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Contenido

Datos Generales de los Servicios de Aseo ................................................................................................12

La EMASEO EP en cifras .............................................................................................................................15

Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuossólidos urbanos. ...........................................................................................................................................21

◊ Programa 1.1: Producción de Servicios ..............................................................................................21

• La prestación de los Servicios de Aseo ..................................................................................................22

• Optimización Gestión Logística-Operativa ..............................................................................................25

• La Contenerización y Recolección a Pie de Vereda .............................................................................................. 26

• Servicios de Barrido ................................................................................................................................28

• Servicios Especiales de Aseo .................................................................................................................30

• Atención a eventos especiales ................................................................................................................33

• Atención a la ciudadanía a través del servicio del Call Center 1800 EMASEO ......................................34

• Gestión de la Maquinaria y de los Equipos necesarios para la prestación de servicios ........................37

• Gestión del Parque Automotor .................................................................................................................37

• Planificacióndelmantenimientopreventivoycompradesuministros ....................................................38

• Gestión de Maquinaria y Equipo por procesos .......................................................................................46

• Gestión de Talleres ..................................................................................................................................47

• Plan de Remate y Chatarrización ............................................................................................................48

• Políticas de Maquinaria y Equipo ............................................................................................................50

• Indicadores de Desempeño ....................................................................................................................55

• La Contenerización de los Residuos y la Automatización del Servicio ...................................................55

• EstudioDefinitivodelSistemaIntegradodeRecolecciónContenerizada ..............................................56

• Dimensionamiento del Servicio de Recolección de Carga Lateral .........................................................59

• Implementación de la Primera Fase del Sistema Integrado de Contenerización ...................................61

• Aspectos contractuales ...........................................................................................................................61

• Proceso de selección y evaluación continua del personal .....................................................................62

• Instalación rutas y contenedores .............................................................................................................63

6

• Plan de contingencia ...............................................................................................................................63

• Acciones de ajustes al modelo de prestación de servicios ....................................................................64

• Dimensionamiento de la ampliación de la Primera Fase de Contenerización ........................................64

• Programación de la Operación ................................................................................................................66

• Análisis de la Información. .......................................................................................................................67

• Mantenimiento de Contenedores .............................................................................................................68

• Mantenimiento Programado .....................................................................................................................69

• Mantenimiento Correctivo ........................................................................................................................70

• Mantenimiento de Camiones ...................................................................................................................70

• Atención a Llamadas y Reclamos de los Ciudadanos. ...........................................................................70

• Estrategia de comunicación ....................................................................................................................70

• Nivel de satisfacción del servicio ............................................................................................................71

◊ Programa 1.2: Control y Vigilancia de la Calidad ...............................................................................72

• El Centro de Control de Operaciones. .....................................................................................................72

• Reporte de la Bitácora de la Operación y herramientas aplicadas ........................................................72

• Talento Humano del CCO ........................................................................................................................75

Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo degestión empresarial de servicios. ...............................................................................................................79

◊ Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos. .................................79

• La Cooperación Socio Ambiental ............................................................................................................79

• Programa de Recolección Selectiva e Inclusión Social, Fase II ..............................................................79

• Reducir, Reusar y Reciclar, el proyecto ...................................................................................................81

◊ Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la empresa ................................................83

Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial .............................93

◊ Programa 3.1: Desarrollo Empresarial .................................................................................................93

• Sistema de Gestión Empresarial ..............................................................................................................93

• Reglamento Orgánico Funcional por Procesos .......................................................................................93

• Estructura Orgánica de la Gestión por Procesos ....................................................................................93

• Mapa de Procesos ...................................................................................................................................96

• Cadena de Valor .....................................................................................................................................97

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• Procedimientos e Instructivos .................................................................................................................97

• Propuesta de Implementación del Sistema Integrado de Gestión Organizacional ................................98

• Gestión del Talento Humano ....................................................................................................................99

• Gestión de Personal ................................................................................................................................99

• Aplicación de los Acuerdos Ministeriales 080 y 098 .............................................................................101

• Costo de Remuneraciones ....................................................................................................................102

• Salud Ocupacional ................................................................................................................................103

• Seguridad Industrial ..............................................................................................................................105

• Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo ..........................................................................................105

• Responsabilidad y Trabajo Social .........................................................................................................106

• Sistema de Gestión por Competencias .................................................................................................107

• Gestión Administrativa ...........................................................................................................................107

• Servicios Generales ...............................................................................................................................107

• Gestión de Adquisiciones ......................................................................................................................110

• Gestión de Bienes .................................................................................................................................111

• Gestión de Vehículos y Transportes .....................................................................................................113

• Gestión Documental y Archivo ..............................................................................................................113

• Gestión Financiera .................................................................................................................................115

• Tasa de recolección de basura .............................................................................................................116

• Ejecución Presupuestal .........................................................................................................................116

• Situación Financiera ..............................................................................................................................117

• Gestión de Asesoría Jurídica .................................................................................................................119

• Gestión de Contrataciones ....................................................................................................................119

• Logros de Contrataciones .....................................................................................................................120

• Procesos de Contratación Ejecutados ..................................................................................................120

• Gestión de Patrocinio y Coactivas .........................................................................................................124

• Hitos del contrato con el Consorcio Quito Limpio ................................................................................125

◊ Programa 3.2: Gestión de Información ..............................................................................................129

• Mecanismos de presentación y acceso a información empresarial .....................................................129

• Boletín de Índices de Gestión ...............................................................................................................129

• Cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP ......130

8

• SeguimientoyevaluaciónalaPlanificaciónEstratégicaInstitucional:PlanOperativoAnual,2011 ....131

• Sistema Quito Avanza y Plan Operativo Anual 2012 .............................................................................133

Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario,aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. ...............................................................................139

◊ Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica .....................................139

• Investigación interdisciplinaria ..............................................................................................................139

• Conclusiones generales del estudio de la Relación entre el Consumo de Energía Eléctrica yla Generación de Residuos Sólidos dentro del DMQ ............................................................................139

• Conclusiones generales del estudio de Evaluación del Proceso de Descentralización yPropuesta para el Mejoramiento de la Gestión de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ .........140

• Conclusiones generales del estudio de Caracterización de Residuos Sólidos UrbanosDomésticos y Asimilables a Domésticos para el DMQ .........................................................................141

• IdentificacióndelasnecesidadesdelaciudadaníadelDistritoMetropolitanodeQuitodeQuito,segmentación estratégica y determinación del posicionamiento de la imagen corporativa de laEmpresa Pública Metropolitana de Aseo ..............................................................................................142

• Conclusiones generales del estudio para el Desarrollo de un Modelo Matemático queOptimice la Recaudación de la Tasa por Recolección de Basura que abarque la Gestión Integral deResiduosSólidos,enfuncióndelacoberturadecostosfijos,variablesydereposiciónquedebenpercibir l EMASEO EP y la EMGIRS, en el mediano y largo plazo (10 años) ........................................147

• Gestión e Innovación Tecnológica .........................................................................................................148

• Sistema CG/WEB. ..................................................................................................................................150

• Sistema de Gestión de Contenedores. ..................................................................................................151

• Sistema para Toma de Inventarios. .......................................................................................................152

• Sistema de Entrega – Recepción de Flota. ...........................................................................................152

• Sistema de Entrega – Recepción de llaves ...........................................................................................153

• Sistema FODA. ......................................................................................................................................154

• Base de Datos Oracle 11g ....................................................................................................................154

• Tecnología y Seguridad Informática ......................................................................................................155

• Migración de información y ejecución de actividades técnicas ...........................................................156

• Soporte técnico. .....................................................................................................................................156

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Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a lagestión que realiza EMASEO EP. ..............................................................................................................159

◊ Programa 5.1: Comunicación Social y Relaciones Públicas ...........................................................159

◊ Programa 5.2: Participación Ciudadana y Sensibilización Ambiental ............................................159

• Campañas de comunicación externa ....................................................................................................159

• Campañas de Educomunicación ..........................................................................................................159

• Sensibilización Ciudadana ...................................................................................................................160

• Capacitaciones ......................................................................................................................................160

• Festivales ...............................................................................................................................................160

• Fortalecimiento de la Relación con los Medios de Comunicación ........................................................161

• Comunicación Interna ............................................................................................................................162

• Difusión del informativo interno “Notiaseo” ...........................................................................................162

• Minuto Cívico .........................................................................................................................................162

• Carteleras ..............................................................................................................................................163

• Buzón de Sugerencias ...........................................................................................................................163

• Correo electrónico [email protected] ...........................................................................................163

• Normativa Interna ..................................................................................................................................163

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Datos Generales de losServicios de Aseo

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Datos Generales de los Servicios de Aseo

Población del DMQ1: 2´348.751 habitantes.

Cobertura de servicios de aseo2: 96,5%

Funcionarios / Trabajadores:

Descripción Cantidad

Obrero barrido / Recolección 817

Choferes / Operadores 211

Ayudantes Equipo Pesado 12

Mecánicos 19

Ayudantes de Mecánica 21

Supervisores (jornal) 19

Servicios Generales 25

Personal Administrativo (contrato y nombramiento) 157

Otros (electricistas, peluqueros, cuidadores, guardianes, lubricadores, etc.)

43

Total 1.317

Flota vehicular:

Tipo de Vehículo Cantidad

Barredoras 7

Camiones tipo cánter 14

Camionetas 32

Cisternas 5

Lava contenedores carga lateral 1

Mini cargadoras 4

Motoniveladoras 1

Motocicletas 2

Payloader 3

Recolectores carga frontal 8

Recolectores carga lateral 3

Recolectores carga posterior 71

Roll On-Roll Off 3

Tracto camiones 2

Tractores 1

Volquetas 20

Total 177

Servicios de aseo:

1. Recolección a Pie de Vereda2. Barrido Manual y Mecánico3. Recolección a Industrias y Mayores Productores 4. Servicio de Hidro lavado y Puntos Críticos5. Servicio de aseo para Eventos Públicos / Privados

(incluye, servicio de baterías sanitarias)6. Servicio de aseo para Parques Emblemáticos7. Domingo de Tereques8. Contenerización9. Recolección Diferenciada (3R´s)

1 Fuente: Población y proyección del Distrito Metropolitano de Quito, según parroquias y administraciones zonales.2 Fuente: Estadísticas censales 2010 para el DMQ. Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Censo de Población y Vivienda 2010

Datos Generales de los Servicios de Aseo14

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LA E

MA

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EP

EN C

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AS

La EMASEO EP en cifras

LA EMASEO EP EN CIFRAS16

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LA E

MA

SEO

EP

EN C

IFR

AS

El Distrito Metropolitano de Quito (DMQ) posee una topografía irregular que incluye pendientes pronunciadas

combinadas con áreas planas, su distribución se presenta de forma alargada y se complementa con valles

periféricos. Ésto sumado a una diversidad socio – económica, cultural hacen que la producción de RS

(Residuos Sólidos) en el DMQ presente los siguientes datos de recolección total:

Promedio Diario: 1.700 t

Promedio Mensual: 51.000 t

PPC: 0,85 kg/habitante/día.

Recolección a pie de vereda

Servicio:Recolección de residuos asimilables a domésticos. Este servicio se presta puerta a puerta en las calles y avenidas principales de todo el DMQ.

Rutas de Atención: 227 rutas: 218 rutas cada 48 horas, Lunes, Miércoles y Viernes; Martes, Jueves y Sábado y 9 rutas diarias atendidas hasta Domingos en puntos importantes.

Despacho de Rutas: 143 diurnas, 84 nocturnas

Servicio de Barrido

Servicio: Barrido tanto mecánico como manual. Este servicio se lo realiza en calles y avenidas principales de la ciudad, aceras y bordillos de los sitios con mayor concurenciadeciudadaníaytráficomedianteelusodebarredorasmecánicas,escobas, palas y fundas.

Distancia Longitudinal de Barrido Total:1,138 Km/día

Distancia Longitudinal de Barrido Mecánico: 472 Km/día (29%)

Distancia Longitudinal de Barrido Manual: 665 Km/día (71%)

Distancia Semanal de Barrido Total: 6,718 Km/semana

Distancia Semanal de Barrido Mecánico: 2,033 Km/semana

Distancia Semana de Barrido Manual: 4,685 Km/semana

Cobertura en los ejes de vías susceptibles de Barrido: 83,97% Longitudinal

Barrido Mecánico

Horario: Barrido mecánico en 3 turnos al día y 20 horas de operación continua.

Rendimiento Barrido Mecánico: Promedio 4,5 Km/hora; 34 Km/jornada.

Equipo Disponible: 3 Barredoras Dulevo 5000 (capacidad 5 m3), 2 Mini Barredoras Dulevo 850 (cap. 1 m3),1 Barredora LG JhonDeere (cap. 3 m3);1 Barredora Schwarze 16-33 (cap. 6.5 m3 ); y8 Camiones Cánter de Recolección de fundas de Barrido (6 t)

Barrido Manual

Horario: Barrido de vías de sectores en donde se encuentran instituciones públicas y municipalesdemuchotráficoyconcurrenciadeciudadanía,parques,plazasypasajes: 1 turno, 2 y 3 por día, en sectores turísticos, culturales y emblemáticos, como es el caso del Centro Histórico de Quito.

Rendimiento Barrido Manual: Promedio 2,5 Km/ jornada por trabajador.

Herramientas Utilizadas: Escoba, manilla metálica y fundas plásticas.

Cantidad de Fundas de Barrido: 48,571 fundas de barrido promedio por mes (marzo-mayo-junio 2012); 583.000 fundas biodegradables por año.

LA EMASEO EP EN CIFRAS18

Recolección de Residuos asimilables a Domésticos en Industrias y Mayores

Productores

Servicio: Retiro de Residuos Generados en Industrias (asimilables a domésticos no peligrosos), Centros Comerciales, Centros Educativos y Mercados aproximadamente en 600 puntos.

Rutas: 19 Macro rutas Diurnas, Vespertinas y Nocturnas.

Equipo: Volquetas, Mini-cargadoras, Vehículos Roll On-Roll Off y Recolectores de carga frontal.

Recolección de Residuos NO asimilables a

Domésticos en Industrias

Servicio: Retiro de Residuos Generados en Industrias (no asimilables a domésticos).

Industrias: 13 industrias atendidas alrededor de todo el DMQ.

Equipo: Mini-cargadoras, volquetas y Vehículos con sistema Roll On - Roll Off de carga y descarga.

Servicio de Hidro-lavado en sectores críticos y puntos

húmedos.

Servicio: Utilización de agua a presión (hasta 3500 psi) para limpieza de áreas que son utilizadas como urinarios públicos (puntos húmedos) y sectores con evidente suciedad.

Rutas: Hidro-lavado a alta presión: 5 Diurnas, 2 Nocturnas;

Sitios de Limpieza: 86 puntos de Hidro lavado3 rutas de puntos críticos diurnas

Atención de Limpieza de Eventos Deportivos, Públicos y Especiales.

Servicio: Limpieza de eventos desarrollados en sectores públicos y privados (privados establecidos por tasa de limpieza) antes, durante y después de eventos deportivos; abastecimiento de contenedores de recepción de residuos y baterías sanitarias (incluido procesos de educción); provisión mediante maquinaria y personal de limpieza.

Cobertura: Promediode18eventosdelunesaviernesy30eventoslosfinesdesemanas.Programaciónintensivaduranteelfindesemana.

Equipo disponible: Volquetas, Barredoras Mecánicas.

Limpieza de Parques Emblemáticos de la ciudad.

Servicio: Barrido y recolección de residuos generados en Parques Emblemáticos (24 actualmente).

Cobertura: 143 hectáreas de espacio verde / 490 hectáreas por semana.

Rendimiento: 2,500 m2/hora.

Personal: 58 obreros de barrido.

Herramientas Utilizadas: Rastrillo, escoba, manilla metálica y fundas plásticas.

Domingo de Tereques.

Servicio: Mediante cajas de 27 m3 instaladas en diferentes zonas del DMQ donde se receptan residuos voluminosos a la ciudadanía.

Zonas: Ofelia - Parque Inglés - Parque La Carolina - 10 de Agosto y Tarqui - Solanda – Quitumbe.

Equipo disponible: Volqueta y vehículos con sistema tipo Roll On - Roll Off para carga y descarga.

19

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Objetivo Estratégico 1

Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.20

21

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Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

Programa 1.1: Producción de Servicios

EMASEO EP se proyecta en su estrategia de acción

hacia una Dimensión de Servicios para cumplir

con su propósito de brindar el servicio público de

recolecciónybarridoenelDMQdeformaeficiente,al

menor costo posible (Objetivo Estratégico 1). En este

sentidodefinelacalidaddelosserviciosquepresta,

a partir de mecanismos claros de control y vigilancia

de la operación. Los servicios que opera durante 24

horasaldía,los365díasdelañoestántipificadosen

el Reglamento Orgánico Funcional de la empresa,

actualizado al mes de agosto del 2012 y comprende

los siguientes componentes:

• Recolección a pie de vereda;

• Recolección a mayores productores (urbani-

zaciones, multifamiliares, centros educativos,

centros comerciales, mercados, entre otros);

• Recolección a industrias;

• Recolección de puntos críticos de acumulación

irregular de residuos sólidos urbanos en sitios

no autorizados y fundas de residuos sólidos

urbanos producto del barrido manual;

• Recolección de residuos voluminosos y escombros

(colchones, muebles, computadoras, impresoras,

equipos de sonido y video en desuso, poda de

césped, etc.);

• Recolección especial (contenerización, diferencia-

da o selectiva de residuos reciclables, entre otros);

• Barrido manual del frente de inmuebles de

propiedad municipal o pública, de servicio

comunal y la recolección de papeleras, en

aplicación a la normativa legal vigente;

• Barrido mecánico de vías principales y

calles en donde se encuentren inmuebles de

propiedad municipal y pública, en aplicación a

la normativa legal vigente;

• Servicio de lavado de los puntos en donde se

generan los denominados puntos húmedos y

áreas de orden público en donde se generan

vectores de insalubridad como mercados y ferias;

• Provisión de baterías sanitarias para eventos

públicos como servicios complementarios de

aseo aplicando la tasa de servicios de limpieza

correspondiente;

• Limpieza del área de influencia de actos o

espectáculos públicos masivos autorizados,

incluye la provisión de baterías sanitarias y la

recolección de papeleras, con la aplicación de

la tasa de servicios de limpieza.


La prestación de servicios de recolección y barrido

del Centro y Sur de la ciudad se realizaban por

medio de un operador privado hasta el 30 de junio

del 2010. A partir de julio de ese año, estos servicios

se prestan a través de dos modelos operativos: el

primero municipal a cargo de EMASEO EP; y, el

segundo mediante un modelo descentralizado en

siete parroquias no urbanas del Distrito.

La prestación de los Servicios de Aseo

El diseño de los servicios de recolección se basa

en la asignación de horarios y frecuencias a partir

del eje longitudinal norte sur de la ciudad que se

organizan de la siguiente manera:

• Sector Occidente Norte y Sur:

Horario diurno en periferia y nocturno en la parte

central de la ciudad, con la frecuencia Lunes -

Miércoles – Viernes.

• Sector Oriente Norte y Sur:

Horario diurno en periferia y nocturno en la parte

central de la ciudad, con la frecuencia Martes -

Jueves – Sábado.

• Sector Central:

Horario nocturno, con frecuencia diaria (incluido

domingo).

Uno de los logros fundamentales de EMASEO EP

consistió en corregir la gestión del operador privado que,

por la forma irregular de su modalidad de operación,

propiciaba centros de acopio de basura no autorizados

en los sectores centro sur -aspecto característico de

su gestión, pues su contrato le otorgaba 24 horas para

corregir cualquier irregularidad del servicio.

Tambiénseidentificóqueconlagestióndelanterior

operador no se había logrado incentivar una conciencia

ambiental para la reducción de los RSU y para impedir

que se mantenga sucia la acera y calzada del frente

correspondiente a domicilios, negocios o empresas,

debido a que el modelo reconocía económicamente

cada tonelada recolectada.

Desde el 1 de julio del 2010, cuando EMASEO EP

activó la recolección en los sectores centro y sur de

la ciudad, se hicieron los correctivos para solventar

los problemas, tales como: mantener las frecuencias

de recolección de residuos urbanos dentro de

los horarios correspondientes, implementar una

campaña intensiva de comunicación de horarios y

frecuencias de recolección y barrido e incorporar

operativos de recolección, en horario vespertino en

las principales avenidas de la zona.

