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CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIESINSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL

DESARROLLO HUMANOPROGRAMA TÉCNICO LABORAL POR COMPETENCIAS

RESOLUCIÓN 15-026 S.E.D

PA03-CAR-NFE-C070-01/

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El módulo de estudio de la asignatura Presupuestos I, II, III, IV, es propiedad de la Corporación Iberoamericana de estudios CIES. Las imágenes fueron tomadas de diferentes fuentes que se relacionan en los derechos de autor y las citas en la bibliografía. El contenido del módulo está protegido por las leyes de derecho de autor que rigen al país.Este material tiene fines educativos y no puede usarse con propósitos económicos o comerciales.

OBJETIVO

Preparar y presentar el control de un plan y/o presupuesto dado en una empresa,

enumerando y explicando por escrito los pasos que se deben seguir en el proceso

de los diferentes controles, las características que deben tener, enumerando las

categorías, los factores que se deben tener en cuenta, las estadísticas empleadas

y la importancia de los múltiples controles que se deben realizar en una

organización en sus diferentes áreas o divisiones.

GLOSARIO

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la

empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento

hacia el futuro.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada si-

tuación.

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan

los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructu-

rándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

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http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS





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CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye

la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a

variaciones y causas de las mismas.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

CONTENIDO

1. PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTAL1.1.Fundamentos y bases1.2.Elementos del control1.3.Fracaso del presupuesto

2. TIPOS DE PRESUPUESTO2.1.De ventas2.2.De producción2.3.De gastos2.4.Financieros2.5.Área de persona2.6.Área de mercadotecnia

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http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml





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1. PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTAL

1.1 FUNDAMENTOS Y BASES

1.1.1 Concepto de Control Presupuestal

Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por me-dio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo de esfuerzo.

1.1.2 La importancia y la utilidad del Control Presupuestal

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de acción que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y esta-dísticas disponibles.

Cada uno de los funcionarios definirá los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferenciándolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepción de los objetivos, facilitará la labor de éstos, ya que po-drá ir comprobando en el curso de las operaciones cuáles ha cumplido y cuáles no.

Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe se-guir.

Incrementa la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de fi-nanciamiento más convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.

1.1.3 Explicativo de cada uno de los principios del Control Presupuestal

A- PRINCIPIOS DE PREVISIÓN: Conjetura o cálculo anticipado que se hace de una cosa que va a suceder, a partir de unas determinadas señales o indicios.También como Disposición o preparación de las cosas necesarias para prevenir algo que puede suceder: sistemas de seguridad en previsión de posibles

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robos y hurtos en la empresa.

a- De Predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

b- De Determinación Cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período pre-supuestal.

c- De Objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lo-grar un objetivo.

B- PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

a- De Precisión.- los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.

b- De Costeabilidad.- el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funciona-miento del sistema.

c- De Flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circuns-tancias que hayan variado después de la previsión.

d- De Unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada función y to-dos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordi-nados.

e- De Confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo - directi-vo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

f- De Participación.- es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los emplea-dos con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la ex-periencia de cada uno de ellos en su área de operación.

g- De Oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

h- De Contabilidad Por Áreas De Responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

C- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN4





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a- Del Orden.- la planeación y control presupuestal de los negocios de-ben descansar en una sana organización, esta organización debe es-tar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que ac-túa.

b- De La Comunicación.- la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la infor-mación se tergiverse.

D- PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

a- De La Autoridad.- este principio dispone que la delegación de auto-ridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al fun-cionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

b- De La Coordinación.- el interés general debe prevalecer sobre el in-terés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

E- PRINCIPIOS DE CONTROL

a- De Reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

b- De Las Excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.

c- De Las Normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilida-des y producir además otros beneficios.

d- De La Conciencia De Costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; compren-der los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posi-ción de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.

1.1.4 Etapas que caracterizan a los Presupuestos

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A- PREVISIÓN: esto significa tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboración y ejecución del presupuesto, ya que prever es disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles.

B- PLANEACIÓN: los presupuestos se consideran como un cálculo antici-pado que prevé las operaciones que e pretenden realizar, y la obtención del resultado correcto dependerá de la información que se tenga, en el momento de efectuar la estimación.

