LEAN MANUFACTURING

El momento de mejorar sus costes y de ser “COMPETITIVO” con la Implantación de un Sistema de Producción Lean

¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?

Lean Manufacturing, también llamado “fabricación esbelta” es algo más que un sistema de fabricación. Es toda una filosofía del área operativa dirigida hacia la excelencia. Sus principios clave son:

• Calidad perfecta a la primera • Minimización del despilfarro • Mejora contínua • Ritmo de producción adaptado a la demanda • Producción flexible • Relación a largo plazo con los proveedores.

BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LEAN MANUFACTURING

Numerosos estudios e investigaciones en el área de operaciones nos llevan a la conclusión de que mediante Lean Manufácturing se puede:

• duplicar la productividad de todo el sistema • reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90% • ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. • reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos

OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING

• Hacer más y más con menos y menos. • Obtener y entregar al cliente el producto exactamente solicitado, con el

máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mínimo consumo de recursos productivos (coste) y con la máxima rapidez de respuesta (tiempo).

• Ajustar el volumen de la capacidad al volumen de la demanda.

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

Herramientas Lean Manufacturing Herramienta Objetivo Resultado KAIZEN Mejora continua

Optimización de procesos Disminución de los despilfarros.

JIT “Just in time” Mejora del sistema logístico. Sistema de fabricación “pull”

Disminución de los inventarios.

TPM Mantenimiento Productivo Total

Reducción de las averías y las micro-paradas.

SMED Cambio rápido de útiles Disminución del tiempo de cambio de formatos.

5S Orden y limpieza. Mejorar la organización respecto a limpieza.

Incremento de la productividad.

VSM Mapa de la cadena de valor Analisis del flujo de valor

Eliminación de despilfarros.

POKA-YOKE Anti-errores

Eliminación de piezas rechazadas.

TQS - TQM Obtener un sistema de gestión de calidad total

Mayor productividad a menor coste

PFS Flujo de producción tipo “arrastre”

Reducción de inventarios e incremento del flujo de fabricación.

OEE Cuantificar la evolución de la eficiencia de los equipos

Mejoras en la disponibilidad y fiabilidad de los equipos

Las herramientas mencionadas anteriormente nos ayudarán a eliminar las ineficiencias (muda), reducir los costes operativos, disminuir el tiempo de respuesta, simplificar el diseño de productos y procesos y, lo más importante, a mejorar la calidad y el servicio al cliente.

VOCABULARIO LEAN LEAN: ajustado, minimizado, balanceado. MUDA: desperdicio, despilfarro. Todo aquello que utiliza recursos pero que por el contrario, no añade valor a nuestro producto final. Todo aquello que detiene el flujo del producto y nos merma productividad. Solamente supone tiempo y coste, pero no valor. TACKTTIME: ritmo al que debe funcionar nuestra planta para satisfacer la demanda del cliente. PLANTA BALANCEADA: es cuando la capacidad de todos los recursos se ajusta exactamente a la demanda del cliente. CUELLO DE BOTELLA: elemento de nuestro sistema que actua como limitador de la capacidad de nuestra planta. LEADTIME: tiempo que transcurre desde que el cliente realiza un pedido hasta que se realiza la expedición del mismo. GEMBA: lugar de trabajo. Es donde realmente suceden las cosas. ¿Cómo podemos mejorar nuestras operaciones? En primer lugar debemos identificar que es realmente valioso para nuestros clientes. Una vez conocemos donde está el valor de nuestro producto debemos definir el flujo del valor en nuestros procesos, intentando perfeccionar nuestro sistema de gestión. Por otro lado, es imprescindible trabajar contra pedidos reales de clientes. Realmente es el cliente quien define su necesidad. A partir de ella el proveedor debe diseñar el producto que cubra dicha necesidad. Una vez realizado el diseño hay que confeccionar el proceso de fabricación. Llegados a este punto ya estamos en condiciones de iniciar la fabricación del producto en cuestión que, finalmente, llegará al cliente, cubriendo sus expectativas. “Valor” es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar como precio de compra del bien o servicio. Todo lo demás, el resto, es desperdicio (muda)

(imagen obtenida de http://ejaren.blogspot.com/) Los desperdicios son pequeñas situaciones repetitivas a las que a menudo no se les da importancia. Su acumulación representa un coste muy elevado. Los desperdicios (muda) interrumpen el flujo. Hay mudas necesarios, que intentaremos reducir, y mudas innecesarios, que debemos eliminar. Hay que concebir los muda como oportunidades de mejora de nuestra competitividad. Para ello, en primer lugar, deberemos de indentificarlos. Una vez identificados intentaremos eliminarlos. Si no se pueden eliminar, intentaremos reducirlos.

MUDAS (despilfarros)

DEFECTOS

Definición: Producir con defectos genera costes de no calidad. Reparar o repetir el trabajo no aporta valor. No se comunican las soluciones halladas Efectos: El personal trabaja en operaciones improductivas. Los defectos llegan hasta el cliente generando mayores costes. Causas: Control débil del proceso. Material de entrada defectuoso. Diseño del producto poco robusto. Herramientas y equipos inadecuados.

TRANSPORTE

Definición: Los materiales se mueven entre puestos de trabajo o almacenes sin aportar valor al producto. Efectos: Recursos dedicados al transporte (maquinaria, mano de obra, instalaciones,…) Causas: Procesos distantes (Layout inadecuado). Sobreproducción. Deficiente gestión de la información.

MOVIMIENTO

Definición: Desplazamientos que no aportan valor o no son ergonómicos Efectos: Equipos parados. Personal trabajando sin ser productiva. Causas: Procesos – Layouts inadecuados. Búsqueda de materiales o utillajes. Desorden. Comunicación con el superior.

ESPERA

Definición: El personal debe esperar que algo suceda o llegue para seguir realizando actividades de valor. Efectos: Personay y/o equipos parados. Causas: Falta de materiales, información, documentación, autorización o pendiente de finalizar una etapa o proceso anterior, cargas de trabajo no equilibradas, tiempo muerto no planeado, cambios o ajustes largos, problemas de calidad de procesos anteriores, sobreproducción.