En apoyo a este esfuerzo, en el tercer trimestre del

2010, se articuló una cooperación interinstitucional

coordinada por la Alcaldía Metropolitana, que activó

tareas conjuntas relacionadas al aseo de la ciudad

con las Secretarías de Comunicación, de Seguridad

y Gobernabilidad, de Coordinación Territorial y

Participación y de las Administraciones Zonales,

así como también labores complementarias en la

gestión de RSU por la EPMMOP y la EPMAPS.

Durante el 2012, se implementaron 227 rutas

distribuidas acorde a la estructura territorial de la

municipalidad en ocho administraciones con una

cobertura total aproximada que alcanza las 430.616

hectáreas,que reflejael totalde laprestacióndel

servicio de recolección ordinaria, de acuerdo a la

distribución que describe la Tabla 1.

23

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.

Tabla 1. Cobertura territorial del servicio de aseo y número de rutas de recolección por Administración Zonal

Administración Zonal Área en hectáreas Porcentaje de área Número de rutas Porcentaje de

rutasCalderón 8.707 2% 19 8%

La Delicia 163.751 38% 33 14%

Los Chillos 66.937 16% 20 9%

Manuela Sáenz 10.008 2% 23 10%

Quitumbe 8.883 2% 26 11%

Tumbaco 63.924 15% 16 7%

Eloy Alfaro 58.805 14% 35 16%

Eugenio Espejo 49.601 12% 55 24%

430.616 227

En la siguiente figura, se puede apreciar la distribución de rutas ejecutadas de forma semanal por

Administración Zonal (Figura 1).

Figura 1. Rutas de recolección semanal por Administración Zonal

176

10599 96

7560 57 48

ADMINISTRACIÓN ZONAL

EUGENIO ESPEJO

NÚ

ME

RO

DE

RU

TAS

MANUELASÁENZ

QUITUMBE LOS CHILLOS

CALDERÓN TUMBACOELOYALFARO

LA DELICIA

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

Diariamente, se despachan un promedio de 72 rutas

diurnas y 47 rutas nocturnas; la mayor intensidad de la

operación diurna se concentra en La Delicia, mientras

que de forma particular, el servicio en horario nocturno

es más intenso en las administraciones Eugenio

Espejo y Eloy Alfaro debido al comportamiento de

los usuarios del sector comercial, bancario, zonas

dormitorio, etc. (Figura 2).

La tendencia apunta a intensificar el servicio en

horario nocturno en las zonas de mayor densidad

poblacional y producción. En dicho horario el

tránsito vehicular decrece, culmina la jornada

laboral y los comercios sacan la basura al cerrar

sus locales, entre otros factores.


Figura 2. Rutas de recolección matutina y nocturna por Administración Zonal

28

5

20 1919

36

1614 12

14

22

139


EUGENIO ESPEJO

LOSCHILLOS

NÚ

ME

RO

DE

RU

TAS

MANUELASÁENZ

QUITUMBECALDERÓN TUMBACO ELOYALFARO

LA DELICIA

MATUTINO NOCTURNO

40

35

30

25

20

15

10

5

0

La distancia recorrida semanalmente por la flota

asignada al servicio Pie de Vereda, de acuerdo

al registro que proporcionan los odómetros de los

vehículos y el Sistema de Seguimiento Vehicular

por Satélite, asciende a 36.470 kilómetros (km)

semanales, a razón de 5.210 km en promedio

por día, para atender más de 752.000 usuarios

(viviendas) ubicados en las 18.400 manzanas del

DMQ y recolectar un promedio de 1.700 toneladas

de residuos sólidos domiciliarios (Figura 3).

La Administración Eugenio Espejo es el sector

que mayor recorrido en kilómetros demanda en la

prestación del servicio, seguido por Eloy Alfaro y

La Delicia; Manuela Sáenz, Quitumbe, Los Chillos

y Tumbaco mantienen una distancia de recorrido

similar entre ellas; y en menor proporción, la

Administración Calderón.

Figura 3. Distancia recorrida en kilómetros por semana por Administración Zonal

9.000

8.000

7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

7.719

5.7705.131

4.161 3.945 3.730 3.542

2.472


EUGENIO ESPEJO

KIL

ÓM

ETR

OS

MANUELASÁENZ

QUITUMBE LOS CHILLOS

CALDERÓNTUMBACOELOYALFARO

LA DELICIA

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.

La recolección de RSU en los días lunes y martes

supera las 2.100 toneladas/día, las cuales son

trasportadas a las Estaciones de Transferencia

ET 2 (Porotohuaico) al norte y ET SUR al sur,

para luego ser tratadas en el Relleno Sanitario

de El Inga, que recibe alrededor de 620.000

toneladas al año.

La distribución de pesos por mes recolectados

entre enero y septiembre del 2012 en relación con

el comportamiento de los años 2010 y 2011, se

especificanenlaFigura4.

Figura 4. Distribución de pesos por mes recolectados entre enero y septiembre de 2012, en relación al

comportamiento de pesos recolectados en los años 2010 y 2011

TON

ELA

DA

S

49,961

45,069 48,920 49,095

49,473

47,076 47,057

44,572

45,99748,075

43,681

47,751

49,447 49,404

48,555

44,568

45,978

43,14344,228

45,055

46,316

48,293

53,691 47,156 55,172 51,600 54,754 51,364 51,093 49,886 51,044

41,359

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

RECOLECCIÓN 2012 RECOLECCIÓN 2010 RECOLECCIÓN 2011

JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE DICIEMBREOCTUBRE

57,000

55,000

53,000

51,000

49,000

47,000

45,000

43,000

41,000

39,000

37,000

35,000

2010 = 554.098 t

2011= 564.674 t

Optimización Gestión Logística-Operativa

La optimización de servicios ha estado ligada a

la potenciación del uso de las herramientas de

tecnologíaydelossistemasdeinformacióngeográfica

disponibles, mediante los cuales se ha realizado:

• Actualización de geocercas.

• Optimización del diseño de rutas de barrido

mecánico.

• Optimización del diseño de rutas de mayores

productores.

• Diseño de rutas de hidro lavado y georeferenciación

de puntos.

• Actualizacióndelabasededatoscartográfica

por servicio.

• Apoyo a proyectos institucionales, contenerización,

recolección selectiva e inclusión social (proyecto

3R´s), gestión ambiental y eventos especiales

organizados por instituciones públicas, entre

otros.

Debido a la elevada cantidad de recursos, tanto

humano como maquinaria y equipos necesarios

para ejecutar la operación, así como, la necesidad

de contar con información integra, oportuna

y confiable, en el primer trimestre del 2012 se

implementó el Sistema de Hoja de Ruta, herramienta


informática de administración y gestión logística-

operativa, la cual nos permite:

• Mantener un sistema de gestión centralizado.

• Garantizar integridad en la información de la

cadena de valor de la Empresa.

• Ofrecer oportunidad y agilidad en la generación

de información y reportes.

• Contar con información operativa homogénea.

• Posibilidaddeplanificarlaoperacióndesdeun

nivel macro a un nivel micro.

• Herramienta de control de gestión y seguimiento

de recursos.

• Eliminación de funcionarios “indispensables”

para el procesamiento de información.

• Disponibilidad de información para la toma de

decisiones en todos los niveles y dimensiones

de análisis.

• Optimización del tiempo de los funcionarios,

transcripción de datos – análisis de información.

• Capacidad de adaptación de la operación y

optimización del uso de recursos.

• Disponibilidad de una línea de planificación

base para control y gestión de la operación.

Haciendo uso de la información generada por el

Sistema en mención, de forma complementaria

se ha implementado un modelo BI (Bussiness

Intelligence, Inteligencia de Negocios, por sus siglas

en inglés) de información operativa, incluyendo la

generación automática de indicadores operativos

estratégicos y de gestión (Figura 5).

Figura 5. Sistema de Bussiness Intelligence, por sus siglas en inglés

La Contenerización y Recolección a Pie de Vereda

El 20 de enero del 2012 se implementó el nuevo

servicio de Recolección Contenerizada que

permitió la reducción de 7 rutas del servicio

de recolección a Pie de Vereda (RPV) de

las administraciones zonales de La Delicia

y Eugenio Espejo, por lo que se realizó una

reestructuración de las zonas colindantes a la

zona de contenerización. (Tabla 2).

27

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.

Tabla 2. Rutas contenerizadas por frecuencia, turno y administración zonal

Rutas contenerizadas Frecuencia Turno Administración zonalAndalucía lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo

San Pedro Claver lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo

Cotocollao Alto lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo

San José del Condado lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo

Quito Norte lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo

San Carlos lunes - miércoles - viernes Nocturno La Delicia

Cotocollao lunes - miércoles - viernes Nocturno La Delicia

El cambio en la forma de operar de las rutas de

RPV liberó recurso humano y maquinaria los cuales

fueron reasignados a otros servicios y por otro lado,

requirió también la restructuración de las rutas de

la contenerización de forma que un vehículo opere

dos rutas por turno (Tabla 3):

Tabla 3. Restructuración por pares

Lunes - Miércoles - Viernes Vehículo Martes - Jueves - SábadoGirón 30-88 Jardines del Batán

La Floresta 30-147 Monteserrín

Florida 30-126 El Inca

Belisario Quevedo 30-146 Periodista

Con el objetivo de mejorar la distribución de los

sectores asignados a las unidades de RPV en los

días domingos, disminuir el tiempo de recolección y

los excesivos traslados, se realizaron correcciones

en los servicios del Centro Histórico rediseñando

sus rutas como “circuitos” de recolección, tal como

se demuestra en la Tabla 4 y Figura 6.

Tabla 4. Rutas de recolección Centro Histórico (día Domingo)

Rutas de los domingos

Unidad Recolector Ruta30-145 Recolector 1 Sector América

30-94 Recolector 2 Congreso y Don Bosco

30-143 Recolector 3 San Marcos - La Ronda

30-146 Recolector 4 Panecillo

30-142 Recolector 5 Ipiales

30-144 Recolector 6 Centro 1


Figura 6. Mapa de Rutas de recolección Centro Histórico (días Domingos)

Servicios de Barrido

Realizando una interpretación de la Ordenanza

Metropolitana 232, el DMQ tiene un requerimiento de

servicio de barrido de 7.982 km lineales por semana,

distribuidos de la siguiente manera (Tabla 5):

Tabla 5. Dimensionamiento de la demanda de barrido en el DMQ en función a la Ordenanza 332

Espacio PúblicoDimensionamiento

Demanda (km/semana)Lineal (km) Dos bordes

(km) Frecuencia Factor

Avenidas principales 344 860 DIARIA 7 6,020

Centro Histórico y Mariscal 57 114 DIARIA 7 798

Vías con 13-24 líneas de bus 83 166 LMV 3 498

Vías con 4-12 líneas de bus 87 174 MJ 2 348

Vías con 4 líneas de bus 151 302 UNISEMANAL 1 302

Vías con menos de 4 líneas de bus 32 64 MENSUAL 0.25 16

TOTAL : 754 1,680 7,982

29

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urb

anos

.

La normativa Municipal establece que la ciudadanía

debe contribuir con la limpieza y el ornato de la

ciudad, y en referencia al barrido, los habitantes

deberán barrer el frente de los domicilios y negocios

o empresas. La obligatoriedad para EMASEO EP

en relación al barrido se establece únicamente en

lugarespúblicos,entidadesdelEstadoysectoriales.

Sin embargo, la realidad advierte que la cobertura

de barrido va más allá de lo que correspondería a

la disposición de la normativa, ante la imposibilidad

de segregar espacios que comprometen domicilios

y espacio público.

Para cubrir el servicio de barrido del espacio

público, EMASEO EP dispone de tres modalidades

de operación:

• Barrido Mecánico: La Empresa dispone de

una flota de cinco barredorasmecánicas, de

las cuales: 1 tiene una capacidad de 6m3,

4 tienen una capacidad de 5 m3, ellas están

distribuidas en el norte, centro y sur de la ciudad,

atendiendo rutas establecidas en frecuencias

y horarios específicos. Adicionalmente, se

cuenta con 2 mini barredoras de 1 m3 de

capacidad, las cuales prestan el servicio en las

áreas peatonales de plazas, pasajes y parques

emblemáticos del Centro Histórico de Quito y

Norte de la ciudad.

• Barrido Manual: Para este servicio se dispone

de cerca de 300 obreros distribuidos en las

ocho Administraciones Zonales. De forma

manual, se barre un promedio de 2,5 km/día/

obrero.

• Barrido de Parques Emblemáticos: El DMQ

dispone de 4.126 parques con diferentes

superficies, los cuales son atendidos por

administraciones municipales y por gestión

institucional privada. EMASEO EP estableció

un proyecto de limpieza de 59 parques,

considerados por su extensión como

importantes y emblemáticos en la ciudad; la

extensión total de estos parques es de 490

hectáreas (Ha), la limpieza de los parques

se realiza a razón de 2.500 m2/h y 17.500 m2

por jornada. Para cumplir con este propósito

opera un equipo de 70 obreros de barrido y

limpieza.

Debido a la implementación de mecanismos de

planificaciónycontrol,apartirdeabrildel2012se

cuenta con información en detalle de la operación

de este servicio. La cobertura actual del servicio es

del 76,4%: (Figura 7).

Figura 7: Indicador Cobertura de Barrido


Servicios Especiales de Aseo

El alto volumen de RSU generados en los centros

comerciales, supermercados, mercados e

industrias, entre otros; requiere de la provisión de

Servicios Especiales de Aseo para su recolección.

Para ello, la empresa ha venido prestando el

servicio de recolección a mayores productores

e industrias, mediante el uso de cajas de 3 m3

operadas mediante recolectores de carga frontal.

Con el objetivo de regularizar las rutas y optimizar el uso

de recursos, se encuentra en marcha la generación

de una base de datos de dichas entidades, la cual

incluye información de la ubicación georeferenciada

de cada mayor productor. Al momento contamos con

alrededor de 600 empresas, colegios y urbanizaciones

catalogadas como mayores productores, los

mismos que a corto plazo serán atendidos en rutas

técnicamente diseñadas.

De forma complementaria, a la par de la

contenerización, se puso a disposición de

la ciudadanía el servicio de Recolección de

Tereques por medio de cajas contenedoras de 27

m3 ubicadas en lugares estratégicos de la ciudad,

en las cuales se admite gratuitamente el depósito

de muebles, electrodomésticos en desuso, poda

de césped, escombros, colchones, etc.; es decir,

objetos que por su naturaleza y origen no son

asimilables a residuos de generación doméstica;

este tipo de residuos antes no eran recogidos y

normalmente las personas los mantenían apilados

en un rincón de la casa, o los botaban de manera

furtiva en terrenos baldíos, esquinas o quebradas.

La Administración Zonal Manuel Sáenz (Centro) es una

de las zonas más sensibles del DMQ debido al nivel

de concurrencia poblacional y turística, por lo que la

EMASEO EP ha concentrado mayor atención en los

servicios e intervenciones de limpieza prestados a

esta zona. Por ejemplo, el servicio de RPV se realiza

de manera diaria, en comparación con la frecuencia

inter-diaria brindada al resto del Distrito.

Durante los meses de octubre y primeros quince

días de noviembre del 2012, EMASEO EP realizó

una intervención de limpieza del piso de gres en

el Centro Histórico de Quito cubriendo un área de

61.400 m2. Considerando la gran cantidad de sitios

emblemáticos presentes en la Administración como

plazas, parques, atrios, entre otros, así como la gran

afluencia turística que acoge el sector. También

se programan operaciones de hidro lavado en

horario nocturno para asegurar que los espacios

emblemáticos se encuentren siempre limpios.

Este proceso se realiza con equipos de lavado (hidro

lavado), los cuales utilizan agua a una presión de hasta

3.500 psi de intensidad, con un caudal de 12 litros/

min y a una temperatura de vapor de agua que puede

llegar hasta 150°C (Figura 8). Mediante la aplicación de

detergente biodegradable sobre las aceras se realiza

la limpieza retirando chicles y manchas antiguas que

de otra forma no podrían ser eliminadas.

La intervención inició en la calle Guayaquil (San

Blas), hasta la calle Chille, sector del Palacio

Municipal, Plaza Grande, Plaza del Teatro, calle

García Moreno entre Chile y Sucre, calle Sucre y

Plaza de San Francisco, además la Calle Espejo,

la Plaza Chica y la Plaza de Santo Domingo.

El operativo cubrió un área de 42.000 m2,

evidenciando zonas en las que la densidad de

chicles era de 20 chicles/m2 y también zonas en

donde se identificaron densidades de hasta 75

chicles/ m2. En tres semanas de operación, se retiró

un aproximado de 500.000 unidades. (Figura 9).

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Figura 8. Prestación del servicio de Hidrolavado en áreas patrimoniales del Centro Histórico de Quito

Figura 9. Campaña “Zona Libre de Chicles” y servicio de retiro de chicles en el Centro Histórico de Quito

Mediante el uso de mini barredoras, se realiza la

limpiezadecamineríasyespaciosdealtotráficode

personas, en plazas y parques, cubriendo un área

de 24.750 m2.

Es importante señalar que el centro de operaciones

de barrido para el Centro Histórico, se ubica

estratégicamente en la calle Briceño, lugar que

cuenta con la infraestructura necesaria para el

almacenamiento de maquinaria de barrido y acogida

para los 92 obreros y obreras de barrido que

conforman el equipo operativo. En tanto que para los

servicios de recolección se utilizan los campamentos

de operaciones ubicados, en la Av. Mariscal Sucre y

en la Av. Simón Bolívar, de acuerdo a los centroides

definidosparacadasectoratendido.

Por iniciativa propia y requerimientos presentados

por las instituciones tanto pertenecientes al

Municipio del DMQ como a otras instancias

públicas, se ha prestado la colaboración en distintos

proyectos e iniciativas desplegadas, entre ellas:

• Minga DMQ: coordinación, administración y

control de maquinaria y personal.

• Intervención en parroquias noroccidentales

como parte del proyecto para evitar la

propagación del mosquito del dengue,

mediante el retiro, traslado y acopio de un total

de 500 neumáticos; ésto fue realizado en 8 días

viernes de operación.

• Como parte del Convenio de Cooperación

Institucional entre EMASEO EP y la Brigada


de Infantería No. 13 de Pichincha, se realizó la

entrega de 3.500 neumáticos, 500 recolectados

en las parroquias noroccidentales y los 3.000

neumáticos recuperados en 45 días de

operación del servicio “Domingo de Tereques”

(Figura 10).

• Limpiezadelsmoggeneradoporeltráficodel

servicio público impregnado en las paredes en

el Centro Histórico (calle Montúfar), mediante

hidro lavado.

• En apoyo al Plan Fuego coordinado en el periodo

de sequía por el COE (Centro de Operaciones

Especiales) Municipal, se colaboró con recursos

para su ejecución. Este hecho llevó al Consejo

Municipal a condecorar a EMASEO EP como

parte del grupo de apoyo a la emergencia.

Figura 10. Acopio y entrega de 3.500 llantas a la Brigada N.13 de Infantería de Pichincha

“Domingo de Tereques”: Este servicio se realiza

de forma continua, con frecuencia semanal

en domingo, día en que la ciudadanía puede

deshacerse de muebles viejos, electrodomésticos

en desuso, poda de césped, escombros y

residuos voluminosos. Hasta septiembre del

2012, el peso recogido fue de 2.771 toneladas

(Figura 11).

Figura 11. Servicio Domingo de Tereques (cajas de recolección)

Por otro lado, el servicio de recolección a través de

Cajas Universales instaladas en sitios estratégicos

de Quito donde la comunidad deposita los RSU

generados en el sector, ha logrado eliminar varios

puntos críticos de recolección generados por

los mismos vecinos. Estos puntos se denominan

“críticos” debido a que: por condiciones negativas

de accesibilidad a ciertos sectores, los residuos no

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.

podían ser retirados mediante los servicios de aseo

habituales y en distintos sectores se mantienen 30

cajas universales de 3 m3. Cada caja universal sirve

a un aproximado de 20 familias, totalizándose un

aproximado de 600 familias atendidas.

