualquier organización, ade-

más de que “se considera como una modalidad de la formación del

ser humano, resulta ser una verdadera alternativa de consolidación

empresarial”. En este aspecto, la consultoría es una de las opciones

tradicionales que propician la mejora continua.

¿Qué Es La consuLtoría?La consultoría se define, según Steel, como cualquier forma de pro-

porcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una

tarea o un conjunto de tareas de cuya ejecución el consultor no es

responsable. Los clientes que contratan consultores con este pro-

pósito deben considerar que la ejecución será responsabilidad del

personal de la empresa, lo que permite mantener el control de las

propuestas o alternativas que el consultor emite; en este sentido, la

responsabilidad del consultor está delimitada por recomendaciones

que el cliente acepta y decide llevar a cabo.

Para esta movilidad de consultoría limitada a la generación de al-

ternativas que no incluye su ejecución, es necesario que la empresa

cuente con personal calificado para comprender las recomendacio-

nes y aprovecharlas al máximo. La rentabilidad de este tipo de con-

sultoría debe estar garantizada por el alto impacto en el nivel estra-

tégico. Por supuesto, existe la posibilidad de acordar otro contrato

para que la empresa consultora vigile la ejecución adecuada de las

alternativas.

En otra definición, Larry Greiner y Robert Metzger afirman que

“la consultoría es un servicio de asesoramiento contratado y propor-

cionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y

calificadas que prestan de manera objetiva e independiente a la ‘or-

ganización cliente’ para poner al descubierto problemas de gestión,

analizarlos, recomendar soluciones y coadyuvar (si se les solicita) en

la aplicación de las soluciones”.

Esta definición entraña que la consultoría considera las fases de

diagnóstico, análisis y generación de alternativas, además de su eje-

cución, de modo que se refiere a una “consultoría integral”, en la que

el personal directivo no se responsabiliza del éxito del trabajo de los

consultores. Según esta definición, el control y la aplicación de las

alternativas propuestas por los consultores no requiere la participa-

ción ni la responsabilidad del personal directivo de la empresa; sin

embargo, el proceso gradual para su impli-

cación deberá ser parte del programa de eje-

cución de las alternativas propuestas.

Es necesario que, al contratar estos ser-

vicios, se delimite el trabajo a realizar para

evitar confusiones con los clientes, pero so-

bre todo para establecer un contrato renta-

ble para el cliente y para la empresa consul-

tora en un ambiente de “socios de negocio”.

La consultoría es un proceso en el que las

empresas esperan “conocimientos nuevos”,

técnicas y métodos por medio de los cua-

les se les proporcione ayuda profesional y

especializada para poder mejorar o com-

parar el punto vista y las decisiones de los

directivos.

Los profesionales y las empresas de con-

sultoría sustentan diversos argumentos para

el ejercicio de esta actividad:

Es una forma de autoempleo. La genera-•

ción de empleos es un asunto de toda la

sociedad, en este sentido las consultoras

son una fuente de empleo directo e indi-

recto para quienes en épocas difíciles no

encuentran dónde ejercer y aplicar sus

profesiones y conocimientos (en una em-

presa diferente a la consultoría). La mejor

noticia es que generan empleos en un en-

torno donde el trabajo es escaso y a veces

mal pagado en función de las aportaciones

de un profesional.

Es complemento de otro empleo. Existen •

casos en que la remuneración principal de

un profesional experto no es la que se ob-

tiene de ser empleado, por lo que un pro-

fesionista decide practicar la consultoría.

Sin embargo, es más rentable formalizar

una empresa que da seguridad y garantía a

en esta época de modernización, la competitividad es un asunto fundamental en el que la consultoras tienen la oportunidad de apoyar a los accionistas y directivos de las empresas

ABRIL 201242•

los clientes que buscan compromiso y ren-

tabilidad en alguna empresa establecida.

Es una función de aprendizaje. La consul-•

toría cumple una función esencial para los

integrantes de las empresas; el aprender a

aprender se ha convertido en uno de los

mejores instrumentos de evolución. El

aprendizaje organizacional genera com-

petitividad, facilita la innovación y crea un

ambiente de “diferenciación”; las empre-

sas que intentan esta estrategia requieren

consultores que, por su prestigio y forma

de trabajar, propician el aprendizaje natu-

ral. No importa si es un asunto operativo o

estratégico: el aprendizaje es una ventaja

competitiva, por su carácter enriquecedor

para los integrantes de las empresas.

Con información de la Encuesta Nacional

de Empleo del INEGI se observa que la par-

ticipación de empresas y profesionales de la

consultoría tiene un futuro positivo pues, de

la muestra de éstas dedicadas a los servicios

de consultoría en México (seleccionada con

rigor científico), 24.94% se dedica a otros

servicios profesionales, científicos y técni-

cos. Estos datos permiten inferir que las em-

presas se han visto obligadas a diversificar

sus servicios; lo que antes se juzgaba malo

por ser poco especializado y generar incer-

tidumbre, ahora se considera ventaja com-

petitiva.