C- FORMULACIÓN: esta fase integra la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analítica de cada departamento del or-ganismo, y la realización de los presupuestos globales o sumarios pre-vios, puesto que están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del presupuesto.

D- APROBACIÓN: es la Dirección General o Gerencia de la entidad, des-pués del Comité, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante de la etapa anterior; simultáneamente son verificados por los jefes de de-partamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo, después de las discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptación tiene por objeto, lograr el apoyo y la cooperación consistente de todo el personal, así como su afinación, y ajuste, dando lugar al pre-supuesto definitivo al ejercer.

E- ORGANIZACIÓN: siendo la empresa un todo para lograr sus metas y objetivos es necesario que los diferentes departamentos que la integran colaboren en forma estrecha y armoniosa con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes partes que la forman.

F- EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN: el trabajo de llevar a efecto los presu-puestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es ne-cesario formular manuales específicos de labores coordinadas de proce-dimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la insta-lación de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metódica-mente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana je-rarquía.

G- DIRECCIÓN: es la función ejecutiva para guiar, conducir e inspeccionar a los subordinados de acuerdo a los objetivos planeados. En este punto los presupuestos son de gran utilidad ya que facilitan la toma de decisio-nes y contribuyen a la buena dirección de la empresa.

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H- CONTROL: Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo, en este punto es por medio del presu-puesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El control del presupuesto se hace, básica-mente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.

I- EVALUACIÓN: con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación, mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos, para formular un juicio y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones nece-sarias. Los juicios servirán de plataforma a los directivos para la toma de decisiones y para la obtención de mayor eficiencia, así como para un costo óptimo.

1.1.5 Etapas de la Planeación, Establecimiento y Ejecución de los Presu-puestos

A- PLANEACIÓN: el primer paso a dar, es elegir la persona o personas que se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeación. La fase de planeación comprende múltiples aspectos: recopilación de datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integración, cuestión en la cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios.

B- EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN: el trabajo de llevar a efecto los presu-puestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es ne-cesario formular manuales específicos de labores coordinadas de proce-dimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la insta-lación de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metódica-mente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana je-rarquía.

1.1.6 Objetivos básicos que se lograrán con la observancia de este cuerpo de principios

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A- Tener anticipadamente todo lo conveniente para la planeación, la elabo-ración, y la ejecución del presupuesto.

B- Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en con-cordancia con los objetivos del presupuesto.

C- Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, para llevar a efecto el presupuesto.

D- Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las sec-ciones, para que cumplan todos con los objetivos presupuestales.

E- Ayuda enorme en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto, así como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los subordinados.

F- Comparación a tiempo de lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer correc-ciones oportunamente.

1.1.7 Reglas básicas para la formulación de los Presupuestos

A- Elaborar un organigramaB- Construir una pirámide presupuestalC- Establecer un programa contable por cada departamentoD- Diseñar los instrumentos informativos básicos

a- Requisitos del presupuesto:

Conocimiento de la empresa

Exposición del plan o política

Coordinación para la ejecución del plan o política

Fijación del periodo presupuestal

Dirección y vigilancia

Apoyo Directivo

b- Proceso de elaboración de los presupuestos

Se recomienda se haga de acuerdo a áreas de responsabilidad, que por lo general coinciden con los departamentos que forman el organigrama de la empresa. El Catálogo de Cuentas debe ser uniforme y que tenga las mismas subcuentas para

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los gastos operativos existentes, con el fin de consolidar la información y tener un conocimiento exacto de los gastos totales de la empresa por concepto.

1.1.8 Factores y elementos de los presupuestos

A- Elementos de los presupuestos

Los principales elementos con que cuenta el presupuesto para llevar a cabo su función son. El estándar, las reglas, los estados financieros, el organigrama, el ins-tructivo, el manual de organización, los procedimientos, las políticas y las normas.

El estándar. Es un patrón o nivel determinado para las actividades que contribuyen a hacer más eficiente y expedito el control.

Las reglas. Son guías de acción concretas que han sido formuladas con anterioridad y que sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben efectuarse las actividades designadas.

Los estados financieros. Son el resumen numérico que muestran los resultados de las transacciones financieras en un negocio.

El Organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de un jefe se presenta por un cuadro que encierra el nombre de este puesto ( en ocasiones de quien lo ocupe) representándose por la unión de los cua-dros mediante líneas, los canales de la autoridad y responsabilidad.