INVENTARIO

Definición: Estocs en cantidades superiores a las necesarias para poder realizar el trabajo (oculta averías, defectos, absentismo, falta de formación o desequilibrios entre procesos. Efectos: Nunca se solucionan los problemas. Dinero inmovilizado. Espacio ocupado. Causas: Procesos no fiables, proveedores no confiables, producción no nivelada, mala comunicación, optimización local, cambios o ajustes, bajo rendimiento de máquina o sobreproducción.

SOBREPROCESO

Definición: Procesos innecesarios o demasiado complejos. Tareas no prioritarias convertidas en prioritarias. Efectos: Recursos en proceso no necesarios. Causas: “Esto siempre se ha hecho así”, “Total, esto es un minuto”, síndrome del “por si acaso”, requerimiento del cliente indefinido o poco claro, operaciones redundantes, falta de formación, sobreproducción.

IMPLANTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING Para poder implementar un sistema Lean debemos seguir los siguientes pasos:

• Especificar que es

el “valor” para nuestro cliente.

• Identificar el Flujo del Valor (¿qué operación de valor añadido debe seguir un producto para que llegue al cliente?)

• Conseguir el Flujo, eliminando los desperdicios (mudas)

• Implementar un sistema “Pull”,

minimizando el plazo de entrega (Lead time) • Volver a empezar este círculo virtuoso para no parar de mejorar.

ETAPAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA LEAN

1- DISEÑO Y DEFINICIÓN a. Decisión firme de la Dirección b. Identificar qué significa VALOR para nuestros clientes. c. Definir el flujo de valor de nuestros procesos. d. Crear flujo en nuestras operaciones y actividades. e. Creación de estándares de partida. f. Definición de líderes. g. Definición de zonas de inicio. h. Definición de productos de inicio.

2- IMPLANTACIÓN a. Formación a todos los niveles sobre lean manufacturing y sus

herramientas. b. Implantación 5S. c. Implantación TPM. d. Implantación SMED. e. Implantación TQS. f. Implantación PFS. g. Implantación JIT-KANBAN

3- MEJORA CONTINUA a. Comparar los estándares iniciales con la situación actual. b. Creación de una normativa de mejora contínua basada en Kaizen

KAIZEN Kaizen es un término japonés que significa “mejoramiento” aunque podríamos extender la definición a “mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores”. La filosofía Kaizen supone que todos los aspectos de nuestra vida (laboral, social o familiar) merecen ser mejorados de forma constante. Se trata de diferentes herramientas y técnicas encaminadas a implantar un círculo virtuoso en todas las actividades de la empresa. ETAPAS DE LA MEJORA CONTINUA

1- Mejora de los equípos y métodos de trabajo à provocará un cambio en la actitud de los trabajadores.

2- Formación y participación de los trabajadores à motivará a los trabajadores.

3- Cambio de la cultura empresarial à la dirección impulsa y los trabajadores actúan.

PROCESO DE MEJORA

1- Conocer la situación actual . Para ello analizaremos los datos históricos, recogeremos datos directamente en el Gemba (puesto de trabajo), observaremos los equipos funcionando, los cronometraremos, fotografiaremos y filmaremos, calcularemos el OEE (Overall Equipment Effectiveness) (indicador de la eficiencia global de la máquina), determinaremos las pérdidas y visualizaremos los indicadores.

2- Seleccionar los puntos de mejora.

Para priorizar con las acciones de mejora debemos conocer la importancia relativa de las pérdidas, identificar los temas concretos de las pérdidas. Para seleccionar las mejoras a llevar a cabo debemos tener en cuenta el plazo de realización, el impacto de la mejora y analizar los costes. También podemos utilizar la “Lista 10 + OEE”, que es otra herramienta de análisis y seguimiento de las acciones a llevar a cabo.

3- Implantación acciones de mejora. Para implantar las acciones de

mejora seleccionadas hay una serie de recomendaciones que deberíamos seguir:

a. Elaborar una ficha de mejora.

b. Preguntar 5 veces ¿por qué? c. Consultar y escuchar a los operarios. d. Probar las soluciones, provocar el problema. e. Implantar de inmediato lo que sea realizable. f. Utilizar métodos simples. g. No buscar la perfección.

4- Verificar la eficacia y

normalizar. Para ello debemos:

a. Mantener el circulo virtuoso PDCA (Planificar, Hacer (Do), Comprobar y Actuar)

b. Medir la mejora y expresarla con datos.

c. Realizar acciones correctivas.

d. Prevenir la repetición del problema.

e. Normalizar mediante la gestión visual, la estandarización y la formación.

f. Extender las mejoras conseguidas al resto de la organización.

A medida que vamos caminando por el sendero de la mejora continua debemos ir estandarizando “la manera más sencilla, más segura y más barata de hacer las cosas” Mediante los estándares podremos mantener el nivel de mejora conseguido.

COMPROMISO KAIZEN

• Alta administración o Estar decidida a introducir el KAIZEN como estrategia de la

compañía. o Proporcionar apoyo aplicando recursos. o Establecer la política y las metas funcionales. o Realizar las metas desplegando las políticas y auditorías

correspondientes. o Construir sistemas, procedimientos y estructuras que conduzcan a

KAIZEN. • Administración media y staff

o Desplegar y ejecutar las metas definidas por la alta administración o Usar KAIZEN en capacidades funcionales. o Establecer, mantener y mejorar los estándares. o Hacer a los empleados conscientes de KAIZEN a través de programas

de entrenamiento intensivo. o Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas

para la resolución de problemas. • Supervisores

o Usar KAIZEN en los roles funcionales. o Formular planes para KAIZEN y proporcionar orientación a los

trabajadores. o Mejorar la comunicación con los trabajadores y mantener una moral

elevada. o Apoyar las actividades de los grupos pequeños (como los círculos de

calidad) y el sistema de sugerencias individual. o Introducir disciplina en el taller. o Proporcionar sugerencias KAIZEN.

