CONTENIDO

I INTRODUCCION

II PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

III JERARQUIZACION DE LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

3.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA

3.2 PLANIFICACION AGREGADA

3.2.1 METODO GRAFICO

3.2.2 METODO MATEMATICO

3.2.3 METODO HEURISTICO

3.2.4 METODO DE SIMULACIÒN

IV PLANIFICACION MAESTRA

V VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

VI CONCLUCIONES

VII BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados, para que pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado,  existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.La planificación es conveniente en sí misma. Incluso si se fracasa en la consecución de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios. Planificar obliga a una disciplina de estudios e investigación que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente es si mismo y contribuye a los resultados de la empresa. La planificación de la producción consiste en definir el volumen y el momento de fabricación de los productos, establecimientos un equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada.

II. PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

La planificación de la producción consiste en definir el volumen y el momento de fabricación de los productos, establecimientos un equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos niveles jerárquicos de la organización.· La planificación es la función que procura definir, a su vez, la estructura de la organización mas adecuada, según las estrategias formuladas, los objetivos planteados y el nivel de cambio del entorno socio − económico. Además debe cumplir con los siguientes principios básicos:

· Contribución a los objetivos· Eficacia de la planificación· Generalización de la planificación a todos los niveles y en todas las funciones de la empresa· Eficiencia de los planes en términos de consecución del máximo rendimiento de los recursos asignados.· Reconocimiento de oportunidades existentes· Selección de los objetivos del plan· Evaluación de alternativas· Selección de alternativas· Seguimiento y control del plan

III.JERARQUIZACION DE LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

3.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación estratégica es un proceso que pretende alcanzar un futurodeseable a partir del análisis de la realidad existente interna y externa y de las capacidades de la entidad, orientado a la acción y en la que participa toda la organización.Un plan estratégico se mueve, por tanto, entre dos coordenadas, el

espacio(interno y externo) y el tiempo (el presente y futuro).

Planificación de Capacidad

a largo plazo

Planificación y Control

a muy corto plazo

Planificación Maestra de la Producción

Planificación Agregada

Horizonte de planificación

Varios años

De 6 a 18 meses

Varias semanas o pocos meses

Unidad de planificación

Líneas de productos

Familias de productos

Modelos específicos del producto

Recursos necesarios para fabricar cada modelo

Fases de la planificación estratégica

El proceso de planificación estratégica implica las siguientes fases, cada una con sus productos específicos:

• Elaborar la visión del futuro que se desea alcanzar.• Identificar la misión.• Explicitar los valores que van orientan las acciones de todos los componentes de la organización.• Conocer las condiciones en las que nos movemos (los puntos fuertes y débiles de la organización,y las amenazas y las oportunidades del entorno).• Establecer los grandes objetivos o líneas estratégicas.

VISION:

La visión es la representación de lo que debe ser en el futuro la organización. Contesta a preguntas relacionadas a cual es la situación futura deseada de los usuarios y beneficiarios, cual es la posición futura de la organización en relación a las otras, cuales son las contribuciones distintivas que quieren hacerse en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o actividades que se desea desarrollar. La Visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la poblaciónobjetivo, como la imagen objetivo de la propia institución.Un ejemplo de una visión puede ser:Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que todo ciudadano tenga un igual acceso a una asistencia médica de calidad y viva en un ambiente que proporcione una salud de calidad a través de agua limpia, alimentos sanos y buenas condiciones sanitarias.

MISION:

La misión es una definición comprensible, clara y concisa del propósito organizacional o identidad. Señala la dirección que las acciones de la organización deben seguir. Revela la imagen que la organización desea proyectar, refleja el concepto que tiene la organización de si misma, indica los principales productos o servicios que provee, e identifica los principales grupos de interés que la organización busca satisfacer. Refleja, en síntesis, la razón de existir de la organización, y debe reflejar los mandatos del organismo, identificar las principales necesidades y problemas que la organización debería manejar, ser realista, definir la población objetivo, y reconocer las expectativas de los principales grupos deinterés.

Ejemplo de Misión

Servicio de impuestos internos Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento

VALORES:

Convicciones muy profundas de que determinados modos de conducta, acciones o finalidades son preferibles a sus contrarios. Son el fundamento último de los comportamientos humanos.Crean identidad y marca cultural en los grupos y las organizaciones. Expresan lo que consideramos valioso, estimable y digno de ser honrado.Se convierten en elecciones estratégicas con respecto a lo que es adecuado para conseguir nuestros fines. Provienen de supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza humana.

DIAGNOSTICO:

El diagnóstico define el punto de partida de la organización, su situación actual. Clásicamente se organiza en torno a un FODA (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades que la organización tiene).

ANALISIS EXTERNO

Las oportunidades: son situaciones o factores socio-económicos políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización.

Las amenazas: son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización.

ANALISIS INTERNO:

Las fortalezas: son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Las debilidades :son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece la organización y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

Hoy en día las organizaciones se ven obligadas a enfrentar una situación de cambio continuo, y por eso deberán reanalizar su situación interna y monitorear, analizar y comprender tendencias y situaciones externas.Asimismo, este análisis ayuda a la organización a identificar y definir los elementos críticos que enfrenta.

DETERMINACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno.Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

La orientación estratégica

Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros.

Las actitudes hacia el cambio

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio.

La amplitud estratégica

O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas

Ejemplos de Objetivos Estratégicos

Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización.Mejorar la posición competitiva de la empresa.

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales.

Planificación

Agregada

Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios.

3.2 PLANIFICACION AGREGADA

La planeación agregada denominada también planeación combinada , se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores , la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. De acuerdo con algunos autores, puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos : En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.

Características de la Planificación Agregada

Este sistema define las necesidades de producción por familias de productos, ya sea en:

• Horas hombre • Unidades de producto

Se realiza para periodos mensuales, generalmente en un horizonte de hasta 18 meses.

La palabra agregada significa que la planificación se mantiene a un nivel global con el fin de satisfacer la demanda total que se obtuvo de todos los productos, usando los recursos humanos, equipos y las instalaciones como un conjunto.

Objetivo de la Planificación Agregada

Buscar la combinación de nivel de fuerza de trabajo y nivel de inventario que minimice los costos totales relacionados con producción en el periodo de planificación.

Utilización productiva de los recursos humanos, equipos, etc.