Los Procedimientos. Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada fun-ción concreta de la empresa.

Las Políticas. Son uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propues-tos.

Las normas. Son una proposición general aplicable a una serie de fenómenos. Una norma puede considerarse como una medida establecida, algo que se trata de lograr, un modelo de comparación, un medio de com-parar una cosa con otra.

Todos los puntos anteriores, son elementos de los cuales se vale el presupuesto para su elaboración, adaptación y desarrollo.

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1.1.9 La fórmula del Presupuesto de Ventas y explique cada una de las partes que lo integran

PV = [(V + F) E ] A

PV = Presupuesto de Ventas

V = Ventas del año anterior

F = Factores específicos de ventas

E = Fuerzas económicas generales (% estimado de realización, previsto por eco-nomistas)

A = Influencia administrativa (% estimado de realización por la administración de la empresa)

1.1.10 Los objetivos indirectos del Presupuesto de Producción

Los principales aspectos relacionados con el presupuesto de producción, según algunos autores son:

Control de materiales.

Análisis de procesos de elaboración.

Preparación de las rutas de producción.

Programación de la producción.

Despacho de la producción.

Vigilancia continua en todas y cada una de las etapas del proceso producti-vo.

1.1.11 Ventajas del Sistema base Cero

Perfeccionamiento de planes y objetivos:

Identificación, evaluación, y justificación de las actividades propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempe-ñar cada actividad.

Debido a la jerarquización, consolidada de actividades, se obtiene una aplicación más justa de los recursos.

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Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las activida-des.

La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lo-grar el nivel de gastos deseado.

Esta técnica presupuestal no provoca cambio especial en la contabilidad normal, únicamente consolida las bases de información y control.

Optimización de Recursos:

Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que esta-blecen los paquetes.

Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.

Desarrollo de Comités Gerenciales:

Se acrecienta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad.

1.2 ELEMENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que defi-ne los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

•Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de exis-tencias, cantidad de materias primas, números de horas, entre otros.

• Estándares de calidad: Como control de la calidad de la materia prima re-cibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

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• Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determina-do producto, tiempo medio de existencias de un productos determinados, entre otros.

• Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administra-ción, costos de ventas, entre otros.

2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como es-tándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con rela-ción al desempeño esperado.

4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corre-gir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

1.2.1 Principios de Control

Se tienen como principios del control los siguientes:

• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los me-canismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabili-dad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es im-prescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sir-van de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos.

• De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicar-se antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

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• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objeti-vos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presen-ten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas ne-cesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justi-ficar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las activida-des excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

1.2.2 Tipos de Control Según su Periodicidad

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la institución, estos son:

a) Control preliminar. -Se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la Institución

b) Control concurrente.- Vigila las operaciones en funcionamiento para ase-gurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la acti-

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vidad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políti-cas que surgen de la función de la planificación

c) Control retroalimentación.- Se centra en los resultados finales, las medi-das correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de re-cursos o hacia las operaciones entre sí.

1.2.3 CINCO COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno ha sido preocupación de las entidades, en mayor o menor gra-do, con diferentes enfoques y terminologías, lo que ha permitido que al pasar del tiempo se hayan planteado diferentes concepciones acerca del mismo, sus princi-pios y elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad actual que se encuentra en proceso de aplicación.Explicar la importancia de los cinco compo-nentes y su relación con el logro de los objetivos organizacionales, dentro del nue-vo enfoque del Control Interno (CI).

El nuevo enfoque de control interno aporta elementos que deben ser de dominio de todos los trabajadores de las organizaciones empresariales y se enmarcan dentro de los cinco elementos que analizaremos a continuación.

Ambiente de Control. Evaluación de Riesgos. Actividades de Control. Información y Comunicación. Supervisión o Monitoreo.

Importancia de los componentes:

Los objetivos organizacionales te indican la dirección, te ubican, te dicen a donde ir. Deben ser enunciados por escrito definiendo los resultados a alcanzar en un pe-riodo determinado. Los objetivos son el QUÉ: ¿Qué resultados queremos o nece-sitamos lograr?

La importancia de los objetivos

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Los objetivos proporcionan un sentido de dirección, sin ellos los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren al-canzar.

