CONTABILIDAD GERENCIAL
73
I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL 1. CONCEPTO ¿QUE ENTIENDE POR CONTABILIDAD GERENCIAL? El concepto moderno de Contabilidad Gerencial según el Pronunciamiento de Práctica Profesional (PPP) que ha sido preparado por el Comité de Contabilidad Financiera y Gerencial (FMAC) de la Federación Internacional de Contadores (IFAC), es el campo de la actividad organizacional al cual se le conoce como Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial es una actividad que esta interrelacionada con el proceso gerencial de toda la organización. Cabe indicar que el Pronunciamiento posee dos elementos principales: Primero. La Contabilidad Gerencial se define en relación con prácticas internacionales de avanzada. Segundo. La Contabilidad Gerencial tiene un marco conceptual establecido dentro del cual se elabora su definición y que constituye un conjunto de supuestos para guiar el razonamiento en la dirección apropiada al aplicar los procedimientos, y es, a la vez, un conjunto de criterios que sirven para evaluar cuáles son los mejores de entre dichos procedimientos. La definición y el marco conceptual juntos sirven como elementos de referencia para una buena práctica profesional en materia de Contabilidad Gerencial, y pueden servir como un recurso para desarrollar esta práctica en esa misma dirección. El concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se definía como el proceso de identificación, valuación, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de información (financiera y operativa) que utiliza la gerencia
-
Upload
jaher-jahery-motta-gil -
Category
Documents
-
view
149 -
download
2
Transcript of CONTABILIDAD GERENCIAL
I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1. CONCEPTO
¿QUE ENTIENDE POR CONTABILIDAD GERENCIAL?
El concepto moderno de Contabilidad Gerencial según el Pronunciamiento de Práctica
Profesional (PPP) que ha sido preparado por el Comité de Contabilidad Financiera y
Gerencial (FMAC) de la Federación Internacional de Contadores (IFAC), es el campo
de la actividad organizacional al cual se le conoce como Contabilidad Gerencial. La
Contabilidad Gerencial es una actividad que esta interrelacionada con el proceso
gerencial de toda la organización. Cabe indicar que el Pronunciamiento posee dos
elementos principales:
Primero. La Contabilidad Gerencial se define en relación con prácticas
internacionales de avanzada.
Segundo. La Contabilidad Gerencial tiene un marco conceptual establecido dentro
del cual se elabora su definición y que constituye un conjunto de supuestos para
guiar el razonamiento en la dirección apropiada al aplicar los procedimientos, y es, a la
vez, un conjunto de criterios que sirven para evaluar cuáles son los mejores de
entre dichos procedimientos.
La definición y el marco conceptual juntos sirven como elementos de referencia para
una buena práctica profesional en materia de Contabilidad Gerencial, y pueden
servir como un recurso para desarrollar esta práctica en esa misma dirección.
El concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se definía como el proceso de
identificación, valuación, acumulación, análisis, preparación, interpretación y
comunicación de información (financiera y operativa) que utiliza la gerencia para el
planeamiento, evaluación y control de una organización, así como para asegurar el
uso y responsabilidad de los recursos de la misma.
La Contabilidad Gerenciales, por tanto, parte integrante del proceso gerencial. Ella
proporciona información esencial para que la organización pueda:
Controlar sus actividades en curso;
Planear sus estrategias: lácticas y operaciones futuras;
Optimizar el tuso de sus recursos:
Valuar y evaluar su desempeño;
Reducir la subjetividad en el proceso de la toma de decisiones; y
Mejorar la comunicación interna y externa
Cabe indicar que el concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se basaba en el
suministro de información para el planeamiento y control gerencial.
¿COMO HA EVOLUCIONADO EL CAMPO DE LA ACTIVIDAD ORGANIZACIONAL
DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
El campo de la actividad organizacional comprendido por la Contabilidad Gerencial se
ha desarrollado a través de cuatro etapas identificables:
1 ° Etapa antes de 1950: El enfoque de la actividad está dirigido a la determinación
de los costos y el control financiero, y se hace uso de tecnologías de
presupuesto y contabilidad de costos.
2º Etapa alrededor de 1965: El enfoque se desplaza al suministro de información
para el planeamiento y control gerencial, y se hace uso de tecnologías de
análisis de decisiones y contabilidad por responsabilidades;
3 ° Etapa alrededor de 1985: El enfoque se centra en la reducción del desperdicio de
los recursos utilizados en los procesos operativos, y se hace uso de
tecnologías de análisis de procesos y administración de costos.
4 ° Etapa alrededor de 1995: El enfoque se desplaza a la generación o creación de
valor por el uso eficaz de los recursos, y se hace uso de tecnologías de
análisis de los factores de valor del cliente, del accionista y de la
innovación organizacional
¿CUAL ES EL CAMPO DE ACCIÓN DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
MODERNA?
La Contabilidad Gerencial (en su actual etapa evolutiva) se ocupa de las necesidades
de la organización que opera en contextos dinámicos y competitivos. En estos
contextos, la organización se encuentra, corrientemente:
Transformando sus estructuras jerárquicas en estructuras horizontales, mientras
progresivamente va potenciando al personal de primera línea -a fin de incrementar
el dinamismo de la organización, así como el compromiso del personal.
Abandonando la especialización funcional (a la vez que adoptando el trabajo por
equipos de funciones cruzadas, y eliminando las especializaciones tradicionales) y
llevando su enfoque con más claridad a los procesos operativos que dan sustento a
las carteras estratégicas de sus productos/ servicios.
Eliminando la dispersión con otras organizaciones y con proveedores y clientes (por
ejemplo, formando alianzas o asociándose) a fin de ubicar más firmemente sus
procesos operativos en convenientes cadenas de valor.
Experimentando en busca del conocimiento de sus propias capacidades esenciales
y su identidad con las apropiadas cadenas de valor, haciendo que unas y otras se
vuelvan progresivamente más virtuales según vayan respondiendo a los ciclos de
vida de los productos/servicios de rápido cambio frente a la competencia global.
Integrando, en forma simultánea, sus sistemas de información y poniendo énfasis
en su capacidad de disponer de información localizada, en tiempo real y en los
puntos en que se necesite.
Saliendo de su dependencia de las usuales formas a distancia de control financiero,
y creando, a cambio, un control localizado, de tiempo real, en base a Indicadores de
Rendimiento no financieras.
Tratando la ambigüedad y la paradoja como realidades con las cuales -y mediante
las cuales- se debe trabajar en lugar de considerarlas como impedimentos a los
cuales eliminar mediante una continua inversión en información y formas de
explicación o racionalización.
Buscando la integración de patrones culturales, por medio del enfoque en
concepciones conocidas y aceptadas, en vez cíe aceptar las formas de separación
cultural asociadas a las modalidades tradicionales de empleo o especialización
profesional.
2. OBJETIVOS.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DÉLA CONTABILIDAD GERENCIAL?
Según la National Association of Accountants NAA en el SMA Statement N° IB - del 17
de Junio de 1,981, indica lo siguiente:
Los objetivos de la Contabilidad Gerencial son:
a) Proveer Información: El contador de gerencia selecciona y provee a todos los
niveles gerenciales la información necesaria para:
Planear, evaluar y controlar las operaciones.
Asegurar los activos de la organización.
Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organización, tales como
accionistas y entidades reguladoras.
Según el enfoque moderno, la Contabilidad Gerencial se refiere a la parte del
proceso gerencial que enfoca el uso efectivo de los recursos con el fin de:
Establecer combinaciones de estrategias que sirvan de soporte a los objetivos
de la organización.
Desarrollar y mantener las capacidades organizacionales necesarias para la
ejecución de las estrategias; y
Concertar el cambio de estrategias y capacidades que sean necesarias para
asegurar el éxito y supervivencia de la organización durante el curso mismo de
los acontecimientos.
b) Participar en el Proceso Gerencial: Los contadores de gerencia están
involucrados activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir la
organización. El proceso incluye toma de decisiones estratégicas, tácticas y
operativas y ayuda a coordinar los esfuerzos de toda la organización. El contador
de gerencia participa como parte de la gerencia en asegurar que la organización
opere en forma totalmente integrada de acuerdo a sus objetivos a largo plazo, plazo
intermedio y corto plazo.
La información y el conocimiento constituyen ciertamente recursos básicos para el
éxito y supervivencia de la organización en un mundo cada vez más competitivo y
de rápidos cambios. Por lo que, ciertamente, debe enfatizarse, dentro del proceso
de la Contabilidad Gerencial, el uso eficaz de estos dos recursos para el efecto de
dar soporte al posicionamiento estratégico y desarrollar las capacidades necesarias
para el éxito y supervivencia de la organización.
COMPONENTES DEL PROCESO GERENCIAL
Según el Pronunciamiento de Práctica (PPP) que ha sido preparado por el Comité de
Contabilidad Financiera y Gerencial (FMAC) de la Federación Internacional de
Contadores (IFAC); indica que:
El proceso gerencial puede dividirse en varias formas. El presente Pronunciamiento lo
divide en partes componentes, cada una con un enfoque de:
Establecimiento del direccionamiento organizacional;
Estructuramiento organizacional;
Uso de los recursos organizacionales;
Compromiso organizacional;
Cambio organizacional; y
Control organizacional.
La Contabilidad Gerencial se refiere a aquella parte del proceso gerencial que enfoca
el uso de los recursos organizacionales. Consecuentemente, se refiere a los procesos
y tecnologías de gerencia cuyo enfoque está puesto en agregar valor a la
organización, mediante el logro del uso eficaz de los recursos, en contextos dinámicos
y competitivos.
La Contabilidad Gerencial, como parte integrante del proceso gerencial,
indudablemente agrega valor mediante la continua comprobación de la eficacia de la
organización en el uso de sus recursos -y en la consiguiente creación de valor para
accionistas, clientes o terceros involucrados.
Con respecto a las Responsabilidades y el Desarrollo de los Sistemas de
Información de la Contabilidad Gerencial, el SMA Statement Nº IB, indica lo
siguiente:
(A) RESPONSABILIDADES
Estas responsabilidades establecen y mantienen las prácticas necesarias y
técnicas que proporcionan información esencial para los gerentes y para cubrir
los requerimientos de información externa. Estas responsabilidades son:
Planeamiento : Cuantificar e interpretar los efectos, en la organización, de las
transacciones planeadas y otros eventos económicos. La responsabilidad
del planeamiento, que incluye aspectos estratégicos, tácticos y operativos,
requiere que el contador proporcione información cuantitativa histórica y
perspectiva para facilitar el planeamiento. Esto incluye participación en:
desarrollar el sistema de planeamiento; fijar metas alcanzables, y escoger
métodos apropiados para vigilar el progreso hacia la obtención de las metas.