Costos relevantes en las técnicas de la Planificación

Costos de la fuerza de trabajo

Costo de producción

Costo de mantenimiento de inventario

Costo de contratación y de despido

Costos de rotura de stock

Costo de horas extra

Costo de trabajo por horas

Costo de subcontratación

Estrategias para la elaboración del Plan Agregado:

Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así:

1. Estrategias puras:

Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratación).

Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)

2. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados, las más renombradas son las siguientes:

a) Métodos Intuitivos o de “prueba y error” mediante gráficos y tablas, que constituyen la aproximación más utilizada en la práctica.

b) Métodos Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de 2 tipos:

Basados en la programación matemática, los cuales pretenden encontrar una solución "optima”.

Heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada satisfactoria.

c) De simulación, normalmente por simulador, en los que se prueban múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda.

Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 1

Tabla 1: Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA

Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por

medio del tanteo. No es optimo pero si fácil de desarrollar y comprender.

Programación con simulación Existencia de un programa de producción basado en computador.

Prueba los planes agregados desarrollados por otros métodos.

Programación lineal, método del transporte

Linealidad, plantilla laboral constante.

Util para el caso especial donde los costos de contratación y despido no son un factor. Proporciona una solución óptima.

Programación lineal, método simplex

 Linealidad

Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difícil formular. Proporciona una solución optima.

 Reglas de decisión lineal.

 Funciones cuadráticas de costos

Utiliza coeficientes derivados matemáticamente para especificar las tasas de producción y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones.

 Coeficientes de gestión

Los gerentes toman básicamente buenas decisiones

Emplea el análisis estadístico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un sólo grupo de gerentes y no es óptimo.

Reglas de búsqueda de decisiones

Cualquier tipo de estructura de costos

Usa procedimientos de búsqueda de patrones para encontrar los costos mínimos de las curvas de costos totales. Difícil de desarrollar, no es óptimo.

Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de los empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.

3.2.1. La Técnica de “prueba y error” mediante gráficos y tablas

Para llegar a una solución satisfactoria, se tomara como punto de partida uno o varios planes, los cuales pueden elaborarse, bien a partir de resultados o experiencias pasadas, bien a base a unas políticas simples. A partir de ellos, se irá probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los costes hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Dada la inexistencia de un proceso sistematizado para desarrollar esta técnica y el elevado número de variables y cálculos a realizar, este procedimiento suele apoyarse en gráficos y tablas que permiten ordenar los resultados

Con objeto de comprender más fácilmente la técnica de prueba y error, utilizaremos un ejemplo concreto y simplificado.

Ejemplo: Planificación Agregada mediante tablas

Vamos a trabajar con una hipotética empresa que fabrica una única familia de productos. La obtención de cada unidad de dicha familia requiere 1.5 horas estándar (h.e.) de mano de obra y cada operario desarrolla, por término medio, 8 h. e. diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa está formada por 150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales) y, aunque el stock deseado es de 500 unidades, el stock disponible de productos es nulo.

La tabla 2 puede clarificar el cálculo de las necesidades mensuales de producción. La primera fila nos muestra la previsión de demanda para el año próximo, obtenida de la investigación comercial; dicha previsión deberá corregirse de acuerdo con la información contenida en la cartera de clientes (fila 2y 3) y con otras posibles fuentes de demanda (fila 4). De acuerdo con ello, la fila 2 refleja los pedidos ya comprometidos con los clientes en los 2 primeros meses del año, los cuales constituyen, por tanto, demanda en firme para dicho periodo; representan la materialización de la previsión, por lo cual, en el primer mes, serán tenidos en cuenta en lugar de la cifra prevista, especialmente considerando que esta es inferior a aquellos. Por lo que respecta al segundo mes, más alejado en el tiempo y con un valor inferior a la previsión, tomaremos a esta ultima para los cálculos. En la fila 3 aparecen los pedidos pendientes, del ejercicio anterior que, en principio, deberán ser servidos lo más rápidamente posible, por lo cual han sido considerados como necesidades para el mes de enero. La fila 4 indica la cantidad necesaria para reponer el stock de seguridad, lo cual también debería hacerse para el primer mes del año. De acuerdo con estas consideraciones se obtienen las necesidades de producciones mensuales (fila 5) y, a partir de estas, las necesidades acumuladas, periodo a periodo, a lo largo del año. La última fila de la tabla indica el número de días productivos de cada mes.

Los costes calculados por la empresa son los siguientes:

Materiales por unidad de familia: 5000 u. m. Hora estándar de mano de obra en jornada regular: 1000 u. m. Hora estándar extra de mano de obra: 1500 u. m Hora ociosa de mano de obra: 1100 u. m. Contratación: 100000 u. m /por operario. Despido de un trabajador eventual: 150000 u. m. Subcontratación de una unidad de familia: 1000 u. m., sobre el coste de producción

regular en la empresa. Posesión: 200 u. m /unidad y mes Servicio con retraso: 1500 u. m. /unidad y mes

Otros factores a considerar para el desarrollo de la planificación agregada, derivados de las políticas de la empresa son:

Existen 3 turnos, siendo posible el trabajo simultaneo de 50 operarios. Ello implica un máximo de 1200 h. e. /día (150 operarios×8h.e./día y operario).

El máximo de horas extras diarias permitidas por convenio es del 10% de las disponibles en jornada regular.

No se contempla posibilidad de despidos de operarios fijos. Todos los costes se consideran funciones lineales. La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme y continua.

Tabla 2. Plan de las necesidades de produccion y dias productivos

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acumulado

Prevision 9000 15000 10000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 10000 15000 20000 114000

Pedidos 10000 1800                      

comprometidos                          

Pedidos 4500              

pendientes                

Reposicion 500                        

stock seguridad                          

Plan de necesidades 15000 15000 10000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 10000 15000 20000 120000

de produccion                          

Plan acumulado 15000 30000 40000 45000 50000 55000 65000 70000 75000 85000 100000 120000  

Dias productivos 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250

Antes de desarrollar el presente ejemplo conviene recordar que, al evaluar las diferentes alternativas, solo consideraremos aquellos costes que varíen de una a otras. Así, por ejemplo, el coste derivado del mantenimiento del stock de seguridad no aparecerá en los cálculos, pues será el mismo para cualquiera de ellas. Debido a ello, el coste de posesión que consideraremos será el derivado de las unidades mantenidas por encima del citado nivel; por la misma razón, el inventario que aparecerá al final de cada mes (ver Tablas3 a 5) será 500 unidades inferior al real. Este criterio no afecta a los resultados obtenidos y es utilizado por otros autores. El coste mensual de posesión (Cpm) será calculado como producto del coste unitario de posesión (CPu) por la semi suma de los stocks existentes al final (IFm) y al principio (IIm) de cada mes (inventario medio):

Cpm = CPu ×( IFm + IIm )/2

Esta simplificación no es excesiva, especialmente teniendo en cuenta que hemos supuesto que la demanda diaria es constante dentro de cada mes.