La cajas fueron instaladas en 23 puntos críticos

con diferentes problemáticas, entre ellas: mal

comportamiento ciudadano, malas condiciones

viales y de movilidad, falta de compromiso por parte

de las instituciones públicas, entre otros. Durante

la implementación se identificaron problemas de

insalubridad debido a la presencia de roedores,

por lo que se hizo necesaria una intervención para

erradicar dichas plagas mediante el uso de mata

plagas y raticidas. (Figuras 12 y 13).

Figura 12. Instalación de Cajas Universales de recolección en puntos críticos

Figura 13. Campaña de desratización en zonas identificadas como Puntos Críticos de recolección luego de

la implementación del servicio a través de Cajas Universales

Atención a eventos especiales

Día a día se ha visto incrementado el número

tanto de eventos particulares como de eventos

organizados o auspiciados por el Municipio del

DMQ, cuya atención requiere de la asignación

y coordinación adecuada de recursos para su

cumplimiento. A la par de este incremento ha

crecido también el número de solicitudes de

alquiler o préstamo de baterías sanitarias, su

operación requiere el uso de volquetas, personas

y la unidad eductora que realiza su limpieza.

Con el objetivo de garantizar la seguridad y el

cuidado de los equipos que la empresa facilita,


así como normar el uso de las baterías sanitarias,

se han firmado convenios de arrendamiento de

las mismas con entidades que posean personería

jurídica (Figuras 14 y 15).

Figura 14. Evolución mensual del número de eventos especiales atendidos por EMASEO EP

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

200

150

100

50

0

145

110103

113

198

165147

176

A continuación, se detalla el comportamiento por día de la semana de los eventos atendidos:

Figura 15. Número promedio de eventos especiales por día de la semana atendida por EMASEO EP

LUNES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO

25

20

15

10

5

0

25 5

8

21

14

Atención a la ciudadanía a través del servicio del Call Center 1800 EMASEO

Con el objetivo de monitorear y dar un seguimiento a

la calidad del servicio prestado por EMASEO EP hacia

la comunidad, a partir del año 2010 se implementó

la línea 1800-EMASEO (362736) con la finalidadde

receptar y solventar las quejas, reclamos, denuncias

de la ciudadanía y mantener un canal de comunicación

permanente que permita atender de forma inmediata

los aspectos relacionados con la prestación de

servicios municipales de aseo, usándolos a la vez

para obtener una retroalimentación que nos permita

mejorar la gestión de nuestros servicios.

El sistema implementado fue diseñado tomando

en cuenta parámetros que permitan mejorar la

comunicación de EMASEO EP con la ciudadanía,

brindando una atención personalizada de los

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requerimientos ciudadanos vía telefónica y que,

haciendo uso de las herramientas tecnológicas,

facilite el realizar el seguimiento continuo de

dichosrequerimientosconlafinalidaddequesean

atendidos con la calidad y oportunidad del caso

(Figura 16).

Figura 16. Pantalla principal de acceso al sistema de atención especializada de la línea 1800-EMASEO

Este sistema permite generar reportes de cantidad,

tiempo y tipo de llamadas, número de quejas,

denuncias y reclamos; relacionándolos con la

información de supervisor asignado, tiempo de

respuesta y resultado de la gestión. Es importante

mencionar que los cambios realizados para mejorar

la atención de quejas, reclamos, denuncias y otras

solicitudes ciudadanas, obedecen al interés de

EMASEO EP de contar con un servicio de atención

que permita obtener un alto grado de satisfacción

de los usuarios.

Dentro del procedimiento de atención desarrollado

para la línea 1800 EMASEO, el tele operador

recibe la llamada del ciudadano, registra en el

sistema la información necesaria para atención del

requerimiento, tal y como se puede apreciar en la

Figura 17.

Figura 17. Campos de información ingresados


La información es almacenada de tal manera que

se genere una base de datos de los usuarios de los

servicios de aseo, dicha base es alimentada con

cada una de las llamadas recibidas. Además permite

la identificación de usuarios con inconvenientes

recurrentes, lo cual ayuda en la toma de acciones

de solución inmediatas.

Por tratarse de un sistema que permite realizar

el control permanente de los requerimientos

ingresados, las opciones de búsqueda incluyen

la visualización del número de quejas, denuncias

y reclamos generados (Figura 18). Actualmente

el promedio de atención de requerimientos

ciudadanos es de 30 a 40 llamadas semanales.

Figura 18. Esquema de visualización de requerimientos ingresados al sistema

Como política de atención se ha establecido

que los requerimientos considerados urgentes

sean atendidos en 24 horas y los requerimientos

considerados normales deben ser atendidos en

48 horas. Adicionalmente, el servicio permite

dar seguimiento constante a las campañas de

comunicación que EMASEO EP implementa como

parte de la promoción de los servicios de aseo.

Una vez que el supervisor asignado reporta la

solución a los requerimientos, se procede a realizar

el contacto con el usuario para evaluar la atención

brindada, de esta manera se puede determinar el

índice de calidad del servicio.

Se incluye también la realización de 500 llamadas

mensuales a la ciudadanía, por medio de las

cuales se da a conocer los diferentes servicios

que la empresa ofrece, así como también

información referente a horarios y frecuencias,

puntos de tereques, entre otros. Las llamadas son

realizadas en base de un muestreo de usuarios

por sectores, dependiendo de la información

que se requiera comunicar. Estas llamadas son

ingresadas al sistema para realizar el control

respectivo (Figura 19).

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Figura 19. Visualización del detalle de llamadas realizadas para seguimiento de campañas y encuestas de opinión

Gestión de la Maquinaria y de los Equipos necesarios para la prestación de servicios

La actual Administración propuso crear la Gerencia de

MaquinariayEquipoconlafinalidaddeorientarlatoma

dedecisionesrelacionadasconlaflotavehicularylos

equipos de la empresa. Fue necesaria esta instancia

porque antes dicha gestión estaba constituida

por una oficina de coordinación y dependía de la

Gerencia de Operaciones. En este periodo, el trabajo

se volcó a maximizar la integridad y funcionamiento

de la maquinaria y equipos bajo estándares técnicos

y administrativos, reflejada en la eficacia del

cumplimiento de la programación de operaciones y

servicios, y en la optimización del uso de los recursos

necesarios mediante la planificación sistemática de

necesidades de mantenimiento y reparación.

Gestión del Parque Automotor

Se renovó el parque automotor de recolección,

barrido y supervisión de EMASEO EP. Desde el 2009,

se han adquirido 33 camiones recolectores de carga

posterior para reforzar las tareas de recolección y

20 camionetas para garantizar la supervisión del

servicio. Se pasó de una barredora mecánica a tres

en el 2009 y actualmente a siete con la incorporación

de tres nuevas, una incorporada en el 2011 y otra en

el 2012. De un Roll On - Roll Off en el 2009 a dos con

la compra de uno nuevo en el 2011, con lo cual se

obtuvo un ahorro aproximado de $ 70.000 ya que se

reutilizó el sistema para levante de contenedores de

un Roll On - Roll Off dado de baja.

Un nuevo recolector carga frontal y dos volquetas en

el 2011 para recolección de mayores productores y de

tereques, once camiones tipo cánter para recolección

selectiva de puntos limpios, uno en el 2010, tres en el

2011 y siete en el 2012. Tres hidrolavadoras en el 2012

y dos camiones cisternas en el 2010 para reforzar el

servicio de Hidro lavado de plazas emblemáticas y de

aceras del Centro Histórico.

Como parte del Proyecto Integral de Contenerización

del DMQ, en el 2011 se adquirieron tres recolectores

de carga lateral y un camión lavacontenedores,

tambiénseincorporóalaflotaliviana:2automóviles

y 2 motocicletas, (Figura 20).


Figura 20. Cantidad de unidades de Recolección, Barrido y Supervisión que han sido adquiridas desde el

2009 a septiembre del 2012, dentro de la política de renovación del parque automotor de EMASEO EP.

33

20

11

15

13

56

2 2 2

6 6

3 3 4

1 1 1 1 1 11 11 11

7 6 6

1

32 2 2 2 2

3

35

30

25

20

15

10

5

02 2 2

3

2009

2010

2011

2012

TOTAL

15

13

5

33

6

2

6

6

20

1

3

7

11

3

1

2

1

6

2

4

6

1

1

2

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

1

1

2

3

3

1

1

3

3

RE

CO

LEC

TO

R D

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RG

A P

OS

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R

RE

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A L

AT

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AL

CA

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TE

R

MIN

ICA

RG

AD

OR

A

CA

MIO

NE

TA

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RR

ED

OR

A

JEE

P

RO

LL O

FF

CIS

TE

RN

A

MO

TO

CIC

LETA

VO

LQU

ETA

AU

TO

MÓ

BIL

HID

RO

LAVA

DO

RA

S

LAVA

CO

NT

EN

ED

OR

RE

CO

LEC

TO

R D

EC

AR

GA

FR

ON

TAL

Planificación del mantenimiento

preventivo y compra de suministros

Ellograraltosnivelesdeconfiabilidadoperacional

fue la principal directriz a seguir por esta

Administración.Laconfiabilidaddeunsistemaes

la probabilidad de que dicha entidad pueda operar

duranteunperiodosinpérdidadesufunción.Elfin

último de la gestión de la Gerencia de Maquinaria

y Equipo es cambiar el mantenimiento reactivo, no

planeado y muy costoso, por actividades proactivas

programadas que dependan del historial de los

equipos y permitan un adecuado control del uso de

recursos de hidrocarburos no renovables (aceite,

combustibles, llantas, etc.). Dicha planificación

permitió la adecuada ejecución de las acciones

siguientes:

• Planes de mantenimiento y pre-operativos de la

maquinaria.

• Solución a problemas recurrentes en la

maquinaria a partir de los resultados de los

análisis de las causas raíz de las fallas que se

presentan.

• Minimización de riesgos en las personas, en la

producción, en la maquinaria y en el entorno

ambiental.

• Establecimiento del alcance y frecuencia

óptima de paradas de los equipos.

En principio, las actividades de mantenimiento

no enfocaban sus esfuerzos a la prevención y en

mejorar la confiabilidad operacional, por lo tanto

demandaban de ilimitados recursos en tiempo de

horas hombre en mantenimiento correctivo, dando

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lugar a un inevitable número de paradas y a pérdidas

de producción para realizar mantenimientos

provisionales o emergentes.

Para corregir estos patrones de comportamiento,

la actual Administración aplica un modelo llamado

Optimización del Mantenimiento Planeado, con el cual

se analiza el programa de mantenimiento existente

en la Empresa, identifica aquellos elementos que

son útiles y los que son inadecuados o innecesarios,

es decir se determinan las tareas que aportan valor

al mantenimiento a partir del análisis de las fallas y el

origen de las mismas (causas) como se describe en

la siguiente tabla. (Tabla 6).

Tabla 6. Comparación entre los mecanismos de mantenimiento preventivo antes de esta Administración y

ahora, donde se evidencia una optimización de procesos y ahorro de recursos

ANTES ACCIONES AHORA ACCIONES

Mantenimiento5.000 Km

• Engrase de vehículo• Verificacióndelascrucetas• Limpieza, regulación,

comprobación o reparación de frenos

• Cambio de aceite de motor• Cambiodefiltrodeaceitede

motor• Cambiodefiltro(s)de

combustible• Cambiodefiltro• Cambiodefiltro(s)deaire• Chequeo de luces, batería y

arranque

Mantenimiento Mensual

• Ajuste general• Calibrar presión del

sistema hidráulico• Comprobación de

alineación, balanceo y rotación de ruedas

• Condición del sistema de refrigeración (fugas)

• Corregir fugas de aceite en mangueras, acoples y cañerías

• Engrasar vehículo• Engrase de caja

compactadora


• Condición del sistema de refrigeración (fugas)

• Tensión o daños en las bandas

• Estado de mangueras de admisión de aire

• Limpieza de radiador (sopleteada)

• Estado de mangueras de admisión de aire

• Filtrar y/o cambiar aceite hidráulico

• Funcionamiento del tablero de instrumentos

• Inspección y/o corregir fugas de aire

• Limpiar radiador• Limpieza de bornes de

batería


• Verificacióndeniveldeaceite caja de cambios

• Verificarniveldeaceitedediferencial

• Limpieza de sensores y conectores ECM

• Limpieza, regulación, comprobación o reparación de frenos


• Cambio de aceite de caja de cambios

• Inspección de pernos, remaches y largueros de chasis

• Cambiar aceite de diferencial

• Cambio del aceite de la dirección hidráulica

• Cambio de refrigerante

• Lubricación del varillaje de caja de cambios

• Regular embrague• Revisar estado y medir

labrado de neumáticos• Revisar fugas y pernos

flojosdelPTO• Verificacióndelas

crucetas• Verificacióndenively

filtradodeaceitecajade cambios


Antes Acciones AhorA Acciones


Mantenimiento Mensual

• Verificaciónestado,estructura y/o reparar expulsor

• Verificarestadoynivelde electrólito de batería

• Verificarestadoypresión de neumáticos

• Verificarestadoy/ocambiar correa del alternador

• Verificarfuncionalidadydesgaste baliza

• Verificarfuncionamientode instrumentos de tablero

• Verificarfuncionamientode luces, pito y plumas

• Verificartensiónodaños en las bandas

• Verificaryfiltrardeaceite de diferencial

• Verificary/ocompletarnivel de aceite en puntas de ejes

Tareas por condición:• Cambiar aceite de

diferencial• Cambiar aceite de

motor• Cambiarfiltrodeaceite

de motor• Cambiarfiltrodeaceite

hidráulico• Cambiarfiltrodeaire

primario• Cambiarfiltrodeaire

secundario• Cambiarfiltroseparador

de agua• Cambiarfiltroy/o

elemento secador de aire

• Cambiarfiltro(s)decombustible

• Cambio de aceite de caja de cambios

Al mantenimiento preventivo, se incorporaron tareas

relacionadasconlarevisióntécnicavehicularafin

de garantizar la seguridad durante la operación de

todas las unidades de la Empresa. Para el efecto,

una vez aclaradas las rutinas de mantenimiento

preventivo se procedió a la automatización

de los procesos y procedimientos a través de

la aplicación de la herramienta informática

SisMAC, Sistema de Mantenimiento Asistido por

Computador,configuradaparamejorarlosservicios

del mantenimiento de la maquinaria y solicitar

suministros de repuestos, aceites, neumáticos, etc.

Toda esta información es almacenada en una base

de datos, por medio de la cual se puede obtener

reportes e indicadores que permiten: medir,

controlar y mejorar procesos en base a decisiones

acertadas sustentadas en la información registrada.

(Figura 21).

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Figura 21. Visor de consulta del plan de mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipos de

recolección que administra el SisMAC, para cada vehículo y los patrones por colores indicando el nivel de

cumplimiento

Mensualmente, se publica en las carteleras de la

empresa los cronogramas de mantenimiento y

diariamente se comunica por radio las unidades

que deben ingresar al taller para mantenimiento

preventivo, tanto del Centro de Operaciones

Occidental como de la Forestal (Figura 22).

Figura 22. Cartelera del cronograma mensual de mantenimiento para cada Centro de Operación

CENTRO DE OPERACIONES LA FORESTAL -OCTUBRE 2012-

FechaL1

M2

M3

J4

V5

S6

D7

L8

M9

M10

J11

V12

S13

D14

L15

M16

M17

J18

V19

S20

D21

L22

M23

M24

J25

V26

S27

D28

L29

M30

M31

25-13 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER 25-13 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

25-14 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER 25-14 10/13/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

41-15 MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR 41-15 10/08/12 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
























34-03 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-03 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0







CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO FORESTAL

DISCO RUTINA DE MANTENIMIENTO

OCTUBRE 2012

CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO

MAQUINARIA Y EQUIPO

34-35 MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA 34-35TA 34-35T


CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTOCENTRO DE OPERACIONES OCCIDENTAL

OCTUBRE 2012

CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO

FechaL1

M2

M3

J4

V5

S6

D7

L8

M9

M10

J11

V12

S13

D14

L15

M16

M17

J18

V19

S20

D21

L22

M23

M24

J25

V26

S27

D28

L29

M30

M31

16-27 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-27 10/03/12 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

16-28 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA 16-28 10/01/12 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0








37-06 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA 37-06 10/20/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0





50-03 MANTENIMIENTO PREVENTIVO MINICARGADORA 50-03 10/13/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0





















































43-01 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ROLL OFF 43-01 10/26/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0



46-06 MANTENIMIENTO PREVENTIVO TRACTO CAMIÓN 46-06 10/18/12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0














CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO OCCIDENTALDISCO RUTINA DE MANTENIMIENTO

OCTUBRE 2012

MAQUINARIA Y EQUIPO

CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO OCCIDENTAL

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La Gestión de Maquinaria y Equipo es constantemente monitoreada en base a los indicadores descritos en

la siguiente Tabla 7:

Tabla 7. Portafolio de indicadores de gestión y estratégicos de la Gerencia de Maquinaria y Equipo

Indicadores Estratégicos Indicadores Operativos

• Operatividad de la Maquinaria • Estructuradelaflota

• Disponibilidad de la Maquinaria • Operatividad mensual por tipo de vehículo

• ConfiabilidaddelaMaquinaria • Auxilios mecánicos por ruta programada

• Mantenibilidad de la Maquinaria • Promedio diario de vehículos con parada en turno

• Porcentaje de horas trabajadas en mantenimiento preventivo

• Porcentaje de horas trabajadas en mantenimiento correctivo

• Porcentaje de ejecución de órdenes de trabajo solicitadas por mes

• Porcentaje de cumplimiento del programa de mantenimiento

La Figura 23 muestra los resultados de la

operatividaddelaflotarecolecciónybarrido,toma

como referencia el 85%; el porcentaje promedio

alcanzado durante el 2012 es del 90% igual al año

anterior considerando que ha transcurrido un año

de uso de la maquinaria.

Figura 23. Promedio ponderado de operatividad del total de vehículos de la flota de recolección, barrido y

lavado por mes

95%

90%

85%

80%

75%

70%

65%

60%

89% 90%86% 87%

90%

93%

89%

92% 93%92%

90%91%

87% 87%

92% 93%

90%

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

METAOPERATIVIDAD DE LA FLOTA 2011OPERATIVIDAD DE LA FLOTA 2012

La disponibilidad es otro indicador estratégico de la

gestión de maquinaria que muestra el porcentaje de

tiempo que provocaron afectación a los servicios de

aseo planificados por fallasmecánicas presentes

en la maquinaria. Durante el año 2012, se alcanzó

en promedio un 89% de disponibilidad (Figura 24).


Figura 24. La disponibilidad de la maquinaria y equipo de la Empresa es el objetivo principal del mantenimiento.

La disponibilidad se expresa como el porcentaje de tiempo en que el sistema está listo para operar

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

79%

94% 92% 92%88% 91% 89% 85% 88%


METAPROMEDIO 2012DISPONIBILIDAD DE LA MAQUINARIA

La confiabilidad complementa el banco de

indicadores de gestión de maquinaria y permite

conocer la probabilidad de buen funcionamiento de

lamaquinariaafindegarantizarelcumplimientode

laslaboresdeaseoplanificadas,relacionaeltiempo

disponible para operar y las fallas producidas

durante la operación. Este indicador durante el

2012 muestra un 69% en promedio (Figura 25).

Figura 25. La confiabilidad que se tiene de la maquinaria y equipo de la Empresa, su desempeño, su función

básica, por mes y bajo condiciones estándares de operación

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

71% 75% 75% 79%

67% 69% 64%

60% 61%


METAPROMEDIO 2012CONFIABILIDAD DE LA MAQUINARIA

La mantenibilidad en cambio muestra la capacidad

para restablecer las condiciones operativas a

la maquinaria con presencia de fallo, muestra la

probabilidad de reparación, considera el tiempo

de ejecución respecto a la cantidad de fallas

producidas durante la operación. Este indicador

alcanza entre enero y septiembre de 2012, el 94 %

de mantenibilidad en promedio (Figura 26).

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Figura 26. Mantenibilidad de la flota expresada como la expectativa que se tiene de que la maquinaria

pueda ser colocada en condiciones de operación por mes

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

72%

99% 96% 95%94% 98% 98% 95% 97%


METAPROMEDIO 2012MANTENIBILIDAD DE LA MAQUINARIA

En cuanto a la cantidad de órdenes de trabajo

solicitadas frente a las realizadas, se evidencia

un alto porcentaje de efectividad del personal de

maquinaria y equipo para atender las necesidades

de la empresa en estos ámbitos (Figura 27).