En los datos del INEGI también se obser-

va que 62.86% del personal que labora en

esas empresas es directamente dependiente

referenciasgileadi, i. (2003).Consultoría de alto valor en Ti. méxico: mcgraw Hill.gonzález, i. (2007). auditoría administrativa. méxico: gasca.greenbaum, T. (1999). manual del consultor. madrid: Díaz santos.lambert, T. (1997). manual de consultoría. Barcelona: gestión 2000.

coMpETI-TIVIDAD

o fijo, mientras que 37.14% es no dependiente, es decir, “flotante”,

por estar clasificado dentro de otros servicios profesionales, cien-

tíficos y técnicos. Este dato también permite inferir que dentro del

88.38% del personal directamente remunerado en las empresas de

consultoría administrativa, científica y técnica, están quienes “flotan”

en el ramo de las empresas consultoras. Por su parte, en los servi-

cios de arquitectura, ingeniería y actividades especializadas, sólo

71.32% del personal es dependiente de la empresa, lo que permite

calcular que 28.68% de estos consultores no lo son.

Por otro lado, el personal no remunerado en las empresas consul-

toras que alcanza el nivel más alto de la muestra es el de consultoría

en computación, con 53.15%, lo que significa que, por la importancia

de esta actividad, se incrementa el personal especializado en ella con-

tratado en las empresas. Asimismo, se observa que 82% del personal

que depende directamente de las consultoras está en las que se de-

dican al diseño especializado, lo que permite inferir que son profe-

sionistas de alto grado de especialización y que las empresas no es-

tán dispuestas a contratar por su alto costo y su difícil permanencia.

Estas empresas de consultoría deben ser las de mejor rentabilidad,

pero las que se contratan con menos constancia, nicho de mercado

atractivo y con futuro por su carácter promotor de innovaciones.

Las mujeres profesionistas representan 65.63% del personal de

las empresas dedicadas al diseño especializado; ellas desempeñan

actividades de publicidad y servicios paralelos. La participación de

las mujeres es menor en las empresas dedicadas a servicios de arqui-

tectura, ingeniería y actividades especializadas.

La consultoría debe nutrirse de nuevos cuadros con caracterís-

ticas que atiendan las necesidades de los clientes; sin embargo, se-

gún Lambert, 20% de los interesados en la profesión de consultor

abandonan la idea en el primer año, 15% son contratados por una

empresa y no para consultoría, 3% abandona porque considera que

son de baja rentabilidad y 8% abandona porque considera difícil la

actividad. El proceso de sucesión en las empresas de consultoría es

importante para evitar un ciclo de vida corto, como es el caso de las

pymes que en México tienen sólo dos años de vida promedio y sólo

15 de cada 100 llegan a la tercera generación.

La actividad de consultor es hoy un factor estratégico para la com-

petitividad de las empresas. La innovación es la vía para ayudarlas y

volverlas más competitivas; el camino es largo, siempre lo ha sido.

Step

an K

apl/S

hutt

erst

ock

Civil

Estructuras

Hidráulica

Fluvial

Eléctrica

CONTACTO

Elaboración de estudios y proyectos de ingeniería en las siguientes especialidades:

Empresa de Estudios Económicos y de Ingeniería, S.A. de C.V.

Nuestros Servicios

44• ABRIL 2012

oportuniDaDEs En EL sEctor portuario¿cómo responder a los cambios estructurales en el entorno económico?

wiki

pedi

a.or

g

ABRIL 2012 •45

AlEJAndro cAnEk gueRReRo CoRRalesingeniero civil con maestría en ingenie-ría. se desempeñó como proyectista y jefe de proyecto en la iniciativa priva-da, y como investigador en el área de economía de los Transportes y Desa-

rrollo Regional del imT. Desde 2010 es profesor en la universidad la salle. actualmente es con-sultor independiente en economía del transporte, integración de sistemas e ingeniería estructural.

l cambio en el modelo económico que experi-

mentó nuestro país durante el decenio de 1980

provocó transformaciones estructurales en el

sistema portuario nacional. Por medio de esas

reformas se buscaba reducir los impactos ne-

gativos de las malas prácticas inherentes a los

monopolios públicos que privaban en la mayo-

ría de los puertos. Con la Ley General de Puertos (1993) se dotó a

éstos de mayor autonomía en su gestión y, a la vez, se permitió la

inversión privada en la prestación de servicios portuarios, con la fi-

nalidad de hacerlos más eficientes.

Durante sus primeros años en vigencia, dicha ley dio resultados

alentadores. En la mayoría de los puertos se consiguió disminuir los

tiempos y costos empleados en las operaciones. El mayor éxito tuvo

lugar en el frente marítimo, donde las terminales de contenedores de

los cuatro puertos principales (Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Vera-

cruz y Altamira) alcanzaron rendimientos similares a los apreciados

en países desarrollados.

Si bien en términos generales los resultados de la reforma por-

tuaria han mostrado un balance positivo, el impulso inicial se ha

ido diluyendo. En años recientes, distintos usuarios mexicanos han

manifestado la necesidad de mejorar el desempeño y la calidad en

el servicio que se oferta en los recintos portuarios. Lo anterior no

necesariamente significa que la calidad de los servicios se haya dete-

riorado; puede ser que, en realidad, la exigencia de los usuarios haya

aumentado por el dinamismo que se presenta en el entorno.

Durante los más de 20 años que han transcurrido desde la apa-

rición de la Ley General de Puertos, se han experimentado cambios

profundos que han afectado la actividad de los puertos mexicanos, y

la adaptación a éstos no ha ocurrido con el nivel de exigencia reque-

rido. En este texto se describirán algunos de esos cambios y los desa-

fíos que representan para el sistema marítimo portuario nacional.