• Trabajadores

o Dedicarse a KAIZEN a través del sistema de sugerencias y de las actividades de grupos pequeños.

o Practicar la disciplina en el taller. o Dedicarse a un autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores

solucionadores de problemas. o Ampliar las habilidades y el desempeño en el puesto con educación

transversal. SISTEMA DE GESTIÓN DE SUGERENCIAS Es muy importante disponer de sistemas de evaluación, implementación y monitorización de sugerencias. El estado de las sugerencias debe ser visible a todos los empleados con el objetivo de automotivarse y superarse día a día. La empresa tiene numerosas herramientas que incentivan el comportamiento adecuado de los empleados creando un clima propicio: el propio reconocimiento de la organización, publicación en revistas corporativas, eventos, organización de actividades familiares, promocionando las salidas después del trabajo entre

compañeros, festejando los cumpleaños, colaborando con ONG mediante donaciones, regalando libros , material de oficina, etc. CONVERTIR LOS GRUPOS EN EQUIPOS DE TRABAJOS

Grupos de trabajo: los integrantes no ven ninguna razón para convertirse en equipo. Comparten información pero las responsabilidades, objetivos y resultados pertenecen a los individuos. Pseudos equipos: El grupo conoce el trabajo a realizar, pero no intenta realmente enfocar los esfuerzos comunes. Normalmente restan efectividad y no aportan beneficio colectivo. Equipo potencial: El grupo encuentra un trabajo que realmente quiere hacer, pero está luchando por encontrar su propósito, los objetivos y los métodos de trabajo. Normalmente no cuentan con una responsabilidad colectiva. ¿Cuándo necesitamos un equipo? Cuando el trabajo requiere personas con habilidades y capacidades complementarias, que estén comprometidos con unos objetivos y retos comunes y que tengan un estilo de trabajo definido. Equipo de alto rendimientos: es un grupo de personas con papeles y responsabilidades específicas que cuentan con un conjunto de talentos y habilidades complementarias, que están comprometidos y enfocados con un propósito común, y que demuestran de forma consistente unos niveles de creatividad y colaboración que producen resultados extraordinarios.

GRUPOS DE MEJORA

JIT JIT es el acrónimo de “Just in time” (justo a tiempo).

Esta herramienta consiste en producir las unidades necesarias, en la cantidad asimismo necesaria y en el tiempo preciso. Es decir, fabricar la pieza que pide el cliente en la cantidad exacta que pide y cuando el cliente lo pide. Para fabricar Just in time es necesario:

• Autocontrol: Autocontrol de los defectos en todos los procesos, para evitar la entrada en la fabricación de unidades defectuosas que perturbarían el preoceso siguiente.

• Flexibilidad en le trabajo. El sistema de producción debe asumir variación del número de trabajadores en función de las variaciones de la demanda.

o Células de fabricación, líneas rotativas. o Formación y polivalencia de las personas.

• Pensamiento creativo. Mejora contínua y aprovechamiento de las sugerencias de todas las personas de la organización.

HERRAMIENTAS DEL JUST IN TIME

• KANBAN. Esta palabra significa tarjeta en japonés. Es una herramienta básica para trabajar en JIT. Está basada en el cambio de la clásica filosofía de producción basada en “push” (empujar) a la filosofía “pull” (tirar o arrastrar). Es un sistema cuyo funcionamiento está basado en tarjetas para planificar la producción. Un buen ejemplo sería el supermercado, donde las estanterías se van reponiendo a medida que los clientes las van vaciando.

• NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Consiste en adaptar nuestra

sistemática productiva a la demanda del cliente, minimizando las variaciones, pero sin trabajar contra estoc. Para ello es necesario adaptar nuestra producción al concepto de línea invisible. Este concepto se refiere a la idea de conseguir que el flujo de fabricación entre las distintas fases y/o

secciones, así como los aprovisionamientos de los almacenes y proveedores, funcionen como una gran línea, con tiempos de fabricación,

aprovisionamiento y transporte equilibrados (a ser posible sin estoc intermedio o con el mínimo posible.)

• REDUCCIÓN DEL PLAZO DE FABRICACIÓN. La

nivelación de la producción nos obligará a producir grandes variedades diarias de productos distintos. Para ello es necesario pasar de los antiguos “lay-outs” (distribuciones en planta) por grupos de máquina o productos a las células de fabricación y líneas de montaje rotativas.

• REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN.

Para poder eliminar la producción por lotes, en una fábrica nivelada y sin estocs, es necesario qu las preparaciones de máquinas, útiles y medios de fabricación sean lo más cortos posible. Para ello, lo mejor es aplicar SMED.

•

• ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES. La estandarización de las

operaciones de nuestra producción tiene tres objetivos principales:

o Aumentar la eficiencia de las operaciones

definiendo una ruta estándar de operaciones. o Conseguir el equilibrado de los distintos tiempos de

fabricación haciendo posible el concepto de línea invisible.

o Deberá tomarse como cantidad estándar de trabajo en curso la mínima posible.

• DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES. La mejor distribución en planta (“lay-out”) es en forma de U y mediante células de fabricación o líneas rotativas. Los operarios deben ser polivalentes y poder rotar por el máximo número posible de puestos, no solo de su sección sino de toda la fábrica. Cuanto más polivalentes sean los operarios más flexibilidad y eficiencia obtendremos. En este punto es básica una buena planificación de la formación.

TPM TPM son las siglas de “Total Productive Maintenance” (Mantenimiento de la productividad Total) Es un sistema que implica todo el personal, el cual tiende a eliminar de manera sistemática y definitivamente las causas de pérdida de producción ligadas a los equipos de trabajo, para aumentar la fiabilidad y disponibilidad de las instalaciones y contribuir al flujo y la productividad.

TPM supone un cambio de paradigma

PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA • No tenemos tiempo de parar las

máquinas para hacer mantenimiento.

• Estamos acostumbrados a hacer

de apaga-fuegos diariamente.

• Una reducción de costes viene de fabricar grandes lotes.