Dicho esto, vamos a representar gráficamente (figura 4) las necesidades acumuladas de producción que calculamos en la tabla 1. Si tenemos en cuenta las restricciones de capacidad existentes podremos calcular la máxima producción diaria: 1200 h. e./día

1200(h. e./día)/1.5(h. e./unidad)=800 unid/día

Ellos nos permitirán dibujar la línea de producción máxima acumulada. Lógicamente, cualquier

alternativa de Plan de Producción que no incluya subcontratación externa deberá mantenerse

siempre por debajo de la línea mencionada.

De otro lado y dado que existen 50 trabajadores fijos, el valor mínimo de la producción diaria, si

no se consideran tiempos ociosos vendría dado por400 h.e./día → 400 (h.e. / día) / 1,5 (h.e./

un) = 267 un /día.

Dicho valor será la pendiente de la recta de producción mínima acumulada en las condiciones

mencionadas.

Cualquier Plan de Producción acumulado, que no implique subcontrataciones ni tiempos

ociosos deberá mantenerse entre las líneas máxima y mínima. Si además, su gráfica termina

en el punto B (120.000 unidades acumuladas en diciembre), satisfacerá justo al final del

horizonte de planificación las necesidades acumuladas de nuestro ejemplo. Por ejemplo,

diremos que si ni se desean retrasos en la entrega, el gráfico del plan correspondiente deberá

situarse entre la línea de pendiente máxima.

El empleo de gráficas como las comentadas representa solo un elemento de ayuda para

obtener una primera visión del problema, pero difícilmente podrían servir para realizar una

valoración de costes. Para realizar cálculos pormenorizados habrá que para al empleo de

tablas.

Dado que no disponemos de ningún Plan de Producción de partida, vamos a comenzar

elaborando dos planes con estrategias puras para pasar a continuación, a emplear una mixta.

ALTERNATIVA.- La alternativa de caza.

Se producirá mensualmente una cantidad igual a las necesidades de producto, ajustando la

capacidad, básicamente, a través de variaciones en mano de obra aunque las políticas de la

firma provocarán el empleo de tiempos ociosos (limitación al despido de operarios fijos) y de

retrasos en la entrega (restricciones de capacidad). Los resultados, cuyo cálculo se comenta

seguidamente, aparecen en la tabla 3.

La producción regular de cada periodo se iguala a las correspondientes necesidades, con

un límite igual al número de días productivos del mes multiplicado por la producción

máxima diaria (800 un/día). Debido a ello, en diciembre pondríamos 16.000 unidades (20

días x 800 un/día) en lugar de las 20.000 necesarias.

Las horas de mano de obra regular se obtienen multiplicando la fila anteriormente

mencionada por las 1.5 h.e. necesarias por unidad de familia

.

La mano de obra regular necesaria se obtendrá dividendo la fila anterior por el número de

horas regulares desarrolladas al mes por cada trabajador (días productivos x 8 h.e./día y

trabajador). Hay cinco meses en los que aparecen dos cantidades en las correspondientes

casillas; la de arriba indica el número de trabajadores realmente necesarios pero, dado que

ese es menor que la plantilla fija de 50 operarios (considerada irreductible), es esta última

la que se considerará en realidad, apareciendo en la parte inferior de las casillas. Ello

generará, lógicamente, tiempos ociosos. De otro lado, en algunos meses se ha redondeado

por exceso el número de trabajadores (por: enero – 15.0000 un. → 140,625 operarios =

141); las horas ociosas que ello implica no se consideraran como tales al calcular los

costes.

El coste de la mano de obra regular coincide con el de las correspondientes horas, pues es

igual a estas últimas multiplicadas por 1.000 u.m./h.e. y divididas por 1.000 (para

expresarlas en miles de u.m.). Es interesante observar que en los periodos con tiempos

ociosos, sólo ha valorado en esta fila el tiempo productivo; el coste derivado de la ociosidad

se calcula en la penúltima fila de la tabla 3.

La variación de mano de obra de un determinado periodo vendrá dada por la diferencia

entre el número e trabajadores de dicho periodo y el anterior. Si el resultado es positivo,

implicará contrataciones a realizar; en caso contrario se producirá despidos.

El coste de contrataciones y despidos se calcula multiplicando los respectivos costes

unitarios (100) (mil) u.m. y 150 (mil) u.m. por las correspondientes contrataciones y

despidos en valor absoluto.

En la fila de inventarios finales no aparece ninguna cifra excepto en diciembre con una

cantidad de -4,000 procedente de la demanda no satisfecha. En el resto de los meses se

piensa producir exactamente lo necesario, por lo que sólo tendríamos el stock de seguridad

(500 u.m.) el cual, por las razones apuntadas en 3.4 no figura en nuestros cálculos.

El coste de posesión y de retraso en la entrega. El primero nos e da y el segundo se

calculará multiplicando los valores absolutos de la fila anterior por los respectivos costes

unitarios (1.500 u.m./ un. y mes)

El coste de ociosidad se halla multiplicando el número de horas ociosas calculando las

horas derivadas del empleo completo de la plantilla fija (50 trabajadores x nº de días

productivos x 5 h.e/día y restándole las horas de mano de obra regular realmente

requeridas en el periodo en cuestión.

El coste incremental sobre el coste básico se halla sumando una cifra que aparecen en el tabla

3. que totalizan una cifra de 221,830.000 u.m. por lo que respecta a la satisfacción del cliente,

se sirven a tiempo 116.000 unidades de las 120.000 requeridas, lo cual implica un nivel de

servicio de 116.000/120.000 = 96,67 por 100.

La figura 3.5. Muestra las necesidades de producción y la evolución de la mano de obra a que

ha dado lugar la presente alternativa, pudiendo observarse el paralelismo existente entre

ambas.

Un factor a tener en cuenta al aplicar esta estrategia es que los despidos frecuentes

pueden crear inseguridad, disminución en la motivación, en la satisfacción en el trabajo,

etc. y, consecuentemente, en la productividad pudiendo afectar, por tanto, las

previsiones realizadas al elaborar el plan.