Empezaremos por analizar los cambios que ha sufrido el sector

en materia tecnológica y administrativa, para después describir la

transición del enfoque de economías de escala al de economías de

alcance. Antes de establecer algunas conclusiones, se presenta un

breve análisis de la redistribución que ha sostenido la carga de las

terminales de contenedores en las últimas décadas.

caMbios En EL transportE MarítiMo Para posibilitar la logística, el medio marítimo ha experimentado una

serie de transformaciones tecnológicas y operacionales que han mo-

dificado sustancialmente la forma de transportar productos entre las

distintas economías y regiones del mundo, lo cual se refleja en la ca-

En los últimos años, los usua-rios de los puertos nacionales han manifestado su preocupa-ción por el desempeño impe-rante en las operaciones por-tuarias. Mejorar el desempeño en los puertos es una tarea de la que se obtienen grandes beneficios, pues disminuye los tiempos y costos emplea-dos en el traslado de mercan-cías, lo cual permite obtener una mayor competitividad na-cional. En el presente artículo se analizan algunos de los obs-táculos que es preciso sortear para mejorar las operaciones portuarias en las llamadas economías de alcance.

E

ABRIL 201246•

pacidad, los costos y la velocidad para trasladar grandes

volúmenes de mercancías entre los más diversos puertos

de origen y destino del planeta.

En materia tecnológica, el principal cambio se ha

dado en el cuerpo de los buques pues, para aprovechar

los efectos de las economías de escala, cada vez se fa-

brican embarcaciones más grandes. En el cuadro 1 se

muestra la evolución experimentada por los barcos por-

tacontenedores.

Conocer el tamaño de las embarcaciones resulta im-

portante para las autoridades, ya que los cambios en

éstas demandarán adecuaciones a la obra civil de los

puertos y adquisición de equipo como grúas de mayor

alcance.

En materia administrativa, la principal tendencia

observada en el transporte marítimo es la proliferación

de alianzas entre las distintas navieras, con la finalidad de

tener una amplia red de disponibilidad de carga que ase-

gure la frecuencia y la fiabilidad de sus rutas y servicios;

en la actualidad, la mayor parte de las compañías con lí-

neas regulares forma parte de una o más coaliciones. En

los años noventa surgieron muchas de tipo regional para

cubrir rutas específicas que vinculaban puertos de uno

o dos continentes (Martner, 2002). Estas alianzas fueron

creciendo hasta llegar a la formación de las cuatro con

carácter global, conformadas por las navieras y opera-

doras de transporte multimodal más grandes del mundo.

Este tipo de organizaciones ha impactado a las adminis-

traciones portuarias pues, por medio de las fusiones, el

poder de negociación de las navieras se ha acrecentado.

Muchas de las rutas directas se encuentran dentro de los

puertos que ofertan mejores servicios a menores costos.

DE Las EconoMías DE EscaLa a Las EconoMías DE aLcancELa creciente globalización en la economía ha introducido

cambios en los procesos de producción de las empresas,

muchas de las cuales han pasado del aprovechamiento

de los beneficios de las economías de escala al de las

economías de alcance (o de ámbito). En las primeras, se

obtendrá un incremento más que proporcional de la pro-

ducción al aumentar los insumos; en las segundas, es po-

sible elaborar más de un producto con mayor eficiencia

cuando se hace de forma conjunta y no por separado. En

este contexto, en una economía de ámbito se le dará más

importancia a los ahorros en la distribución, mientras

que para las economías de escala los ahorros se deben al

grado de producción.

Cuadro 2. características de las economías de escala (fordismo) y las de alcance (posfordismo)Fordismo posfordismo

Fuentes de la competitividad

economías de escala basadas en factores básicos de producción (tierra, trabajo y capital)

economías de ámbito basadas en factores avanzados de producción (know-how)

naturaleza de los productos

Productos estándar, ciclo de vida extenso, tiempos de entrega no tan relevantes

gran variedad de productos, ciclo de vida corto, mercado de corto plazo

ambienteestable, riesgos limitados, mercados y productos existentes

Dinámico, con alta inseguridad y riesgos, nuevos productos y mercados

organizaciónempresas integradas, procedimientos y procesos estandarizados, producción local (hacer)

Redes multiempresa flexibles, gestión incidente, subcontración (comprar)

Cuadro 1. Evolución de los buques portacontenedores tEu Eslora (m) Manga (m)

calado de diseño (m)

profundidad de ataque (m)

Primera generación, 1968 1,100 - - - -

segunda generación, 1970-1980 2,000-3,000 213 27.4 10.8 12.0

Panamax, 1988-1995 3,000-4,500 294 32.0 12.2 12.8-13.0

Post-Panamax 4,000-5,000 280-305 41.1 12.7 13.5-14.0

quinta generación, 1996-2005 6,400-8,000 300-347 42.9 14.0-14.5 15.3-15.8

emma maersk, 2007 11,000 397 56.0 14.5-15.0 15.3-15.8

coS-TAS

ABRIL 2012 •47

Cada vez son más las industrias que mutan su proce-

so; durante los años ochenta y noventa del siglo pasado,

los bienes tecnológicos fueron pioneros en el aprove-

chamiento de los beneficios de las economías de ámbi-

to, mientras que hoy este sistema se ha difundido a una

gran variedad de industrias, que van desde el alimento

para mascotas hasta la militar.