Figura 27. Cantidad en número de órdenes de trabajo programadas comparadas con las efectivamente

ejecutadas y porcentaje de efectividad por mes

99,3%

98,3%

96,6%

97%

99,5%

98,8%

99,5%

96,9%

95,8%

99,4% 99,4% 99,2%99,5% 99,5%99,6%

98,5%

99,9%

1388

1330

1521

1510

1933

1900

1834

1772

2041

1979

2053

2042

2077

2053

2014

2093

2122

2056

2500

2000

1500

1000

500

0

101,0%

100,0%

99,0%

98,0%

97,0%

96,0%

95,0%

94,0%

93,0%

EJECUCIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2012

EJECUCIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2011ÓRDENES SOLICITADAS 2012

ÓRDENES EJECUTADAS 2012


Así, se tramitaban 10.894 pedidos de los que el 98,7%

fueron atendidos en el 2011. A septiembre del 2012,

las órdenes se incrementaron a 17.073 de las que se

atendieron 10.810, es decir un 97,7 %, respecto al año

anterior en donde se registra en el mismo periodo un

incremento de 6.179 órdenes de trabajo.


Gestión de Maquinaria y Equipo por

procesos

Con el objetivo de mejorar la gestión y organizar

el trabajo, esta Administración ha realizado un

levantamientodeprocesosconelfindeidentificar

responsables y elaborar procedimientos e

instructivos de trabajo, basado en un mapa de

procesos claros (Figura 28).

Figura 28. Mapa de prosesos

GESTIÓN DE TALLERESGESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Documento:1.-Informe técnico (Solicitud de Repuestos)

2,-Cierre de la Orden de Trabajo

Planificación y Mantenimiento dela flota vehicular

Análisis deInventarios de

Repustos

Programación de laInspección de la

flota vehicular antes de la Revisión de la

Corpaire

Planificación yFiscalización del

Mantenimiento deContenedores

Proceso deAdquisisiones o

Contratacióndependiendo

del Monto

Inicio

Ejecución de laEntrega - Recepciónde la fibra Vehicular

Ejecución de laInspección de la

flota vehicular antesde la Revisión de la

Corpaire

Existe novedades? Puede esperar aM. preventivo?

Requiere M.Correctivo?

Existen repuestosen bodega?

Requierecontratacion externa

Contrataci’on detrabajos Externos

Procesos deServicios de Aseo

Pasa el controlde calidad?

Si existenrepuestos C

C

AA

C

Si

Si

Si

Fin

Si

No

No

2

No

No

Ejecución delMantenimiento

Preventivo

Control deCalidad

Tipo deMantenimiento?

Ejecución delMantenimiento

Correctivo

Ejecución delPre operativo

Procesos deGestiónVehicular

Ejecución deAtención y Auxilio

Mecánico

No existenrepuestosR

EQ

UE

RIM

IEN

TOS

AC

TIV

OS

MA

NTE

NE

R

SAT

ISFA

CC

IÓN

DE

L S

ER

VIC

IOA partir del mapa de procesos de la Gerencia

de Maquinaria y Equipo se han determinado los

siguientes documentos necesarios para organizar

y mejorar la gestión (Tabla 8).

Tabla 8. Listado de procedimientos e instructivo de la Gerencia de Maquinaria y Equipo

Proceso Subproceso Código Procedimiento / Instructivo

Coordinación de Maquinaria y Equipo

Gestión del Mantenimiento (GM)

P-GME-GM-01 Procedimientopararealizarlaplanificaciónyfiscalizacióndelmantenimiento de contenedores

P-GME-GM-02 Procedimiento para el análisis de inventarios de repuestos

I-GME-GM-01 Instructivo de manejo del SCMC (Sistema de Control de Mantenimiento de Contenedores)

I-GME-GM-02 Instructivo de manejo de programación de rutinas en SYSMAC

I-GME-GM-03 Instructivo para apertura y cierre de OT en el SYSMAC

Gestión de Talleres (GT)

P-GME-GT-01 Procedimientoparalaentrega-recepcióndelaflotavehicular

P-GME-GT-02 Procedimiento para la ejecución del pre operativo

P-GME-GT-03 Procedimiento para la ejecución del mantenimiento preventivo

P-GME-GT-04 Procedimiento para la ejecución del mantenimiento correctivo

P-GME-GT-05 Procedimiento para realizar el control de calidad

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Proceso Subproceso Código Procedimiento / Instructivo

P-GME-GT-06 Procedimiento para la ejecución de la revisión técnica vehicular de CORPAIRE

P-GME-GT-07 Procedimiento para la atención y auxilio mecánico

P-GME-GT-08 Procedimiento para la contratación de trabajos externos

I-GME-GT-01 Instructivo de manejo de handheld

I-GME-GT-08 Instructivo para el registro y control de llaves

I-GME-GT-09 Instructivo para el registro y atención de novedades

I-GME-PM-01 Instructivoparacambiodeaceiteyfiltros

I-GME-PM-02 Instructivo de lavado vehicular

I-GME-PM-03 Instructivo para enderezada y pintura

I-GME-PM-04 Instructivo para soldadura

I-GME-PM-05 Instructivo para vulcanizado

I-GME-PM-06 Instructivo para mecanizado

I-GME-PM-07 Instructivo para manejo de residuos y control de derrames

I-GME-GT-10 Instructivo para la medición de TBN del aceite y labrado de neumáticos

I-GME-GT-11 InstructivodemanejoyverificacióndedocumentacióndelaGME

I-GME-GT-12 Instructivo de seguridad para señalización de auxilios mecánicos

Gestión de Talleres

En esta Administración, la gestión de talleres

contribuyóparaoptimizarlaoperatividaddelaflota,

lo que se evidencia en la Tabla 9 que muestra cómo

se encontró al inicio de la gestión y los cambios

realizados.

Tabla 9. Principales cambios implementados para la optimización de tiempos, materiales y

suministros para incrementar la operatividad de la flota de recolección, barrido y lavado

Antes Ahora• No existía de manera impresa o digital ningún tipo

de reporte, historial o kardex.La gestión se la realiza por medio de un sistema informático especializado en el mantenimiento como lo es el SisMAC, el cual genera reportes e índices de gestión como:• Operatividad de vehículos• Disponibilidad mensual de vehículos• Horas hombre trabajadas en mantenimiento

correctivo• Horas hombre trabajadas en mantenimiento

preventivo• Libro diario de vehículos en taller• Zonas afectadas por vehículos en taller• Órdenes de Trabajo (OT) solicitadas / OT ejecutadas• Índice de basicidad TBN del aceite de motor• Cantidad de OT - Generadas por supervisor• Cantidad de OT - Generadas por vehículo• Maquinaria con parada en turno (informe anual)• Detalle diario de vehículos en taller• Auxilios mecánicos (informe anual)• Seguimiento a las solicitudes de compra, entre otros.• Interfaces con otros sistemas de la empresa como:

Hoja de Ruta, AVL, CG/Web, etc.


Antes Ahora• Horario de trabajo: Lunes - Viernes de 07H:00 a

18H:00; Sábados de 07H:00 a 12H:00• Horario de trabajo: Lunes - Sábado 4 Turnos

rotativos de 07H:00 a 14H:00; de 14H:00 a 21H:00; de 21H:00 a 03H:00; de 22H:00 a 06H:00; domingo, de 07H:00 a 14H:00

• Rotación quincenal del personal operativo.

• Servicio de lavado aproximadamente siete unidades semanalmente.

• Serviciodelavadounavezporsemanadetodalaflotay diario para barredoras y recolectores de carga lateral.

• Ninguna información sobre repuestos necesarios paralaflota.

• Pedidos de compras de repuestos a partir del estudio de movimientos, gracias a la información histórica almacenada en SisMAC generada a partir de las solicitudes de materiales y repuestos.

• Informacióntécnicayregistrofotográficodecadaunidad vehicular.

• Se ha levantado la lista básica de recambios donde seidentificalosrequerimientosdematerialesyrepuesto con cantidad para cada unidad vehicular.

• Para solicitar los trabajos, el chofer acudía directamente al mecánico.

• ExistelaOficinadePatiosdondesecentraliza,gestiona y controla las intervenciones de mantenimientoyreparaciónalaflotapormediodelos Supervisores.

• No existía servicio de torno e industrial • Existe un área de máquinas y herramientas equipada con servicio de torno mejorando la atenciónyrepuestaoportunaalaflota.

• Todalaflotaeraatendidaindistintamenteporcualquier grupo

• Actualmente se asignó una parte equilibrada de la flotaacadagrupodetrabajo,afindeestablecerresponsabilidades en la ejecución del trabajo.

• No se revisaba las unidades antes de operar • Todos los días se realizan 2 chequeos pre-operativos alamaquinariaafindegarantizarlaoperaciónyreducir la cantidad de retrasos en la salida de la maquinaria a cubrir sus rutas y horarios.

• No existía grupo especializado para mantenimiento preventivo

• Se cuenta con un grupo de técnicos especialistas para dar atención exclusiva al mantenimiento preventivodelaflota,demaneraespecialalosequipos con criticidad alta como son las barredoras, recolectores de carga lateral y lavacontenedores.

• No se realizaba entrega-recepción de la maquinaria • Actualmentetodalaflotaderecolecciónybarridoque ingresa o sale de la estación es recibida y entregada personalmente por el Supervisor de Talleresconelfindeverificarelestadodesaliday retorno de la maquinaria a la estación. Para ésto utiliza un computador de mano.

• No se hacía control de llaves • Se elaboró una página web mediante la cual las Asistentes de Patios y/o Supervisores de Talleres registran la entrega y recepción de las llaves tanto a conductores como al personal mecánico.

• No existía archivo para órdenes de trabajo impresas • Actualmente cada unidad tiene asignada una carpeta en la cual se archivan todas las órdenes de trabajo y solicitudes de materiales, cada documento essometidoaunaverificacióndelainformación.

Plan de Remate y Chatarrización

En la Sesión Ordinaria del 21 de febrero del 2011,

el Directorio aprobó a través de la Resolución No

41-DE-2011, el Plan de Remate y Chatarrización

de la maquinaria que se encontraba en condición

inservible y de la maquinaria pesada en desuso.

Los valores recuperados de este proceso

permitieron fortalecer el presupuesto destinado

para la adquisición de nuevas unidades de

recolección y barrido, que generó una utilidad

superior a los $ 53.000 (Tabla 10). Durante el

año 2012 también se remató maquinaria fuera de

servicio alcanzando una utilidad de $ 28.737,60.

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Tabla 10: Informe final de los valores recaudados por concepto del remate de maquinaria de recolección en

situación inservible y maquinaria pesada en desuso, realizado el 27 de septiembre del 2011

Total avalúo vehículos inservibles y maquinaria en desuso 44,815.84

(-) Total quiebra avalúo vehículos inservibles y maquinaria en desuso 30,800.00

(=) Valor Avalúo $14,015.84

Total Pujas Remate 113,950.00

(-) Total Puja quiebra remate Item2 40,000.00

(=) Total remate $73,950.00

(=) Valor neto Remate 59,934.16

(-) Deducciones

* Honorario del martillador público Dr. Oswaldo Villa Garrido menos retenciones de ley 1,472.00

*Publicación tres días 17, 18, 19 de septiembre del 2011 menos retenciones de ley 5,164.50

(=) Utilidad remate $53,297.66

Valemencionarqueeltotaldelaflotavehicularde

la empresa (recolectores, camionetas, barredoras,

automóviles, cisternas, etc.) está compuesta por 185

unidades; de estas, más del 37,8 % (70 máquinas)

corresponden a camiones de carga posterior,

17,3% (32) corresponden a camionetas y 10,8 %

(20) a volquetas, entre los más representativos.

Del total de unidades, 78 tienen más siete años de

servicios y 107 menos de siete; por lo tanto más del

58%delaflotasuperósuvidaútil.(Tabla11).

Tabla 11: Análisis de la maquinaria por tipo, de acuerdo a la cantidad y porcentaje de unidades por años de

vida útil

Tipo Más de 7 años

Menos de 7 años Total

Recolectores Carga Posterior 31 39 70

Volquetas 16 4 20

Camionetas 12 20 32

Cisternas 3 2 5

Minicargadoras 3 1 4

Pay Loader 3 0 3

Recolectores Carga Frontal 3 5 8

Tracto Camiones 2 0 2

Barredoras 1 6 7

Camiones Tipo Cánter 1 13 14

Jeeps 1 6 7

Motoniveladoras 1 0 1

Tractores 1 0 1

Automóviles 0 2 2

Lavacontenedores Carga Lateral 0 1 1

Motocicletas 0 2 2

Recolectores Carga Lateral 0 3 3

Roll On – Roll Off 0 3 3

Total: 78 107 185


42%58%

MÁS DE 7 AÑOS MENOS DE 7 AÑOS

Políticas de Maquinaria y Equipo

Afindemejorarelservicioyatencióna laflotase

establecieron políticas en cuatro ejes: entrega-

recepcióndelaflota,abastecimientodecombustible,

control de llaves y atención de emergencias

mecánicas en la operación (Figura 29).

Figura 29. Cartelera de publicación de las políticas institucionales para el manejo de la maquinaria y equipos

de la Empresa

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Laentrega-recepcióndelaflotaconsisteenlaverificacióndelestadodela

maquinaria al salir o ingresar de la estación. Esta actividad es realizada por

el Supervisor de Talleres.

Mediante el uso de un computador de mano la información que se

registra corresponde a: conductor, kilometraje, novedad, si requiere

o no orden de trabajo, si sale o ingresa a la estación; estos datos

son almacenados por medio de un aplicativo web que funciona

desde el dispositivo móvil, al capturar el código de barras colocado

en todas las unidades los registros son almacenados. Si la unidad

presenta una novedad mecánica desde el computador de mano, el

Supervisor de Talleres puede emitir orden de trabajo para proceder

con la atención de la novedad reportada.

Deigualmanera,lasllavesdelaflotavehicularseregistranalentregar

o recibir tanto a los conductores como al personal mecánico. Esta

actividad es realizada a fin de evitar pérdidas de las llaves y se

realiza mediante una página web (Figura 30).


Figura 30: Visor del Sistema de Control de Llaves de la Flota Vehicular

La orden de trabajo requiere el llenado de varios

campos, los mismos que se requieren para

el cierre de la orden. Con el fin de garantizar

la calidad en la información, se desarrolló una

aplicación mediante la cual todo documento

con errores en su llenado es registrado para

posteriormente corregir los errores con lo cual se

puede archivar (Figura 31).

Figura 31: Visor del Sistema de Control de Órdenes de Trabajo

La adquisición de repuestos generalmente ha

presentado inconvenientes por parte de los

proveedores al momento de cotizar debido a las

descripciones con las que se crean los códigos

de repuestos. Para corregir ésto se ha dado inicio

a un proceso de estandarización de ítems que

incluye cambiar descripciones, código de parte,

referencia, fotografía, proveedores, categoría,

grupo y observaciones adicionales; también se

identificanduplicidaddeítems,etc.(Figura32).

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Figura 32: Visor del Sistema de Catálogo de Repuestos

La compra de repuestos se gestionaba por

medio de correos electrónicos lo que aportaba

unagrandificultadalmomentodedaratencióny

seguimiento a los requerimientos realizados por los

Supervisores de Talleres. Para facilitar el registro,

control y seguimiento se desarrolló una aplicación

mediante la cual los Supervisores pueden registrar

supedidoydesdelaaplicaciónnotificarporcorreo

electrónico el pedido (Figura 33).

Figura 33: Visor del Sistema de Control y Registro de Compras


Los Supervisores pueden consultar el estado

de sus requerimientos, también pueden revisar

balances relacionados con la cantidad y el estado

de sus pedidos, ésto ha permitido dar seguimiento

y agilitar la gestión de compra (Figura 34).

Figura 34: Visor del de estado de requerimiento y trámites incluidos dentro del Sistema de Control y Registro

de Compras

El análisis para determinar la compra de repuestos

para abastecer la bodega generalmente se ha

basado en el histórico de movimientos y consumos

pero, con la experiencia obtenida en los últimos

procesos de adquisición, se ha comprobado que

este estudio no necesariamente corresponde a las

necesidades de mantenimiento de las unidades.

Con este antecedente, se está avanzando en

la elaboración de la Lista Básica de Recambios

(módulo incluido en SisMAC) que permite registrar

por sistema los materiales, repuestos y cantidades

requeridas por cada unidad, de esta manera se

puedeafinar la compraenbasede la necesidad

individual por cada maquinaria (Figura 35).

Figura 35: Visor de consulta sobre necesidades y recambios de repuestos por unidad

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Indicadores de Desempeño

Para evaluar el desempeño de las operaciones,

se han utilizado tres indicadores determinados

por CEPIS, referentes a las temáticas siguientes:

(i) Aprovechamiento de la capacidad instalada;

(ii) Productividad de la ruta de recolección; y, (iii)

Rendimiento diario de un ayudante de recolección en

relación con la cantidad de kilogramos recolectados,

los cuales demuestran un crecimiento en el rendimiento

de la recolección. La Tabla 12 siguiente compara el

año 2010, 2011 y los tres trimestres del 2012.

Tabla 12. Comparación entre indicadores trimestrales del Servicio de Recolección Ordinaria de los años

2010, 2011 y 2012 (excepto el IV trimestre), aplicables a Recolectores de Carga Posterior

IndicadorRango

referente Primer Trimestre SegundoTrimestre

TercerTrimestre

Cuarto Trimestre

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2011

Tonelada por vehículo programado

26 - 30 t / vehículo

programado15,7 24,8 22,8 15,3 24,7 23,2 22,8 22,9 22,3 21,5

Tonelada por viaje 6 - 7 t / viaje 6,9 7,9 7,8 7,5 8 8 7,6 7,6 7,7 7,5

Tonelada por ayudante por

día

4,5 – 5,0 t / ayudante /

día3,9 5 4,2 3,8 5 4,3 4,7 4,2 4,1 4

Al analizar el resumen de indicadores, se observa que:

• El aprovechamiento de la capacidad instalada

se mantiene constante en los tres trimestres

del año 2012, con un valor de 22,76 toneladas

promedio por vehículo programado, aunque

aún se encuentra por debajo de los indicadores

internacionales (CEPIS); ésto se debe a que

CEPIS considera unidades de 14 m3, mientras

lascapacidadesdenuestrasunidadesfluctúan,

siendo la capacidad óptima 10 toneladas.

• La productividad de la ruta de recolección

durante el 2012 se mantiene dentro del rango

CEPIS; no obstante, se denota un incremento en

el 2011 por encima del indicador de referencia,

con un promedio de 7,8 toneladas por viaje.

• El rendimiento diario de un ayudante de

recolección en relación con la cantidad de

kilogramos recolectados por día durante el 2012,

entre enero y septiembre, se mantiene dentro del

rango (CEPIS), con un promedio de 4,2 toneladas.

La Contenerización de los Residuos y la Automatización del Servicio

En el contexto de la Planificación Estratégica

Institucional 2011 - 2014, EMASEO EP ha buscado

prestar un óptimo servicio público de recolección

y barrido de residuos sólidos (RS), basado en

una gestión integral, innovadora y comprometida,

capaz de construir una nueva realidad en el Distrito

Metropolitano, orgullo de la ciudadanía, y ejemplo

de cuidado y sustentabilidad ambiental.

Actualmente de las 1.800 toneladas diarias de residuos

que se estima se generan en el DMQ, EMASEO EP en

promedio recoge algo más de1.700, bajo el mecanismo

tradicional de recolección “A Pie de Vereda” (APV),

con una cobertura del 96,5% aproximadamente.


Dicho modelo se caracteriza por su productividad

variable pues depende considerablemente del

esfuerzo humano en la recolección manual de fundas

o recipientes que se ubican en veredas y parterres,

con el consecuente deterioro de la imagen de la

ciudad y una mala percepción de los usuarios sobre

el servicio público. Más allá de la afectación al ornato,

esunaoperacióndealtoriesgolaboral,pocoflexible

frente a la necesidad de reorganización de horarios

o frecuencias de recolección con la comunidad y

requiere de altos costos de inversión en el control de la

calidad de los servicios.