Evaluación : Juzgar las implicancias de los eventos históricos y esperados y así
como ayudar a escoger el curso óptimo de acción. La evaluación incluye convertir
los datos en tendencias y relaciones. Los contadores de gerencia deben
comunicar efectiva y rápidamente las conclusiones derivadas de sus análisis.
Controlar : Asegurar la integridad de la información financiera relacionada a las
actividades y recursos de la organización vigilando y midiendo la actuación, e
induciendo las acciones correctivas requeridas para volver al curso esperado de la
actividad. El contador de gerencia proporciona información para ejecutivos que
operan en sus áreas funcionales y que sea utilizada para lograr la actuación
deseada.
Asegurar la Responsabilidad de los Recursos :. Implementar un sistema de
información que esté alineado con las responsabilidades de la organización. Este
sistema de información contribuirá al efectivo uso de recursos y a la medición de
la actuación gerencial. La transmisión de las metas y objetivos gerenciales a
través de la organización en la forma de funciones asignadas es base primordial
para determinar las responsabilidades. El contador de gerencia debe utilizar un
sistema de contabilidad y de información que acumula y reporta los ingresos
copiados, gastos, activos, pasivos y la información cuantitativa relacionada a los
gerentes. De esta manera la gerencia tendrá un mejor control sobre esos
elementos.
Informes Externos : Preparar los reportes, basados en los principios de
Contabilidad generalmente aceptados Normas Internacionales de Contabilidad,
Ley de Impuesto a la Renta y otras bases apropiadas, para grupos no gerenciales
tales como accionistas, acreedores, SUNAT, CONASEV, Contaduría Pública de la
Nación, Bancos, etc.
(B) DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Implica:
Determinar la salida (rendimiento) requerido por los usuarios.
Especificar los datos de entrada (input) necesarios para obtener la salida
requerida.
Desarrollar los requerimientos para un sistema de procesamiento que convierta
las entradas en salidas.
Dirigir y asegurar la base de datos.
Otros objetivos de la Contabilidad Gerencial son:
1. Promover a los gerentes para llevar a cabo la planeación tanto táctica o a corto
plazo, como a largo plazo o estratégica que en este entorno de competitividad se
vuelve más compleja.
2. Facilitar el proceso de tomar decisiones al generar reportes con información
relevante.
3. Permitir realizar el control administrativo, para ayudar a los diferentes
responsables de las empresas, como herramienta de retroalimentación, más que
como reportes que sólo señalan los errores y van dirigidos a los responsables
directos.
4. Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la empresa.
5. Motivar a los gerentes hacia el logro de los objetivos de la empresa.
3. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
Las principales diferencias entre ambas contabilidades son:
1) Tipo de Información
La contabilidad gerencial proporciona información interna para que la gerencia de
una empresa tome las decisiones pertinentes, corno son:
Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa.
Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la son, a
través de la cadena de valor, por ejemplo.
Planear y controlar las operaciones diarias.
Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos, en su sector.
Otros usos.
Cabe indicar que toda empresa requiere por parte de la gerencia responsable de un
área de administración de la información interna que no será la misma que se
presentan a entidades externas, como son la CONASEV, SUNAT, BANCOS, etc.
En ese sentido la información que se utiliza para fines externos es muy diferente a
la que se utiliza internamente, por cuanto en la contabilidad gerencial generalmente
no se utiliza formatos uniformes, mientras que en la contabilidad financiera si se
utilizan formatos o modelos uniformes para presentar los estados financieros como
son: la estructura de los estados financieros que se presentan a CONASEV, la
Declaración Jurada que presentan las empresas actualmente a la Sunat vía
formularios o a través de diskette (PDT) en la cual se informa sobre la situación
financiera y tributaria de un determinado ejercicio económico.
2) Tiempo
La contabilidad gerencial está enfocada hacia el futuro, a diferencia de la
contabilidad financiera que proporciona información sobre el pasado o hechos
históricos de la empresa, cabe indicar que esta información se utiliza como punto
de referencia para planificar con vistas al futuro. La contabilidad gerencial se
orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del gerente
financiero es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la
empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseño de acciones es necesario
contar con información histórica que diagnostique la situación actual de la empresa
e indique sus carencias y puntos fuertes, para que se fijen las metas y estrategias a
seguir, que permitan lograr una ventaja competitiva.
3) Normas de Regulación
La contabilidad gerencial no está regulada por principios de contabilidad, normas
internacionales de contabilidad, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la
información que se genera con fines externos tiene que ser elaborada de acuerdo
principios o reglas contables, de tal forma que el usuario esté plenamente seguro
de que en los estados financieros de las diversas empresas exista uniformidad en
su presentación y, por tanto, puede haber compatibilidad; por eso es necesario que
la información esté plenamente regulada. En cambio, la información requerida por
los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos
de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para
fijar precios, etc.
4) Obligatoriedad
La contabilidad financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la
contabilidad gerencial que es un sistema de información opcional. De acuerdo a la
Ley General de Sociedades Ley N° 26887 (09.12.97), indica que finalizado el
ejercicio el directorio debe formular la memoria, los estados financieros y a su vez
estos deben ser puestos a disposición de los accionistas con la antelación
necesaria para ser sometidos, conforme a ley, a consideración de la junta
obligatoria anual.
En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad gerencial;
no existe obligatoriedad puesto que ésta se utiliza para la toma de decisiones.
5) Precisión
La contabilidad gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisión de la
contabilidad financiera. La contabilidad gerencial otorga más relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que, en muchos
casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro
de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisión que
regula a la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.
6) Áreas de la Empresa
La contabilidad gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa como cédulas o
centros de información (como divisiones, líneas de producto, etc.) para tomar
decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso
de mejoramiento continuo, a través de un análisis de las diferentes actividades y
procesos que se efectúan en las diferentes Arcas de la empresa logrando así ser
más competitivo, más que una visión global de toda empresa, tarea que está a
cargo de la contabilidad financiera al informar sobre lo ocurrido en la empresa.
7) Relación con otras Disciplinas
La contabilidad gerencial, como sistema de información interna, recurre a
disciplinas como la existencia, la investigación de operaciones, las finanzas, etc.,
para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los
problemas de la organización; de ahí que exista gran relación con otras disciplinas,
Circunstancia que no sucede con la contabilidad financiera, que sólo se basa en
normas contables o legales vigentes.
4. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
(1) Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten
del mismo banco de datos (sería ilógico e incosteable mantener un sistema de
captación de datos diferentes para cada área). Cabe aclarar que cada una agrega
o modifica ciertos datos, según las necesidades especificas que se quieran cubrir.
(2) Otra semejanza es que ambas exigen responsabilidad sobre la administración de
los recursos puestos en manos de los gerentes: la contabilidad financiera verifica
y realiza dicha labor en el ámbito global, mientras que la contabilidad gerencial lo
hace por áreas o segmentos.
(3) Ambas se basan en la información que reportan los Estados Financieros
elaborados según las NIC’s, la contabilidad financiera mide la gestión de la
empresa, la contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro.
Objetivos de la contabilidad gerencial. (National Association of Accountants,
Statements of Management Accounting: Objectives of Management Accounting,
Statement Nº 1B New York, NY, June 17, 1982, p.6.)
II. PLANEACIÓN FINANCIERA
1. DEFINICIÓN
¿QUE SE ENTIENDE POR PLANEACION FINANCIERA?
La planeación financiera es el proceso continuo de elaborar proyecciones y tomar
sistemáticamente decisiones a corto, mediano y largo plazo, con el mejor conocimiento
que se pueda tener sobre el futuro y organizar los esfuerzos necesarios para hacer
que estas decisiones se cumplan. Aunque la planeación, como parte integrante de la
gerencia, no es cosa nueva, es muy importante su elaboración e implementación,
puesto que constituye la base fundamental para un subsecuente control. Sin
planeación, el control no puede ser efectivo en un sentido que tenga verdadero
significado.
Condiciones para que un plan financiero tenga éxito
1. El plan financiero debe ser flexible para hacer frente a condiciones cambiantes.
2. El plan financiero debe estar sujeto a revisiones específicas sobre una base cuando
menos trimestral, para permitir la inclusión de información al día.
3. El plan financiero debe comunicarse a todos los niveles, si se quiere estimular la
motivación a alcanzar los objetivos trazados por la empresa.
Etapas de la planeación financiera
En sus esfuerzos de planeación, el gerente financiero debe tener en cuenta todas las
actividades y políticas de su empresa. Para poder elaborar la planeación financiera
total, que implica la creación de planes financieros y su integración dentro de los
planes de operación. Las etapas de la planeación financiera son:
a) Determinar los recursos financieros necesarios para satisfacer el programa de
operación de la empresa;
b) Pronosticar qué tanto de los recursos necesarios pueden satisfacer la generación
interna de fondos y qué tanto debe obtenerse en el exterior;
c) Determinar el mejor medio de obtener los fondos requeridos;
d) Establecer y mantener sistemas de control respecto a la asignación y uso de los
fondos;
e) Formular programas para proporcionar las relaciones más efectivas de costo-
volumen-utilidad; y
f) Analizar los resultados financieros de todas las operaciones, darlos a conocer y
hacer las recomendaciones concernientes a las futuras operaciones.
En esencia, el gerente financiero es, el responsable de asegurar la viabilidad
financiera y estabilidad de la empresa, así como de vigilar el progreso de esta en el
cumplimiento de los planes establecidos.
Información necesaria para elaborar la planeación financiera.
La planeación financiera efectiva solo puede hacerse sobre un razonable cimiento de
información, tanto interna como externa, que posea profundidad y calidad. Además,
esta información debe ser tanto cualitativa como cuantitativa.
Información necesaria para efectuar la planeación financiera
a) Información ambiental, que se refiere a las condiciones sociales, políticas,
económicas y generales del comercio;
b) Información competitiva, suministrada por la investigación y servicio del estudio de
mercados; y
c) Información sobre el funcionamiento interno, que comprende todos los datos
conmensurables provenientes de las distintas divisiones operativas de la empresa.