En el cuadro 2, basado en el trabajo de Notteboom y

Winkelmans (2001), se muestran las principales diferen-

cias entre los procesos productivos basados en econo-

mías de escala y de ámbito. En él es posible identificar

cómo la transición de lo que los autores llaman fordismo

(economías de escala) al posfordismo (economías de al-

cance) ha modificado también los hábitos de consumo.

En las industrias que aprovechan las economías de

alcance, el ciclo de vida de sus productos en el mercado

está disminuyendo; el tiempo de permanencia de diver-

sos bienes tecnológicos, como la telefonía celular o las

computadoras personales, es más corto que su ciclo de

producción. Otro fenómeno posible de apreciar es cómo

las líneas de producción son cada vez mayores para aten-

der la variedad de gustos y necesidades. Existen varios

ejemplos donde esto se hace evidente, como lo es la gran

variedad de cereales y lácteos, por citar algunos, que es

posible adquirir.

La transición de las economías de escala a las de al-

cance demanda una integración de los servicios portua-

rios con el transporte terrestre. En una economía donde

existe una gran variedad de artículos con cortos ciclos

de permanencia en el mercado, el tiempo en el traslado

se convierte en un insumo de gran importancia.

En este sentido, los puertos mexicanos deberán con-

vertirse en verdaderos nodos logísticos y ofrecer servicios

que articulen los buenos rendimientos que se presentan

en las maniobras de carga y descarga con el transporte

terrestre. Asimismo, será necesario poner atención en

los trámites aduanales, pues la queja en cuanto a la lenti-

tud de éstos ha sido constante.

rEDistribución y concEntración DE La cargaEn el movimiento de carga de los puertos mexicanos, a

partir de la requisa portuaria se pueden distinguir cuatro

periodos:

En el primero, de 1990 a 1994, se tienen aumentos mo-•

derados, la tasa de crecimiento media anual (tcma) del

total de la carga, sin incluir petróleo, fue tan sólo de

1.53% en este periodo, al pasar de mover 33 millones

en 1990 a 35 en 1994.

En el segundo periodo, de 1995 a 2000, se aprecia un •

crecimiento más notable; el movimiento total de carga

se incrementó 16% y la tcma fue cercana a 8%, ello

debido a la entrada en vigor del Tratado de Libre Co-

mercio de América del Norte.

En el tercer periodo, a partir de 2001, hay una tenden-•

cia a la normalización de los mercados y la tcma se re-

duce a 3.5 por ciento.

Finalmente, el último lustro se distingue por una ten-•

dencia negativa, originada por la crisis económica de

2009.

De los tipos de carga que se comercializan en los

puertos nacionales, la contenerizada es la que tiene ma-

yor valor económico; por tanto, es la que mayor urgen-

cia presenta para su desalojo. Ésta muestra una eviden-

te concentración que se ha ido acentuando: los puertos

ubicados cerca de los grandes centros de consumo y

con mayor conectividad terrestre movilizan más de 90%

de este tipo de carga. Veracruz y Altamira, en el Golfo

wiki

pedi

a.or

g

ABRIL 201248•

de México, así como Manzanillo y Lázaro Cárdenas, en la

costa del Pacífico, son los puertos que han aprovechado

su ubicación para centralizar la carga contenerizada.

Esta concentración impide desarrollar los niveles

aceptables de competencia que se requieren para agili-

zar las maniobras. Para algunos autores como Van Nie-

kerk (2005), esta condición ha impedido a los países en

desarrollo aprovechar todos los beneficios de la apertura

portuaria. El reto en este sentido consiste en dotar a los

puertos de la infraestructura necesaria para que puedan

competir, lo cual aliviaría la saturación que presentan las

terminales de contenedores.

Otro cambio que es preciso hacer notar es cómo las

tendencias comerciales han redistribuido los flujos de

carga en los puertos mexicanos. Hasta el año 2001, el

puerto de Veracruz fue el más importante en el manejo

de contenedores, pues tenía vínculos comerciales fuer-

tes con los países europeos. Sin embargo, el crecimiento

del comercio con la región Asia-Pacífico ha intensificado

el movimiento de los puertos de Manzanillo y Lázaro

Cárdenas.

Como se aprecia en la gráfica 1, con excepción del

año 2009, el crecimiento de los puertos del Pacífico ha

sido vertiginoso, mientras que para los puertos de Ve-

racruz y Altamira ha sido moderado. Otro punto a favor

de los primeros es el que señala Martner (2002), quien

indica que éstos podrían convertirse en hubs regionales

siempre y cuando las lagunas existentes en la legislación

portuaria se subsanaran. En este sentido, será preciso

dotar a los puertos del Pacífico de la infraestructura que

les permita atender al tipo de embarcaciones que arriban

a los puertos hub.

concLusionEsEl entorno en el que se desarrollan los puertos maríti-

mos es dinámico, y las administraciones portuarias re-

quieren adaptarse a los cambios que exigen los usuarios.

En nuestro país, las terminales portuarias lograron gran-

des avances con las reformas emprendidas en la década

de 1990; sin embargo, la inadecuación de las políticas ha

originado que el impulso inicial haya comenzado a di-

luirse.