Tabla 3. Plan Agregado según Alternativa 1 (coste en miles)

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TotalesPlan de necesidades 15000 15000 10000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 10000 15000 20000 120000de produccion                          Dias productivos 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250Produccion regular 15000 15000 10000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 10000 15000 16000 116000Produccion de                          horas extras                          Horas de M. O. 22500 22500 15000 7500 7500 7500 15000 7500 7500 15000 22500 24000   regular                          M. O. regular 141 141 86 50 50 50 94 50 50 94 134 150  Coste de M. O. 22500 22500 15000 7500 7500 7500 15000 7500 7500 15000 22500 24000 174000regular                          Variacion de M. O. -9   -55 -36     44 -44   44 40 16  Coste de contrata- 1350   8250 5400     4400 6600   4400 4000 1600 36000ciones y despidos                          Horas extras(H.E.)                          Coste de H. E.                          Coste de subcon-                          tratacion                          Inventario final                       -4000  Coste de posesion                       6000 6000y retraso                          Coste de M. O.       550 1430 990   1430 1430       5830ociosa                          Coste total                         221830

                       

   

  Necesidades de produccion  

  (unidades)  

  20000

15000 15000  

    10000 10000 10000    

    5000   5000    

             

   

  Mano de obra  

  (numero de operarios)  

   

  20000

15000 15000  

    10000 10000 10000    

    5000   5000    

             

                       

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

ALTERNATIVA 2 :Nivelación de la mano de obraDe acuerdo con ella, la plantilla,y,por tanto ,la producción regular, permanecerá constante. Realizaremos los ajustes necesarios a través de la variación de inventarios.Las necesidades anuales(120.000 un.) llevan a una producción diaria igual a 480 unidades(120.000 un./250 días) y, por tanto,a 720 h.e (480 un.*1.5 h.e/un.).Así pues,hará falta mantener 90 trabajadores (720(h.e/día)/8(h.e/día y trabajador)).A partir de este dato y procediendo de forma análoga a la de la alternativa 1,se desarrolla los cálculos contenidos en la tabla 3.3.La fila de producción regular se calcula multiplicando la producción diaria (480 un.)por el número de días productivos .Conviene comentar algunos aspectos sobre el cálculo que no fueron necesarios en la alternativa anterior. Así :

Inventario final (i)=Inventario final (i-1)+producción (i)-necesidades(i).Si el resultado es negativo, indicará necesidades no cubiertas y servidas con retraso.

El coste de producción se calculará multiplicando el coste de posesión unitario (200 u.m)por el inventario medio, siendo éste ,para un período dado ,igual al inventario final más el inicial dividido por dos.

Cuando se trate de stocks negativos,estos indicarán unidades servidas con retraso.Su coste se calculará multiplicando su valor absoluto por el coste unitario correspondiente(1.500 u.m)

Como era previsible,han aumentado mucho los costes de posesión y retraso, mientras que se han anulado los de contrataciones y despidos.Desde la tabla 3.3,calculamos un coste incremental de 249.472.000 u.m.muy superior al de la alternativa precedente.A esto se une una peor satisfacción del cliente ,pues sólo se han servido a tiempo 87.840 unidades lo cual implica un nivel de servicio del 73.2 por 100 (87.840/120.000).Así pues, la alternativa 1 es la más conveniente, por la que la tomaremos como punto de partida para iniciar un proceso de pruebas con objeto de mejorarlas. La figura 3.6 muestra la evolución de las necesidades de producción, de la producción regular y de los inventarios , viéndose como el comportamiento de estos últimos es función de la diferencia entre las dos primeras ;por ello ,dada la constancia en la producción regular ,oscilan en sentido contrario a las necesidades de producción.Antes de iniciar el proceso de mejora de la alternativa 1 conviene hacer un breve análisis acerca de algunas de las opciones posibles que se pueden plantear cuando, en un determinado periodo, no se puede hacer frente a las necesidades mediante la producción regular .Estas son:

Servir con retraso, lo cual implicaría un coste incremental de 1.500 u.m por unidad y periodo retrasado. Además, el incremento de producción del periodo siguiente puede ser incompatible con la capacidad en el mismo, lo cual llevaría a retrasar otras unidades e incrementar de nuevo el coste .Por otra parte, hay que añadir que esta opción hace disminuir el nivel de servicio al cliente.

Subcontratar, lo cual traería consigo un coste incremental de 1.000 um por unidad.

Producir en horas extras,que provoca un coste incremental de 750 u.m./u.n(1.500u.m/h.e. extra-1.000u.m/h.e.regular)*1.5h.e./unidad).

De lo anterior se deduce que ,en caso de falta de capacidad ,habría que acudir en primer lugar a las horas extras ,en segundo a la subcontratación y como último recurso ,a servir con retraso. Por otra parte ,un uso más racional de las contrataciones y despidos podría disminuir los costes que de ellos se derivan y hacer ,además ,menos necesarias las tres opciones anteriormente mencionadas.

3.2.2 Técnicas de Programación matemática:

Son muchísimos los intentos de aplicar las técnicas de programación matemática para la obtención de un Plan Agregado óptimo. Si el modelo planteado se hace a medida y se adapta suficientemente a la realidad, el resultado obtenido con escasos ajustes, proporcionaría el Plan Agregado. Si, por el contrario, se emplea un modelo estándar de optimización, las hipótesis de partida no se adecuaran perfectamente al caso real: el resultado obtenido podría ser el punto de partida para elaborar planes alternativos que lo mejorasen más a las condiciones reales.

3.2.2.1 Utilización de la Programación Lineal:

El empleo de la programación lineal en planificación agregada se traduce, en general, en plantear una función objetivo que pretende minimizar los costes derivados de la mano de obra regular, horas extras, contrataciones y despidos, inventarios y retrasos. Esta función suele estar sujeta a restricciones de necesidades de producto o demanda agregada a satisfacer, disponibilidades de capacidad y evolución de inventarios y mano de obra. Para el caso en que la demanda pudiese considerarse constante en los distintos periodos, la resolución es mas sencilla y análoga a la que parece en el Anexo. Con objeto de ilustrar el método mencionado se utilizara el ejemplo empleado en el apartado anterior, que representa una demanda variable a los largo del año. Así, podremos ver como las distintas hipótesis planteadas dan lugar a las restricciones y función objetivo que conducirían a la obtención del programa optimo. Por las razones apuntadas en el apartado anterior no consideraremos loa posibilidad de servir con retraso; tampoco se admitirán tiempos ociosos. Ambos aspectos podrían ser tenidos en cuenta sin dificultad junto con otros, tales como la capacidad de almacenamiento, limites a la subcontratación, a las contrataciones y despidos, etc.