Nos dicen cómo debe funcionar nuestro sistema, nos da la estructura, la or-ganización.

Nos ayudan a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente esta-blecido, medible y con una fecha específica, fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos evaluar sus progre-sos. Por lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.

De lo anterior se desprende que en una empresa debe dirigirse por objetivo, lo que significa que tanto los gerentes como los subordinados de una organización con-juntamente, identifican sus metas comunes, definen las áreas principales de res-ponsabilidad de cada persona en término de los resultados que de él se esperan y emplear estas medidas como guías para el manejo de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.

Proporcionan un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías”:

Fiabilidad de la información financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables Eficacia y eficiencia de las operaciones

Funciones fundamentales de los componentes que llevan al cumplimiento de los objetivo

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí que son inherentes al estilo de gestión de la empresa. Estos componentes interrelaciona-dos sirven como criterios para determinar si el sistema es eficaz”, ayudando así a que la empresa dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a todo el personal en el proceso.

Ilustraremos de forma gráfica los cinco elementos que deben actuar en forma con-junta para que se pueda generar un efectivo control interno en las empresas.

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Copia tomada del estudio de controles internos Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos de España. Por Gabriel Cañón Vega

Aunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no significa que cada componen-te haya de funcionar de forma idéntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas enti-dades. Puede existir una cierta compensación entre los distintos componentes, de-bido a que los controles pueden tener múltiples propósitos, los controles de un componente pueden cumplir el objetivo de controles que normalmente están pre-sentes en otros componentes. Por otra parte, es posible que existan diferencias en cuanto al grado en que los distintos controles abarquen un riesgo específico, de modo que los controles complementarios, cada uno con un efecto limitado, pueden ser satisfactorios en su conjunto.

Existe una interrelación directa entre las tres categorías de objetivos, que son los que una entidad se esfuerza para conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesitan para lograr dichos objetivos. Todos los componentes son rele-vantes para cada categoría de objetivo. Al examinar cualquier categoría por ejem-plo, la eficacia y eficiencia de las operaciones, los cinco componentes han de estar presente y funcionando de forma apropiada para poder concluir que el control in-terno sobre las operaciones es eficaz.

Si se examina la categoría relacionada con los controles sobre la información fi-nanciera, por ejemplo, se deben cumplir los cinco criterios para poder concluir que el control interno de la información financiera es eficaz.

Entorno de control:16





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El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los fac-tores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que pro-porciona al consejo de administración.

“El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que des-cansa todo”.El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objeti-vos y la preparación del hombre que hará que se cumplan.

Evaluación de los riesgos:

Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos con-siste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y ope-rativas continuarán cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanis-mos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.

“La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las distintas áreas”.

Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la dirección debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran así como las posibles consecuencias.

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La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad básica de la organización, como la evalua-ción continua de la utilización de los sistemas de información o la mejora continua de los procesos.

Actividades de control:

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los ries-gos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay activida-des de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funcio-nes.

En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preven-tivos, controles de detección, controles correctivos, controles manuales o de usua-rio, controles informáticos o de tecnología de información, y controles de la direc-ción. Independientemente de la clasificación que se adopte, las actividades de control deben ser adecuadas para los riesgos.

Información y comunicación:

Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el nego-cio de forma adecuada.El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las res-ponsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de control interno y como las activida-des individuales estén relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles supe-riores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.

Además de la comunicación interna debe existir una comunicación efectiva con 18





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entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organización y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la infor-mación comunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el sistema de control interno.

Supervisión o monitoreo:

Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evalua-ciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones

Luego del análisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que están vinculados entre sí:

Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno.

Son influidos e influyen en los métodos y estilos de dirección aplicables en las empresas e inciden directamente en el sistema de gestión, teniendo como premisa que el hombre es el activo más importante de toda organiza-ción y necesita tener una participación más activa en el proceso de direc-ción y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se apli-que.

Están entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvan-do a la eficiencia y eficacia de las mismas.

Permiten mantener el control sobre todas las actividades. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de

que una o más de las categorías de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al área financiera.

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Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.

ACTIVIDAD

1-.Basándose en el esquema, realice el proceso de control presupuestario en el mantenimiento, suministro y producción de bienes y servicios

2- En el segundo esquema se presenta el monitoreo. Realice el mapa conceptual del control presupuestal.