Los cambios más evidentes en el entorno son: el trán-

sito de las economías de escala a las economías de al-

cance, los cambios tecnológicos y organizacionales del

transporte marítimo y la redistribución y concentración

de la carga. Las administraciones portuarias deben en-

carar estos desafíos para que los puertos puedan con-

vertirse en verdaderos potencializadores del comercio

exterior. Esta transformación requerirá cambios estruc-

turales en el sector marítimo portuario de nuestro país,

lo cual abrirá un área de oportunidad en la oferta de ser-

vicios de consultoría, que conlleve a obtener beneficios

directos e indirectos de todos los involucrados en el co-

mercio exterior.

1,600.00

1,400.00

1,200.00

1,000.00

800.00

600.00

400.00

200.00

0.00

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

Manzanillo

Lázaro Cárdenas

Veracruz

Altamira

Gráfica 1. Tráfico de contenedores de los principales puertos mexicanos

coS-TAS

wiki

pedi

a.or

g

•49ABRIL 2012

instauración y medición de indicadores de desempeño

JAiME BRaCHo

esCuDeRolicenciado en

administración de empresas y maestro en

administración de sistemas de Calidad. es ge-

rente de proyecto en m+P Business

Consultants.

la tecnología de la información es una herramienta que utiliza la capacidad de definir, analizar, medir, controlar y hacer más eficientes los procesos de una organización para mejorar considerablemente su desempeño e incrementar su capacidad técnica, así como su eficacia para obtener rentabilidad y efectividad.

anáLisis DE una EMprEsa: M

arid

av/S

hutt

erst

ock

ABRIL 201250•

Las herramientas administrativas modernas

y los sistemas de calidad, como la norma

ISO 9001:2008, la correcta administración

apoyada en las empresas expertas en con-

sultoría administrativa y la tecnología de la

información ayudarán a instaurar un sistema que haga

funcionar a una empresa como cualquier macroindustria

o firma internacional, por lo que obtendrá grandes bene-

ficios con tan sólo ir siguiendo un programa específico.

Consultar con una empresa externa que conozca el

funcionamiento adecuado de los sistemas de informa-

ción y las prácticas administrativas siempre es una bue-

na opción. La consultoría de negocios ayuda a la correc-

ta instauración de procedimientos que interactúan en la

organización y ayudan a obtener resultados rápidos con

un costo menor. ¿Cómo lo hace? Por medio de algunos

pasos que garantizan el éxito.

DEfinirLa palabra “definir” está enfocada en saber ¿dónde es-

toy?, ¿a dónde quiero llegar?, ¿qué necesito para hacer-

lo?, ¿qué tengo que pueda utilizar? Para ello, deben em-

plearse herramientas administrativas, como manuales,

planes y estadísticas, e integrar todos los elementos para

definir una misión, una visión y una filosofía, recordando

asignar y delegar responsabilidades.

Es necesario elaborar un mapa estratégico que con-

tenga cada objetivo medible y controlable que lleve a los

resultados visualizados. Si no se cuenta con manuales,

instructivos o diagramas, se deberá buscar el apoyo de

las empresas de consultoría, las cuales ayudarán en el

diseño de cada elemento administrativo que necesite in-

teracción para gestionar el negocio.

anaLizar E iDEntificarUn enfoque para desarrollar e instaurar un sistema de

gestión incluye determinar las necesidades y expectati-

vas de los clientes, así como de las partes interesadas;

establecer la política, los objetivos (recordando incluir en

qué tiempo se lograrán) y las responsabilidades necesa-

rios de la organización; establecer los alcances y anali-

zar las limitaciones; establecer los métodos para medir

la eficiencia y eficacia de cada proceso; determinar los

medios para prevenir no conformidades (inconformidad

del sistema) y aplicar procesos para la mejora

continua del negocio.

MEDirCuando se evalúan los sistemas de gestión,

hay cuatro preguntas básicas que deberían

formularse en relación con cada uno de los

procesos: ¿se ha identificado y definido apro-

piadamente cada proceso?, ¿se han asignado

y establecido las responsabilidades de cada

puesto?, ¿se han efectuado y controlado los

procedimientos en la organización?, y ¿es el

proceso eficaz y eficiente para lograr los re-

sultados requeridos?

Las empresas de consultoría administrativa

ayudan a detectar dónde se encuentra la empre-

sa y hacia dónde va, mediante la elaboración de un

diagnostico organizacional. Éste determina los puntos

de control, las entradas y salidas de procesos, los repro-

cesos y la duplicidad de funciones, los cuellos de botella

y otros conflictos comunes a las pequeñas y medianas

empresas. El papel de la alta dirección es llevar a cabo,

de forma regular, evaluaciones sistemáticas de la conve-

niencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema con

respecto a los objetivos, las políticas y la filosofía de la

organización; evaluaciones que ayuden a tomar decisio-

nes benéficas tanto para la organización como para el

personal.

La autoevaluación permite obtener una revisión com-

pleta y sistemática de las actividades, los programas y

las auditorías, con base en los indicadores y manuales

previamente establecidos; es necesario programar fe-

chas de evaluación del desempeño del capital humano

a partir de los objetivos y descripciones de cada pues-

to, apoyándose en los perfiles y descripciones sobre

qué debe hacer cada elemento, cuándo debe hacerlo y

cómo debe hacerlo. La autoevaluación puede proporcio-

nar una visión global del desempeño de la organización.

controLar y MEjorar La tecnología de la información ayuda a controlar es-

tadísticamente cada elemento que se desee mejorar; la

utilización de herramientas y modelos de calidad servi-

rán para tomar decisiones basadas en datos y hechos

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SISTE-MAS

ABRIL 2012 •51

objetivos, conseguidos gracias a los puntos de control

establecidos en cada proceso de la organización. El en-

foque deberá recaer únicamente en aquella información

que genere una evidencia, o entrada y salida, para poder

obtener un resultado final.