Objetivos de la planeación financiera
Los objetivos de la planeación financiera, son:
a) Permite tener una más clara comprensión de los probables impactos futuros de
decisiones actuales;
b) Permite estar en posición de anticipar áreas que requieran futuras decisiones; y
c) Permite tomar decisiones futuras de modo más rápido y menos susceptible de
riesgos.
d) Permite estimar la liquidez futura.
Desventajas de la planeación financiera
La principal desventaja de la planeación financiera es que se trata del futuro y mientras
más largo es el período de proyección, más elevado será el grado de incertidumbre de
la planeación.
CONCLUSI ÓN
La Planeación Financiera debe permitir la máxima flexibilidad en concordancia con la
consecución de objetivos. Si no se observa esta condición, los parámetros cambiantes
pueden invalidar un plan rígido. En consecuencia, la planeación debe tomar en cuenta
la dinámica del mundo real. Por ejemplo, si llegaran a cambiar las condiciones cuando
el plan original solo ha podido cumplirse en parte, la información necesaria debe
retroalimentarse a quienes tomaron las decisiones, con la finalidad de que puedan
reformular el plan financiero. Entre más rápidamente pueda reaccionar la empresa al
medio ambiente dinámico, mayor será su ventaja competitiva.
2. EL PRESUPUESTO MAESTRO.
¿QUE ES EL PRESUPUESTO MAESTRO?
El Presupuesto Maestro es un plan operativo y un plan financiero, que incluye el
presupuesto de ventas, el presupuesto del costo cíe ventas, el presupuesto de gastos
administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuesto de gastos
financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros proyectados (Estado de
Ganancias y Pérdidas y el Balance General).
CONTENIDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
I. PRESUPUESTO OPERATIVO
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras.
3. Presupuesto del costo de artículos vendidos.
4. Presupuesto de gastos de operación.
5. Estado de ganancias y pérdidas presupuestado.
II. PRESUPUESTO FINANCIERO
1. Presupuesto de capital.
2. Presupuesto de caja.
3. Balance General Proyectado.
a) Presupuesto Operativo.- Comprende, a todos aquellos ingresos, gastos y cambios
en existencias que prevé la empresa para realizar sus actividades operacionales (Giro
del negocio).
b) Presupuesto de Caja.- Es la proyección de los ingresos y egresos de efectivo que la
empresa prevé para un determinado período.
c) Presupuesto de Capital.- Es la previsión de la adquisición y forma de financiamiento
de los Inmuebles, Maquinaría y Equipos que necesita una empresa, y que para
elaborarlo se utiliza el VAN, la T'IR, etc.
FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO
El Gerente Financiero de una empresa es el encargado de formular el Presupuesto, y a
su vez tiene las siguientes responsabilidades:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución,
finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación
de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las
metas que justificaron su implantación.
Cabe indicar que el Presupuesto de una empresa debe ser evaluado y analizado con el
comité asesor (Gerentes de otros departamentos) y con el Gerente General, con la
finalidad que el presupuesto formulado cumpla con las expectativas y metas trazadas de
la empresa.
A manera de recomendación, podemos indicar que al Gerente Financiero no puede
atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos y más bien
con el concurso de principios de autoridad, disponer el acatamiento de los mismos por
parte de quienes integran la organización. Si se pretende que cada nivel de la estructura
adquiera compromisos y aporte su máximo potencial, es imprescindible que todos
participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestación.
¿CÓMO SE ELABORA EL PRESUPUESTO MAESTRO?
Para elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente procedimiento:
1. Se establece los objetivos y los planes de corto o largo plazo que espera alcanzar la
empresa.
2. Se elabora el presupuesto de ventas para el período presupuestal, este presupuesto
es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro, por que en base al
presupuesto de ventas se estima la producción a las compras de materias primas, se
estima también la cantidad de inventarios que debemos mantener en stock, y
determinamos también la necesidad de efectivo que necesita la empresa para realizar
sus actividades operacionales.
3. Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los gastos
operativos.
4. Se elabora el presupuesto de caja.
5. Finalmente se elabora el Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado y el Balance
General Proyectado.
CONCLUSIÓN
Según HORNGREN/SUNDEM/SELTO indican que un presupuesto maestro es, en
esencia, un análisis más extenso del primer año de un plan a largo plazo. Un presupuesto
es una expresión formal cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto
maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una empresa:
ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los
objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la
utilidad neta y la posición financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la Gerencia.
Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un
conjunto coordinado de programas de operación y estados financieros detallados.
Este incluye estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de electivo y
balances generales
CASOS PRÁCTICOS
El Gerente Financiero de la Empresa Industrial «LIMAL S.A.» con N° de RUC
20306045009, se encuentra recolectando información que le permita elaborar el
presupuesto maestro para el año 2003. De las reuniones de coordinación con los
gerentes de las otras áreas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos
presupuestados para el año 2003.
Materia Prima Costo Unitario
A S/. 1.50
B S/. 2.10
Mano de Obra Directa S/. HH 2.30 (Horas Hombre)
Gastos de
Fabricación
Se aplica sobre la base Horas
Hombre de M.O. Directa
Productos Terminados P Q
Materia Prima A 10 Unids. 08 Unids.
Materia Prima B 08 Unids. 06 Unids.
Mano de Obra Directa 16 Horas 18 Unids.
Empresa “LIMAL S.A.”
BALANCE AL 31.12.2003(EN NUEVOS SOLES
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja S/.15,640 Cuentas por Pagar S/. 8,000
Cuentas por Cobrar 26,000 Tributos por Pagar (Imp. Renta) 6,000
Existencias
Materia Prima 16,200
Productos Terminados 15,160 Patrimonio
Activo No Corriente Capital Social 400,000
Terreno 55,000 Resultados Acumulados 54,000
Maquinaria 400,000 Total Patrimonio 454,000
Depreciación Acumulada (60,000) ________
TOTAL ACTIVO 468,000 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 468,000
Datos Adicionales:
Detalle P QVolumen de Ventas 6,000 1,500Valor de Venta Unitario 120 150Inventario Final Unidades 900 100Inventario Inicial Unidades 100 50
Materia Prima P QInventario Inicial 4,500 4,500Inventario Final 5,500 500No existe inventario inicial ni final de productos en proceso
Se incurrirá en los siguientes gastos de fabricación para los niveles de producción
presupuestos.
El presupuesto de caja elaborado en términos trimestrales es producto de la experiencia
en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, la
SUNAT, AFP y otras entidades públicas.
TRIMESTRE
Ingresos 1 2 3 4
Cobros 160,000 180,000 250,000 310,000
Egresos
Pago de Materia Prima 30,000 46,000 51,000 70,000
Otros costos y gastos 32,000 31,000 35,000 28,000
Salarios 100,000 105,000 120,000 135,000
Pagos a cuenta del Impto. a la Renta 6,000
Compra de Maquinaria 50,000
La Empresa desea mantener un saldo mínimo de caja al final de cada trimestre de S/.
Suministros Diversos 35,000 Mano de Obra Indirecta 78,000 Beneficios Adicionales 30,000 Energía 25,000 Mantenimiento y Reparación 35,000 Gastos de Depreciación 35,000 Seguros sobre la Producción 5,800 Impuestos sobre la propiedad 4,600 Supervisión de la fábrica 25,000
273,400
Gastos de Fabricación
Comisiones por Ventas 22,000 Publicidad 3,500 Sueldos de Vendedores 10,000 Gastos de Representación 5,500 41,000 Sueldos de Administración 35,000 Suministros de Oficina 1,500 Otros gastos de oficina 2,500 39,000
80,000
Gastos de Ventas y de Administración S/. S/.
15,000 en caso de financiamiento se puede solicitar un préstamo y hacer el reembolso
del mismo en múltiplos de S/. 100 a un interés de 8.06% anual, la gerencia desea pagar
los préstamos lo antes posible. El interés se calcula y se paga al reembolsarse el capital.
Suponer que el impuesto a la renta fue de S/. 18.000.
Se pide:
Elabore el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente.
PRESUPUESTO OPERATIVO
I. Presupuesto Operativo.
1. Presupuesto de Ventas
2. Presupuesto de Producción
3. Presupuestos Adicionales
3.1. Consumo y compra de Materiales Directos
3.2. Costos de Mano de Obra Directa
3.3. Gastos de Fabricación
3.4. Niveles de Inventario
4. Presupuesto de Costo de Mercadería Vendida
5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros
6. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectados Presupuesto
Financiero
II. Presupuesto Financiero
1. Presupuesto de Ingresos
1.1. Saldo Inicial de Efectivo
1.2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres,
regalías
2. Presupuesto de Egresos
2.1. Compras de Materiales
2.2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por Salarios
2.3. Otros Desembolsos: compras de activos fijos, inversiones a
largo plazo.
2.4. Otros Costos y Gastos
3. Necesidades de Financiamiento
4. Saldo Final de Efectivo
5. Balance General Proyectado al 31.12.2003
SOLUCIÓN
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Producto Nº UnidadesValor de Venta
UnitarioVentas Totales
(S/.)P 6,000 120 720,000Q 1,500 150 225,000
7,500 270 945,000
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EN UNIDADES
Producto P QVentas 6,000 1,500Inv. Final Pt. 900 100
(-) Inv. Inicial Pt. (100) (50)Producción 6,800 1,550
3. PRESUPUESTO DE COMPRAS – MATERIA PRIMA
Producto
Materia Prima
P Q Total Monto
6,800 1,550 Unid. (S/.)
A10
68,0008
12,400 80,4001.50
120,600
B8
54,4006
9,300 63,7001.50
120,600
254,370
Materia Prima
ConceptoA B Total S/.
Consumo 80,400 63,700
Inv. Final 5,500 500
( - ) Inv. Inicial (4,500) (4,500)
Unid. x comprarse 81,400 59,700
Precio Unitario 1.50 2.10
Compras (S/.) 122,100 125,370 247,470
4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
ProductoUnid.Prod.
H-H/Unid.
HorasTotales
S/.2.30 H/H-H
P 6,800 16 108,800 250,240
Q 1,550 18 27,900 64,170
136,700 314,410
5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN
GASTOS DE FABRICACIÓN = 273,400CUOTA DE ABSORCIÓN = 273,400 = S/. 2/H-H
136,700 H-H
6. PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL
M.P. Unid.Costo
UnitarioSub-Total
TOTALS/.
A 5,500 1.50 8,250
B 500 2.10 1,050 9,300
M.P. Unid.Costo
UnitarioSub-Total
TOTALS/.