• El mantenimiento es lo que

hacen los de mantenimiento.

• El mantenimiento preventivo reduce costes de paradas imprevistas.

• Apagar fuegos no evita la

repetición de los problemas.

• La reducción de costes viene dada por la producción eficiente, la calidad y la reducción de los desperdicios.

• Todas las personas pueden

cuidar los equipos y hacer pequeñas reparaciones.

Asimismo, TPM supone un cambio de rol

SISTEMA TRADICIONAL NUEVO SISTEMA • “Yo trabajo, tú reparas cuando

falla”. • “Yo lo reparo, tú lo diseñas”.

• “Yo lo diseño, tú trabajas”.

• Todos somos responsables de los equipos desde su concepción podríamos confeccionar el siguiente cuadro:hasta el final de su vida útil.

EL MANTENIMIENTO ES LA MEDICINA DE LAS MÁQUINAS Haciendo una analogía hombre – máquina

QUE NO ES TPM

• Pedir a las personas que hagan actividades peligrosas. • Requerir hacer trabajo adicional, además del trabajo cotidiano. • Pedir a los operarios que hagan el trabajo de un especialista. • Quitar la responsabilidad sobre la fiabilidad de los equipos al departamento

de mantenimiento, para darla a los operarios de producción. • Es sólo un sistema más que desaparecerá.

OBJETIVOS DEL TPM

• Incrementar la eficiencia económica, productividad y competitividad del negocio.

• Compartir la responsabilidad de mantenimiento. • Disponer de grupos dedicados a la mejora de maquinaria.

BENEFICIOS DEL TPM

• Mejora de la fiabilidad de los equipos o Eliminación de las averías y micro-paros. o Reducción de los tiempos de arranque. o Bajada de los costes de mantenimiento, por una mejor utilización de

las habilidades de los operarios. o Aumento de la duración de vida de los equipos. o Obtención de las prestaciones de los nuevos medios desde su

industrialización. • Reducción del despilfarro.

o Reducción de los estocs, por la eliminación de los cuellos de botella. o Incrementos de la productividad. o Ganancia de capacidad. o Concepción con más eficacia de los productos, de los procesos y de

los equipos por el retorno de la experiencia. o Reducción de defectos en proceso.

• Estandarización de las operaciones. o Dominio del tiempo de ciclo. o Disminución de la variabilidad de los tiempos manuales. o Colocación de reglas de trabajo visuales, tanto para la conducción de

los equipos, como para hacer evidente el TPM. • Calidad.

o Cada uno conoce mejor los parámetros importantes del equipo y puede utilizarlo y mantenerlo con más eficacia.

o Mantenimiento del estado óptimo de funcionamiento de los equipos. o Los productos son conformes a las especificaciones. o Detección de los problemas de los operarios. o Ayuda a la identificación de las causas de los problemas de calidad. o Fiabilidad de los sistemas POKA-YOKE.

INDICADORES DE MEJORA

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LOS EQUIPOS Corresponde al mantenimiento básico de la máquina, realizado de manera autónoma por el operario. Se compone de dos fases preliminares y cinco fases.

• Fase preliminar 1: 5S à Organización del entorno de trabajo. • Fase preliminar 2: OEE à Conocer la Eficiencia Global de los Equipos. • FASE 1: Restaurar el estado inicial de los equipos.

o Detectar las anomalías. o Limpieza básica. o Lubricación. o Estándares visuales.

• FASE 2: Prevenir la suciedad y mejorar la mantenibilidad. o Eliminar las fuentes de suciedad y contaminación. o Mejorar el acceso a los puntos de inspección. o Resolución de problemas.

• FASE 3: Estandarizar la limpieza, inspección y lubricación. o Check-lists. o Planos de inspección. o “One-Point-Lesson”.

• FASE 4: Formar a los operarios en mantenimiento autónomo. o Conocer los equipos, su construcción, funcionamiento y

mantenimiento. • FASE 5: Mantenimiento autónomo realizado por operarios.

o Nuevas funciones del departamento de mantenimiento, centrados en la mejora de los equipos y procesos.

FACTORES QUE FACILITAN LAS AVERÍAS

• Suciedad de las máquinas. • Falta de engrase de las máquinas. • Vibraciones en las máquinas. • Suelo sucio. • Dificultades de inspección de las máquinas. • Falta de organización. • El operario no se responsabiliza de la suciedad. • El operario comete errores en las operaciones. • El operario no tiene información sobre la inspección de la máquina. • El operario no conoce la máquina. • El operario no solicita ayuda, considera más importante producir. • El equipo de mantenimiento no se pregunta porqué ha ocurrido un

determinado problema. El objetivo de TPS es llegar a “CERO AVERÍAS” NIVELES DE TPM NIVEL 1: Operaciones básicas diarias de cuidado realizadas por el propio operario. NIVEL 2: Operaciones de mantenimiento periódico preventivo realizadas por el personal de mantenimiento. NIVEL 3: Operaciones de identificación y diagnóstico de averías realizadas por el personal de mantenimiento especializado. NIVELES 4 Y 5: Acciones de investigación para prevención sobre diseño por la empresa y el constructor SMED Es una técnica que tiene como finalidad reducir drásticamente los tiempos de cambio. Exactamente SMED significa “Single Minute Exchange of Die”, es decir, realizar en menos de diez minutos, para preparación de una máquina, equipo o recurso para la siguiente producción, operación o servicio.

OBJETIVOS DE SMED

• General o Reducción del tiempo de cambio. o Eliminación de actividades innecesarias, pasar actividades internas a

externas y optimizar todas las actividades. • Fabricación contra pedido

o Mantenimiento del tamaño del lote de producción. o Aumento del tiempo productivo disponible à más variedad de

producto. • Fabricación contra estoc

o Reducción del tamaño de los lotes de producción. o Reducción de los estocs. o Reducción del Lead Time. o Liberación de espacio.

CAMBIO DE ÚTIL - MÁQUINA Consideraremos cambio el proceso total necesario para que una máquina o línea pase de producir el producto “A” a producir el producto “B”.