Ante esta situación, EMASEO EP ha apostado por

un sistemadistinto, unmodelomoderno, eficaz y

rentable de última generación en materia de higiene

urbana, que permita la disposición primaria o inicial

de RS domiciliarios y asimilables, en contenedores

estratégicamente distribuidos en áreas urbanas

consolidadas, disponibles las 24 horas del día,

con una recolección y lavado de carga lateral

automatizado, sin manipulación, es decir, donde los

trabajadores de EMASEO EP no tengan contacto

directo con los residuos lo que contribuye a que

se disminuyan los accidentes laborales y bajo

condiciones de mínimo riesgo para el ambiente y la

salud de los ciudadanos y ciudadanas.

El uso de este sistema es fácil, accesible a todo tipo

de usuarios (adultos y niños), quienes proceden

a depositar sus residuos domiciliarios en fundas

cerradas en el contenedor. Si el contenedor está lleno

proceden al contenedor más cercano.

Esta tecnología minimiza la formación de basurales,

la dispersión de residuos por la acción de animales

o personas, el impacto ambiental y visual; por otro

lado, ofrece mejores condiciones de higiene tanto

para los usuarios como para los trabajadores, puede

soportar diversas intensidades de demanda, induce

a una mayor responsabilidad ciudadana por el aseo

de la ciudad y la prestación del servicio se torna

definitivamentemuchomássencillademonitoreary

evaluar. En lo laboral, conlleva una mejora evidente

de las condiciones de trabajo del operario, más aún

en situaciones climáticas desfavorables.

El costo de operación es aproximadamente 46%

menor que el del servicio de recolección a pie

de vereda en la zona a contenerizarse. El nuevo

modelodefinitivamente flexibiliza la programación

y producción de servicios bajo un esquema mejor

estructurado de control y rendimiento.

Estudio Definitivo del Sistema

Integrado de Recolección

Contenerizada

Para la elaboración del documento definitivo se

actualizó, levantó y consolidó información de

EMASEO EP y de instituciones externas. Al interno

de la empresa, se conformó un equipo que trabajó

durante dos meses en procesar esta información.

De las reuniones mantenidas con el Bando del

Estado (BEDE) para solicitar el crédito del proyecto,

solicitaron que se realice una actualización del

proyecto inicial principalmente el dato de la

población con el resultado del Censo 2010 del

INEC, también solicitaron el elaborar un Diagnóstico

de la Gestión Integral de Residuos Sólidos y un

Diagnóstico Integral de Gestión de EMASEO:

• Diagnóstico Integral de residuos: Se integró

como parte del proyecto definitivo y fue

elaborado por la Secretaría de Ambiente. Este

diagnóstico contiene:

• Breves rasgos e historia del proceso

EMASEO.

• Diagnóstico por componentes: generación,

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recolección, barrido, hidrolavado, estación de

transferencia, transporte, aprovechamiento y

tratamiento, considerando lo referente a:

- Operativo: en qué condiciones se presta el

servicio.

- Financiero: en el que se enfocan las

condiciones de sostenibilidad tanto del

sistema de gestión como del sector de

residuos sólidos.

- Institucional.

- Participativo con ciudadanía y

organizaciones.

- Normativo.

• Diagnóstico Estratégico del Sector Residuos

Sólidos: es la síntesis integrada de la situación

sectorial y muestra las interrelaciones que

guardan los distintos componentes.

• Soporte Técnico: datos estadísticos que

sustentanlasafirmacionesdeldiagnóstico.

• Estudio Definitivo del Sistema Integrado de

Recolección Contenerizada: para elaborar este

documento se estableció un equipo al interno

de EMASEO EP que levantó toda la información

concerniente a la operación de la Empresa y

se elaboró un Diagnóstico Integral de la gestión

de EMASEO EP. Este documento contiene lo

siguiente:

• Actualización de proyecto inicial con:

- Población actualizada 2010-2022.

- Proyección de demanda.

- Producción per cápita.

- Cobertura del servicio

- Densidad de residuos sólidos.

• BeneficiosdelaContenerizaciónenbase

a la FASE 1.

- Mejoraenelornatodeláreadeinfluencia.

- Reducción de costos operativos.

- Mejora de condiciones laborales para el

trabajador. (Reducción de accidentalidad)

• Descripción detallada de:

- Situación actual de la Operación.

- Situación actual de la Maquinaria. (operativa

y vida útil)

- Talleres y Patios.

- Situación del Talento Humano.

- Modelo 3R´s

- Situación y previsiones para trabajadores

actuales que se liberan.

- Aspectos Ambientales.

• Dimensionamiento con y sin

contenerización de:

- Recolección Pie de Vereda.

- Barrido Manual.

- Barrido Mecánico.

• Análisis de Costos de:

- Servicio de Recolección a Pie de Vereda

(Detalle por ruta y por zonas)

- Servicio de Recolección con

Contenerización.

En el resultado de este dimensionamiento se pudo

comparar el costo beneficio que tiene el costo

operativo de la recolección a pie de vereda y carga

posterior (Tabla 13):


Tabla 13. Comparación de los costos entre los modelos de servicios en la zona a contenerizarse, de pie de

vereda y de la contenerización

Modelo actual de Recolección Modelo de Carga Lateral

Ítem Costo $ % Ítem Costo $ %

Mano de Obra 9,10 70,86 % Mano de Obra 2,80 47,03 %

Comb.Lub y Rep. 2,80 21,78 % Comb.Lub y Rep. 2,12 35,71 %

Uniformes 0,65 5,07 % Uniformes 0,55 9,19 %

Mantenimiento 0,29 2,29 % Mantenimiento 0,48 8,08 %

Total: 12,84 100,00 % Total: 5,95 100,00 %

Los recursos liberados al implementar la

contenerización y disponibles para ser ocupados

en otros servicios son: 17 Recolectores Carga

Posterior (RCP), 40 conductores y 120 obreros

(Tabla 14):

Tabla 14. Recursos liberados del pie de vereda con la contenerización

Recursos RCP Conductores ObrerosActual 72 122 366

Al implementar el Sistema Contenerizado 56 82 246

Recursos Liberados: 17 40 120

El servicio de recolección contenerizada requerirá de los siguientes recursos (Tabla 15):

Tabla 15. Recursos (maquinaria y equipos) necesarios para la operación del Sistema Integrado de

Contenerización

Actividad Camiones Operadores AuxiliaresRecolección 15 30 30

Lavado 6 12 12

Total: 21 42 42

Después de reasignarse el recurso humano liberado en el servicio de RPV a la contenerización, quedaráunexcedentede78obrerosyundéficitdedos conductores. Los obreros serán reasignados al servicio de barrido manual.

Con lo expuesto anteriormente y con el objetivo derenovarlaflotayliberarrecursoshumanosqueserán utilizados para optimizar especialmente el servicio de barrido, se escogió como solución el Sistema Integrado de Contenerización.

Actualizada la información, se realizó un nuevo dimensionamiento del proyecto de contenerización en el DMQ, el número de camiones y contenedores es el mismo, solo varió de la consultoría inicial el porcentaje de distribución de los contenedores (40% contenedores de 3.2 m3 y 60 % contenedores de 2,4 m3), con el que se definieron los siguientes bienes y servicios a adquirir en el proyecto de contenerización (Tabla 16):

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Tabla 16. Estimación de los recursos de inversión previstos para el Sistema Integrado de Contenerización

Precio CIFPromedio No. de Unidades Inversión Total

Camión recolector carga lateral 329.136,28 18 5´924.453,04

Camión lava contenedores carga lateral 344.801,72 7 2´413.612,04

Contenedor 3.200 litros metálico pintado 1.897,99 2.400 4´555.176,00

Contenedor 2.400 litros metálico pintado 1.784,09 3.600 6´422.724,00

Subtotal (1) 19´315.965,08

Repuestos 10% del valor de camiones 700.585,45

Comunicación 1´000.000,00

Planta de tratamiento de agua 200.000,00

Subtotal (2) 1´216.550,53

IVA 12% 2´545.986,06

Inversión Proyecto Total 23´762.536,59

Del costo del proyecto total de $ 23´762.536,59, EMASEO EP adquirió los siguientes bienes en la instalación de la Primera Fase (Tabla 17):

Tabla 17. Costos de la maquinaria y equipos adquiridos en el marco de la implementación de la primera fase

del Sistema Integrado de Contenerización

Precio CIF Promedio No. de Unidades Inversión Total

Camión recolector carga lateral 329.136,28 3 987.408,84

Camión lava contenedores carga lateral 344.801,72 1 344.801,72

Contenedor 3.200 litros metálico pintado 1.897,99 170 322.658,30

Contenedor 2.400 litros metálico pintado 1.784,09 472 842.090,48

Subtotal 2´496.959,34

IVA 12% 299.635,12

Inversión Primera Fase 2´796.594,46

Dimensionamiento del Servicio de

Recolección de Carga Lateral

Conlafinalidaddeidentificarlaszonasenlasque

la contenerización es viable, se dividió al DMQ en

once diferentes sectores a los que se evaluó en base

a seis variables: densidad poblacional, producción

de residuos sólidos, consolidación, topografía,

importancia socioeconómica e infraestructura vial.

Sobre la base de la evaluación de las variables

antes mencionadas, se establecieron dos áreas

viables de contenerizar en el corto plazo, en una

primera instancia en el norte de la ciudad y otra en

el sur, como se observan en la Figura 36.

Para cubrir la recolección de estas áreas

con contenedores de carga lateral, con una

permanencia no mayor a 48 horas de los RS en los

contenedores, a una distancia aproximadamente

de 180 metros entre cada contenedor, lo que

asegura que los usuarios no se desplazarán más

allá de una cuadra para depositar sus residuos,

se requiere de 5.714 contenedores instalados con

una capacidad combinada entre 2.400 y 3.200

litros, 286 contenedores de reserva, 15 camiones

recolectores con carga lateral operativos, 3

camiones recolectores de reserva y 6 camiones

lava contenedores operativos, más 1 de reserva

(Tabla 18).


Figura 36. Zonas a contenerizar en el DMQ

Tabla 18. Requerimiento de maquinaria y equipos para la implementación del servicio contenerizado

Tipo Para el Sector Norte

Para el Sector Sur Total

Contenedores 2.400 litros 2.323 1.440 3.763

Reserva 116 72 188

Subtotal: 2.439 1.512 3.951

Contenedores 3.200 litros 1549 403 1951

Reserva 77 20 97

Subtotal: 1.626 423 2.049

Total: 4.065 1.935 6.000

Recolectores Carga Lateral (RCL) 9 6 15

Reserva de RCL 3

Subtotal: 9 6 18

Camiones Lava Contenedores (CLC) 4 2 6

Reserva de CLC 1

Total: 4 2 7

Para la operación de recolección en las áreas

seleccionadas se operarán 55 rutas con un

promedio de 102 contenedores en cada una. La

recolección se realizará en una frecuencia inter-

diaria y el lavado de cada contenedor mínimo

tres veces al mes, ambos procesos en dos turnos

(diurno y nocturno). Por otra parte, para operar el

nuevo sistema de recolección se requerirá de 128

personas entre choferes, auxiliares y supervisores

(Figura 37).

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Figura 37. Áreas del Distrito Metropolitano de Quito factibles de formar parte del Sistema Integrado de

Contenerización

El nuevo modelo presenta una ventaja financiera

reflejada en costos operativos por tonelada con

una relación de $ 12,84 por tonelada que tiene el

modelo de recolección actual a pie de vereda en la

zona a contenerizarse, contra $ 5,95 por tonelada

que costaría el nuevo modelo. La implementación

de un nuevo modelo de recolección a través de

contenedores con carga lateral es viable en el

DMQ, tanto operativa como económicamente.

Conlafinalidaddeiniciarestegranproyecto,el5de

julio del 2011 el Directorio de EMASEO EP aprobó

su inicio en una primera etapa que representa

aproximadamente el 10% de la totalidad del

proyecto. Esta primera etapa permitirá a EMASEO

EP adquirir el conocimiento necesario para afrontar

el proyecto global.

Implementación de la Primera Fase del Sistema Integrado de Contenerización

Aspectos contractuales

El20deOctubrede2011,sefirmóentreEMASEO

EP y la compañía Themac Andina S.A., el contrato

No. 51-LOSNCP-AJ-2011 “Implementación de la

Primera Fase del proyecto del Sistema Integrado

de Contenerización del Distrito Metropolitano de

Quito”. La ejecución económica del proyecto fue la

siguiente (Tabla 19):


Tabla 19. Descripción de la ejecución económica de la implementación de la Primera Fase del Sistema

Integrado de Contenerización

Ítem Detalle Valor Estado

Primer pagoAnticipo 60 % del valor de los bienes, cancelado contra factura el 24 de octubre de 2011. $ 1.527.034,01 Cancelado

Segundo pago

20% valor de los bienes a pagarse contra factura luego de 15 díasplazoapartirdelafirmadelActaEntrega-Recepciónpor la totalidad de los bienes.

$ 509.011,33

Cancelado(Multa por incumplimiento de plazo de entrega de los bienes). $ (12.074,66)

Total segundo pago contra facturaCancelado el 15 de diciembre de 2011 $ 496.936,67

Tercer pago20% del valor de los bienes a pagarse contra factura luego de7díasplazo,desdelanotificaciónquelosbienesseencuentren ubicados en la vía pública.

$ 509.011,33 Cancelado

Total bienes del contrato: $ 2.545.056,67

Adicionalmente, se han cancelado los siguientes valores por mantenimiento de contenedores (Tabla 20):

Tabla 20. Valores pagados por mantenimiento de contenedores.

Mes Costo $ Mantenimientos realizados

Febrero $ 15.456,00 1.104

Marzo $ 16.128,00 1.152

Abril $ 16.324,00 1.166

Mayo $ 16.324,00 1.166

Junio $ 16.324,00 1.166

Julio $ 16.198,00 1.157

Agosto $ 17.668,00 1.262

Septiembre $ 17.556,00 1.254

Octubre $ 17.724,00 1.266

Noviembre $ 17.724,00 1.266

Diciembre $ 17.752,00 1.268

Total $ 104.622,00 13.227

Proceso de selección y evaluación

continua del personal

Como resultado de la selección interna de personal

realizada mediante concurso de méritos y pruebas

de conocimiento, aprobaron para ser operadores,

mecánicos y auxiliares del sistema integrado de

contenerización, 9 mecánicos, 10 operadores y 12

auxiliares.

Las capacitaciones para cada uno de los tipos de

trabajadores, las realizó THEMAC CHILE del 06 al 20

de enero de 2012. Del 9 al 20 de enero de 2012, se

realizó el armado de los contenedores, período en el

que se capacitó al personal de EMASEO EP en esta

tarea. Actualmente, los camiones son operados con

equipos conformados por un operador y un auxiliar.

El total de mano de obra que opera el sistema de

contenerización actualmente es de cuatro operadores

y cuatro auxiliares, el resto del personal calificado

se encuentra en capacitación permanente para

reemplazar cuando sea necesario al personal que

trabaja regularmente y para incorporarse a operar los

equipos a adquirirse en la Segunda Fase.

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Instalación rutas y contenedores

Para la operación de la Primera Fase de la

Contenerización se dimensionaron 6 rutas que llevan

los nombres de los barrios más representativos

del sector. Posteriormente, la instalación de los

receptáculos inició la noche del 20 de enero y

culminó el 31 de dicho mes. El cronograma de

instalación ejecutado junto a las cantidades de

contenedores fue el siguiente (Tabla 21):

Figura 38a. Mapeo de seis rutas iníciales de recolección mediante contenedores, camiones de carga y

lavado lateral, en los barrios del noroccidente de Quito

Tabla 21. Cronograma de implementación de rutas de recolección

Ruta A InstalarSemana 1 Semana 2

Sábado Lunes Miércoles Viernes Domingo Martes

21-Ene 23-Ene 25-Ene 27-Ene 29-Ene 31-Ene

Ruta 1 - San José del Condado: 86 contenedores

Ruta 2 - Cotocollao: 89 Contenedores

Ruta 3 - Quito Norte: 90 Contenedores

Ruta 4 - San Pedro Claver: 100 Contenedores

Ruta 5 - San Carlos: 83 Contenedores

Ruta 6 - Andalucía: 97 Contenedores

Plan de contingencia

Una vez iniciada la operación del proyecto de

contenerización, se implementó el control del

funcionamiento del sistema y comportamiento

ciudadano,conlafinalidaddecorregirproblemas

que se presenten por ciudadanos que no lleven

las fundas de basura al contenedor y las dejen en

la vereda. Este control se realizó de la siguiente

manera:


• Tres cuadrillas lideradas por supervisores

realizaron tareas de vigilancia en la zona

contenerizada durante los horarios en los que se

presta el servicio, de tal manera que trasladen

al contenedor más cercano las fundas que se

encuentren en la vía pública.

• Camiones tipo Canter estuvieron disponibles

para los casos en los que los supervisores

identificaron zonas críticas que requieran de

mayor intervención.

• Policías de la Agencia Metropolitana de

Control realizaron operativos para multar a

ciudadanos que agredan al contenedor y que

depositen fundas de basura fuera del mismo o

hagan reubicaciones arbitrarias sin la revisión

operacional del personal de EMASEO EP.

Los resultados obtenidos de este operativo de

contingencia fueron alentadores, ya que fueron

reducidos los casos en que la ciudadanía depositó

fundas de basura fuera del contenedor.

Acciones de ajustes al modelo de

prestación de servicios

El auxiliar en la operación recoge la información

de cada contenedor a través de un PDA, en el

cual registra el estado físico de cada contenedor,

sistema mecánico; y porcentaje tiene de llenado.

Con la información analizada en la base de datos,

se identificócontenedoresconproblemasque se

llenaban o rebosaban y se procedió a tomar acciones

correctivas como: reubicación de contenedores,

aumento de la capacidad de contenedores

instalados, aumento del número de contenedores,

determinarrutasderecoleccióndiariaeidentificar

zonas de estudio de comportamiento (Tabla 22).

Tabla 22. Detalle de las modificaciones realizadas por ruta

Ruta Aumento de Capacidad Incremento de Contenedores

Reubicación contenedores

San José de El Condado 1 2 (2,4 l) 1

Cotocollao 4 2 (2,4 l) + 1 (3,2) 3

Quito Norte 0 0 4

Como parte de la operación para solucionar

problemas de sobre llenado de contenedores

se determinaron secciones de ruta que serán

recogidas diariamente: La parte baja de San José

del Condado y Av. La Prensa y la parte baja de

Cotocollao (Boulevard y alrededores). En estos

sitios se recolectarán 26 contenedores.

En marzo, luego del análisis de la información de

la operación, se decidió técnicamente realizar

155 movimientos en todas las rutas, donde se

resolvieron temas de sub y sobre utilización de

los contenedores. Además, se instalaron 19

contenedores en sitios donde todavía se daba el

servicio de carga frontal para liberar este servicio

y potenciarlo.

Con estos ajustes realizados quedaron instalados

583 contenedores en las 6 rutas de la Primera Fase

de Contenerización.

Dimensionamiento de la

ampliación de la Primera Fase de

Contenerización

Al instalar el servicio integrado de contenerización

en esta zona y reemplazar el servicio de recolección

65

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APV, quedó un camión de carga posterior

operando en un pequeño sector adyacente a

la zona contenerizada, sin liberarse totalmente;

ésto sucedió debido a que se tomó inicialmente

como límite sur para la Primera Fase la avenida

La Florida, sin embargo, para liberar este camión

completamente, se estudió ampliar la zona inicial

y se determinó que no había ningún problema

operativo en extender el límite sur hasta la calle

Manuel Valdivieso (Figura 38).

Figura 38b. Mapeo de seis rutas definitivas de recolección mediante contenedores, camiones de carga

y lavado lateral en los barrios del noroccidente de Quito, con la ampliación hacia límite sur hasta la calle

Manuel Valdivieso

En la zona a ampliarse residen 2.250 familias

aproximadamente que producen alrededor de

cinco toneladas de RSU al día. Para cubrir dicha

producción y solventar el factor “distancia”, fue

necesaria la instalación de 52 contenedores

adicionales. Estos contenedores adicionales

demandan el mismo personal, y camiones de

recolección y lavado; para el efecto, se ajustaron

todas las rutas para que tengan un promedio de

105 contenedores cada una.

La decisión de ampliar la zona de contenerización

fue tomada considerando que era técnicamente

viable y que la ciudadanía tuvo muy buena

aceptación del nuevo servicio de recolección de

basura; para ello se utilizó los contenedores que

se encontraban en bodega, con la recomendación

de que sean repuestos e instalados según el

dimensionamiento inicial, con las adquisiciones

futuras de contenedores que se realicen para las

siguientes etapas. Además, dentro de los aspectos

técnicos que se consideraron para tomar esta

decisión, estuvo el tiempo promedio de operación

de cada camión en ruta (Figura 39).