P 900 100.60 90,540
Q 100 102.00 10,200 100,740
CUADRO DE COSTOS UNITARIOS
Factoresde Producción
Costo
Unit.
PRODUCTOS TERMINADOS
PRtio
OS/. Pl.
Ratio S/. Pl.
MP(A) = S/. 1.50 Uni MP 10 Unid. MP/PT 15.00 8 Unid. MP/PT 12.00
MP(B) = S/. 2.10 Uni MP 8 Unid. MP/PT 16.80 6 Unid. MP/PT 12.60
MOD = S/. 2.30 H-H16 H-H/Pt 36.80 18 H-H/Pt 41.40
G.FAB. = S/. 2.00 H-H 16 H-H/Pt 32.00 18 H-H/Pt 36.00
S/. 100.60 Pt. S/. 102.00 Pt.
Proporción Técnica(Costo M.P. respect a Pt)
7. CUADRO RESUMEN PARA HALLAR EL COSTO DE VENTA.
Detalle Costo de Venta Monto S/.
+ Materia Prima
Consumida P.3. 254,370
+ Mano de Obra Directa P.4. 314,410
+ Gastos de Fabricación P.5. 273,400
Costo Total Costos de Producción 842,180
+ Inventario Inicial de Productos Terminados Balance 15,160
( - ) Inventario Final de Productos Terminados P.5. (100,740)
Costo de Venta S/. 756,600
8. PRESUPUESTOI DE GASTOS DE VENTAS Y DE ADMINISTRACIÓN
Gastos Ventas S/.41,000Gastos Administrativos 39,000TOTAL S/.80,000
9. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADOS DEL 1/01 AL 31/12/2003
Detalle Cuadro Monto S/.
Ventas P.1 945,000
Costo de Venta P.7 (756,600)
Utilidad bruta 188,400
( - ) Gasto de Ventas y de Administración (80,000)
( - ) Gastos Financieros (710)
Utilidad de Operación 107,690
( - ) Impuesto a la Renta (18,000)
Utilidad después de Impuesto 89,690
10. PRESUPUESTO FINANCIERO
Trimestre 1 2 3 4 Total
INGRESOS
Saldo Inicial 15,640 15,040 15,040 45,930 91,650
+ Cobros 160,000 180,000 250,000 310,000 900,000
Total Disponible 175,640 195,040 265,040 355,930 991,650
EGRESOS
Compra de Materia Prima 30,000 46,000 51,000 70,000 197,000
Otros costos y gastos 32,000 31,000 35,000 28,000 126,000
Salarios y Sueldos 103,000 105,000 120,000 135,000 463,000
Pagos de Impuestos 6,000 -.- -.- -.- 6,000
Compra, Maquinaria y Equipos -.- -.- -.- 50,000 50,000
Total Egreso 171,000 182,000 206,000 283,000 842,000
Saldo Mínimo 15,000 15,000 15,000 15,000 60,000
Total 186,000 197,000 221,000 298,000 902,000
Exceso o Déficit (10,360) (1,960) 44,040 57,930 89,650
FINANCIAMIENTO
Préstamo al Inicio 10,400 2,000 -.- -.- 12,400
Reembolso al Final -.- -.- (12,400) -.- (12,400)
Gastos Financieros -.- -.- (710) -.- (710)
Efecto Financiación 10,400 2,000 (13,110) -.- (710)
Saldo Final de Caja 15,040 15,040 45,930 72,930 148,940
11. BALANCE GENERAL
Empresa “LIMAL S.A.”“LIMAL S.A.”
BALANCE PROYECTADO AL 31.12.2003(EN NUEVOS SOLES)
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja S/. 72,930 Cuentas por Pagar S/. 102,280
Cuentas por Cobrar 71,000 Impuesto a la Renta por Pagar 18,000
Materia Prima 9,300 Total Pasivo Corriente 120,280
Productos Terminados 100,740 Total Patrimonio
Total Activo Corriente 253,970 Capital Social 400,000
Activo No Corriente Resultados Acumulados 143,690
Terreno 55,000 Total Patrimonio 543,690
Maquinaria 450,000
Depreciación Acumulada (95,000)
Total Activo Corriente 410,000
TOTAL ACTIVO 663,970 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 663,970
PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto maestro es el elaborado por un grupo de ejecutivos de alta dirección.
Éste será el que establecerá las miras a las que habrán de apuntar los presupuestos de
las gerencias departamentales y centros individuales de costos.
Una manera de comprender un presupuesto maestro es asomándose a uno familiar.
Aunque un presupuesto familiar es una prerrogativa paternal, vamos a ver la participación
en él de un hijo y una hija quinceañera.
En una reunión periódica del presupuesto, lo primero es revisar el presupuesto, las
entradas y los desembolsos del período pasado para descubrir las causas de las
variaciones del plan anterior. Así lo hicieron.
Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente período y los suma. Como sueldos,
dividendos, alquileres, trabajos extra, etc.; tomando todo de las experiencias anteriores y
luego modificadas por los ajustes o por los cambios anticipados conocidos. Por ejemplo,
un aumento de sueldo, algunas comisiones o utilidades que podrán ganarse y otras
expectativas de ganancias.
Ahora, cada miembro de la familia estima los gastos que desearía hacer. Estos gastos se
comparan con los ingresos. Usualmente estos gastos exceden a los ingresos ya
estimados. Puesto que los presupuestos deben balancear económicamente, entonces la
familia comienza a recortar gastos de menor importancia o prioridad. ¿Dónde dolería
menos la reducción de un nuevo sol y centavo? ¿Será mejor nesgarle a Lupe un parde
aretes o a Tomás un boleto para el partido de fútbol? ¿Qué valor damos a (el sacrificio
que debe soportarse) los ahorros para un día lluvioso? Estas preguntas se hacen cuando
todos están de acuerdo en que los ingresos alcancen para que Tomás pueda entrar a la
Universidad.
Un proceso similar al de la junta familiar sucede en algunas empresas cuando sus
ejecutivos se reúnen para revisar los presupuestos anteriores y hacer planes y nuevos
presupuestos para el futuro. Aquí también sucede que los miembros exponen sus
necesidades de compras o de gastos, por ejemplo, al gerente de producción le urgen
invertir en dos tanques de almacenamiento para abastecerse de un material en un
volumen que permita abatir el precio unitario y los costos de transporte. El gerente de
ventas argumenta que un plan de capacitación de sus vendedores aportaría mayores
ventas y utilidades. En cambio, el gerente de mantenimiento reporta una reducción de un
30% en su próximo presupuesto por haber concluido el provecto de reparación general
de todo el equipo y de modificación de algunas partes de las instalaciones eléctricas de la
planta. El grupo estudia las alternativas de beneficios y costos de cada proyecto y deter-
mina prioridades y fechas de futuros presupuestos.
Procedimiento
El procedimiento y la periodicidad cíe las juntas de ejecutivos tienen que ser muy
diferentes en cada negocio o industria; por lo tanto, es imposible encontrar un patrón
típico y único que les sirva a todas las empresas. El procedimiento que aquí se dispone
no es necesariamente un modelo único, sino el que en mi experiencia ha servido con
éxito en múltiples industrias, con variaciones y métodos adaptados a sus necesidades y
su especialización industrial.
Necesariamente se llevan dos clases de presupuestos: 1. Presupuesto maestro y 2.
Presupuesto departamental.
Uno integra los planes de acción de toda la organización y el otro controla los gastos de
cada división, departamento o centro de costo.
El maestro es el presupuesto general que engloba integralmente las estimaciones de
gastos de toda la empresa.
Debe basarse en los presupuestos departamentales que presentan las experiencias
reales pasadas y las necesidades futuras de cada actividad. Debe contener, además, las
expectativas de la alta dirección sobre nuevos proyectos de inversiones en bienes de
capital y otros incrementos para lograr nuevas metas de crecimiento. El análisis de este
presupuesto ha de hacerse conjuntamente con el punto de equilibrio de la empresa y el
presupuesto de caja (cash flow).
Estimación próximos 3 meses
PartidasPresup. Anterior
Gasto real
Variación Mes de Mes de Mes deSaldo anual
Ingresos por ventas
Promoción y publicidad
Abastecimiento producción
Gastos de departamentos
Compras Equipo
Cartera de crédito
Proyectos especiales
Totales Observaciones
3. EL FLUJO DE CAJA.
¿QUÉ ES EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja (Cash Flow, en inglés) es la proyección que relaciona los ingresos y
egresos de efectivo previstos durante un período presupuestal.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja es importante, porque le permite al Gerente Financiero preveer sus
necesidades de efectivo a corto plazo, es decir tener una visión anticipada de los
ingresos y egresos de efectivo esperados durante un período determinado. A su vez,
se debe indicar que el Flujo de Caja, .se utiliza como una medida de control de los
gastos de efectivo de una empresa.
¿QUÉ PERSIGUE EL GERENTE FINANCIERO, AL APLICAR EL FLUJO DE CAJA
EN UNA EMPRESA?
Al aplicar el Flujo de Caja, hace que este le indique la fecha en que la empresa necesita
efectivo, con el fin de que el gerente financiero pueda negociar con el proveedor de
manera anticipada, o solicitar préstamos sin pasar apremios financieros y cumplir de esta
manera con las obligaciones corrientes. de dinero tendría disponible para poder
aprovechar los descuentos que le otorgan sus proveedores, pagar sus pasivos en el
momento oportuno, formular sus políticas de pagos de dividendos, o tratar de adquirir
bonos o acciones en la Bolsa de Valores, con la finalidad de ganar algún tipo de interés.
¿QUÉ TIEMPO DE DURACIÓN TIENE EL FLUJO DE CAJA?
En cuánto al tiempo y período de proyección, el Flujo de Caja puede ser:
(1) A CORTO PLAZO
Es cuando la proyección se efectúa generalmente en periodos mensuales,
semanales o diarios, lo que permite evaluar las necesidades financieras a corto
plazo.
(2) A LARGO PLAZO
Es cuando el horizonte de tiempo es generalmente para varios año, dividiéndose la
proyección en períodos anuales.
A manera de sugerencia se recomienda elaborar el Flujo de Caja cada seis meses.
¿CUÁL ES EL PRESUPUESTO MAS IMPORTANTE QUE SE DEBE TOMAR EN
CUENTA, PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA?
El presupuesto base para elabora; el Flujo de Caja, es el presupuesto de ventas, porque
muchas de las variables que se utilizan en el Flujo de Caja tienen relación directa con el
presupuesto de ventas.