Es el tiempo transcurrido entra la última unidad buena de “A” y la primera unidad buena de “B” y, en ambos casos, con la eficiencia de máquina correcta. El tiempo de preparación o cambio se compone de cuatro tareas:

1- Preparación. 2- Cambio. 3- Ajuste. 4- Inspección

Según el pensamiento tradicional se consideraba que el tiempo de cambio era una constante. Siguiendo este razonamiento el sistema más económico de fabricación es mediante lotes grandes, ya que, de este modo, se diluye el coste del cambio. Sin embargo este argumento no es admisible con una gestión lean, ya que no ayuda a que fluya la producción. ¿Por qué son malos los proceso por lotes?

• Incrementan los estocs y, por lo tanto, el dinero inmovilizado. • Incrementan los productos semielaborados. • Esconden los problemas del proceso. • Esconden los problemas de calidad. • Conducen a la sobreproducción • Esconden el despilfarro.

TIPOS DE CAMBIO

• Mismo material, diferente útil. • Diferente material, diferente útil. • Mismo tipo de cambio, diferente referencia. • Mismo material y útil pero diferente configuración del equipo.

ETAPAS DEL CAMBIO

ACTIVIDADES EN UN CAMBIO En un cambio podemos encontrar dos tipos de operaciones – actividades. Las internas, que son las que se realizan mientras la máquina está parada (montaje y extracción) y las externas, que se realizan mientras la máquina trabaja. PROCESO TRADICIONAL DE CAMBIO

• Necesita de habilidades especiales de operario. • Proceso no estandarizado. • Movimiento de materiales y útiles con máquina parada. • Detección de defectos y ajustes con máquina en marcha. • Poca variedad de producto. • Grandes lotes de producción.

DESPILFARROS DURANTE LOS PROCESOS DE CAMBIO (“MUDAS”)

• Ergonómicos: sobreesfuerzos, dificultad de acceso, … • Informativos: siguiente referencia, hora de inicio, … • Desplazamientos: búsqueda de herramientas, materiales, utilajes, … • Sobreprocesos: ajustes, variabilidad de la tortillería y herramientas,… • Esperas: permisos, información, materiales, … • Defectos: ajustes, primeras pruebas,…

OPORTUNIDADES DE MEJORA MEDIANTE SMED

AHORRO SMED EN LA FABRICACIÓN CONTRA PEDIDO

AHORRO SMED EN LA FABRICACIÓN CONTRA ESTOC

BENEFICIOS SMED

• PARA LA EMPRESA o Calidad

§ Disminución de NO conformidades. § Reducción de mermas, obsoletos y reprocesos. § Detección de problemas más veloz sobre origen.

o Coste § Aumento de la productividad. § Disminución de estocs. § Liberación de espacios.

o Servicio § Disminución de los plazos de entrega. § Flexibilidad. Disminución de rupturas de estoc.

• PARA LOS EMPLEADOS o Seguridad y ergonomía

§ Disminución de los esfuerzos. § Facilidad de acceso.

o Orden § Localización de herramientas, utillajes e información. § Eliminación de búsquedas.

o Estandarización § Simplificación de actividades. § Proceso definido y consensuado con empleados.

ETAPAS SMED

1- Identificar las actividades del cambio. Observar el cambio, el tiempo requerido, los metros recorridos, las actividades realizadas, las herramientas necesarias, las operaciones de valor y los despilfarros.

2- Separar las actividades internas y externas. Diferenciar las actividades

que necesitan parar le equipo de las que pueden realizarse con el equipo en marcha.

a. Desarrollar una lista completa de todas las herramientas, utillajes, calibradores, etc, necesarios para el “set-up”

b. Crear una lista de comprobación de todas las partes y pasos necesarios para cada actividad (nombres, especificaciones técnicas, número de herramientas, presión, dimensiones, ubicación, etc.)

c. Comprobar que todas las cosas y herramientas son las adecuadas para el trabajo a desarrollar y funcionan correctamente.

d. Todas las herramientas y utensilios deben trabajar siempre en el orden correcto y, si es posible, debe de disponerse de recambios.

3- Convertir las actividades internas en externas. Eliminar las

actividades innecesarias y cuestionar las actividades internas que podamos realizar con el equipo en marcha.

4- Optimizar las actividades. Simplificar y mejorar las actividades que

hemos decidido mantener, tanto internas como externas.

5- Estandarización y planificación. Estandarizar y formar. Planificar acciones y seguimiento de indicadores.

a. Definir por escrito el procedimiento correcto de “set-up” b. Comprobar que el procedimiento correcto es seguido en todos sus

puntos, por todos los operarios y en todo momento. c. Formar al personal en los procedimientos correctos. d. A medida que se produzcan mejoras deben redactarse de nuevo los

procedimientos. e. Realizar operaciones de forma paralela. f. Utilizar códigos de colores. g. Utilizar levas, plataformas y abrazaderas. h. Evitar la utilización de tornillos, cuando sea posible. i. Eliminar ajustes y pruebas de puesta a punto. j. Mecanizar y automatizar operaciones externas. k. Eliminar colas. l. Un operario no puede abandonar una máquina crítica. m. Organizar el lugar de trabajo (cada cosa en su lugar y un lugar para

cada cosa)

EJEMPLOS DE SMED

5S 5S es una herramienta encaminada a trabajar en un entorno dominado por el orden y la limpieza. El nombre corresponde a la inicial de 5 palabras japonesas:

• Seiri (Seleccionar) • Seiton (Ordenar) • Seiso (Limpiar) • Seiketsu (Estandarizar) • Shitsuke (Mantener)

OBJETIVOS DE LAS 5S Conseguir un entorno de trabajo límpio, agradable y ordenado, que se mantenga en el tiempo. Trabajar más comodamente. El trabajador se “apropia” del lugar de trabajo, con lo cual existe una relación de vinculación y responsabilidad mayor. Reducción de los riesgos laborales. Mejora de los aspectos ergonómicos. Disminución de los tiempos desperdiciados en gestionar lo necesario en el puesto de trabajo, eliminación de búsquedas y reducción de limpiezas innecesarias. El objetivo a conseguir es un puesto de trabajo en el cual no existen materiales ni útiles innecesarios, todos los elementos necesarios se encuentran en su lugar e identificados, se han eliminado las fuentes de suciedad, existe control visual que detecta posibles desviaciones o fallos y todo este entorno se mantiene y mejora en el tiempo. No debemos confundir las 5S con los zafarranchos de limpieza que se organizan cuando van a venir visitas. Es importante entender que no es una cuestión estética sino de funcionalidad y eficacia.