Ejemplo de Planificación Agregada mediante Programación Lineal:

A) Variables: Ti: Trabajadores durante el periodo i Ci: Contrataciones al comienzo del periodo i Di: Despidos al cominezo del periodo i Pri: Producción en jornada regular en el periodo i Pei: Producción en horas extras en el periodo i Psi: Producción subcontratada en el periodo i

B) Parámetros (datos del problema ) :

Necesidades de producción del periodo i: NPi

Dias productivos del periodo i: di Horas estándar por trabajador y día: 8 Horas estándar por unidad de familia: 1.5 Plantilla fija: 50 Numero máximo de trabajadores por periodo: 150 Coste por h.e. en jornada regular: Cr = 1 000 u.m. Coste por h.e. en tiempo extra: Ce = 1 500 u.m. Coste por unidad subcontratada: Cs = 2 500 u.m. Coste de contratación unitario: Cd = 100 000 u.m.

Coste de despido unitario: Cd = 150 000 u.m. Coste Unitario de posesión: Cp = 200 u.m.

C) Restricciones:

a) De la mano de obra:

-) Para cada periodo, i, debe cumplirse que el numero de trabajadores ha de ser igual a los del periodo anterior mas las contrataciones y menos los despidos del periodo i, es decir, Ti = Ti-1 + Ci –Di, o , lo que es lo mismo:

Ti – Ti-1 – C1 + D1 = 0 (1)

-) El numero de trabajadores en cualquier periodo será como mínimo igual a la plantilla fija (50) y como máximo igual al limite derivado de la capacidad de los equipos (150):

Ti>= 50 (2) T i<= 150 (3)

b) De producción:

La producción regular de un periodo, i, será igual al numero de horas estándar requeridas para la obtención de una unidad: Pn = Ti (trabajadores)* di(dias)* 8(h.e./día)/1.5(h.e./un), es decir:

Pn – 8 * Ti * di/1.5 = 0 (4)

El planteamiento de la restricción (4) no permite horas ociosas; si se desease admitir dicha posibilidad habría que cambiar el signo = por <=-) la producción en horas extras de cada periodo ,i, no debe superar el 10% de la producción regular durante el mismo, o sea, Pei <=0.1 Pn

Pei – 0.1*Pri <= 0 (5)

c) De inventario:

-) El inventario final de un periodo ,i, debe ser igual al inventario final del periodo anterior, i-1 , más la producción regular en i, Pri , mas la producción en horas extras, Pei, mas la producción subcontratada, Psi, menos las necesidades de producción del periodo NPi, es decir: Ii= Ii-1 + Pri + Pei + Psi – Npi, o, lo que es igual:

Ii-1 + Pri + Pei + Psi – Ii = NPi (6)

-) El inventario final del ultimo periodo debe ser nulo:

I12= 0 (7)

Dado que tenemos 6 variables y 6 restricciones por periodo ((1) a (6)), además de la (7), nos encontramos ante un caso de 72 variables 73 restricciones, a las que hay que añadir de no negatividad, que implican que todas las variables han de ser mayor o igual que cero.

D) Función objetivo, Z :

Se tratara de minimizar el coste total, compuesto por la suma de los costes por periodo de la mano de obra regular, producción (extra y subcontratada), contrataciones y despidos y posesión de inventarios. La función objetivo (8) muestra los costes en el orden mencionado (ver las variables (A) y los Parámetros (B)):

Zmin = Σ ( Ti * di * 8Cr + Pei * 1.5 * Ce + Psi * Cs + Ci * Ce + Di * Cd + (Ii + Ii-1)/2 * Cp)Sustituyendo el valor de los parámetros de coste expresados en miles de u.m. tendremos:

Zmin = Σ ( 8Ti * di + 2.25Pei + 2.5Psi + 100Ci + 150Di + 0.11i + 0.1Ii-1) (8)

En el caso hipotético de que el programa lineal planteado se adecue bastante a la realidad, esta técnica tendría la ventaja de acercarnos al Plan Agregado óptimo. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, lo que obtendremos será el optimo del modelo planteado, pero no el optimo real debido a diversas razones, entre las que podemos citar:

-) Los modelos lineales no captan, o lo harán con dificultad, aquellas restricciones cuantitativas y cualitativas no expresables en forma lineal y, en muchas ocasiones, las posibles aproximaciones que puedan hacerse en este sentido no serán satisfactorias.

-) Los costes no son en realidad lineales aunque, a nivel de planificación agregada, pueden hacerse aproximaciones satisfactorias cuando la curvatura de la función no es excesiva. En caso contrario, habría que recurrir a métodos que la aproximen a un conjunto de segmentos rectilíneos.

-) La productividad de los trabajadores cambia a lo largo del tiempo, siendo este factor mucho mas pronunciado cuando se realiza numerosas contrataciones y despidos; ello falsea el dato de numero de horas necesarias por unidad producida que en consecuencia no será constante.

Otros aspectos que pueden incrementar la dificultad de una aplicación realista son los siguientes:

-) El numero de familias de productos puede ser superior a uno.-) Puede ser importante tener que diferenciar distintos tipos de mano de obra.-) La utilización de esta técnica es compleja y requiere mucho tiempo: necesita personal con conocimientos suficientes, tanto en el problema de la planificación agregada como en la herramienta matemática, la cual no es frecuente.

-) Los programas estándar utilizados en el software de programación lineal no se adecuan a muchos casos reales, pues los condicionantes que dan lugar a las distintas restricciones varían de una empresa a otra.-) Hay que tener en cuenta que la técnica es valida para un horizonte temporal corto, durante el cual puedan considerarse constantes los valores de los parámetros empleados.-) El numero de datos a manejar con exactitud requerida en los mismos puede resultar excesivos.

El Método de Transporte:

Proporciona un planteamiento para la planificación agregada basándose en una serie de hipótesis relativamente sencillas. Se trata de un modelo que pretende minimizar el coste total y que fue desarrollado para disminuir la complejidad de los programas lineales existentes. La tabla 3.5 ilustre un posible planteamiento de un caso como el que venimos utilizando pero en el que, por simplificar, hemos considerado únicamente tres periodos: como puede mencionarse la mencionada tabla, la extensión a un mayor numero de periodos no ofrece dificultad.

En la mencionada tabla aparece una nomenclatura de variables y parámetros análoga a la que hemos venido utilizando:

-) Cr, Ce y Cs son, respectivamente, los costes por unidad producida en jornada regular, horas extras y subcontratación.