Cabe indicar que, dicho presupuesto lo proporciona el departamento de ventas de la
empresa y teniendo como base dicho presupuesto el Gerente Financiero elabora el Flujo
de Caja.
¿QUÉ CONTIENE EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja contiene los ingresos o entradas en efectivo y los egresos o
desembolsos en efectivo.
El Flujo de Efectivo o de Caja debe presentar los ingresos y egresos de efectivo para el
período de proyección establecido por la empresa. Los ingresos están representados por
el presupuesto de cobranza por ventas y demás ingresos presupuestados, del mismo
modo los egresos se basan en el presupuesto de pagos por compras y otros ingresos
presupuestados.
Los datos obtenidos en dichos presupuestos parciales y datos adicionales se integran,
obteniéndose así el flujo de efectivo, el cual mostrará los ingresos a deducir
periódicamente de los egresos de efectivo.
(A) INGRESOS DE EFECTIVO
Las entradas o ingresos de efectivo se generan principalmente por las ventas al
contado, las cobranzas o recuperaciones de los créditos otorgados por la empresa,
los préstamos bancarios, sobregiros bancarios, nuevos aportes de capitales en
efectivo, dividendos cobrados, ventas de activos fijos, venta de valores negociables y
otras fuentes de ingresos, etc.
Las ventas es un factor muy importante en el desarrollo del flujo de efectivo.
Para presupuestar los ingresos por ventas al contado, así como las cobranzas, se
debe tomar como base la política de créditos y cobranzas establecidos por la
empresa.
(B) EGRESOS DE EFECTIVO
Los egresos, o desembolsos de efectivo se generan principalmente por las compras
proyectadas y pagos de Sueldos y Salarios, Gastos de Administración, Comisiones
de Vendedores, Compras de Activo Fijo, Amortización de Préstamos, Intereses,
Dividendos, Aportes a ESSALUD, AFPs, Pagos a Cuenta del Impuesto a la Renta,
etc.
Cabe indicar que, dentro de los egresos de efectivo no deberán considerarse aquellas
cuentas que no requieren desembolsos de efectivo, tales como la depreciación de activos
fijos, la amortización, la desvalorización de existencias, etc.
¿QUÉ COMENTARIOS LE MERECE EL FLUJO DE CAJA?
El Flujo de Caja es un claro indicador del comportamiento de la liquidez de la empresa,
por ello el Gerente Financiero, como responsable del manejo del efectivo, debe mantener
un adecuado control sobre dicho efectivo, para determinar cuales son las variaciones con
lo presupuestado.
Estas variaciones son debidas principalmente a cambios en los factores que afectan el
efectivo, o circunstancias emergentes que afectan las operaciones normales del negocio
o a una falta de control adecuado.
Para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar los Flujos de Caja a
corto plazo y evaluar en forma diaria la situación del efectivo o posición de caja y
reprogramar mensualmente el presupuesto de efectivo de la empresa.
El control de los recursos a través del Flujo de Caja o Cash Flow permitirá a la empresa:
a. Poder invertir en el mejoramiento o ampliación de las líneas de producción o de
servicios:
b. Pagar mayores dividendos, mejorando así la rentabilidad de la inversión de los
accionistas
c. Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y proveedores.
Por lo tanto, es muy importante como meta, el lograr mejorar el Flujo de Caja y para ello
se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplo:
1. Control del nivel de las existencias o inventarios.
2. Control de las cuentas por cobrar de los clientes.
3. Control de los créditos.
4. Control de la facturación.
5. Asegurar pagos a través de descuentos por pronto pago.
6. Acelerar el depósito de los cheques de los clientes
CASOS PRÁCTICOS
El 15 de Agosto de 2002, el Sr. Manuel Natil recibió el pago de sus beneficios sociales de
una importante empresa del país y de inmediato pensó en organizar un pequeño negocio
que le produzca un ingreso adicional a su pensión de jubilación. Observando el mercado,
decidió dedicarse a la venta de abarrotes, en razón de que existe demanda en forma
permanente para esta clase de productos.
En consecuencia planeó la organización de su pequeña empresa a la que denominó
MANASI E.I.R.L.
Consulto para ello, a un íntimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con
mucho interés la exposición de sus ideas, a tal punto de que se mostró interesado en los
alcances del negocio y le sugirió que si llegaba a necesitar un socio le sería de mucho
agrado participar, aportando una parte alícuota del capital que la empresa requería.
Transcurrido algunos meses el Sr. Natil, luego de arreglar el funcionamiento del negocio
dándole forma legal, determinó que le hacia falta mayor apoyo financiero, por lo que
decidió buscar a su amigo, el Sr. Humberto Rioja para recordarle su ofrecimiento anterior.
El cual manifestó que mantenía su propuesta pero que era necesario formalizar la
empresa como Sociedad Anónima para facilitar su manejo.
Además sugirió que se le indicara el monto de su aportación y que se elaborará una
proyección del negocio. Con miras a determinar en que se iba a invertir el dinero, materia
de las aportaciones y lo más importante, cuales eran los resultados que se esperaban
para fines del 2003.
El promotor Natil, le sugirió que juntos prepararan el Flujo de Caja, para lo cual recopiló la
siguiente información:
1. Las compras y ventas programadas para el año 2003 son las siguientes:
ENERO....... 5,000 unds. MAYO........ 4,000 unds. SETIEMBRE... 3,400 unds.
FEBRERO... 4,300 unds. JUNIO........ 4,500 unds. OCTUBRE...... 2,000 unds.
MARZO...... 3,800 unds. JULIO........ 4,800 unds. NOVIEMBRE.. 3,500 unds.
ABRIL........ 5,500 unds. AGOSTO.... 4,700 unds. DICIEMBRE.... 4,500 unds.
2. Precio de venta SA 15.00 la unidad.
3. Precio de costo SA 10.00 la unidad.
4. Las ventas se efectuarán de la siguiente manera;
• 50% al contado.
• 30% cobrado en el mes siguiente al de la venta.
• 20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta.
5. Las compras se pagarían al contado en el mismo mes de la operación.
6. Los gastos de operación fueron estimados en SA 60,000 anuales, los que incluían
los aportes y contribuciones sociales siguientes: ESSALUD, ONP y AFP,
7. Los gastos de ventas se estimaron en 5% de las ventas, distribuidos uniformemente
cada mes.
8. Los gastos financieros se estimaron en S/. 250 mensuales y se consignarían en el
Flujo de Efectivo.
9. Los impuestos locales se estimaron en S/. 7,500 anuales y se pagarían íntegramente
en el mes de Marzo.
10. Se programó el pago de Dividendos en el mes de Agosto con carácter de adelanto
por un monto total de S/. 50,000.
11. Se programó la compra de un automóvil marca TICO por SA 20,000 pagadero en dos
armadas mensuales iguales en Marzo y Abril.
12. Pagos a cuenta de Impuesto a la Renta se programó a partir del mes de febrero por
S/. 2,500 mensuales.
13. El saldo inicial de Caja sería de SA 32,000.
14. Los déficit de caja se cubrirían con préstamos bancarios, en múltiplos de 100 y con
un interés financiero del 3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo
mensual no inferior a SA 5,000.
Se pide: Elabore el Flujo de Caja de Enero-Diciembre 2003.
SOLUCIÓN
1. PRESUPUESTO DE VENTAS.
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICCtado. 50% 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750 30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250 50/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 11,100 10,200 6,000 10,500 13,500 75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 67,500 51,000 30,000 52,500 67,500
2. PRESUPUESTO DE COBRANZAS.
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
Ctado. 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750 30/d. 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 60/d. 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500 37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500
3. PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS.
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Pago al Contado 50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2003
4. FLUJO DE CAJA.
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Ingresos
Saldo Inicial 32,000 10,500 11,275 8,025 5,100 20,419 32,463 41,282 5,076 21,691 36,766 32,206
Ventas 37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500
Total Ingresos 69,500 65,250 74,125 79,275 71,250 88,669 100,713 111,632 66,126 66,151 82,216 87,706
Egresos
Compras 50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
Gastos de Operación 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Gastos de Ventas 3,750 3,225 2,850 4,125 3,000 3,375 3,600 3,525 2,550 1,500 2,625 3,375
Gastos Financieros 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Impuestos Locales 7,500
Compra de Automóvil 10,000 10,000
Impuesto a la Renta 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Adelanto Dividendos 50,000
Total Egresos 59,000 53,975 66,100 76,875 50,750 56,125 59,350 108,275 44,300 29,250 45,375 56,125
Caja Mínima 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Total 64,000 58,975 71,100 81,875 55,750 61,125 64,350 113,275 49,300 34,250 50,375 61,125
Exceso o Déficit 5,500 6,275 3,025 -2,600 15,500 27,544 36,363 -1,643 16,826 31,901 31,841 26,581
Préstamo 2,700 1,800
Interés -81 -81 -81 -81 -135 -135 -135
Saldo Final 10,500 11,275 8,025 5,100 20,419 32,463 41,282 5,076 21,691 36,766 32,206 31,581
III. ELEMENTOS DEL COSTO
1. EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Según S. Winton Korn, Thomas Boyd St. Jhon's University, en su libro Contabilidad
Administrativa, indican que las relaciones por medio de una tabulación del costo y del
ingreso en valores monetarios a diferentes costo-volumen-utilidad se pueden mostrar
por medio de una tabulación del costo y del ingreso en valores monetarios a diferentes
niveles de actividad. Dicha presentación puede ser engorrosa y difícil de seguir y se
está descartando a favor de una presentación gráfica denominada la gráfica del punto
de equilibrio, que muestra la relación fundamental en una forma más comprensible.
La figura de abajo muestra la gráfica del punto de equilibrio de la Empresa MILI S.A.
Se formula como sigue:
1. El eje X (abcisa), se divide en distancias iguales que representan la actividad (en
esta gráfica la actividad se mide en unidades de producto).
2. El eje Y (ordenada) se divide en distancias iguales que representan el ingreso y el
costo en dinero.
3. Se traza la línea de costo variable. Para la empresa MILI S.A., esta línea empieza
en O y avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 2.00 por unidad.
4. Se traza la línea de costo total. Para la empresa MILI S.A., esta línea empieza en
costo fijo de S/. 100,000 y avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 2.00
por unidad.
5. Se traza la línea de ingreso. El ingreso de la Empresa MILI S.A. empieza en O y
avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 4.00 por unidad.