HErraMiEntas y sistEMas DocuMEntaDosCon los clientes se lleva un control de la preventa y la

posventa; las entregas se controlan con el proveedor y

con quien lo provee a él. La integración de ambas tareas,

aunque complicada, tendrá grandes beneficios. Poco a

poco, se podrá hacer una evaluación de la organización

mediante la comparación de indicadores (bechmarking)

o la comparación con otras organizaciones.

Asimismo, deberán registrase en cada proceso aque-

llos elementos que generen una entrada y salida; la esen-

cia es lo que debe interesarnos. Un proceso totalmente

sistematizado y enfocado en el mejoramiento del medio

ayudará a identificar fortalezas y debilidades en la orga-

nización, y a evaluar la empresa frente a modelos gené-

ricos; proporcionará también una base para la mejora

continua.

Pueden utilizarse sistemas cuya principal herramien-

ta metodológica se base en la estrategia, la cual propor-

ciona la estructura necesaria para un sistema de gestión

y medición. En pocas palabras, lo que hace es inducir

una serie de resultados que favorecen la administración

de la compañía, pero para lograrlo es necesario estable-

cer la metodología y la aplicación para monitorear y ana-

lizar los indicadores obtenidos del análisis.

bEnEficiosLa mejora continua trae aparejados múltiples beneficios,

entre ellos:

Alineación de los empleados en la visión de la empresa•

Comunicación de los objetivos y de su cumplimiento a •

todo el personal

Redefinición de la estrategia con base en resultados•

Traducción de la visión y estrategias en acción•

Favorecimiento en el presente de la creación de va-•

lor futuro (inversiones y acciones preventivas)

Integración de información de diversas áreas •

del negocio

Capacidad de análisis•

Mejoría en los indicadores financieros•

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto•

La tecnología de la información simplemente alinea

las estrategias de la organización para integrarlas a cada

elemento y para hacerlas funcionar sistemáticamente

como una cadena, con base en los objetivos y políticas

establecidos en la definición y el análisis de sus objetivos.

Es un balance entre finanzas, clientes, procesos internos,

crecimiento y mejora continua.

sin coMpLicacionEsEs recomendable empezar buscando la mejor opción

en prácticas administrativas para la empresa; apoyar-

se en los expertos y en las consultoras para diagnosticar

a la organización; definir y proponer como objetivo ha-

cia dónde va y qué necesita para hacerlo; identificar los

elementos necesarios para llegar a esos objetivos y a lo

que se quiere lograr; medir y evaluar cada elemento o

proceso con base en los objetivos propuestos en la pri-

mera etapa; controlar los resultados estadísticamente o

en una matriz; analizar dichos resultados y mejorar los

procesos críticos que se relacionen directamente con las

necesidades de los clientes.

Hay que recordar que las herramientas están para

ayudar en los procesos de control y mejora continua,

pero es indispensable determinar la esencia y la razón

de ser de una organización antes de empezar a utilizar

herramientas y modelos más sofisticados. Se debe bus-

car siempre la posibilidad de conocer la opinión de un

analista o consultor que

observe el funciona-

miento de la organi-

zación como profe-

sionista externo. S.

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ABRIL 201252•

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más crecimiento, menos emPleo

se inauguRa complejo eólico Fin Del “consumo ilimitado” De inTeRneTArrancó operaciones el mayor

complejo eólico de América latina y se anunciaron nuevas licitaciones por un monto de inversión de 14 mil millones de pesos.El complejo está integrado por tres centrales con el nombre oaxaca (ii, iii y iv) que tienen una capacidad conjunta de 306 megawatts; con ello suman ya 800 los megawatts de este tipo de energía generados por el país.

Próximamente se licitarán dos nuevas centrales eólicas, sureste i y ii, cada una con una capacidad de 300 megawatts. Estos parques por licitarse representan una derrama económica de 14 mil millones de pesos y en su construcción se generarán 1,500 empleos directos.se espera alcanzar más de 1,300 megawatts en el mediano plazo.(El universal)

cerca de cien millones de usuarios de internet en todo el mundo podrían tener que “controlar” su conexión de banda ancha en 2012 debido a las restricciones de datos por parte de los operadores, que se extenderán también a la línea fija, según las previsiones anunciadas por Deloitte. En cuanto a los posibles límites en escala global, la empresa pronostica que cada vez será más frecuente el intervalo de 100 a 250 gb de capacidad al mes, y que en el caso de los 250 gb se vería afectado menos de 1% de los usuarios.