-) Cp es el coste de posesión por unidad y periodo almacenado.

-) NPi son las necesidades de producción en el periodo i.

-) Pri, Pei y Psi son las capacidades disponibles en jornada regular, extra y subcontratación del periodo i

-) Io e If representan el inventario inicial y el requerido al final del horizonte de planificación

Periodos 1 2 3Inventario

FinalCapacida

dInventario inicial 0 Cp 2Cp 3Cp Io

Producción regular periodo 1 Cr Cr+Cp Cr+2Cp Cr+3Cp Pr1

Producción h, extras periodo 1 Ce Ce+Cp Ce+2Cp Ce+3Cp Pe1

Unidades subcontratadas periodo 1 Cs Cs+Cp Cs+2Cp Cs+3Cp Ps1

Producción regular periodo 2 X Cr Cr+Cp Cr+2Cp Pr2

Producción h, extras periodo 2 X Ce Ce+Cp Ce+2Cp Pe2

Unidades subcontratadas periodo 2 X Cs Cs+Cp Cs+2Cp Ps2

Producción regular periodo 3 X X Cr Cr+Cp Pr3

Producción h, extras periodo 3 X X Ce Ce+Cp Pe2

Unidades subcontratadas periodo 3 X X Cs Cs+Cp Ps2

Necesidades de productos NP4 NP2 NP3 If  Para aplicar este método es necesario que la suma de necesidades de producción e inventario final sea igual a la de las distintas capacidades de producción mas el inventario inicial. Si esto no se cumple en la practica se añadirá una columna o una fila

ficticia que respectivamente representarían la capacidad sobrante y las necesidades no satisfechas

Aunque esta técnica no admite la posibilidad de introducir contrataciones y despidos, sus posibilidades van mas allá de lo hasta aquí expuesto, pues pueden incluirse mayor numero de circunstancias, como, por ejemplo-.

-) Productos perecederos que solo pueden almacenarse un numero limitado de periodos.

-) Pérdida de ventas si el retraso en la entrega supera un cierto numero de meses

-) Varias familias de productos compartiendo instalaciones comunes.

-) Etc.

En cuanto a planeamiento y resolución, la aplicación es mas sencilla que los programas lineales expuestos anteriormente, siendo esta la única ventaja que posee respecto a esas ultimas, las cuales pueden responder a un numero mas amplio de casos. En lo que concierne a los inconvenientes de los programas lineales, tambien son aplicables a la técnica que nos ocupa.

3.2.2.2. La Programación cuadrática aplicada a la Planificación Agregada

Esta técnica aventaja en grado de detalle y realismo a las anteriormente expuestas, pero tambien las supera en complejidad y en todos aquellos inconvenientes derivados de la misma. La aplicación mas representativa es el denominado modelo HMMS (Holt y otros, 1960), diseñado para resolver el problema de una fabrica de pinturas experimentaba fluctuaciones en la demanda, mantenía gran volumen de inventarios y sufría frecuentes rupturas. Como consecuencia de ello, se perdían ventas o se incurría en elevado coste de contrataciones y despidos. La moral de los trabajadores era baja y la eficiencia pobre.

El resultado fue el planteamiento de un modelo matemático en el que se trataba de minimizar una función cuyos sumandos, unos lineales y otros cuadráticos eran los costes que hemos manejado en las tablas del apartado 3.5.1, excepto los de subcontratación. Dicha función se obtuvo mediante ajuste de datos de costes pasados. Las restricciones a cumplir, tantas como periodos del horizonte de planificación, menos la demanda igualen al inventario final.

La importancia del modelo HMMS, desde el punto de vista científico, es clara (fue el primer modelo no lineal de planificación agregada) y su aplicación fue exitosa (la empresa de pinturas disminuyo sus costes y mejoro sus inventarios y sus ventas, así como la moral de sus operarios). A pesar de ello, la posterior utilización de la programación cuadrática en la practica no ha sido relevante. Las razones mas probables derivan de los mismos inconvenientes que se comentaron para la programación lineal, con el agravante de que, en el

presente caso, la complejidad del método es aun mayor, tanto para la obtención de la función de costes para cada caso concreto como para la resolución del modelo una vez elaborado.

Dadas las mencionadas dificultades de resolución del HMMS, sus autores obtuvieron dos reglas de decisión lineal a partir de un conjunto de funciones cuadráticas de coste, utilizándose una para el caculo de la producción del próximo periodo y la otra para el volumen de mano de obra, de forma que se minimizase el coste total derivado de esta ultima, así como de las contrataciones y despidos, horas extras e inventarios. Dichas funciones, que suelen emplearse al comienzo de cada periodo, fueron denominadas Reglas de Decisión Lineal (Holt y otros 1955). A pesar de que simplifican el problema cuadrático, la determinación de este tipo de funciones para cada caso concreto representa un esfuerzo considerable; además la variación de los parámetros que la integran haría necesario calcularlas de nuevo.

3.2.3 TÉCNICAS: HEURÌSTICA Y SIMULACIÓN:

TÉCNICA HEURÍSTICA

Con el fin de resolver problemas complicados con eficiencia, en ocasiones es necesario comprometer algunos requisitos de optimalidad y construir una estructura de control que nos garantice encontrar la mejor respuesta. De esta forma, surge la idea de heurística. La palabra heurística viene de la palabra griega heuriken que significa “descubrir”, que es también origen de eureka, derivado de la famosa exclamación de Arquímedes, heurika (“lo encontré”).

Podemos definir una heurística como una técnica que aumenta la eficiencia de un proceso, Las heurísticas son como los guías de turismo: resultan adecuados en el sentido de que generalmente suelen indicar las rutas interesantes; son malos en el sentido de que pueden olvidar puntos de interés para ciertas personas.Hay heurísticas que se utilizan para encontrar una solución del problema, tratando, desde ya de que ésta sea lo más próxima al óptimo que se pueda. A este tipo de heurísticas se las llama heurísticas de construcción. Otras heurísticas parten de una solución ya conocida y tratan de mejorarla para que se aproxime al óptimo. A este tipo de heurísticas se las conoce como heurísticas de mejoramiento. Las heurísticas de mejoramiento funcionan tanto mejor cuanto más alejada esté del óptimo la solución de la cual se parte (lógicamente, cuanto peor es una cosa, más fácil es mejorarla). Las heurísticas de construcción son aquellas para las cuales se estudia su garantía de calidad.