6. Se traza el volumen adecuado para indicar los niveles de actividad aplicables (Para
la Empresa MILI S.A., el volumen es de 25,000 a 75,000 unidades.
La gráfica de equilibrio muestra, a simple vista, la relación costo-volumen-unidad de
una empresa. A la izquierda del punto de equilibrio está el área de pérdida, donde la
línea del costo total excede la línea de ingreso. Las operaciones dentro de este
volumen producirán pérdidas. El área de utilidad está a la derecha del punto de
equilibrio, donde el ingreso excede al costo total. Las operaciones dentro de esta área
serán productivas.
Para determinar el costo fijo de la Empresa MILI S.A. partiendo de esta gráfica,
simplemente se mide la distancia entre la línea del costo total y la línea del costo
variable, que es la misma en todos los puntos. Nótese que las operaciones dentro del
área de pérdida recuperarán algunos costos fijos, ya que el precio de venta de S/. 4.00
excede al costo variable de S/. 2.00. La distancia vertical entre la línea de ingreso y la
línea de costo variable representa la contribución para los costos fijos a niveles de
actividad por debajo del punto de equilibrio.
Las líneas de costo y de ingreso se trazan desde el volumen de O a 125,000 unidades
de producto, pero el comportamiento del costo y del ingreso permanece cierto porque
se ha trazado sólo en función de este volumen, por tanto, se debe diseñar el área en
que será aplicable. Así, para la Empresa MILI S.A., el volumen adecuado es de 25,000
a 75,000 unidades, las líneas que se tracen fuera de este volumen no tienen
significación y no deben tenerse en cuenta.
La figura precedente es quizá la forma más conocida en una gráfica de equilibrio, pero
la forma que se muestra a continuación, también es conocida. En esta forma, se traza
una línea de costo fijo paralela a la línea base (volumen) y no se traza la línea de costo
variable. A fin de determinar el costo variable, simplemente se mide la distancia entre
la línea de costo fijo y la línea de costo total.
¿QUE ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
El punto de equilibrio es:
El punto en el cual los Ingresos Totales son iguales a los Costos Totales
entendiéndose que el Costo Total es:
Costo Total = Costo Fijo – Costo Variable
Y donde la utilidad es cero.
El vértice donde se juman el ingreso por ventas y el importe de gastos totales, es
decir, que no existen utilidades ni pérdidas.
¿CON QUE OTROS NOMBRES SE CONOCE EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
• Punto Neutro.
• Punto de Empate.
• Punto Cero.
• Punto Crítico.
• Punto Muerto.
• Umbral de Rentabilidad.
• Relación Costo-Volumen-Utilidad.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Es importante, porque nos indica hasta que punto una empresa puede trabajar sin
perder dinero.
Es importante también para planificar la Utilidad.
¿QUÉ SE HALLA CON EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Se busca encontrar el nivel de ventas o número de unidades que una empresa
necesita vender durante un período determinado para cubrir sus Costos Totales
(Costos Fijos y Variables).
Se supone que a partir de ese punto la empresa empieza a generar utilidades.
¿QUÉ TIPO DE EMPRESAS UTILIZAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
En nuestro país lo deben de utilizar todas las empresas: Industriales, Financieras,
Comerciales, de Servicios, etc.
¿POR QUÉ UTILIZAN ESTAS EMPRESAS EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Lo utilizan porque necesitan saber cual es el importe de los Costos Totales (Costos
Fijos y Costos Variables), para que a partir de este punto se pueda saber si la
empresa está ganando o está perdiendo.
El Gerente Financiero lo utiliza también para tomar decisiones:
De corto plazo: Fijación de precios cantidades de producción, publicidad, etc.
De largo plazo: Compra de nuevos equipos, estrategias administrativas, etc.
PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE
¿COMO SE HALLA, EL PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE?
El punto de equilibrio contable, más conocido como el punto de equilibrio se halla
aplicando cuatro métodos diferentes:
(1) Margen de Contribución.
(2) Método Algebraico o de Ecuaciones (Matemático).
(3) Método por Tanteo.
(4) Método Gráfico.
En cualquier caso, es necesario clasificar los Costos en Costos de Producción, Gastos
de Venias, Gastos Administrativos, y luego separarlos en dos grupos; Costos Fijos y
Costos Variables.
Cabe indicar que en los gastos y costos se incluyen los que generan desembolso de
efectivo y los que no generan desembolso de efectivo.
CASO PRÁCTICO
La Empresa Comercial «SULLAN E.I.R.L.», se dedica a la venta de pantalones para
caballeros, para ello cuenta con un local alquilado sito en Galerías Guizado -La Victoria,
por el que paga S/. 700 al mes; en el mes de Agosto del año 2,003 comprará los
pantalones a S/. 35.00 la unidad y la venderá a S/. 60.00
Se solicita:
Aplicando los cuatro métodos para hallar el punto de equilibrio, determinar cuantos
pantalones debe vender la empresa para no ganar ni perder.
SOLUCIÓN
(1) MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
a) Punto de Equilibrio (En cantidad – Unidades)
Fórmula:
Pe=Costo FijoPvu−Cvu
b) Punto de Equilibrio (En unidades monetarias – Nuevos Soles S/.)
Fórmula:
Pe=Costo Fijo
1−CvuPvu
NOTA:
El margen de contribución por unidad es la diferencia entre el Precio de Venta
Unitario y el Costo Variable Unitario.
CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
a) En Unidades
Margen de Contribución (MC) = Pvu – Cvu
MC = 60 – 35 = 25
Pe = Costo Fijo = 700 = 28Pvu – Cvu 25
Pe = 28 Pantalones
Donde: Pvu = Precio de Venta UnitarioCvu = Costos Variable Unitario
Donde: Pvu = Precio de Venta UnitarioCvu = Costos Variable Unitario
b) En Nuevos Soles
Pe = Costo Fijo = 700 = S/. 1,680 1 – Cvu 1 – 35
Pvu 60
Pe = S/. 1,680
Respuesta: Comercial “SULLAN E.I.R.L.” deberá vender 28 pantalones (0 S/. 1,680
Nuevos soles) para no perder ni ganar.
(2) MÉTODO ALGEBRAICO O DE ECUACIONES
Ingreso Total = Costo Total (Costo Fijo + Costo Variable)
Ingreso Total = 700 + (35 x 28)
Ingreso Total = 700 + 980
Ingreso Total = S/. 1,680
(3) MÉTODO GRÁFICO
COMENTARIOS
El resultado obtenido lo presentarnos en un gráfico en el que se muestran las líneas
de la relación de los costos totales con el volumen de ventas, y que a ese gráfico le
agregamos una línea que representa las ventas mismas, el resultado será un gráfico
llamado PUNTO DE EQUILIBRIO cabe indicar que cuando los ingresos totales cuitan
a la de los costos totales, se determina un punto en que la utilidad es CERO.
A partir de este punto, el área comprendida entre las líneas de los costos totales,
gráfica la utilidad esperada.
Así mismo, el área que comprende estas líneas y que queda bajo el Punto de
Equilibrio, correspondería a las pérdidas.
El Punto de Equilibrio viene a ser el vértice donde se juntan las cuentas de ingresos y
los costos totales, que no existen ni utilidades ni pérdidas, este dato es de gran
importancia para la elaboración de los Presupuestos y se logra a través de la granea
donde se puede apreciar la relación COSTO-VOLUMEN-UTTLIDAD.
(4) MÉTODO POR TANTEO
Como la Empresa «SULLAN E.I.R.L.» vende los pantalones a un precio de S/. 60.00
por unidad. Las ventas totales, costos e ingresos para cada nivel de producción se
muestran en el Cuadro que a continuación se indica: Método por Tanteo: Empresa
SULLAN EIRL
Unidades Vendidas
X
Costo FijoCF
Costo Variable
CV
Costo Total
CF + CV
VentasPX
DiferenciaVtas – C. Total
15 S/. 700 525 S/. 1,225 900 (325)
20 700 700 1,400 1,200 (200)
25 700 875 1,575 1,500 (75)
28 700 980 1,680 1,680 - 0 -
30 700 1,050 1,750 1,800 50
35 700 1,225 1,925 2,100 175
40 700 1,400 2,100 2,400 300
Precio de Venta Unitario P = S/. 60.00
Costos Fijos CF = 700.00
Costo Variable Unitario CVu = 35.00
Costo Variable Total CV = ?
Unidades Vendidas X = ?
Punto de Equilibrio = 28 pantalones
.
¿QUÉ ENTIENDE POR COSTOS FIJOS?
Los Costos Fijos .son costos que no varían con los cambios en el volumen de las ventas
o en el nivel de producción. Los Costos Fijos se producen efectúese o no la Producción o
Venta, o se realice o no la actividad de un negocio.
Ejemplos: Depreciación Mensual de Maquinaria (LINEA RECTA), Alquileres
Mensuales, etc.
¿QUÉ ENTIENDE POR COSTOS VARIABLES?
Son costos que varían en proporción al volumen de las ventas o al nivel de la actividad.
Ejemplos: las materias primas o las compras de mercaderías, la mano de obra directa
(DESTAJO), etc.
¿COMO SE HALLA EL PUNTO DE EQUILIBRIO SI UNA EMPRESA TIENE VARIOS
PRODUCTOS?
Cuando una empresa, comercializa varios productos, se efectúa el siguiente tratamiento
para hallar el punto de equilibrio.
CASO PRÁCTICO
La Empresa «DETER S.A.» apoyada en la experiencia pasada, plantea para el siguiente
período que la participación de sus ventas totales están compuestas de la siguiente
manera con relación a! total del margen de contribución obtenido.
LIMPIEX S.A.
Producto ACE 40%
Producto ARIEL 30%
Producto INVICTO 10%
Producto ÑAPANCHA 20%
Total Venta 100%
Además:
• Sus costos fijos totales son S/. 183,024
• El Valor de Venta de cada producto y sus costos variables son:
DETALLEPRODUCTOS
ACE ARIEL INVICTO ÑAPANCHA
Valor de Venta S/. 4.00 S/. 4.50 S/. 3.50 S/. 3.00
Costo Variable 2.25 3.10 1.90 1.30
Margen de Contribución 1.80 1.40 1.60 1.70
Participación 40% 30% 10% 20%
SOLUCIÓN
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PONDERADO
(S/. 1.80 X 0.4) (S/. 1.40 X 0.3) (S/. 1.60 X 0.1) (S/. 1.70 X 0.2)S/. 0.72 S/. 0.42 S/. 0.16 S/. 0.34
Margen de contribución
Promedio ponderado S/. 0.72 + S/. 0.42 + S/. 0.16 + S/. 0.34 = S/. 1.64
Pe = Costo Fijo = Costo Fijo Punto de Equilibrio = S/. 183.024 = 111,600 unidadesPvu – Cvu Margen de S/. 1.64
Contribución
A continuación se relacionan las 111,600 unidades con los porcentajes de participación
de cada producto para determinar la cantidad que hay que vender de cada uno de ellos, a
fin de lograr el punió de equilibrio.