Además, para hacer frente a la disminución en los ingresos por servicios de voz, que se agravará en el próximo ejercicio y se extenderá a otros servicios, los operadores entrarán en las aplicaciones móviles como vía adicional para monetizar la banda ancha móvil.(www.expansion.com)

Promover en México la eficiencia energética en la edificación es el objetivo principal del acuerdo de colaboración que firmaron recientemente la empresa mexicana biomah Architects and energy consultants y el centro Nacional de energías renovables de españa.El acuerdo da continuidad a la estrategia de este centro de colaborar con instituciones y empresas de prestigio para desarrollar adecuadamente proyectos en otros países, ya que se trata de complementar el conocimiento técnico del centro tecnológico español con la experiencia local de las empresas, y lograr la integración de los proyectos en los respectivos países.(www.interempresas.net)

Aunque las expectativas de crecimiento económico de México se muestran ligeramente al alza, para 2012 se espera un escenario con mayor inflación y menor generación de empleos, reveló el banco de México.De acuerdo con la encuesta sobre las expectativas de los especialistas en economía del sector privado realizada

en febrero, el Pib avanzará 3.34% en el presente año.los 27 grupos de análisis y consultoría económica del sector privado nacional y extranjero también coincidieron en que, aunque hay una marginal mejoría en la expectativa del Pib, eso no se tradujo en mejores perspectivas para la generación del empleo formal.

los consultores del sector privado consideran que para elevar los niveles de inversión privada nacional y extranjera se requiere concretar reformas como la energética, la fiscal y la laboral, así como mejorar la seguridad pública y fortalecer el estado de derecho.(Milenio)

acuerdo para PRoyeCTos De eficiencia energética

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FalTa De credibilidad en consultoras

mujeres inCRemenTan PRoDuCTiViDaD en pymesexiste una relación positiva entre el desempeño financiero de una empresa y las mujeres que ocupan sus puestos directivos, al incrementar hasta 42% las ventas y 66% la rapidez de retorno del capital invertido, detalló la American chamber México.trabajar por objetivos y proyectos hace que para las mujeres sea más sencillo alcanzar sus metas profesionales. ellas representan 40% de la fuerza laboral en México y destacan en los sectores de servicios,

comercio, comunicación y entretenimiento. según la encuesta Nacional de ocupación y empleo del iNegi, realizada en 2009, 51.3% de la población en México son mujeres; de ellas, 30% es el principal sostén económico de sus hogares. (El Economista)

las consultoras en escala mundial enfrentan un problema de credibilidad desde la década pasada, aseguró en entrevista Javier soní, recién nombrado socio director de Pricewaterhousecoopers México, quien a partir de julio de este año tomará el cargo. “creo que desde principio del siglo xxi, cuando se dieron los primeros escándalos de enron y Worldcom, entre otros, inició este problema de credibilidad; lamentable-mente, cuando hay un proceso económico adverso todo el mundo comienza a buscar culpables, y los primeros señalados son los que preparan la información y los que la auditan”, aseveró. (El universal)tu

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Porque el capital humano es lo más valioso de tu empresa, capacítalo

CALENDARIO DE CURSOS PRESENCIALES ABRIL-MAYO 2012

Informes e Inscripciones:CNEC-IMDTLic. Christian Berdón01 (55) 9000 0522LADA SIN COSTO: 01 8000 087 2632cberdon@cnec.org.mxwww.cnec.org.mx

18 al 20 de Abril Auditoría Técnica a Obras PúblicasCosto Afiliados:

$2000 + IVA

23 al 25 de Abril PlaneaciónEstratégica

Costo Afiliados: $1500 + IVA

7 al 10 de Mayo Formación de Residentes

de SupervisiónCosto Afiliados:

$2500 + IVA

14 al 17 de Mayo Taller Coaching

EmpresarialCosto Afiliados:

$2000 + IVA

24 y 25 de Mayo Administración

de RiesgosCosto Afiliados:

$1500 + IVA

Con el Taller de Coaching Empresarial, desarrollará las herramientas nece-sarias para reconocer las habilidades con que cuenta su personal. A su vez, identificará el comportamiento y la actuación de los supervisores para va-lorar sus resultados; distinguirá las habilidades de un líder, su repercusión para aumentar la eficacia y fomentar el desarrollo de sus empleados.

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para más inFormación Visite: www.cnec.orG.mx

¡biEnvEniDas!

la cámara Nacional de empresas de consultoría da la más cordial bienvenida a las empresas afiliadas durante los meses de enero y febrero del presente año:

Empresa Especialidad contacto

agrupación integral de ingeniería JoJ, s.a. de C.v.

supervisión de obra obragoz@hotmail.com

lozada y rodríguez Compañía ingeniería geotécnica, s. de r.l. de C.v.

geotecnia, geología y laboratorio de control de calidad, entre otros servicios

ingenieriageotecnica@gmail.com

Caran soluciones Estratégicas, s.C. consultoría económica administrativa info@caransoluciones.com

itzaes tecnologías Energéticas de veracruz, s.a. de C.v.

Diseño, proyecto e instalación de sistemas accionados con energías renovables

itzaescompras@hotmail.com

sales out sourcing, s.a. de C.v.servicios de asesoría y capacitación para la implantación de sistemas de gestión

jeanb@salesoutsourcing.com.mx

Javier núñez rodríguez Administración y gestión dnunez@crecegto.org.mx

taller de intervención urbana, s.a. de C.v.

servicios profesionales en materia urbana, ambiental y cartográfica

domingojosel@hotmail.com

Energía por procesos ambientales, s.a. de C.v.

Desarrollo de proyectos de ingeniería ambiental

info@energia-sacv.com

lamsyco laboratorios, s.a. de C.v.control de calidad en los materiales de construcción

lamsyco@hotmail.com

tecno soluciones Empresariales, s.a. de C.v.