Figura 39. Tiempo promedio de operación por camión

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

8:24

7:12

6:26

6:25

7:257:26 7:30 7:25

7:22

7:22 7:21

7:26

7:33

6:22 6:28

7:20

7:30 7:30 7:30 7:307:26

8:27 8:27

7:33

6:25

6:056:056:056:10

6:106:26 6:26 6:17

6:15 6:20 6:25 6:256:21

6:33

6:116:17 6:20 6:28

6:25 6:08 6:28 6:286:20

7:23

6:096:21 6:16 6:15

6:16 6:20 6:19 6:196:16

6:33

6:236:23

6:35

6:19 6:16 6:16 6:166:21

6:266:26

6:52 6:55 6:54

6:316:23 6:27 6:29 6:29 6:29

6:036:00

4:48

SAN JOSE DEL CONDADO COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA LAVADOR

TIEMPO PROMEDIO DE OPERACION POR RUTA

Esta ampliación se instaló el 29 de junio donde quedaron establecidas las rutas de la siguiente manera:

Tabla 23. Detalle de las rutas de recolección considerando la ampliación

Ruta Contenedor de 2.400 l Contenedor de 3.200 l Total

San José del Condado 82 27 109

Cotocollao 84 24 108

Quito Norte 80 23 103

San Pedro Claver 78 25 103

San Carlos 85 21 106

Andalucía 60 44 104

Total 469 164 633

Programación de la Operación

Luegodelosajustesyverificacióndelaoperación,laPrimeraFasedeContenerizaciónquedódelasiguiente

manera (Tabla 24):

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Tabla 24. Programación definitiva de las rutas de recolección y lavado de contenedores

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Recolector 44-03 R1 D R2 D R1 D R2 D R1 D R2 D

Recolector 44-01 R3 N R4 N R3 N R4 N R3 N R4 N

Recolector 44-02 R5 N R6 N R5 N R6 N R5 N R6 N

Lavador 45-01 R3 N R4 N R5 N R6 N R1 D R2 D

R1: San José del Condado; R2: Cotocollao; R3: Quito Norte; R4: San Pedro Claver; R5: San Carlos; R6: Andalucía;

D: Diurno; N: Nocturno

Análisis de la Información.

Los contenedores poseen una numeración y un código

de barras, el cual es leído por medio de un handheld.

Este trabajo lo realiza el antiguo obrero de recolección,

conocido hoy como auxiliar de recolección. Con la

lectura se puede conocer el estado físico de las partes

mecánicas del contenedor, su porcentaje de llenado,

si seencuentrangrafitis, si fueatendidoycualquier

otra novedad que pueda surgir. Con esta información

se pueden procesar diferentes tipos de informes

para tomar decisiones operativas como por ejemplo

(Figuras 40, 41 y 42):

Figura 40. Cantidad en toneladas recolectadas en un mes predeterminado, por día de la semana

0

83.71

65.39

53.23 54.23 58.3

62.65

0

95

62.77

45.68

56.74

61.75 66.67

0

80.46

68.61

46.63

53.18 55.73

61.61

0

84.36

65.06

53.36 52.02 54.18

59.65

0

85.86

69.22

0

Sun

-01

Mon

-02

Tue-

03

Wed

-04

Thu-

05

Fri-0

6

Sat

-07

Sun

-08

Mon

-09

Tue-

10

Wed

-11

Thu-

12

Fri-1

3

Sat

-14

Sun

-15

Mon

-16

Tue-

17

Wed

-18

Thu-

19

Fri-2

0

Sat

-21

Sun

-22

Mon

-23

Tue-

24

Wed

-25

Thu-

26

Fri-2

7

Sat

-28

Sun

-29

Mon

-30

Tue-

31

TONELADAS RECOLECTADAS (Tn. Promedio 53.42)


Figura 41. Toneladas recolectadas por mes en el año 2012

2500 70

60

50

40

30

20

10

0

2000

1500

1000

500

0

ENERO

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEM

BRE

Toneladas recolectadas Promedio Diario (Tn. Recolectadas)

442,01

43,25

49,47 50,3449,32

52,60 53,42 52,38

58,02

63,87

59,39

63,87

1254,2

1533,44 1510,08 15291577,9

1656,05 1623,74

1740,46

1979,99

1781,70

1979,95

Figura 42. Costo por tonelada recolectada en el año 2012

$ 10,00

$ 9,00

$ 8,00

$ 7,00

$ 6,00

$ 5,00

$ 4,00

$ 3,00

$ 2,00

$ 1,00

$ -

FEBRERO

MARZOABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEM

BRE

Costo por tonelada $ Promedio 2.012

$ 9,14

$ 7,56$ 7,69

$ 7,48 $ 7,52$ 7,15

$ 7,42

$ 6,92

$ 6,05

$ 6,71 $ 6,54

$ 7,29

Mantenimiento de Contenedores

Con la información tomada en campo por el

auxiliar de recolección se examina el estado de

los contenedores en lo que respecta a grafitis,

estado físico y funcional. Con esta información, se

realiza el seguimiento y control de la operación y

se detecta oportunamente daños en contenedores

para realizar los mantenimientos correctivos, como

eselcasodegrafitis(Figuras43y44).

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Figura 43. Número de contenedores afectados por grafitis y reparados a julio del 2012, por ruta y en total

110 125 142

88

20

68

553

108 125 142

88

20

68

551

2 0 0 0 0 0 2

0

100

200

300

400

500

600

SAN JOSE DELCONDADO

COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA TOTAL

GRAFITEADO RESUELTO PENDIENTE

Figura 44. Número de contenedores afectados choques y reparados a julio del 2012, por ruta y en total

3

6

4

21

4

20

3

43

21

3

16

0

5

10

15

20

25

SAN JOSE DELCONDADO

COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA TOTAL

REPORTADOS ARREGLADOS

Mantenimiento Programado

El proyecto contempla un mantenimiento periódico

de los contenedores realizados por la contratista.

Este mantenimiento consiste en atender cada

contenedor por lo menos dos veces al mes, donde

se realizarán las siguientes tareas mínimas:

• Engrasar partes móviles según su estado

• Verificar el estado físico del contenedor

(rotulación, roturas o abolladuras)

• Revisar el correcto estado del pedal

• Revisar el estado de las tapas

• Verificarelfuncionamientodelosamortiguadores

o resortes de las tapas

• Revisar el estado de los sellos de caucho en

las tapas

• Revisar rodillos de apoyo para descarga

• Ajustar pernos y revisar el estado de los rodillos

de carga

Para este efecto, la Contratista dispone de Unidades

de Mantenimiento de Contenedores (UMAC), que

están equipadas con todo lo indispensable para


componer en sitio problemas básicos detectados,

como pintura deteriorada, adhesivos dañados,

arreglos menores del sistema mecánico que no

requiera trasladar el contenedor al taller. Hasta junio

de 2.012, se realizaron 5.754 mantenimientos a los

contenedores instalados en la Primera Fase de la

Contenerización.

Mantenimiento Correctivo

Al ocurrir un daño mayor generado por vandalismo,

choques o desgaste de piezas operativas que lo

vuelvan inutilizable al contenedor, se informará

a la empresa contratista para que el contenedor

sea remplazado inmediatamente por otro que

esté operativo y sea trasladado al taller para su

reparación.

Mantenimiento de Camiones

Para la operación óptima de los camiones de

recolección y de lavado en el corto y mediano

plazo, se debe realizar un proceso de mantención

diaria a los mismos.

Adicionalmente a éste mantenimiento diario, basados

en los manuales y capacitación dada por el proveedor

de los bienes, se realizan rutinas de mantenimiento

para los camiones de recolección y lavado que se

basan en el tiempo de operación de la toma de fuerza,

lo que implica hacer un mantenimiento preventivo

por lo menos 2 veces al mes; para ésto EMASEO EP

contará con un stock de repuestos.

Atención a Llamadas y Reclamos de

los Ciudadanos.

Por medio de la línea 1-800 EMASEO, de los auxiliares

de recolección, de medios de comunicación, de

la Administración Zonal, correos electrónicos y

redes sociales, se receptaron dudas, reclamos y

sugerencias de los ciudadanos los cuales fueron

atendidos, revisados y valorados. En la Tabla 25, se

resume la atención brindada a la ciudadanía:

Tabla 25. Reporte de llamadas y reclamos de los usuarios del servicio

Contactos de la ciudadanía

Solicitudes atendidasPendientes

Viables No viables169 109 54 6

Los reportes son canalizados al supervisor el cual

acude al sitio del reclamo y evalúa la situación,

luego se hace el estudio de reubicación o solicitud

de contenedores adicionales, se atiende y se realiza

la retroalimentación al sistema de atención.

Estrategia de comunicación

La estrategia de comunicación se enfocó en

desarrollar y ejecutar una campaña de edu-

comunicación y comunicación directa, para motivar

enloshabitantesdelasseiszonasbeneficiadasun

cambio de hábitos en la gestión de sus desechos.

Para lograr este objetivo, se desarrollaron las

siguientes actividades:

• Perifoneo

• Visitas Puerta a Puerta

• Activaciones BTL

• Asambleas Comunitarias

• Call Center

• Obras de teatro en escuelas y colegios

• Estrategia Digital (redes sociales)

• Evento de Inauguración

• Comunicación Interna

• Relaciones Públicas

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Nivel de satisfacción del servicio

Como estrategia de comunicación, en las visitas

puerta a puerta se educó mediante un video

(pasoapaso)a laciudadaníabeneficiaríade los

sectores de la Primera Fase de la Contenerización

sobre el nuevo y moderno sistema de recolección

de basura, se solventaron las dudas y se entregó

material informativo (funda de basura, imán,

volante). Finalizada la visita, se tomaron los datos

para levantar una base de datos con el fin de

realizar un monitoreo y evaluación continua del

nivel de satisfacción del servicio. Luego de haber

implementado la Primera Fase, en marzo se realizó

una encuesta que arrojó importantes resultados: de

1500 familias encuestadas se obtuvo un nivel de

aceptación del 94 % entre Muy Bueno y Bueno.

Una vez que se realizó la ampliación de la Primera

Fase de la Contenerización (julio 2012) se realizaron

570 llamadas telefónicas adicionales, de las cuales

250llamadasfueronefectivasconelfindeconocer

también la satisfacción del usuario con el nuevo

servicio. Los resultados fueron igual de alentadores:

entre Muy Bueno y Bueno se obtuvo un nivel de

satisfacción del 96% (Figura 45).

Figura 45. Nivel de satisfacción del usuario.

63,33%

88,00%

7,60%4,40%

30,93%

5,73%

Marzo Julio

Muy Bueno Bueno Otro (Regular, Malo, No Respondieron)

Bueno y Muy Bueno

94.3 % 95.6 %Bueno y Muy Bueno

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

La observación negativa más repetida de la gente

se relaciona con el olor del contenedor, ésto sucede

en los sectores bajos hacia la Prensa en San José

del Condado y de Cotocollao debido a que la gente

deposita los residuos de mala manera, sin funda

ocasionando mal olor en el interior del contenedor.

Para hacer frente a este problema, se realiza

perifoneo continuo en los camiones de recolección

y camionetas de supervisión recordando a los

vecinos que depositan su basura en funda bien

cerrada en el contenedor.


Programa 1.2: Control y Vigilancia de la Calidad

Uno de los retos de mayor importancia de EMASEO

EP es el aseguramiento de un alto nivel del servicio

a la comunidad, reflejado en la cantidad, calidad

y oportunidad de los servicios de aseo brindados.

Para ello, se han implementado los sistemas de

control necesarios para evaluar de forma objetiva

la operación diaria, los cuales trabajan en horario

extendido de 24 horas, de lunes a domingo.

El Centro de Control de

Operaciones

El CCO (Centro de Control de Operaciones), unidad

perteneciente a la Coordinación de Control de la

Gerencia de Operaciones, tiene como función principal

el monitoreo de la operación mediante herramientas

de radio -comunicación con el uso del código “Q”,

generando la conexión entre los vehículos que se

encuentran operando y los talleres mecánicos para

coordinar los auxilios mecánicos que las unidades

requieran y procesar la información aplicada para la

elaboración de reportes de los distintos servicios para

todas las áreas de la Empresa, sobre todo para el

análisisdemovimientosdelaflotaenlaoperación.

Las funciones específicas del CCO son las

siguientes:

• Monitoreo y radio-comunicación constante con

laflota.

• Contabilizar las rutas ejecutadas y verificar el

cumplimiento (ruta en cero).

• Coordinarlacomunicaciónentretalleresyflota

para asistencia mecánica en ruta.

• Actualizar la bitácora de operación diaria en el cual

se registran las novedades presentadas como:

rutas ejecutadas, auxilios mecánicos, apoyos en

ruta,comunicadosalaflotayalossupervisores.

• Comunicación de novedades a choferes de la

flotayasupervisoresderuta.

• Monitoreo satelital y geoubicación de la flota,

puntos de encuentro, asistencias mecánicas en

ruta, etc.

• Reportar a la gerencia y coordinaciones de

departamentos específicos, las bitácoras y

reportes preliminares de operación.

Reporte de la Bitácora de la

Operación y herramientas

aplicadas:

Este reporte se lo lleva de manera diaria y contiene

todos los movimientos y observaciones de la

operación. Para el efecto, el CCO utiliza diferentes

herramientas para el monitoreo y coordinación de la

prestación de los servicios:

• Sistema Hoja de Ruta: Sistema de información para

la Gestión Logística – Operatividad (Figura 46).

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Figura 46: Sistema Hoja de Ruta, mediante el cual se facilitan los procesos de asignación de la maquinaria

a la ruta correspondiente previamente registrada en el sistema, los datos de asistencia (biométrico) del

personal, los pesos recolectados por camión, por viaje y por báscula

• Sistema de Radio - Comunicación Digital y Geo

Posicionamiento: controla los radios móviles

instalados en todos los camiones y maquinaria

de la flota de recolección y radios portátiles

para la supervisión y control. Cuenta con un

sistema de comunicación digital de cuatro

canales, con dos repetidoras instaladas en los

cerros Condorcocha y Cruz Loma (Figura 47).

Figura 47: Esquema de los servicios instalados y operativos en el Centro de Control de Operaciones de La

Occidental, que permite hacer un seguimiento individual a la operación que realiza cada unidad de

recolección, sumado a mecanismos de vigilancia de las instalaciones.


• Sistema de Control Localización y Gestión

Vehicular para el seguimiento ordenado y

sistemático de las operaciones programadas

de limpieza.

• Cuenta con la ayuda de un sistema de

localización vehicular AVL (Automatic Vehicle

Location), sistema de seguimiento satelital de

vehículosdesupervisiónyflotaderecolección,

barrido e hidro lavado, que monitorea hasta 125

vehículos por día. Además, a través de este

sistema integrado se dispone de la posición

geo referenciada de los vehículos en tiempo

real (Figura 48).

• El CCO dispone de pantallas para tener un

mejor control visual de la operación y monitoreo

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Figura 48: Visor Web del Sistema de Monitoreo de Flota Vehicular Satelital mediante el cual es posible

conocer el comportamiento de las unidades de recolección durante la prestación de servicios

Talento Humano del CCO

El recurso humano asignado al CCO está

compuesto por cinco personas: Dos colaboradoras

con código “Venus”, un colaborador con código

“Zeus” y dos colaboradores rotativos con código

“Yankee”, quienes se acoplan para realizar un

monitoreo de 24 horas, siete días a la semana, de

lunes a domingo, de la siguiente manera:

• Venus: Trabajan en horario diurno y vespertino,

de lunes a sábado.

• Zeus: Trabaja en horario nocturno, de domingo

a viernes.

• Yankees: Trabajan de forma rotativa los

sábados, en horario nocturno.


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r y a

rtic

ular

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ios.

78 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

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ios.Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática

ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos.

La Cooperación Socio Ambiental

Esta es una nueva línea de intervención de la Empresa

que surge de la necesidad de responder a la demanda

ciudadana de desarrollar y facilitar acciones que

promuevan el mejoramiento de la calidad ambiental y

social del DMQ, mediante el fortalecimiento de alianzas

estratégicas y el empoderamiento de la ciudadanía.

Para el efecto, se desarrollaron proyectos enfocados

en fortalecer los lazos de cooperación interinstitucional

con entidades Públicas y Privadas, enmarcados

dentro de la temática socio-ambiental; así surgen los

proyectos de las 3R ´s (Reduce, Reusa y Recicla) y la

segunda fase de la iniciativa de Recolección Selectiva

e Inclusión Social con la Secretaría de Ambiente y las

Administraciones Zonales.

Programa de Recolección Selectiva

e Inclusión Social, Fase II

El programa de Recuperación de Residuos Sólidos

Reciclables (RSR) con Inclusión Social en el

DMQ, tiene como propósito desarrollar un sistema

integral de manejo de dichos residuos, mediante la

implementación de buenas prácticas ambientales

en la ciudadanía, la participación activa de Gestores

Ambientales (ex minadores) de Menor Escala y el

soporte técnico y operativo de la Municipalidad.

El programa da cumplimiento a importantes políticas

nacionales de inclusión económica y social y desarrollo

sustentable, las cuales han sido territorializadas por

parte del gobierno local, mediante el planteamiento

de normativas, planes, programas y proyectos de

carácter ambiental y social.

Es así como el Municipio de Quito, en calidad de

responsable del manejo de residuos sólidos en su

territorio, a través de EMASEO EP, las Secretarías

de Ambiente y de Desarrollo Productivo y las

Administraciones Zonales han puesto en marcha este

programa con los siguientes resultados hasta la fecha:

• Diagnóstico socioeconómico de recicladores y

legalización de la actividad de reciclaje de más

de 250 Gestores Ambientales de Menor Escala.

• Capacitación personalizada en 3R´s y

reconocimiento del reciclador, a más de 80.000

habitantes. Sensibilización en el correcto manejo

de residuos sólidos a más de 120.000 habitantes.

• Implementación de un servicio de recolección

selectiva en apoyo al reciclador de manera

técnica y con estándares de calidad, con

equipamiento especializado para la disposición

diferenciada, con más 12 rutas de recolección

selectiva y 800 dispositivos de acopio

diferenciado instalados y en funcionamiento.

• Incremento de más del 300% en materiales

recuperados en 12 meses de operación.

• Incremento de más del 250 % en los ingresos

mensuales de los recicladores.

• Implementación y equipamiento de tres Centros

de Educación y Gestión Ambiental (CEGAM),

para dar valor agregado a los residuos y

garantizar una comercialización a precios

justosenbeneficiodelreciclador.

El programa se basa en tres componentes para su

sostenibilidad: a) Poner en marcha una metodología

Edu-Comunicacional dirigida al cambio de hábitos

de la comunidad en el manejo de sus residuos

sólidos reciclables; b) Implementar métodos


operativos para la valorización de residuos en el

DMQ con la participación de los actores ejecutores

del proyecto; y, c) Incluir formalmente a los

Gestores Ambientales de Menor Escala (GAME) en

el proceso de valorización de los residuos.

El esquema de la presente propuesta se basa en la

interacción de tres actores: Ciudadanía, Gestores

de Menor Escala y Municipio, tal y como se muestra

en la Figura 49:

Figura 49. Actores principales del proyecto “Recolección Selectiva e Inclusión Social Fase II”.

Fuente: EMASEO, 2012

Gestores de Menor Escala

Municipio

Ciudadanía

Gestores de Menor Escala

Municipio

Ciudadanía Inclusión Social

Operación /Gestión

Edu-Comunicación

InclusiónSocial

Operación /Gestión

Edu-Comunicación

Los resultados en cuanto a cantidad de residuos sólidos reciclables recuperados hasta la fecha, se presentan

a continuación en la Figura 50:

Figura 50. Recuperación de RSR en el DMQ, periodo 2011, 2012- Fuente: EMASEO, 2012

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Reducir, Reusar y Reciclar, el

proyecto

El Proyecto 3R´s tiene como objetivo sensibilizar

y educar a la ciudadanía en buenas prácticas

ambientales, en referencia al manejo integral de

Residuos Sólidos. Propone instaurar procesos de

separación en la fuente y su acopio en puntos

específicos denominados Puntos Limpios para

ResiduosSólidosReciclables,conelfindegestionary

garantizar un servicio de recolección diferenciada de

excelente calidad.