Método de los coeficientes de gestión:

Emplea el análisis estadístico anteriores (datos de mano de obra, producción e inventarios de decisiones exitosas pasadas) para tomar nuevas decisiones, mediante técnicas de regresión para reducir aquellas ecuaciones que mejor se ajustan a los datos históricos. Se aplica a un solo grupo de gerentes y no es óptimo.

Programación paramétrica:

Emplea una rutina de búsqueda de una norma de mano de obra y producción. El cual tiene que ver con el método de búsqueda y que limita las decisiones de producción agregada y mano de obra a un número de niveles predeterminados, los cuales se basan en la demanda prevista de un conjunto de los niveles deseados de los inventarios

VentajasFácil aplicación siempre que existan datos suficientemente abundantes, fiables y directivos con conociemientos para elaborar los modelos.

DesventajasNo siempre las decisiones tomadas en el pasado implican que vayan a seguir dando buenos resultados en el futuro.

3.2.4 TÉCNICA DE SIMULACIÓN

“Empleo de un modelo del sistema, de la mayor realidad posible, con el propósito de colaborar en un proceso de investigación y de experimentación”Prueba los planes agregados desarrollados por otros métodos atreves de la existencia de un programa de producción basado en computador.El modelo más conocido es el denominado reglas de búsqueda, el cual usa procedimiento de búsqueda de patrones para encontrar los costos mínimos de

las curvas de costos totales, difícil de desarrollar, este método simula el resultado que se obtendría al tomar determinados valores de las variables que lo integran, por medio de sucesivas pruebas intentando llegar a solución satisfactoria.

La simulación permite la experimentación con sistemas complejos, sin interrumpir la operación del sistema real, ahorrando tiempo y recursos y explorando todo tipo de alternativas.

Las características más representativas de la simulación se resumen en las siguientes:

El modelo de simulación puede abarcar desde un proceso productivo aislado que permita el estudio y análisis de un parámetro específico hasta la toda la planta de producción con las correspondientes interacciones entre parámetros.

La simulación es descriptiva más que normativa lo cual permite al directivo responder a preguntas del tipo "que pasaría si".

Con la simulación se pueden abordar una extremadamente amplia variedad de problemas, tales como inventarios y provisión de personal como funciones de alto nivel directivo como la planificación a largo plazo.

La simulación ofrece la posibilidad de analizar los efectos de diversas políticas a largo plazo (1 a 10 años) en pocos minutos.

Sus principales ventajas son:

Análisis de cuellos de botella. Permite analizar los cuellos de botellas o algún otro problema que puede surgir en el comportamiento del sistema, observando gráficamente las colas y tiempos de espera para cada máquina o proceso productivo.

Se puede comprender mejor el funcionamiento de un sistema para su posterior mejora u optimización.

Análisis de inversiones y ampliación de capacidad. La simulación permite conocer "que pasaría si" nuestra planta dispusiera de nueva maquinaria o instalaciones o estuviese distribuida de diferente manera. Por tanto, se trata de una herramienta extraordinaria para analizar las repercusiones de nuevas inversiones en cuanto a aumento de la productividad, retorno de la inversión, influencia sobre el resto de procesos de la cadena productiva, etc...

Determinación de las necesidades de material. La herramienta de simulación permite obtener las necesidades de material necesaria para cada una de las programaciones de producción simuladas.

Determinación de los costes de fabricación. Utilizando los costes fijos y variables, se pueden llegar a realizar diferentes simulaciones determinando los costes de cada una de las programaciones simuladas.

Por otro lado las desventajas principales se pueden resumir en: Se necesita formación específica para diseñar/utilizar un simulador. Los resultados de una simulación pueden ser difíciles de interpretar. La simulación puede resultar costosa en tiempo y en recursos.

Aún así, y como decíamos al principio de esta entrada, la simulación es una alternativa muy utilizada hoy en día. Para terminar con esta introducción os dejo algunas de sus aplicaciones que nos pueden resultar de interés:

Aplicaciones industriales: Optimización de procesos de fabricación. Cadenas de montaje. Organización de tiempos. Cálculo de stocks. Diseño de procesos tecnológicos complejos. Diseño y test de sistemas de tiempo real.

Infraestructuras: Planificación de grandes proyectos. Utilización de maquinaria o instrumentación especializada. Comprobación de cálculos. Prevención de riesgos laborales.

Transporte y logística: Distribución/reposición de mercancías. Suministros. Planificación de rutas. Aspectos relacionados con el tráfico (atascos, semáforos). Análisis de flujo de pasajeros en aeropuertos, estaciones o intercambiadores.

Economía y negocio: Teoría de la decisión. Análisis de riesgos. Nuevos mercados. Planificación de estrategias. Selección de proveedores. Comercio electrónico.

IV. PLANIFICACION MAESTRA DE LA PRODUCCION(PMP)

4.1DEFINICION

El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.

Es un Plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué períodos de tiempo.

Corresponde a la planificación de los productos con demanda independiente y es consecuencia de la planificación agregada. Esta planificación es típica de empresas que son proveedores de la industria de montaje, como coches, electrodoméstico, etc. La empresa de montaje facilita a sus proveedores la planificación maestra de sus artículos, para que los Proveedores puedan preparar las entregas.

4.2HORIZONTE

En cuanto al horizonte de tiempo de un PMP, la mayoría de los autores

coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de

producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de

entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con

revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, en aras de mantener el

control y evitar el caos en el desarrollo del PMP, es importante subdividir su

horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos

productos.

Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer

cualquier modificación al PMP.

4.3 OBJETIVOS DE LA PMP

La programación maestra de producción (PMP) formaliza el plan de producción y lo convierte en requerimientos específicos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.

Por esto, la PMP maneja la producción entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de producción específicas y respondiendo a la retroalimentación de todo el flujo de operaciones.

4.4 FUNCIONES DE LA PMP

Traducir planes agregados en artículos finales específicos Evaluar alternativas de programación Generar requerimientos de capacidad Facilitar procesamiento de información. Mantener las prioridades válidas.

4.5 PROCESO DE UNA PMP

En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en términos de componentes de la familia de productos.

Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.

En seguida, se ejecutan ciertos cálculos sencillos que relacionan los datos del plan agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en curso y otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto.

Esta propuesta se convierte en un “Plan de carga aproximado” que se coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo.

Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se lo modifica

4.6 TECNICAS A EMPLEAR EN LA PMP

En cuanto a las posibles técnicas a emplear en este nivel de Planificación que se denomina Aproximado, pueden ser diversas, aunque las más difundidas son:” las Listas de Capacidad” y” los Perfiles de Recursos” las misma que se analizan de inmediato.

4.6.1Listas de capacidad

Esta técnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el PMP en los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad Prospectivo. Requiere la siguiente información:

Tiempo de cada producto final y sus componentes.

Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de defectuosos.

Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen en la obtención del producto final y sus cantidades

Programa Maestro de Producción propuesto

Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo, la obtención de una unidad de cada uno de los productos finales. Esto requiere de conocer el Tiempo Total de Carga, de un ítem cualquiera, en un centro de trabajo, que fue definido anteriormente.

Una vez conocidos los Tiempos Total de Carga en cada centro de trabajo para cada producto final, no habrá más que multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el PMP propuesto y acumularlos por centro de trabajo y período. Se obtiene así el Plan de Capacidad Aproximado para cada Centro de Trabajo.

Una interpretación estricta de los resultados obtenidos podría llevar a afirmar que el PMP. Para una interpretación correcta se deben realizar algunas consideraciones previas como las siguientes:

Es necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar los pedidos en curso de cada producto, si los hay, en los períodos en que se supone se van a recibir, dado que ésto incrementaría la carga en este período.

Hay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los productos y sus pedidos en curso. Esa información puede afectar la carga de los períodos.

Por otro lado, hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al PMP. Por ejemplo, si la Capacidad Disponible empleada es sólo en jornada regular, y en estas condiciones hay sobrecarga inaceptable, habría que ver si el problema se supera al analizar el valor de la Capacidad Práctica Máxima . Cualquier sobrecarga inferior en valor absoluto a la diferencia entre esta última y la Capacidad Disponible, podría ser asumida con medidas de ajuste transitorio, con consecuencias aceptables sobre los costes. No obstante, si consideramos la cuestión que comentaremos seguidamente, quizá no sea necesario.

En tercer lugar, hay que considerar que esta técnica no periodifica la carga, es decir, asigna toda la carga de trabajo a cierto período cuando existe la posibilidad o la obligación de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro del producto o de sus componentes.

En cuanto a las ventajas que presenta esta técnica, quizá las más destacadas son:

Las Listas son fáciles de elaborar y, una vez concluidas, podrán ser aplicadas a los diferentes PMP, sin que sea necesario actualizarlas hasta que cambie alguna de las informaciones técnicas de las que parten.

Requieren poco tiempo de computación, pudiéndose desarrollar manualmente.

Permiten una conexión muy clara de la carga de los centros de trabajo con los pedidos que la generan, lo que facilita la elaboración de planes alternativos y la reprogramación.

Dan una información que, en muchos casos, será suficientemente completa para este nivel de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados.

Como inconvenientes más destacados:

No consideran la carga que generan los pedidos en curso de items finales.

No tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado que no se incluyen en el PMP.

No consideran la distribución temporal de las cargas, pues no considera que éstas se repartirán a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus componentes.

No tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se reúnan más tarde en uno solo de los componentes , o que se emitan varios pedidos de componentes para un solo pedido de producto final; ello cambiaría también la periodificación de las cargas.

4.6.2Los perfiles de recursos

Esta técnica intenta corregir uno de los inconvenientes básicos señalados para las Listas de Capacidad: el relativo a la periodificación de las cargas. En esencia, la mayor parte del procedimiento no varía, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a repartirlas entre los períodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de sus componentes. Requiere, pues, la misma información que la anterior, más los mencionados anteriormente, elaborándose con ella los Perfiles de Recursos, también denominados por algunos autores, Listas de Capacidad Periodificadas . El proceso consiste en que, una vez establecidas las cargas por unidad de producto final y por unidad de cada componente, éstas se periodifican en base a los TS mencionados, obteniendo los recursos que muestran las Tablas.

Esta técnica presenta las mismas ventajas que las Listas de Capacidad aunque, eso sí, complica notablemente los cálculos (sobre todo para desarrollarla manualmente). No obstante, se corrige el inconveniente de las

Listas de Capacidad relativo a la distribución de las cargas en el tiempo, dado que considera los Tiempos de Suministro y periodifica las cargas dentro de él. Sin embargo, esta distribución no es, quizá, lo suficientemente exacta como para corregir las desventajas que acabamos de comentar. Primero, porque la distribución se hace siempre con criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder tener en cuenta el dimensionado de los lotes de componentes que, normalmente, harían que incluso un buen criterio de periodificación dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribución real en el tiempo.

V. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION:

1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito. Todos los esfuerzos están apuntados hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza.

2. Señala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una posible participación en ellos. Lo anterior permite evitar la entropía, es decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destrucción.

3. Proporciona una base para el control. La planificación y el control son inseparables, ya que son como los gemelos de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van en la dirección correcta, a no ser que primero tengan en claro a donde ir. Así, los planes proporcionan los estándares de control.

4. Obliga a la visualización de un todo. Se obtiene una identificación constructiva con los distintos problemas y las diversas potencialidades de la organización en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, pues capacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una comprensión mas plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las cuales están apoyadas sus acciones administrativas.

5. Dirige la atención hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente, por parte de todos los componentes de la organización, los objetivos de esta y la adecuación de ellos al medio, cuando es necesario.

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION:

1. Esta limitada por la poca precisión de la información y por la

incertidumbre de los hechos futuros. Es imposible predecir con exactitud lo que va a ocurrir en el futuro, de ahí que sea fundamental que el administrador trabaje con escenarios alternativos y con márgenes de tolerancia.

2. La planificación tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena administración, una adecuada planificación requiere un gran esfuerzo que se traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en términos de horas hombre.

3. La planificación puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a realizar una planificación excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la actuación de los administradores y del personal de la organización general.

4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que requieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se trata de desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas pertinentes.

Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para indicar la mejor manera de elaborar una planificación.

VI CONCLUCIONES:

La planificación de la producción debe ser flexible y elástico, con el fin de poder adaptarlo a situaciones imprevistas. Como la planificación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta flexibilidad en situaciones que requieran adaptarse a las condiciones del medio ambiente y a los recursos de la organización.

VII. BIBLIOGRAFIA :

ADMINISTRACION D OPERACIONES .GRACESKIAdministración de Producción y Operaciones. 8ª edición

Chase, Aquilano y Jacobs; McGrawHi Heizer, J. & Render, B. [1997]: Dirección de la producción. Decisiones

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