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1.3 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus acti-vidades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La Presupuestación puede fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resulta-dos.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resque-mores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

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Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de

las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la Presupuestación. Cuando no se siguen las políticas de la organización.

2. TIPOS DE PRESUPUESTO

2.1 Presupuesto de Ventas

Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, enorden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende esencialmente 4 factores:

1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.

2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta. 3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del

producto(publicidad y promoción). 4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para

llevar el producto hasta el sitio de consumo.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:

• Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay probabilidades de colocar más pedidos.

• Capacidad del cliente. 22





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• Rendimiento del producto. • Popularidad del producto. • Condiciones económicas generales. • El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un

país, pueden influir grandemente en las ventas. Además:

El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas ya que se relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como externos, difíciles de controlar.

Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un periodo determinado, por el precio estimado de ventas del producto" Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comité se discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa.

El control en la función ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa.

Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir: Número de visitas a los clientes por período o por vendedor. Cantidad de nuevos clientes a obtener. Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor. Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe

de las ventas. Cantidad media de los pedidos solicitados. Número de pedidos a obtener por visitas hechas en una región o territorio

específico. Cuotas de ventas por vendedor, por períodos y su importe monetario. Un control efectivo de la función distribución necesita también informes

periódicos de resultados que cubran todas las actividades realizadas.

La planificación y el pronóstico de ventas, son términos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos.

Un pronostico no es un plan, sino más bien una declaración y/o apreciación 23





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cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronóstico debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas.

En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, producción y financiamiento.

Otra razón para identificar al pronóstico de las ventas sólo como uno de los pasos en la planificación de las mismas es que los pronósticos de ventas son condicionales, pues normalmente deben prepararse antes de cualquier decisión o plan de la administración en terrenos tales como:

Ampliación de la planta, cambios de precios, programas promocionales, programación de la producción, expansión o contracción de las actividades de mercadeo y otros componentes de recursos

2.2 Presupuesto de Producción

El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo en producto terminado. Como presupuesto hace referencia:

La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif que serán indispensables para costear esa producción.

Aunque ambos son temas de Presupuestación, enfocaremos en primer lugar la determinación de esa cantidad a producir. En el cálculo intervienen tres variables:

- las ventas esperadas según el pronóstico de ventas - el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta

principalmente las políticas de inventario (decisión de gerencia o de producción) - el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el

proceso presupuestario 24





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Control del Presupuesto de Producción:

Como se planteó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación. Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son:

Control de materiales. - análisis de procesos de elaboración - preparación de las rutas de producción - programación de la producción - despacho de la producción

Un esquema sencillo del control de la producción podría incluir:

Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para aprovechar las experiencias en períodos futuros. Además de los controles diarios y semanales de producción y los niveles de inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situación de estos dos conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con los planes y normas.

Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente al consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.

Un presupuesto de compras específica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida.

Su importancia es fundamental porque sirve:

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Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un período.

Para determinar las necesidades de efectivo. Para tener una visión más clara sobre las fluctuaciones de precio de las

materias primas en el mercado y para prever las fechas de adquisición en las épocas demenor costo.

El jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe:

Formular políticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima.

2.3 Presupuesto de Operación O GASTOS

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podríamos incluir:

- Ventas. - Producción. - Compras. - Uso de Materiales. - Mano de Obra y - Gastos Operacionales.

La información final que sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administración, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas.

Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos persiste la inclinación a no controlarlos a excepción de los sueldos de ciertos funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administración; los demás tienen una "influencia bastante significativa" de las políticas y decisiones de la gerencia.

Cada erogación hecha en la dirección sobre los mismos, deberá identificarse plenamente con algún ejecutivo, quien por consiguiente será el encargado de

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planearlo y controlarlo.

En otros casos y con el objeto de efectuarun control efectivo sobre los mismos, se acostumbra a departamentalizarlos: así, al director de cada uno de éstos debe asignársele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo los gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez deberá controlarlos.

El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la sección a él encomendada, luego se someten a la aprobación del comité de presupuestos o de otros ejecutivos de la organización. 2.4 Presupuesto flujo de efectivo, Financiero o de Finanzas

El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situación de efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferentes de los previstos en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de:

- Una variación en los factores que afectan el efectivo. - Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones. - Falta de control del efectivo.