Esta iniciativa se basa en dos pilares esenciales:

(a) Ambiental: mediante la implementación

de procesos de disposición diferenciada

de residuos reciclables con la aplicación

de alternativas innovadoras de recolección

diferenciada; (b) Social: mediante la inclusión

económica y social de los Gestores Ambientales

de Menor Escala dentro de la cadena de valor de

los Residuos Sólidos Urbanos.

Con el fin de lograr aliados estratégicos para la

difusión del proyecto, se han venido suscribiendo

convenios inter institucionales de cooperación con

los principales generadores de residuos sólidos del

área de intervención, en donde se permita además

difundir la imagen y campaña del proyecto de

las 3R´s, para que la ciudadanía tenga acceso a

información con relación al mismo. La intervención

en este segmento de generadores está direccionada

en base a la siguiente categorización:

• Comercios / Centros Comerciales

• Mercados /Supermercados

• Entidades Educativas

• Entidades Públicas y Privadas

• Conjuntos Residenciales

• Parques y Espacios Públicos

La integración de estos establecimientos dentro

del proyecto es fundamental para asegurar la

sostenibilidad del mismo, no solamente por la

gran generación de residuos sólidos, sino también

por la capacidad de difusión (Figura 51). Hasta el

momento, hemos podido canalizar esfuerzos con

las siguientes Entidades Cooperantes:

• Sector de la Mariscal: Plaza Foch.

• Parque La Carolina.

• 14 centros comerciales más concurridos de

Quito: CC El Bosque, El Condado, Quicentro

Norte y Sur, Granados Plaza, CCI, Plaza de

las Américas, Ventura Mall, El Recreo, Villa

Cumbayá y Mall El Jardín.

• Universidad de los Hemisferios

• Pontificia Universidad Católica del Ecuador

(PUCE)

• Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE)

• Mundo Juvenil

• Grupo Farcomed (Farmacias Fybeca y Sana

Sana)

• Centros Comerciales del Ahorro

• Barrio Quito Tenis

• Supermaxi, Megamaxi

• Akí, Gran Akí

• Fundación Museos de la Ciudad

• Corporación Nacional de Telecomunicaciones

(CNT)

• Martinizing, Heel Quick, Supersec


Figura 51. Imagen de la Campaña de Sensibilización del Proyecto de las 3R´s en el DMQ

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ios.

Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la Empresa

Mantenimiento del Sistema de Gestión

Ambiental como punto de partida para abordar la

temática del desempeño ambiental de EMASEO

EP, durante marzo y abril del 2011, se realizó el

levantamiento de un diagnóstico de situación

en el marco de la implementación de un Sistema

de Gestión Ambiental (SGA), que evidenció las

necesidades o brechas a cubrir en cuanto a la

gestión de impactos ambientales de la prestación

de servicio de aseo.

Este estudio inicial permitió el desarrollo una Política

Ambiental y la definición de directrices claras a

manera de la hoja de ruta de la gestión ambiental de

la institución, la misma que se encuentra alineada

a la naturaleza de la empresa, a sus actividades y

servicios, estableciendo para ello los compromisos

empresariales de: (i) Mejora continua;(ii) Prevención

de la contaminación; y, (iii) Cumplimiento de los

requisitos legales vigentes y aplicables.

De forma paralela, se establecieron los aspectos

e impactos ambientales de la ejecución de las

actividades y servicios que brinda la empresa;

basado en un mecanismo de valoración que

permitió estructurar controles en planes de acción

que definen las responsabilidades y los recursos

necesarios. Así, del proceso de análisis de los

aspectos ambientales que causan impactos

significativosydelmarcodereferenciaestablecido

en la Política Ambiental, se determinaron los

Objetivos Ambientales de EMASEO EP:

• Objetivo Ambiental 1. Descargas Líquidas:

mantener los niveles de descargas líquidas de

aguas residuales por debajo de los parámetros

permitidos por ley.

• Objetivo Ambiental 2. Emisiones: mantener a

laflotavehiculardelaempresapordebajode

los niveles permitidos en la ley para emisiones

gaseosas por fuentes móviles.

• Objetivo Ambiental 3. Consumo: optimizar

el consumo de aceite hidráulico en la flota

vehicular de EMASEO EP.

• Objetivo Ambiental 4. Tres R’s: Aplicar el

principio de las 3 R’s (Reducir, Reusar y Reciclar)

y las Buenas Prácticas Ambientales para el

consumo y uso de los recursos empleados en

las oficinas de EMASEO EP. (ii) Fomentar la

aplicación del principio de las 3 R’s (Reducir,

Reusar y Reciclar) y las Buenas Prácticas

Ambientales en la ciudadanía.

Para asegurar la eficiencia y eficacia en la

Implementación del SGA, han sido desarrollados

los mecanismos que faciliten su administración,

como son: (i) Documentación necesaria para la

ejecución de las actividades diarias; (ii) Creación e

instauración de espacios de comunicación interna

para afianzar los aspectos relacionados con el

Sistema; (iii) Entrenamiento al personal seleccionado

para ser parte del Equipo de Auditores Internos;

y, (iv) Programación y planificación de Auditorías

Internas.

Una estrategia institucional que permitió consolidar

lo estructurado es la designación de un delegado

por Gerencia quien, además de sus funciones y

responsabilidades, forma parte del Equipo del SGA

de EMASEO EP. Durante mayo y junio del 2011,

este equipo de trabajo fue capacitado en gestión

ambiental, desarrollo y manejo de documentación,

elaboración de matrices ambientales sobre


los requisitos de la Norma Internacional ISO

14001:2004. A finales del 2011, un grupo de

funcionarios recibió la capacitación para ser

AuditoresInternosCalificados.

La documentación necesaria y requerida,

desarrollada conforme a lo establecido en la norma

internacional ISO 14001:2004, ha permitido que el

sistema se consolide y tome forma en función de

los principales aspectos e impactos ambientales

identificadosporlaempresa.

Conlafinalidaddeverificarelestadoyeficaciade

implementación y la conformidad con la Norma,

en el mes de diciembre del 2011 se realizó una

Auditoría Interna a fin de determinar el grado de

implementación y cumplimiento de la Norma, del

cual se desprende que el Sistema de Gestión

Ambiental implantado en los procesos auditados de

EMASEO EP, fue MEDIO - BAJO, por cuanto existe

poca evidencia para demostrar el cumplimiento

eficaz de los procesos y procedimientos con

respecto al documento externo NTE INEN – ISO

14001:2004.

La estructuración de los Análisis de Causas

permiten dar solución a los diferentes hallazgos,

lograndoidentificarlascausasraízydeestamanera

establecer los Planes de Acción que solventen con

evidencias lo realizado para el cierre satisfactorio

de las diferentes No Conformidades.

La empresa NOVATECH en el mes de abril del

2012, realizó una Auditoría Externa Amigable, de la

cual se desprendió que EMASEO EP se encuentra

en una fase avanzada de implantación del SGA el

cual es adecuado a la organización, sin embargo

es parcialmente conforme a la Norma Internacional

ISO 14001:2004 de acuerdo a los hallazgos

reportados en este informe.

El SGA de la Organización demuestra ser parcialmente

eficaz pues no se encontraron análisis que

permitan determinar si EMASEO EP ha reducido la

contaminación ambiental que genera, enfocada hacia

lamejoradesusImpactosAmbientalessignificativos.

Adicionalmente, se debe enfocar los esfuerzos de la

Empresa hacia la asignación de recursos que permita

contar con la infraestructura necesaria que asegure el

cumplimiento de requisitos de Norma y de requisitos

legales aplicables en materia ambiental.

Dentro de los aspectos positivos, se evidenció

claramente el compromiso y participación activa

de la Alta Dirección y de los funcionarios para la

implementación del SGA. Esta participación y

evidente compromiso impulsó a que la Empresa

emprenda acciones encaminadas a la prevención y

minimización de los posibles impactos ambientales

ocasionados durante la ejecución de las diferentes

actividades, productos o servicios.

La Gerencia General revisa mensualmente el

estado del SGA, producto de la cual se desprenden

decisiones para el mejoramiento del desempeño

ambiental de la Empresa, así como también

estrategias que permitan a EMASEO EP, encaminar

su gestión hacia un compromiso con el ambiente,

apegados siempre al cumplimiento de la normativa

ambiental vigente y aplicable.

Un pilar importante en el mantenimiento del SGA es

la estrategia de comunicación tanto interna como

externa aplicada que permite a nuestros funcionarios

tener acceso a la documentación, capacitarse y recibir

periódicamente información sobre temas ambientales,

y en función de los proyectos desarrollados, participar

activamente en campañas que aportan al cumplimiento

de los objetivos ambientales, como es el caso de las

Buenas Prácticas Ambientales, que en conjunto con

la Secretaría de Ambiente, se realizan procesos de

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concienciación, involucrando a cada funcionario y

funcionaria a participar y contribuir con los objetivos

planteados por la Administración.

Afindeevaluarnuevamentelagestiónrealizadapor

la Empresa para mejorar su desempeño ambiental,

se tiene programado para el mes de noviembre

del 2012, la realización de una segunda Auditoría

Interna, la cual permitirá evaluar el estado del SGA

convistaaunprocesodecertificación,elcualserá

analizado en función del resultado del proceso de

auditoría,identificandoprincipalmentelasfortalezas

y oportunidades que tenga la Empresa para

afrontarunaAuditoríadeCertificación,apegándose

al cumplimiento de la ley.

Adicionalmente, la Empresa da fiel cumplimiento

con lo establecido en el Cronograma del Plan

de Manejo Ambiental (CPMA) aprobado por la

Secretaría de Ambiente, el mismo que es sujeto

de evaluación y auditorías por parte de la Entidad

de Seguimiento, la cual semestralmente visita las

instalacionesdelaEmpresaverificandoensitioel

cumplimiento de las actividades establecidas en

los diferentes programas del CPMA. Los planes y

programas que incluye el CPMA son:

Programa de prevención y reducción de la

contaminación.

• Programa de manejo de residuos, desechos

sólidos no domésticos.

• Plan de contingencias y atención a emergencias

ambientales.

• Programademonitoreo ambiental.

• Programa de seguimiento de las actividades

propuestas en el Plan de Manejo Ambiental.

• Programa de relaciones comunitarias.

• Plan de comunicación, capacitación y

educación.

Dentro de estos planes y programas se encuentran

actividades que se relacionan directamente con

la normativa ambiental vigente y aplicable a la

empresa y hacen referencia a inversión en obra civil,

adecuaciones y equipos, las cuales las podemos

apreciar en el siguiente cuadro:

Programa de prevención y reducción de la contaminación producida por:

Descargas líquidas residuales no domésticas

Construcción de trampas de grasa para el área de mecánica y despacho de combustibles

Construcción del área de lavado

Programa de manejo de residuos, desechos sólidos no domésticos

Procedimientos internos de generación, recolección, almacenamiento y entrega de los residuos

Mantenerunáreaespecíficaparaelalmacenamientotemporal de residuos peligrosos generados en EMASEO EP

Plan de contingencia y emergencias ambientales

Los procedimientos de prevención, control y corrección de contingencias y emergencias ambientales

Construcción de un sistema de contención de derrames en el área de aceites y lubricantes

Losdetallesdelasactividadesespecíficasquesetienen que cumplir en los casos de emergencia, accidentes y/o riesgos ambientales no previstos

Mantener un kit anti derrames compuesto por material absorbente en las áreas de almacenamiento de aceites - lubricantes, aceites usados, despacho de combustibles

Programa de monitoreo ambiental

Descargas líquidas residuales no domésticas: facilidades técnicas no domésticas (vertedero, tanque de aproximación), caracterizaciones periódicas con los laboratorios registrados y métodos empleados

Monitoreo de descargas líquidas (trimestralmente) en los períodos nov-feb; mar-may; jun-ago y sep-nov analizando los parámetros establecidos de acuerdo al CIIU

Programa de seguimiento de las actividades propuestas en el Plan de Manejo Ambiental

Actividades de seguimiento según cronograma

Realizar el seguimiento de las actividades en las se verifiqueelcumplimientodelCPMA(semestralmente).

NotificaralaSecretaríadeAmbienteyalaentidadde seguimiento los cambios en las instalaciones o la adquisición de maquinaria y equipos


Otro aspecto importante son las aguas residuales

que genera EMASEO EP, provenientes del lavado

de los vehículos recolectores y de los contenedores

de residuos. La Planta de Tratamiento de Aguas

Residuales se dimensionará en función de las

necesidades y requerimientos técnicos, tomando

en cuenta la factibilidad de los siguientes

aspectos: costos de implementación, operación y

mantenimiento, tiempos de vida útil, sostenibilidad

y recirculación de aguas, entre otros.

Dada la diversidad de los sistemas de tratamiento de

aguasresidualesyafindedeterminarelmásapto,

se realizará la contratación de una consultoría, la

cual en un tiempo no superior a 60 días calendario,

elabore los diseños definitivos considerando los

siguientes aspectos:

• Tamaño de la planta

• Calidaddelefluente(DBO,DQO,pH,TPH,Tª,etc.)

• Área del terreno disponible

• Costos operativos por metro cúbico

• Costos de mantenimiento

• Capacidades del personal

• Preservación del medio ambiente

Luego del análisis de los factores mencionados, los

cualesinfluyenenloscostos(inversiónyoperación),

será posible determinar el sistema más apto para

implementarse. Los tiempos previstos para esta

etapa son los siguientes:

Etapa I: Consultoría para la elaboración de diseño definitivo de una Planta

de Tratamiento de Agua Residuales (PTAR).

Mes 1 Mes 2

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

a. Fase de Estudios Preliminares

b. Fase de Selección de Alternativa

c.FasedeProyectodefinitivo-Diseño

1. Fase de Campo

2. Fase de Ingeniería

Unavezestablecidos losdiseñosdefinitivospara laPTAR, laEmpresa realizará lacontratacióna través

del Portal de Compras Públicas INCOP, de una empresa encargada de la implementación de los diseños

definitivosestablecidos,lacualaproximadamentetendráunaduraciónde6meses,comosemuestraenel

siguiente cuadro:

ETAPA II: Implementación del diseño definitivo de una PTAR. Mes 1 2 3 4 5 Mes 6

a. Obra civil

b. Instalaciones Hidráulica y Sanitarias

c. Sistema Eléctrico

d. Equipos PTAR

El proceso de regularización ambiental de la

Empresa inicia cuando el Gobierno Autónomo

Descentralizado de Pichincha, como Autoridad

Ambiental de Aplicación Responsable, aprobó los

“Términos de Referencia para la Elaboración de

la Auditoría Ambiental de Cumplimiento al Plan de

Manejo Ambiental de los procesos, instalaciones y

operaciones de la Empresa Pública Metropolitana

de Aseo - EMASEO EP.”

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ios.

La Auditoría Ambiental de Cumplimiento permitirá

a la Empresa continuar brindando los servicios a

la ciudadanía cumpliendo la normativa ambiental

vigente y aplicable, los procedimientos técnicos,

legales y administrativos, manteniendo el

compromiso social con el entorno para beneficio

de la población servida y el bienestar común.

Este procedimiento garantizará un mejor control

de los procesos, instalaciones y operaciones que

EMASEO EP ejecuta.

La Auditoría Ambiental, entre otras cosas, realizará

la evaluación de la gestión ambiental de la Empresa

y del Plan de Manejo Ambiental teniendo como

objeto la búsqueda de nuevos hallazgos en los

procesos, instalaciones y operaciones de EMASEO

EP que permita determinar las acciones de control

a emplearse para su minimización, así como la

estructuración de un Plan de Acción en virtud de

corregir los posibles hallazgos, los mismos que

tendrá un plazo perentorio de cumplimiento no

mayor a 5 años.

Adicionalmente, se verificarán los riesgos e

impactos al ambiente, la comunidad y personal

de la Empresa, se evaluará la estructura orgánica,

responsabilidades, prácticas, procedimientos,

procesos y recursos relacionados con el

cumplimiento de la normativa ambiental vigente y

aplicable.

Como resultado de la Auditoría Ambiental se

propondrán medidas correctivas eficaces y

adaptadas a la realidad de la Empresa. Se

presentará un Plan de Acción, encaminado a dar

solución a los hallazgos y observaciones realizadas

porelEquipoAuditor.Yfinalmente,seactualizará

y/o modificará el Plan de Manejo Ambiental de

la Empresa conforme a las medidas correctivas

y sus planes de acción, así como los nuevos

requerimientos de operación y servicio.

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito se

encuentra impulsando a través de la Secretaría

de Ambiente, el Programa de Buenas Prácticas

Ambientales en las empresas municipales, para

lo cual EMASEO EP, ha conformado el Comité

de Buenas Prácticas Ambientales, encargado

de implementar y difundir esta serie de acciones

que en su contexto tienen el objetivo de reducir el

consumo de recursos y optimizar su utilización.

Desde el año 2010, se monitorean los consumos

de energía eléctrica, agua potable, papel bond y

la recuperación de residuos inorgánicos secos

reciclables,afindeanalizarsucomportamientoy

establecer mecanismos y estrategias que permitan

contrarrestar el uso indiscriminado de estos

recursos.

A continuación, se muestra la Figura 52 de consumo

de energía eléctrica, el cual muestra claramente

un incremento desde el año 2010, sin embargo es

importante resaltar que a partir de Junio de 2012, se

produce un proceso de reducción en el consumo que

ha determinado que su tendencia acumulada esté

pordebajodelametaanual(≤70kw-h/funcionario)

e incluso menor a la tendencia del 2011.


Figura 52. Consumo de energía eléctrica (Kw-h/Funcionario)

Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012

Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

FEBRERO

ENERO

MARZOABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEM

BRE

73.65

83.44

74.23

65.88 75.53

61.63

65.62 64.99

61.73 69.35

75.29

58.95

La Figura 53 muestra el consumo de agua potable

en m3/funcionario. Aquí claramente se observa que

el incremento ha sido progresivo desde el 2010,

incluso en el primer semestre del 2012 superando

los 7 m3/funcionario, para lo cual se aplicó una serie

de mecanismos que buscan generar conciencia

entre el personal logrando evidenciar a partir del

mes de julio una disminución en el consumo. La

metaanuales≤6m3/funcionario.

Figura 53. Consumo de agua potable (m3/Funcionario)



0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

FEBRERO

ENERO

MARZOABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEM

BRE

5.446.03

6.336.82

7.217.59

6.41 6.38 6.706.56

4.00

2.29

Otro aspecto es el consumo de papel bond dentro de

lasoficinas,elcualdesdeelaño2010haincrementado

la tendencia de 0.77 a 0.92 resmas/funcionario como lo

podemosapreciarenelGráfico3,peroesimportante

resaltar que en el 2012 se ha reducido de 1.44 hasta

0.6 resmas/funcionario, sin embargo se requiere de un

mayor esfuerzo para estar dentro de la meta anual de

≤0.8resmas/funcionario(Figura54).

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Figura 54. Consumo de papel bond (Resmas/Funcionario)



FEBRERO

ENERO

MARZOABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEM

BRE

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1.60 1.44

0.65 0.71

0.87 0.96 0.87

0.65 0.60

0.85 0.84 0.92

0.77

La recuperación de residuos sólidos reciclables dentro de la Empresa es un componente importante que ha

venido en incremente desde el 2010 de 1.04 a 5.73 kg/funcionario, sin embargo aún se debe seguir trabajando

para alcanzar la meta anual que es de 8 kg/funcionario (Figura 55).

Figura 55. Recuperación de residuos sólidos reciclables (kg/Funcionario)



FEBRERO

ENERO

MARZOABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIE

MBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEM

BRE

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

3.63

13.76

8.11

5.59

3.42

5.71

7.06

3.89

1.19

5.73

2.09 1.04


91

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3: M

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con

solid

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capa

cida

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Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial92

93

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3: M

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con

solid

ar la

capa

cida

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ges

tión

empr

esar

ial

Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

Se considera que para que EMASEO EP pueda

alcanzarlosobjetivospropuestosensuPlanificación

Estratégica, deberá cumplir con la misión asignada

en su Estatuto Orgánico Funcional por Procesos

que es contar con una institución fuerte, optimizada

en todos los componentes relacionados con su

capacidad de gestión.