ACE = 111,600 x 0.40 = 44,640 unidades
ARIEL = 111,600 x 0.30 = 33,480 unidades
INVICTO = 111,600 x 0.10 = 11,160 unidades
ÑAPANCHA = 111,600 x 0.20 = 22,320 unidades
TOTAL = 111,600 unidades.
Es necesario analizar si, de acuerdo con esta composición, se logra el punto de equilibrio.
DETALLEPRODUCTOS IMPORTE
TOTALACE ARIEL INVICTO ÑAPANCHA
Ventas(1) S/. 178,560 S/. 150,600 S/. 39,060 S/. 66,960 S/. 435,240
Costos Variables (2) 98,208 103,788 21,204 29,016 252,216
Margen de contribución 80,352 46,872 17,856 37,944 183,024
Costos fijos (DATO) 183,024
Utilidad - 0 -
(1) Valor de Venta por Unidades 4 x 44,600 4.50 x 33.480 3.50 x 11.160 3 x 22,230
(2) Costo Variable por Unidades 2.20 x 44,640 3.10 x 33,480 1.90 x 11,160 1.3 x 22,320
¿CUALES SON LAS LIMITACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Debo vender como mínimo esta cantidad de productos, para no ganar, ni perder.
Una limitación es en cuanto a los costos porque las relaciones indicadas por la gráfica no
son útiles para todas las producciones. Cuando aumentan las ventas, las instalaciones y
el equipo existente trabajan a su plena capacidad. Y tanto esta situación como el uso de
más obreros y horas extras de trabajo hacen que los costos variables se eleven
rápidamente. Se necesita más equipo, ampliación de la fábrica, lo que incrementa los
costos fijos. Finalmente, en un período determinado los productos vendidos por la
empresa cambian de calidad y cantidad. Tales cambios influyen en el nivel y en la
pendiente en función del costo. El punto de equilibrio es útil como un primer paso para
obtener los datos básicos necesarios para fijar precios y adoptar decisiones financieras.
Sin embargo, para formular juicios finales es necesario hacer un análisis más detallado,
que quizá abarque el análisis no lineal.
Entendiéndose cuando se habla de lineal a la recta que se traza en el Método Gráfico,
para hallar el Punto de Equilibrio.
CONCLUSIONES:
La determinación del Punto de Equilibrio en una Empresa es muy importante, porque:
(1) Es una herramienta de gestión empresarial que facilita la tarea de decisiones.
(2) Permite medir nuestra capacidad de ventas y márgenes de utilidad y pérdida.
(3) Permite corregir el comportamiento de los costos totales (costos fijos y variables).
(4) Permite hacer proyecciones tomando como base los datos históricos o actuales.
(5) Permite, de manera objetiva, explicar la situación de las ventas y actualidad de la
empresa. ]
(6) Permite efectuar correcciones al precio de venta de los productos tomando en
consideración los costos totales, el margen de utilidad, efectos de la competencia en
el mercado en que se ofertan los productos.
(7) Permite determinar muy rápidamente la rentabilidad aproximada de cada línea de
productos.
(8) Y en las empresas de servicios permite controlar sus costos fijos (ejemplo empleados
permanentes, contador) y sus costos variables (ejemplo: materiales de cómputo,
útiles de oficina, etc.), con el fin de obtener un precio de venta razonable, y también
determinar en forma oportuna el costo del servicio que se va a prestar.
(9) Su aplicación es muy importante para estas empresas de servicios, por que le va a
permitir planificar sus utilidades, y lograr la rentabilidad necesaria que esperan los
dueños o socios de la empresa.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y LA UTILIDAD A PRESUPUESTAR
En materia de planeamiento de resultados surge muchas veces la necesidad de conocer
cuál será el nivel de actividad a alcanzar para obtener determinada utilidad, que puede
expresarse en valores absolutos o como un porcentaje sobre las ventas (o también sobre
los costos).
Supongamos que una empresa tiene un total de costos fijos de S/.8,000,000 y su
porcentaje de costos variables sobre ventas es del 60% y desea una utilidad final de
S/.1,000,000. El punto de equilibrio será alcanzado en:
S/. 8,000,000------------------------ = S/. 20,000,000
1 – 0.60
El volumen de ventas que estamos procurando será igual a:
S/. 8,000,000 + S/. 1,000,000----------------------------------------- = S/. 22,500,000
1 – 0.60
Por lo tanto, tendrá que vender S/. 22,500,000 para alcanzar la meta proyectada. La
misma empresa podría intentar otras alternativas en un análisis de sensibilidad de sus
ventas presupuestarias. Así puede pretender una utilidad del 25% sobre las ventas en el
punto de nivelación, por lo que tendríamos:
8,000,0008,000,000 + 0.20 x 1 – 0.60
------------------------ = S/. 30,000,0001 – 0.60
La ganancia representa el 25% de las ventas en el punto de equilibrio, vale decir el 25%
de las ventas de S/. 20,000,000.
Definición de Costo-Volumen-Utilidad y Análisis del Punto de Equilibrio
El análisis costo-volumen-utilidad (CVU), junto con la inflación del comportamiento del
costo ayuda a los directivos a desarrollar muchos análisis. La técnica CVU trata de
analizar cómo la utilidad y los costos cambian con un cambio de volumen. Más
específicamente, mira los efectos, en las utilidades de cambios, de factores tales como
costos variables, costos fijos, precios de venta, volumen y mezcla de productos vendidos.
Estudiando las relaciones de costos, ventas y utilidad neta, la administración está mejor
capacitada para enfrentar muchas decisiones de planeación. El análisis de punto de
equilibrio, rama del análisis CVP, determina las ventas de equilibrio, o sea aquel nivel de
ventas donde los costos totales igualan la utilidad total.
Conceptos de Margen de Contribución
Para un análisis preciso de CVU se debe hacer una distribución entre costos variables y
fijos. Los costos semivariables (o costos mixtos) se deben separar en sus componentes
variable y fija. Para calcular el punto de equilibrio y desarrollar varios análisis de CVU,
note los siguientes conceptos importantes: Margen de contribución (MC). El margen de
contribución es el exceso de ventas (V) sobre los costos variables (CV) del producto. Es
la cantidad de dinero disponible para cubrir los costos fijos (CF) y para generar utilidad.
Simbólicamente,
MC = V – CV
MC unitario. El MC unitario es el exceso del precio de venta unitario (p) sobre el costo
variable unitario (v).
Simbólicamente,
MCunitario = p – v
La razón del MC. La razón del MC es el margen de contribución como un porcentaje de
ventas, esto es:
MC V – CV CVRazón MC = ------------ = ---------------- = 1 - -----------
V V V
La razón MC se puede calcular también utilizando datos por unidad como sigue:
MC unitario P –V VRazón MC = ------------ = ---------------- = 1 - -----------
P P P
Note que la razón MC es 1 menos la razón de costo variable. Por ejemplo, si los costos
variables ascienden al 70 % del precio, la razón MC es 30%.
EJEMPLO 1
Para ilustrar los varios conceptos de MC, considere los siguientes datos para la empresa
Aries S.A.
Por unidad Total Porcentaje
Ventas (1,500 unidades (u) S/. 25 S/. 37,500 100%
Menos: costos variables (cv) 10 15,000 40%
Margen de contribución S/. 15 S/. 22,500 60%
Menos costos fijos 15,000
Utilidad neta S/. 7,500
De los datos ilustrados arriba, MC, MC unitario, y la razón MC se calculan como:
CM = V – CV = S/. 37,500 – S/. 15,000 = S/. 22,500
MC unitario = p – CV = S/. 25 – S/. 10 = S/. 15
CM S/. 22,500Razón MC = ------------ = --------------------- = 60%
S S/. 37,500
CV1 – ---------- = 1 – 0.4 = 0.6 = 60%
V
Análisis del Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio, o punto de no utilidad y no pérdida, permite a los administradores
discernir la planeación de la utilidad. Se puede calcular en tres formas diferentes:
1. El enfoque de la ecuación
2. El enfoque de contribución
3. El enfoque gráfico
El enfoque de la ecuación se basa en la ecuación costo-volumen, la cual muestra las
relaciones entre ventas, costos variables y fijos, y utilidad neta
S = VC + FC utilidad neta
En el volumen de equilibrio, V = CV + CF + O.
Definiendo z = volumen en unidades, la relación de arriba se puede escribir en términos
de x:
px = vx + CF
Para encontrar el punto de equilibrio en unidades, simplemente se resuelve la ecuación
para x.
EJEMPLO 2
En el ejemplo 1, p = S/. 25, v = S/. 10, y CF = S/. 15,000. Así la ecuación es:
S/. 25 x = S/. 10x + S/. 15,000
S/. 25x – S/. 10 x = S/. 15,000
(S/. 25 – s/. 10) x = S/. 15,000
S/. 15 x = S/. 15,000
x = S/. 15,000 / S/. 15
x = S/. 1,000 unidades
Por consiguiente, la empresa Aries logra el equilibrio en un volumen de ventas de 1,000
unidades.
El enfoque de margen de contribución, otra técnica para calcular el punto de equilibrio, se
basa en resolver la ecuación costo-volumen. Resolviendo la ecuación px = vx + CF para x
produce:
FCXBE = --------------------
p - v
Donde p - v es el MC unitario por definición, y XBE = volumen de ventas unitario de
equilibrio.