Es imprescindible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de efectivo con tanta anticipación como sea posible. Suministrando una planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe basarse en términos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable.

El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al día de la situación de efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuestos se debe incluir:

- La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.

- La proyección mensual de la situación de efectivo. - La evaluación diaria de la situación de efectivo.

Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de 27





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fundamento a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión definitiva.

El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.

2.5Control en Área de personal

En toda empresala autoridad está en aquellos trabajadores, funcionarlos o emplea dos de mayor jerarquía. El control es ejercido en cada caso por el superior inmediato.

La labor del jefe de personal es, en este aspecto, de asesoría y asistencia. Estos significa que su papel no es controlar todos los planes que se desarrollan en la empresa, sino aplicar controles exclusivamente sobre aspectos de personal como asistencia, retrasos, disciplinas etc.

FINALIDADES QUE PERSIGUEN LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE GESTIÓN LABORAL.

a).Recopilar y clasificar 28





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datos referentes a las funciones del personal. Esto debe hacerse con una amplitud y una profundidad tales que se pue-dan luego efectuar estudios y análisis, al igual que hacer previsiones.

b).Conocer la estructura humana que tiene la empresa. Lo anterior significa que han de conocerse la composición de los diversos grupos y sus características como edad, profesión, etc. de cada uno de los integrantes.

c).Controlar el clima laboral. Esto es importante dado que es frecuente encontrar disminución del rendimiento por fenómenos de insatisfacción como inseguridad, monotonía, salarios bajos, riesgos, etc.

d) Efectuar controles cualitativos y cuantitativos. Aquí ubicamos otros controles aparte de los citados,que permitan estudiar y comprender los fenómenos de la empresa relacionados con el área de personal.

2.6Control en el área de mercadotecnia

Comprenden esta área todas las personas, actividades e instalaciones cuyo objetivo es facilitar y fomentar el desplazamiento de los productos de la empresa hacia el mercado y lograr a su vez que la información sobre el mercado llegue a la empresa.

De lo dicho anteriormente que la información es algo esencial para lograr el control en esta área, se le denomina INTELIGENCIA.

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En mercadotecnia la información se denomina INTELIGENCIA





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ACTIVIDAD FINAL1.-Cuando usted sea comisionado para controlar un plan o proyecto, tiene a su disposición de cuatro métodos, escríbalos:

----------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------------------------------------------2.-Para aplicar correctivos, sea cual fuere el método de control, es necesario estar revestido de:a). De principios, b). De tolerancia, c). De autoridad, d). De Fundamentos.

3.- Entre las siguientes frases están tres que corresponden a pasos del control:a). Organización de las empresas. b). Establecimiento de prioridades c). Comparación de lo planeado con lo ejecutado. d). Ejecución de los plazos del plan. e). Establecimiento de normas y patrones. f). Corrección de las desviaciones existentes.

4.- Los tres pasos en el proceso productivo que se deben seguir para que sea posible comparar los resultados y corregir las desviaciones que hayan ocurrido son:_____________________ _____________________ ___________________.

5.- Los tres factores que deben controlarse en la producción se hallan inscritos en la misma:_____________________ _____________________ ____________________.

6.- Qué pasa si los costos fijos mas los variables ( es decir costos totales) son iguales a los ingresos:________________________________ ni ______________________________

7.- Indique en le proceso de control de costos, cuales son directos y cuales son indirectos:a).- Impuesto a las ventas (b).-Materia prima (c).-Gastos administrativos (d).- Desgaste de las máquinas (e).- M.O.D (f).- Arriendos (g).- Mantenimientos.

8.- Escriba las cuatro áreas básicas que una empresa debe tener:_________________ ______________ ________________ ______________9.- Explique por qué la asesoría y asistencia son las labores del jefe de personal

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y no de controlar todos los planes que se desarrollan en la empresa.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

10.- Qué comprende el área de mercadotecnia? Y cuales son las tres corrientes de información que deben suministrar datos congruentes y precisos._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

BIBLIOGRAFÍA

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LIBROS:Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos de España.

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RESOLUCIONES:Resolución No.297 – 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.

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http://www.monografias.com/trabajos901/nuevas-tecnologias-edicion-montaje/nuevas-tecnologias-edicion-montaje.shtml

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