1º S Seiri (Seleccionar)

En esta acción dejaremos en el puesto de trabajo únicamente lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y sólo en el momento en el que se necesite. Para ello podemos ayudarnos de tarjetas que nos ayudarán a identificar cada elemento. Colocaremos una tarjeta roja en todo aquello que no es necesario, hay una cantidad excesiva, su uso es poco frecuente, no tiene que estar ubicado aquí necesariamente, necesita repararse, mejorarse, limpiarse o genera suciedad. Si tenemos dudas apartaremos el material a una zona definida para tomar una decisión. Este sería el diagrama:

2ª S Seiton (Ordenar)

Ordenar lo que es necesario de una forma simple y visible. Se colocarán todos los elementos necesarios para poder utilizarlos fácilmente. Los identificaremos para que cualquiera pueda encontrarlos. Una vez utilizados se volverán al lugar correspondiente. Se ordenará teniendo en cuenta la frecuencia de uso. Es decir, los más utilizado más cerca y lo menos utilizado más lejos. ¡Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio!

Además de identificar una ubicación para TODOS los elementos de trabajo, indicaremos claramente los puntos de engrase, la cantidad y frecuencia, la capacidad de almacenaje mínima y máxima, indicadores pasa-no pasa, el sentido de los fluidos. Comprobaremos que los paneles informativos contienen información válida, actualizada y “viva”. A la hora de ordenar debemos procurar facilitar la gestión en el puesto de trabajo, promover la ergonomía, reducir desplazamientos y liberar espacio. En la señalización debemos intentar que la gestión visual nos permita detectar los problemas, identificar la ubicación de TODOS los elementos, los niveles y cantidades máximos y mínimos y los sistemas de reposición (Kankan, señal visual,…)

3ª S Seiso (Limpiar)

Restaurar las condiciones iniciales del entorno y equipos. Para reducir el tiempo total dedicado a limpieza debemos detectar, contener y, a ser posible, eliminar las fuentes de suciedad, mejorando los accesos, la visibilidad y la iluminación de los puntos de limpieza. Detectar cuales son los puntos de limpieza frecuente. Implantar medidas que eviten ensuciar.

4ª S Seiketsu (Estandarizar)

Formalizar las reglas de orden y limpieza. Los estándares nos permiten mantener el nivel de mejora conseguido. Es necesarios establecer estándares de actuación que eviten volver a la situación anterior y permitan seguir mejorando. Los estándares deben ser consensuados por el grupo, han de ser visuales y sencillos, son mejorables desde el momento que se implantan y han de poder integrarse en el sistema de documentación existente. La definición de los estándares debe incluir la acción a realizar y el ámbito de aplicación, el responsable de la actividad, el procedimiento de actuación, los útiles necesarios, la frecuencia de realización y el tiempo establecido.

La limpieza diaria la deben realizar las personas que utilizan las máquinas. Se limpiarán los puntos definidos, tanto en el entorno de trabajo con en la superficie de los equipos. El objetivo es conseguir CERO accidentes, CERO defectos y CERO averías. Se evitará ensuciar limpiando periódicamente el entorno de trabajo y el exterior de las máquinas, revisando determinados puntos. Se procurará, en equipo, eliminar las fuentes de suciedad y mejorar el acceso a los puntos de limpieza. Para asegurarnos que se limpia todo el espacio se asignarán zonas de responsabilidad, ser crearan rutinas estándar, fijando un tiempo límite que deberá coordinarse con la planificación de la planta.

5ª S Shitsuke (Mantener)

Mantener las condiciones y mejorar. Para conseguirlo utilizaremos varias herramientas:

• 5 minutos 5S à destinar 5 minutos diarios a comprobar que todo está según lo establecido, que no faltan elementos y que se cumplen los estándares definidos. La práctica constante refuerza los hábitos correctos.

• Sugerencias y aportaciones de los

trabajadores à Los empleados van detectando nuevas oportunidades de mejora en el día a día del trabajo. Debe existir un sistema donde poder recoger estas sugerencias, que deben tramitarse periódicamente, dando una respuesta a la persona que la generó, ya sea promoviendo la acción, o no.

• Auditorias 5S à Elaborar listas de comprobación

para asegurarnos de que se cumplen las 5S. Esta comprobación es aconsejable que la realicen más de una persona ajena al área auditada. El resultado nos debe indicar el nivel de cumplimiento para cada una de las S y el cumplimiento global.

• Indicadores 5S à Debemos utilizar gráficos que

nos indiquen el estado de las acciones 5S (abiertas, cerradas y pendientes) y el nivel de cumplimiento de cada una de las S.

Formación y comunicación de todo el personal à Presentar a los trabajadores del área toda la información asociada a la misma: los objetivos, la definición de las 5S, las acciones realizadas, los estándares creados, las acciones para mantener las 5S y los indicadores visuales en el puesto de trabajo.

VSM VSM son las siglas de “Value Stream Map”, que significa mapa de la cadena de valor.