Planeación y diseño de proyectos diana@eled.com.mx

tEi Construccion, s.a. de C.v.Planeación, diseño, proyectos y dirección de obra

info@teiconstruccion.com

Whaleco, s.a. de C.v. consultoría en vías terrestres whaleco@gmail.com

Asimismo, agradecemos a las primeras 73 empresas que renovaron su registro para este 2012, y reiteramos a todos los afiliados nuestro compromiso de trabajar en equipo para seguir teniendo una industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al fortalecimiento de los consultores nacionales.

ABRIL 2012 •55

la Fundación bbvA bancomer y el Museo de Arte carrillo gil presentan la segunda edición del Programa bancomer-MAcg Arte Actual, con la exposición “el incesante ciclo entre idea y acción”, la cual es el resultado de un año de investigación, trabajo y diálogo entre diez artistas.

el inCesanTe CiClo enTRe idea y acción

la vuelta al mundo en 80 Díasentremuros

el fotógrafo bernardo Aja propone un recorrido visual y que refleja la herencia ideológica y material de una burguesía característica del siglo xix; un pasado que se puede mirar como un ancla o un

tEAtro HElénico Del 19 de febrero al 6 de mayo

la afamada compañía mexicana seña y verbo, teatro de sordos, lleva a escena para toda la familia el clásico de Julio verne, favorito de niños y adultos, la vuelta al mundo en 80 días, en el que el flemático caballero inglés Phileas Fogg, asistido por su simpático sirviente Passepartout, deben viajar contra el tiempo para ganar una apuesta. la obra

ocurre junto a la máquina de contar historias creada por verne, quien es interpretado por una actriz vocal que narra, dialoga y cuenta lo que ocurre en el escenario, al tiempo que cuatro actores sordos representan cerca de 50 personajes, paisajes y medios de transporte, en un estilo que combina el lenguaje de señas con la mímica narrativa.

refugio contra la devastación vertiginosa del tiempo y la modernidad. la muestra se compone de 28 fotografías en blanco y negro, en distintos formatos, que abordan la relación de los personajes con su entorno. en ocasiones, el retrato es el del objeto; en otras, el rostro; la intrusión de la cámara al espacio privado nos permite echar un vistazo a una actitud enclavada en lo porfiriano en pleno siglo xxi, a una tradición sostenida apenas por la añoranza del pasado.

ccu tlAtElolcosala de exposiciones temporales memorial del 68 Del 9 de febrero al 29 de abrilmartes a domingos 10.00 h

MusEo dE ArtE cArrillo gilDel 8 de febrero al 13 de mayomartes a domingos de 10.00 a 18.00 h

los proyectos que componen la muestra dan testimonio de que los artistas no son individuos aislados, sino sujetos sociales de su tiempo que persiguen construir puentes entre esferas del conocimiento y la experiencia humana, circunstancialmente apartadas por efecto de

los procesos civilizadores. también reflejan que el arte es un canal para hacernos conscientes del modo en que percibimos, asimilamos, interiorizamos, resistimos y somos transformados afectivamente.

ABRIL 201256•

hernando, el NazarenoLa mano de Fátima IlDEfonSo fAlconES DE SIERRAMéxico, Grijalbo, 2009

Situada en el año de 1568, esta novela relata la apasionante historia de un joven morisco en la andalucía del siglo xVi. atrapado entre dos religiones, Hernando, joven de catorce años, lucha por su libertad y la de su pueblo.

Desde pequeño el protagonista, apodado despectivamente el Nazareno, ha sido rechazado por los demás y obligado por su padrastro a trabajar la tierra. Por ello, cuando su pueblo se subleva contra los cristianos, ve la oportunidad de ser reconocido por su valía de una vez por todas. En su camino ganará confianzas y enemistades, y conocerá la gratitud de la mano de Fátima, una joven madre a cuyo hijo salva la vida. Pero, sin proponérselo, Hernando también despertará la envidia de brahim, su cruel padrastro, quien tramará la peor de las venganzas.

Este relato lleva al lector por un fascinante recorrido a través de las agrestes montañas de las alpujarras; la imponente córdoba, la antigua ciudad califal con su mezquita catedral, su vieja medina, sus calles y su bullicio.

lo que pudo ser y no fueeL asedioARTuRo péREZ-REVERTEMAdRId, ANAgRAMA, 2010

Mientras España y américa luchan por su independencia, en las calles de cádiz, la ciudad más liberal de Europa, aparecen mujeres jóvenes desolladas a latigazos. El hallazgo de los cadáveres traza sobre la ciudad un mapa superpuesto y siniestro: un complejo tablero de ajedrez donde la mano de un jugador oculto mueve piezas que deciden el destino de los protagonistas: un policía corrupto y brutal, la heredera de una importante casa comercial gaditana, un capitán corsario de pocos escrúpulos, un taxidermista misántropo y espía, un enternecedor guerrillero de las salinas y un excéntrico artillero a quien las guerras importan menos que resolver el problema técnico del corto alcance de sus obuses.

la multiplicidad de personajes y situaciones se entrelazan para integrar la trama de El asedio, novela “coral” que retrata a la ciudad de cádiz durante el periodo en que fue sitiada por los franceses, al tiempo que describe el pulso asombroso de un mundo que pudo ser y no fue. El fin de una época y unos personajes condenados por la historia, sentenciados a una vida que, como la ciudad que los alberga, nunca volverá a ser la misma.