Costos fijosPunto de equilibrio en unidades = --------------------
MC unitario
Si el punto de equilibrio se desea en términos de soles, entonces
Punto de equilibrio en soles = punto de equilibrio en unidades x precio de venta unitario o,
alternativamente,
Costos fijosPunto de equilibrio en soles = --------------------
Razón MC
EJEMPLO 3
Utilizando los datos dados en el ejemplo 1, donde el MC unitario = S/. 25 - S/. 10 = S/. 15
y la razón MC = 60%, nosotros conseguimos
Punto de equilibrio en unidades = S/. 15,000 / S/. 15 = 1,000 unidades
Punto de equilibrio en soles = 1,000 unidades x S/. 25 = S/. 25,000
o, alternativamente:
S/. 15,000/0.6 = S/. 25,000
El enfoque gráfico se basa en el llamado gráfico de equilibrio, tal como se muestra en el
gráfico a. La utilidad en ventas, los costos variables, y los costos fijos se grafican en el eje
vertical mientras que el volumen, x, se gráfica en el eje horizontal. El punto de equilibrio
es el punto donde la línea de utilidad total en ventas intersecta la línea de costo total. El
gráfico puede mostrar efectivamente potenciales de utilidad sobre un amplio rango de
actividad. El gráfico utilidad-volumen (U-V), tal como se muestra en el gráfico b, enfoca
más directamente cómo las utilidades varían con cambios de volumen. Las utilidades se
grafican en el eje vertical, mientras que las unidades de producción se mezclan en el eje
horizontal. Note que la pendiente del gráfico es el MC unitario.
Gráfico a. Gráfico del punto de equilibrio
Gráfico b. Gráfico – Utilidad – Volumen (U – V)
.
Meta del Volumen de Utilidad y el Margen de Seguridad
Determinación de la meta del Volumen de Utilidad
Además de poder determinar el punto de equilibrio, el análisis CVU determina las ventas
requeridas para obtener un nivel de utilidad particular o una meta de utilidad neta. Existen
dos formas en que la meta de utilidad neta se puede expresar.
Caso 1. Como una cantidad específica de soles
Caso 2. Como un porcentaje de ventas
Caso 1. Como una cantidad específica de soles, la ecuación costo-volumen que
especifica la meta de utilidad neta es:
px = vx + CF + utilidad deseada
Resolviendo la ecuación para x produce
CF + utilidad deseadaXTl = --------------------------------
p – v
Donde X TI = volumen de ventas requerido para alcanzar una meta de utilidad dada.
Costos fijos más utilidad deseadaLa meta del volumen de utilidad en ventas = ----------------------------------------------
MC unitario
Caso 2. Especificando la meta de utilidad (o utilidad deseada) como un porcentaje de
ventas, la ecuación costo-volumen es:
px = vx + FC + %(px)
Resolviendo lo anterior para x produce:
FCxTl = ------------------------
p – v - %(p)
costos fijosMeta del volumen de = -------------------------------------
utilidad en ventas MC unitario - % del preciounitario de ventas
.EJEMPLO 4
Caso 1. Una utilidad de S/. 15,000 antes de impuestos.
Caso 2. Una utilidad en ventas del 20%
En el caso 1 el volumen (en unidades) para alcanzar la utilidad en ventas requerida sería
CF + utilidad deseada S/. 15,000 + S/. 15,000xTl = ----------------------------------- = ------------------------------------ = 2,000 unidades
p – v S/. 25 – S/. 10
Para probar:
Ventas (2,000 unidades) S/. 50,000
CV (2,000 unidades) -20,000---------------
MC S/. 30,000
CF -15,000---------------
Utilidad neta S/. 15,000
En el caso 2, el volumen para alcanzar el % de utilidad requerido sería:
FC S/. 15,000xTl = -------------------------- = --------------------------------- = 2,000 unidades
p – v - %(p) S/. 15 – (20%) (S/. 25)
Para probar:
Ventas (1,500 unidades) S/. 37,500 (100%)
CV (1,500 unidades) -15,000---------------
MC S/. 22,500 (60%)
CF -15,000---------------
Utilidad neta S/. 7,500 (20%)
Impacto del Impuesto a la Renta
Si la meta de utilidades se da sobre una base después de impuestos, la fórmula de la
meta del volumen de utilidad se convierte en:
Costos fijos + [meta de la utilidadMeta del volumen después de impuestos / (1 – tasa de impuesto)] de utilidad = ---------------------------------------------------------------------
MC unitario
EJEMPLO 5
Asuma en el ejemplo 1 que la empresa Aries S.A. desea alcanzar una utilidad después
de impuestos de S/. 6,000. Se tiene una tasa de impuestos y participación del 30%, (30%
Imp. Renta y 10% de participación de los trabajadores).
Entonces:
Meta del S/.15,000 + [S/. 6,000 / (1 – 0.4)] S/.15,000 + S/. 10,000Volumen = --------------------------------------------- = ----------------------------------- = 1,667 unidadesde utilidad S/. 15 S/. 15
Margen de seguridad
El margen de seguridad es una medida de diferencia entre el nivel real de ventas y las
ventas de equilibrio. Es la cantidad para la cual la utilidad en ventas podría caer antes de
que comiencen las pérdidas, y se expresa como un porcentaje de las ventas
presupuestadas.
Ventas presupuestas – ventas de equilibrioMargen de seguridad = --------------------------------------------------------------
Ventas presupuestadas
El margen de seguridad se utiliza a menudo como una medida de riesgo. Entre mayor
sea la razón, más segura es la situación, ya que existe menos riesgo de alcanzar el punto
de equilibrio.
EJEMPLO 6
Asuma que la empresa Aries S.A. proyecta ventas de S/. 30,000 con un nivel de ventas
de equilibrio de S/. 25,000. El margen de seguridad esperado es:
S/. 30,000 – S/. 25,000------------------------------------ = 16.7%
S/. 30,000
Aplicaciones del análisis CVU
Los conceptos de margen de contribución han tenido muchas aplicaciones en la
planeación de utilidad y en la toma de decisiones de corto plazo, algunas aplicaciones se
ilustran en los ejemplos de 7 a 11 utilizando los mismos datos del ejemplo 1.
EJEMPLO 7
Recuerde del ejemplo 1 que la empresa Aries S.A. tiene un MC de 60% y costos fijos de
S/. 15,000 por período. Asuma que la empresa espera que las ventas crezcan en SA
10,000 para el próximo período.
¿Cuánto aumentará la utilidad?
Utilizando los conceptos CM, podemos calcular rápidamente el impacto de un cambio de
ventas en las utilidades. La fórmula para calcular el impacto es:
Cambio en la utilidad neta = cambio en ventas en soles x razón MC
Así, en esta pregunta,
Aumento en utilidad neta = S/. 10,000 x 60% = S/. 6,000
Por consiguiente, la utilidad aumentará en S/. 6,000, asumiendo que no hay cambio en
los costos fijos. Si se nos da el cambio en ventas en unidades en lugar de soles,
entonces la fórmula se convierte:
Cambio en utilidad neta = cambio en ventas unitaria x MC unitario
EJEMPLO 8
¿Qué utilidad antes de impuestos se espera en ventas de S/. 47,500?
La respuesta es la diferencia entre el MC y los costos fijos:
MC S/. 47,500 x 60% S/. 28,500
Menos: costos fijos 15,000---------------
Utilidad neta S/. 13,500
EJEMPLO 9
La empresa Aries S.A. está considerando aumentar el presupuesto de publicidad en S/.
5,000, el cual aumentaría la utilidad en ventas en S/. 8,000. ¿Se debería aumentar el
presupuesto de publicidad?
La respuesta es no, ya que el aumento en el MC es menor que el incremento en el costo:
Aumento en MC: S/. 8,000 x 60% = S/. 4,800
Aumento en publicidad 5,000---------------
Utilidad neta S/. (200)
EJEMPLO 10
El gerente de ventas de la empresa Aries S.A. está considerando un aumento en los
salarios de ventas de. S/. 2,000. ¿Qué ventas adicionales se requieren para cubrir el más
alto costo? El aumento en costo fijo debe ser compensado por un aumento igual en MC:
Aumento en MC = Aumento en costo fijo
0.4 de ventas = S/. 2,000
Ventas = S/. 5,000
EJEMPLO 11
Considere los datos originales. Asuma otra vez que la empresa Aries S.A. está vendiendo
actualmente 1,500 unidades por período. En un esfuerzo para aumentar las venías, la
administración está considerando cortar su precio unitario en S/. 5.
SOLUCIÓN
(a) Costos fijos
Costos indirectos S/. 280,000
De venta y administrativos 1,040,000
Total S/. 1,320,000
La mezcla de ventas en unidades para 2005 es una razón de 1:2 de grabadoras a
calculadoras (70,000 grabadoras; 140,000 calculadoras). Por consiguiente, sea:
x = Número de unidades de grabadora para el equilibrio.
2x = Número de unidades de calculadoras para el equilibrio
En equilibrio
CT = CV + CF
S/. 15x + (S/. 22.50) (2x) = S/. 8x + (S/. 9.50) (2x) + S/. 1,320,000
S/. 33x = S/. 1,320,000
x = 40,000 grabadoras
2x = 80,000 calculadoras electrónicas
(b) Costos fijos S/. 280,000
Costos indirectos 1,040,000
De venta y administración 57,000
Total S/. 1,377,000
GrabadorasCalculadoras Electrónicas
Precio de ventas/unitario S/. 15.00 (100%) S/. 20.00 (100%)
Costos variables/unitario
Materiales S/. 3.60 S/. 3.60
Mano de obra directa 2.20 3.30
Costos indirectos 2.00 2.00
Total S/. 7.80 (52%) S/. 8.90 (45%)
Margen de contribución S/. 7.20 (48%) S/.11.10 (56%)
Razón compuesta de costos variables (o promedio ponderado) = (0.52) (20%) + (0.445)
(80%) = 0.46.
Por consiguiente, el volumen de ventas en soles necesarios en 2006 para obtener una
utilidad después de impuestos del 9% de ventas se calcula como:
Siento CT = volumen de ventas en soles
0.09 SS = 0.46 S + S/. 1,377,000 + ---------------- = 0.66 S + S/. 1,377,000 = S/. 4,050,000
(1 – 0.55)
(c de parte (c)
GrabadorasCalculadoras Electrónicas
MC unitario S/. 7.20 S/. 11.10Mezcla 1/4 3/4
Por consiguiente,
MC unitario compuesto (o promedio ponderado) = (S/. 7.20)(1/4) + (11.10) (3/4) = S/. 10.125
Así, el punto de equilibrio de la empresa en unidades es
S/. 1,377,000 / S/. 10,125 = 136,000 unidades
las cuales se dividirán:
Grabadoras 136,000 x 1/4 = 34,000 unidades
Calculadoras electrónicas 136,000 x 3/4 = 102,000 unidades