El VSM es el documento que obtenemos tras radiografiar la cadena de valor de un producto, o una familia de productos. A esto se le llama “Value Stream Mapping” (mapeado de la cadena de valor) En esta herramienta tienen la misma importancia el proceso y el resultado. Durante la elaboración del mapa se observarán las actividades por las que pasa el producto facilitando la detección de despilfarros, aprovechando para eliminarlos. Vale la pena recordar que VALOR es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, hay detrás una cadena de valor. La cadena de valor es el conjunto de actividades (con y sin valor añadido) que han sido necesarias para mover el producto a través de toda la organización, desde el diseño y la producción hasta la distribución y la entrega al cliente. El VSM se originó en Toyota. A partir de 1998 empezó su difusión a otras empresas. Hoy en día es una herramienta clave de Lean Manufacturing. En el VSM no solo se representan el flujo de materiales. También se representa el flujo de información y su interrelación con el de materiales. VSM es una herramienta sencilla que nos permite tener una visión panorámica de toda la cadena de valor. Es una herramienta cualitativa en la que los datos se emplean para crear sentido de urgencia.

POKA-YOKE POKA-YOKE significa en japonés “a prueba de errores”. Es una técnica de calidad desarrollana por Shigeo Shingo, ingeniero japonés, en los años 60. La idea fundamental es la de crear un proceso sin posibilidad de errores. La idea fundamental es prevenir o corregir los errores lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es aquel que previene los errores antes de que sucedan, o los hace muy evidentes para que el operario se de cuenta y los corrija a tiempo. La idea es sencilla: si los errores se hacen imposibles la calidad será alta y el nivel de reprocesos muy bajo. Los sistemas Poka-yoke conllevan un sistema de inspección del 100% de las piezas fabricadas. Con este tipo de sistemas no es necesaria la estadística ya que la comprobación se realiza para todas las piezas.

TQS - TQM TQS à Total Quality System (sistema de calidad total) TQM à Total Quality Manufacturing (Fabricación con calidad total) TQM à Total Quality Management (Dirección de calidad total ¿QUÉ ES CALIDAD? Calidad es proporcionar a nuestros clientes productos y/o servicios que cumplan, de forma constante, sus necesidades expectativas.

A mayor calidad menor costes y mayor productividad. Mayor calidad significa hacer las cosas bien a la primera (siempre) y al mismo tiempo buscar mejoras en la forma de hacerlas.

ESTILO DE FABRICACIÓN TRADICIONAL VS ESTILO NUEVO (CALIDAD TOTAL) ESTILO TRADICIONAL ESTILO NUEVO (CALIDAD TOTAL)

• Autoritario • Temor al conocimiento • Temor a la pérdida de trabajo. • “Status quo” • Sistemas, políticas y

procedimientos rígidos y extensos.

• “machacar” al proveedor. • Distante del mercado • Especialista en estadística e

ingeniería industrial

• Participación. • Discusión abierta. • Seguridad de empleo. • Mejora continua. • Política que inspira a las

personas a desear la mejora continua.

• Trabajar con el proveedor. • Cercano al cliente. • Todo el mundo formado en

herramientas básicas. TRABAJA SOBRE LOS RESULTADOS TRABAJA SOBRE LAS CAUSAS DE LOS

PROBLEMAS

Para realizar el lanzamiento de un programa de Calidad Total es necesario adoptar una actitud de autoanálisis, trabajo en equipo y objetividad por parte de TODOS. FASES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

1- PLANIFICACIÓN a. Creación de un Comité de Calidad b. Designación de un Presidente del Comité de Calidad.

i. Establecimiento de la Política de Calidad 1. Establecimiento de los principales objetivos de Calidad. 2. Medición de los objetivos. 3. Planes de formación 4. Revisiones, controles y seguimiento 5. Costes de calidad.

c. Fijar objetivos a largo plazo. d. Auditar los procesos de toda la planta. e. Llevar a la práctica actividades de mejora continua. f. Establecer medidas correctoras sobre desviaciones.

2- FORMACIÓN

a. Creación de grupos que deben incluir a TODO el personal de planta, incluyendo operarios, jefes de departamento, ingenieros, mandos intermedios, personal de mantenimiento, contabilidad, compradores, etc.

b. Esta formación debe estar diseñada para formar en temas y técnicas de calidad, motivar a las personas asistentes y crear una atmósfera de trabajo en equipo.

c. La formación debe incluir temas como las necesidades de la calidad, los costes de la calidad y la no calidad, la rueda de la calidad, el trabajo en equipo, la evaluación de proyectos y el papel de la dirección en la mejora de la calidad.

d. Como técnicas que deben enseñarse encontraríamos: Estadística básica, control de procesos, capacidad de procesos, diseño de experimentos, análisis de Pareto, análisis de causa y efecto, histogramas, diagramas de correlación, tormenta de ideas y diagramas de flujo.

3- IMPLANTACIÓN

a. Creación de equipos b. Desglose de la planta por zonas y asignación a los distintos equipos. c. El Comité de Calidad debe marcar objetivos y directrices.

d. Revisión y auditorías de los objetivos alcanzados. e. Reconocimientos.

4- INTEGRACIÓN

a. La fase final de la implantación de la Calidad Total es la fase de integración. Es un proceso continuado e ininterrumpido hacia la excelencia. Después de un cierto periodo de tiempo, se convierte en una actitud, se interioriza y es integrada en la vida laboral y en el día a día de todas las personas que integran la empresa.

ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DEPARTAMENTALES El análisis de actividades departamentales está basado en la respuesta a cuatro preguntas ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Quiénes son nuestros proveedores?

1- DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y RESPONSABILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

a. ¿Cuál es nuestro fin? b. ¿Por qué nos necesita la empresa? c. ¿Qué objetivos de la empresa estamos

intentando cumplir? d. ¿Qué estamos intentando conseguir?

2- IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES. a. ¿Las necesidades de quién estamos intentando satisfacer? b. ¿Quiénes determinan los requerimientos de nuestras misiones y

responsabilidades? c. ¿Los intereses de quiénes intentamos servir principalmente? d. ¿Quién es el más capaz de evaluar nuestro éxito?

3- DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES a. Recopilar todas las recomendaciones y requerimientos de los

clientes. b. Establecer un orden de prioridad basado en su importancia y en el

número de clientes con el mismo requerimiento. c. Establecer mecanismos de comunicación continua con los clientes. d. Celebrar reuniones de evaluación y seguimiento periódicas con los

clientes.

4- DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.

a. Cuando los requerimientos de los clientes se han determinado y puesto en orden de

prioridad, deberemos definir las actividades específicas (existentes o nuevas) necesarias para satisfacer estos requerimientos. Pueden ser procesos o subprocesos que estén repartidos entre más de una organización.

b. Antes de poner en práctica estas actividades, realizar una nueva reunión con el cliente y revisarlas conjuntamente.

5- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROVEEDORES

a. Definir y listar todos los proveedores, tanto si son externos como internos (propios de la organización)

6- DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS A LOS PROVEEDORES.

a. Revisar los requerimientos a proveedores comparándolos con los requerimientos a clientes.

b. Ajustar y establecer acuerdos con los proveedores. c. Desarrollar conjuntamente un sistema de comunicación y

retroalimentación de la información.

7- DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN CON LOS CLIENTES Y LOS PROVEEDORES.

a. Definir mediciones específicas a realizar: i. ¿En qué nos fijamos nosotros cuando deseamos evaluar

nuestras propias actividades? ii. ¿En qué se fija el cliente para evaluar nuestras actividades? iii. ¿Qué mediciones se utilizarán como indicadores de éxito? iv. ¿Qué datos están disponibles? v. ¿Qué datos adicionales debemos generar? vi. ¿Sabemos si lo estamos haciendo bien ahora? vii. ¿Cuáles son nuestros objetivos de mejora?

8- IDENTIFICACIÓN DE FALLOS a. Cuando los requerimientos de nuestros clientes y nuestros

requerimientos hacia nuestros proveedores estén totalmente articulados y el sistema de realimentación funcione correctamente, comenzaremos a identificar áreas con problemas y fallos. Utilizando de forma adecuada los caminos de comunicación creados entre el cliente, nosotros y los proveedores, podremos buscar soluciones conjuntamente y avanzar en la línea de la mejora continua.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS ASOCIADAS

• GENERACIÓN DE IDEAS o Diagrama de afinidad o Tormenta de ideas o Ideas descritas o Técnicas de grupo nominales o Diagrama de relaciones

• ANÁLISIS DE PROCESOS

o Análisis de costes de calidad o Diagrama de flujo de procesos o Diagrama matricial o Diagrama de relaciones o Matriz de requisitos

• ANÁLISIS DE CAUSAS

o Diagrama de contingencia o Diagrama de causa y efecto o Diagrama matricial o Análisis de campo de fuerzas o Diagrama de pareto o Diagrama de dispersión o Estratificación o Diagrama de árbol

• PLANIFICACIÓN o Diagrama de actividades o Diagrama de flechas o Diagrama de procesos de decisión o Diagrama de flujo o Diagrama matricial o Análisis de campos de fuerza o Ciclo PDCA o Diagrama de relaciones o Diagrama de árbol

• EVALUACION o Matriz de decisión o Reducción de Listados o Diagrama matricial o Multivotación

• RECOGIDA DE ANÁLISIS DE DATOS o Gráfico de caja o Hoja de comprobación o Gráficos de control o Histogramas o Gráfico de pareto o Capacidad de procesos o Gráfico de evolución o Diagráma de dispersión o Estratificación

PFS PFS es el acrónimo de “Pull Flor System” que literalmente traduciríamos como “sistema de flujo tirar”. Realmente podríamos definirlo como mover en forma de “pull” (arrastre), el material y los subconjuntos y conjuntos, a través de un sistema de producción, sin interrupciones y al nivel de demanda fijado por el cliente. COMO IMPLANTAR PFS

• Especificar “valor” à ¿qué, cómo y cuándo quiere el cliente? • Identificar el flujo de valor à ¿qué operaciones de valor añadido deben

realizarse a un producto para entregarlo al cliente? • Conseguir flujo continuo à detectar todo desperdicio que detenga o frene

la producción y eliminarlo. • Implantar “pull” à reducción del plazo de entrega y lead time. • El perfeccionamiento à la mejora continua sin parar.

BENEFICIOS DEL PFS

• Fabricar en calidad. • Mayor productividad de los recursos. • Reducción de los inventarios y su coste asociado. • Liberación de espacio en planta. • Mejora del lay-out de fabricación. • Mejora de la seguridad y ergonomía à menos movimientos de materiales. • Trabajo de mejora continua.

OEE OEE (Overall Equipment Effectivenes) es un indicador global de eficiencia de una unidad de producción, ya sea una fábrica, línea, célula, máquina o puesto de trabajo. Normalmente la eficiencia está afectada por situaciones que denominamos pérdidas. Las pérdidas de eficiencia más habituales son:

• Pérdidas de disponibilidad: averías, cambios, paros por falta de energía o materiales y absentismo.

• Pérdidas de velocidad: micro-paros, ciclos en vacío y baja cadencia.

• Pérdidas de calidad: rechazos (chatarra), recuperaciones o retrabados, errores, pruebas o inicios de producción.

OBJETIVOS DE OEE El objetivo de OEE es medir y cuantificar la evolución de la eficiencia de los equipos y de la mejora continua de la fábrica

• Determinando la verdadera eficiencia operacional de los medios de fabricación.

• Mejorando la disponibilidad de los medios, identificando las causas de pérdidas de producción, para eliminarlas cuando sea posible o reducirlas cuando no lo sea.

• Mejorando la fiabilidad de los equipos disminuyendo el número de averías y aumentando el “tiempo medio” entre ellas.

• Mejorando el mantenimiento de los medios, reduciendo los tiempos de reparaciones.

• Focalizando las acciones de mejora. BENEFICIOS DE OEE

• Alta disponibilidad de los equipos y medios de fabricación o Reducción de los estocs. o Flujo de materiales más rápido. o Entregas al cliente “just in time”.

• Mejora de la fiabilidad de los medios de fabricación. o Disminución de las averías.

o Procesos más estables. o Mejora de la calidad.

• Aumento del valor añadido del producto. o Por el propio aumento de la eficiencia de los medios y equipos. o Reducción de costes. o Mejora de los resultados de la planta.