Programa 3.1: Desarrollo Empresarial

Durante este periodo se ha dado especial énfasis

a los procesos de planificación y desarrollo

institucional, a la innovación de los sistemas

organizacionales y métodos de trabajo, con el objeto

de poder agilitar y asegurar el cumplimiento de los

objetivos y metas de la Empresa. De esta manera,

se han logrado configurar cuatro plataformas de

trabajo: Sistema de Gestión Empresarial, Sistema

de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de la

Información e Innovación Tecnológica.

Sistema de Gestión Empresarial

El Sistema de Gestión Empresarial (SGE) contribuye

al fortalecimiento institucional y a su crecimiento,

actúa de manera integral en todas las áreas, facilita

acciones para mejorar el desempeño de las unidades

técnicas administrativas de EMASEO EP. El SGE

orientaalaorganizaciónaratificarlaimportanciade

desarrollar una Gestión por Procesos para satisfacer

las necesidades y expectativas de los usuarios.

Reglamento Orgánico Funcional por Procesos

Se ha creado el Reglamento Orgánico Funcional

por Procesos con el propósito de dotar a EMASEO

de políticas, normas e instrumentos técnicos que

les permitan mejorar la calidad, productividad y

competitividad de los servicios de la misma.

Se ha tomado como referente a la Norma Técnica de

Gestión de Procesos de la Secretaría Nacional de la

Administración Pública, publicada mediante el Registro

OficialNo501de28dejuliodel2006,enlacualse

determinan las políticas, normas, procedimientos e

instrumentos de carácter técnico y operativo orientada

en los Principios de la Administración Pública

establecidos en la Constitución de la República, para

lograr una gestión pública de calidad centrada en el

ciudadano y ciudadana

Estructura Orgánica de la Gestión por Procesos

De acuerdo al Reglamento Orgánico Funcional

por Procesos, se ha definido una Estructura

Organizacional de EMASEO EP que se alinee con

el objetivo de la Ordenanza Metropolitana 309,

sancionada el 16 de abril de 2010 en donde se crea

a EMASEO EP para operar el sistema de aseo del

Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), dentro de las

actividades de barrido y recolección de residuos


sólidos; se sustenta en la filosofía y enfoque de

productos, servicios y procesos que aseguren

su ordenamiento orgánico. A continuación, se

presenta la Estructura Orgánica de Gestión por

Procesos (Figura 56).

Figura 56. Estructura Organizacional de Gestión por Procesos de la EMASEO EP, 2012

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PROCESOSGOBERNANTES/DIRECCIÓN/ADMINISTRACIÓN PROCESOSHABILITANTESDEASESORÍA PROCESOSHABILITANTESDEAPOYO PROCESOSAGREGADORESDEVALOR

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ial

EMASEO EP, cumplirá su gestión a través de la presente estructura orgánica por procesos (Tabla 26):

Tabla 26. Procesos por nivel jerárquico en EMASEO EP

Nivel Procesos Dependencia(s) responsable(s) del proceso Nivel jerárquico superior

Gob

erna

ntes Gestión de Objetivos Institucionales Gerencia General Directorio

Gestión de Auditoría Interna Auditoría Interna Directorio

Agr

egad

ores

de

Valo

r

Gestión de Diseño y Programación de Servicios

Coordinación del Diseño y Programación de Servicios

Gerencia de OperacionesGestión de Producción de Servicios Coordinación de Producción de Servicios

Gestión de Control de Servicios Coordinación de Control de Servicios

Hab

ilita

ntes

De

Ase

soría

Gestión de Asesoría Institucional Gerencia General Directorio

Gestión Socio Ambiental Coordinación Socio Ambiental

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Gestión de Nuevos Servicios de Aseo

Coordinación de Nuevos Servicios de Aseo

Gestión de Mercadeo y Relaciones Públicas

Coordinación de Mercadeo y Relaciones Públicas

Gestión de Comunicación Interna y Externa

Coordinación de Comunicación Interna y Externa

Hab

ilita

ntes

De

Ase

soría

Gestión de Contrataciones Coordinación de ContratacionesGerencia Jurídica

Gestión de Patrocinio y Coactivas Gerencia Jurídica

GestióndePlanificaciónInstitucional

CoordinacióndePlanificaciónySistemas de Gestión GerenciadePlanificación

e Innovación Tecnológica

Gestión Ambiental

Gestión Empresarial

Gestión de Información

GestióndePlanificacióneInnovación Tecnológica

Coordinación de Innovación Tecnológica

Hab

ilita

ntes

Apo

yo

Gestión de Adquisiciones

Coordinación Administrativa

Gerencia Administrativa Financiera

Gestión de Bienes

Gestión de Servicios Generales

Gestión Vehicular

Gestión Administrativa de La Forestal

Gestión de Tesorería

Coordinación FinancieraGestión de Presupuesto

Gestión de Contabilidad


Nivel Procesos Dependencia(s) responsable(s) del proceso Nivel jerárquico superior

Hab

ilita

ntes

Apo

yoGestión de Administración del Talento Humano

Coordinación de Talento Humano Gerencia de Gestión del Talento Humano

Gestión de Desarrollo del Talento Humano

Gestión de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Bienestar Social

Gestión de MantenimientoCoordinación de Maquinaria y Equipo

Gerencia de Maquinaria y Equipo

Gestión de Talleres

Gestión de Secretaría General Secretaría General Gerencia General

Mapa de Procesos

Laprimerarevisiónde laPlanificaciónEstratégica

se llevó a cabo el 28 de julio del 2011, donde el

equipo gerencial, las coordinaciones y la asesoría

de la empresa realizaron la revisión de los avances

en el logro de los programado y la preparación

de una propuesta de diseño y conceptualización

de objetivos operativos. Desde mayo del 2012, el

SGE se ha propuesto evaluar los cambios internos

y del entorno organizacional para proponer la

reformulación y optimización de procesos, en

coordinación con las dependencias de la Empresa,

razón por la cual se ha establecido el Mapa de

Procesos que ofrece una visión general de la

estrategia y la interrelación de sus componentes

estructurales y funcionales (Figura 57).

Figura 57: Esquema del Mapa General de Procesos de EMASEO EP, donde se refleja la estrategia de la

Empresa, las actividades inter-funcionales y el modo en que interactúa con su principal grupo de interés, los

usuarios del servicio

ASESORÍA INSTITUCIONAL

GESTIÓN JURÍDICA

GESTIÓN DE DESARROLLOEMPRESARIAL

GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN EINNOVACIÓN TECNOLÓGICA

PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA PROCESOS HABILITANTES DE APOYO

GESTIÓN ADMINISTRATIVAFINANCIERA

GESTIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO

GESTIÓN DE SECRETARÍAGENERAL

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Ciu

dada

nía,

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tes

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resa

das

Req

uerim

ient

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dem

anda

s

PROCESOS GOBERNANTES

PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

Gestión de las políticas y medidas adecuadas para garantizar el logro de losobjetivos institucionales (estratégicos y operativos)

Ciu

dada

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Satis

facc

ión

- pe

rcep

ciónGESTIÓN DE OPERACIONES

97

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ial

Cadena de Valor

El taller de análisis de la Cadena de Valor de

EMASEO EP se realizó el 7 de septiembre del

2011,enelcualseidentificaronlosproblemasque

afectanalaeficienciayeficaciaenlaprestaciónde

servicios de aseo y las posibles soluciones.

A partir de la propuesta del Reglamento Orgánico

FuncionalporProcesos,paracumplirconlafilosofía

estratégica de la Empresa, se integran un conjunto

de macro procesos que se encuentran enunciados

en la Figura 58.

Figura 58: Esquema de la Cadena de Valor para cumplir con la filosofía estratégica empresarial

Ciu

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Gestión de Asesoría Institucional

Gestión Jurídica

Gestión de Desarrollo Empresarial

Gestión de Planificación e Innovación Tecnológica

OPERACIONES

Gestión del Diseño y Programación de Servicios

Gestión de Producción de Servicios

Gestión de Control de Servicios

Gestión Administrativa Financiera

Gestión del Talento Humano

Gestión de Maquinaria y Equipo

Gestión de Secretaría General

Procedimientos e Instructivos

Afindeproponeraccionesparaelmejoramientodel

desempeño orientados a alcanzar estándares de

calidad, se han realizado procesos documentados

dentro del Sistema de Gestión Empresarial, así

como un levantamiento de información de los

procesos relevantes, entre los cuales se describen

a continuación:

Tabla 27: Procedimientos e Instructivos de EMASEO EP

Tipo De Proceso / Dependencia Código Descripción

Procesos Agregadores de Valor

Gerencia de Operaciones

P-GO-PS-01 Procedimiento para realizar la Recolección a Pie de Vereda

P-GO-PS-02 Procedimiento para Barrido Manual

P-GO-PS-03 Procedimiento para Barrido Mecánico

P-GO-PS-04 Procedimiento para realizar el Servicio de Hidrolavado

P-GO-PS-05 Procedimiento para realizar la Recolección Diferenciada

P-GO-PS-06 Procedimiento para realizar el Servicio de la Recolección Contenerizada

P-GO-PS-07 Procedimiento para realizar el Lavado de los Contenedores

P-GO-PS-08 Procedimiento para realizar el Servicio de Baterías Sanitarias

P-GO-PS-09 Procedimiento para realizar la Operación Domingo de Tereques

P-GO-PS-10 Procedimiento para realizar la Recolección Mayores Productores

P-GO-PD-01 Instructivo para la Prestación de Servicios


Tipo De Proceso / Dependencia Código Descripción

Procesos Habilitantes de Asesoría

Gerencia de Desarrollo Empresarial P-GDE-CM-01 Procedimiento de Comunicación Interna y Externa

GerenciadePlanificación

P-GDE-PS-01 Procedimiento para la Elaboración y Control de Documentos

P-GDE-PS-02 Procedimiento para Auditorías Internas

P-GDE-PS-03 Procedimiento de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora

Gerencia Jurídica P-GJ-CT-01 ProcedimientoparalaIdentificaciónyEvaluacióndeRequisitosLegales

Procesos Habilitantes de Apoyo

Gerencia Administrativa Financiera

P-GAF-FN-02 Procedimiento para Baja de Bienes Muebles

P-GAF-FN-03 Procedimiento para Enajenación de Bienes Muebles mediante Remate

P-GAF-FN-04 Procedimiento para Enajenación de Bienes Muebles mediante Venta y Transferencia Gratuita

P-GAF-FN-05 Procedimiento para la Destrucción de Bienes Muebles

P-GAF-FN-08 Procedimiento para el Fondo a Rendir Cuentas para Gestión Vehicular

Diagrama de Flujo para el Fondo a Rendir Cuentas para Gestión Vehicular

Gerencia de Gestión del Talento Humano

P-GGTH-DT-01 Procedimiento de Concienciación

P-GGTH-AT-01 Diagrama para el Control de Ausentismo del Personal de EMASEO EP

P-GGTH-AT-02 Diagrama para el Registro de Horas Extras y Suplementarias del Personal de EMASEO EP

Gerencia de Maquinaria y Equipo

P-GME-TP-01 Procedimiento para la Entrega - Recepción de la Flota Vehicular

I-GME-TP-01 Instructivo de manejo de Hand Held para la Entrega - Recepción de la Flota Vehicular

P-GME-GT-02 Procedimiento para la ejecución del Pre Operativo

P-GME-GT-03 Procedimiento para la ejecución del Mantenimiento Preventivo

P-GME-GT-05 Procedimiento para realizar el Control de Calidad

P-GME-GT-07 Procedimiento para la Atención y Auxilio Mecánico

I-GME-PM-01 Instructivo para Cambio de Aceite y Filtros

I-GME-PM-02 Instructivo de Lavado Vehicular

I-GME-PM-03 Instructivo para Enderezada y Pintura

I-GME-PM-04 Instructivo para Soldadura

I-GME-PM-05 Instructivo para Vulcanizado

I-GME-PM-06 Instructivo para Mecanizado

I-GME-PM-07 Instructivo para Manejo de Residuos y Control de Derrames

Propuesta de Implementación del Sistema Integrado de Gestión Organizacional.

El Sistema Integrado de Gestión Organizacional

(SIGO) en su contribución al fortalecimiento

institucional y a su crecimiento nace con el propósito

de mejorar la gestión y la calidad de los servicios de

EMASEO EP, además de conseguir una organización

mucho más eficiente y eficaz, con capacidad de

adaptarse al entorno cambiante, por lo que propone

integrar los diferentes Sistemas de la empresa:

• Sistema de Gestión Ambiental

• Sistema de Gestión Empresarial

• Sistema de Gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional.

• Sistema de Gestión de Información

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Para lograr una buena implementación del SIGO se

aplicará la metodología del Ciclo de Deming para

el Alineamiento Estratégico Total3, consistente en

cuatro etapas o momentos:

• Actuar: Aumentar el desempeño de los

procesos con acciones para atacar o prevenir

los problemas, tanto en su efecto e impacto,

como en su causa o riesgo.

• Planear: Planificar la gestión del SIGO,

asegurando que se cumplan sus políticas y

objetivos.

• Hacer: Realizar las actividades previstas para

los procesos, enfocados hacia el usuario,

formar, capacitar, administrar, documentar y

registrar. Asegurar una comunicación efectiva

con los clientes internos y externos.

• Verificar: Verificar los resultados contra lo

planeado, realizando monitoreo y medición,

auditoría sobre procesos, tratamiento a las no

conformidades, seguimiento al cumplimiento

de los objetivos y análisis de los indicadores de

gestión.

Gestión del Talento Humano

En este campo, los esfuerzos se enfocaron a la

productividad empresarial a través del desarrollo

del Talento Humano, basado en una cultura

organizacional orientada hacia el mejoramiento de

los servicios a la ciudadanía. Para este objetivo, se

priorizaron las siguientes líneas de intervención:

consolidación del Sistema de Gestión Integrada

del Talento Humano; implementación de políticas

y directrices de Seguridad Industrial, Salud

Ocupacional, Bienestar y mejoramiento de las

condiciones laborales y de la calidad de vida de

los trabajadores.

Gestión de Personal

En los últimos tres años, el proceso de Gestión

de Personal en la organización se ha llevado a

efecto en respuesta a la estrategia del negocio,

especialmente a partir del momento de asumir el

aseo del Centro y Sur de la ciudad en junio del

2010, a través de la contratación de personal que ha

colaborado en distintas áreas para el cumplimiento

de objetivos y proyectos de nuestra entidad. De

esta manera, la contratación de servidores públicos

ha tenido el siguiente comportamiento anual, en

relación directa con el incremento e intensidad en

la prestación de servicios a la ciudadanía:

• 2009: 790 personas

• 2010: 1.057

• 2011: 1.214

• 2012: 1.317

Para septiembre de 2012, la nómina registró

1.317 servidores ubicados según la estructura

por procesos estratégicos, tácticos y operativos

de la organización, bajo varias modalidades de

contratación (Figura 59):

• Personal administrativo de nombramiento.

• Personal administrativo de contrato.

• Personaljornaldecontratoaplazofijo.

• Personal jornal bajo contratación eventual.

• Personal jornal bajo la modalidad plazo

indefinido.

3 Seminario taller “Implementación de Indicadores de Gestión y Tablero de Comando Integral aplicado a organismos del Sector Público”, TBL The Botton Line, 2012


Figura 59. Composición del personal por periodos de gestión y tipologías de contrato

1400

1200

1000

800

600

400

200

0Administrativos

de ContratoAdministrativosNombramiento

Jornal Contrato PlazoFijo-eventual

Jornal Contrato Indefinido

Total

31 48 53 65 61 70 80 94

246

489393

480452

688 678

790

1057

1214

1317

450

2009 2010 2011 2012

En relación con la composición por edades, el

12,6% se enmarca entre los 18 a 25 años, el 30,1%

del personal está entre los 26 a 35 años; el 22,3%

entre los 36 y 45 años; un 22,4% entre 46 y 55 años;

el 11,4% está entre el 56 a 65 años y el 1,3% entre 66

a 75 años. La Figura 60 detalla la composición por

edades del personal, distribuidos en seis grupos a

la nómina 1.317 personas.

Figura 60. Distribución por porcentaje en relación a la edad del personal que labora en EMASEO EP que

asciende a un total de 1.317 personas, a septiembre del 2012

18 a 25

26 a 3546 a 55

36 a 45

13%

30%

22%

23%

56 a 65

66 a 75

11%

1%

Podemos observar que el 64,92 % (855) tienen

edades entre 18 a 45 años, es decir más de la

mitad del personal es joven y adulto joven. Además,

el mayor número de trabajadores se encuentran

entre las edades de 26 a 35 años (396). El 35,08%

(462) de los trabajadores tienen entre 46 a 75 años,

siendo el 1,29% (17) con edades entre 66 a 75 años.

En cuanto a los niveles de educación, un 37,13% del

personal culminó sus estudios hasta la primaria. Por

aquello, desde el 2010 continuamos con el proyecto

de Educación Básica para Adultos, gracias a la

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colaboración de la Dirección de Educación y Cultura

de DMQ. Esta iniciativa arrancó con un grupo piloto

de 38 personas en el Ciclo Básico para Adultos,

bajo la modalidad presencial con tres horas diarias

de clases desde las 15:30 hasta las 18:30, luego de

la jornada laboral, de lunes a viernes, durante 11

meses. Al momento, la Escuela tiene una población

objetiva de 30 personas que lograrán terminar la

educación primaria y 30 que iniciarán el Ciclo de

Bachillerato. (Figura 61).

Figura 61. Composición del personal operativo que labora en EMASEO EP por nivel de estudio o

instrucción.

Sin Instrucción

Primaria Completa

0,38%

5,92%

Primaria37,13%

Ciclo Básico Incompleto

5,47%Secundaria Incompleta

8,88%

Ciclo Básico9,11%

Bachiller20,27%

SuperiorIncompleto

2,58%

TécnicoTecnológico

1,21% TercerNivel

8,43%

Aplicación de los Acuerdos

Ministeriales 080 y 098

Estos Acuerdos fueron emitidos por el Ministerio de

Relaciones Laborales (MRL) y estipula el incremento

alaremuneraciónmensualunificadadehastael3%

y la incorporación a los ingresos de los trabajadores

de los siguientes subsidios y servicios: Subsidios

familiar, por antigüedad y de comisariato, servicios

de transporte, de alimentación y los beneficios

relacionados con la muerte o incapacidad del

trabajador, conforme las fórmulas de cálculo y

techosdefinidos.

En cuanto al Decreto 080, una vez que se

definieron los lineamientos y directrices desde la

Administración General del Municipio de Quito

en cuanto a los porcentajes y valores que deben

ser cancelados, a fines de septiembre del 2010

se entregó el 90% de estos valores en calidad de

anticipo a los trabajadores mientras se suscribía

el Acta Transaccional. El 25 de mayo del 2011

se canceló la diferencia del 10% toda vez que se

encuentra legalizada dicha Acta ante el MRL.

Con respecto al Decreto Ministerial 098, en medio

de las negociaciones entre la dirigencia del Comité

de Empresa “Febrero 18” y la Gerencia General se

recibe la notificación de un Pliego de Peticiones.

Sepresentaunadocumentofirmadoporlaspartes

sobre la negociación del Decreto 098 que luego es

elevado a Acta Transaccional, en base de lo cual

se ha cancelado el 90% del acuerdo, esperando

únicamente la legalización ante en MRL de la nueva

directivadelComitédeEmpresaparafirmarelActa

definitivayprocederalpagodel10%restante.


Costo de Remuneraciones

Al 30 de septiembre de 2012, los costos de las

remuneracionesmásbeneficiossocialespor tipode

contratosedesglosanenJornalIndefinido,Indefinido

nuevo, Plazo Fijo y Eventual en la Figura 62. El primero

de ellos agrupa la mayor cantidad de trabajadores y por

lo tanto, el mayor peso del total de las remuneraciones.

Figura 62. Costos de remuneraciones y composición porcentual por tipo de contrato

Jornal indefinido

$ 5.012.311

$ 1.975.236

$ 2.584.380

$482.518

Jornal indefinido nuevo Jornal a plazo fijo

Tipología de contratos

Jornal eventual

$ 6.000.000

$ 5.000.000

$ 4.000.000

$ 3.000.000

$ 2.000.000

$ 1.000.000

$

Jornal indefinidoJornal a plazo fijo

Jornal eventual

Jornal indefinido nuevo

50%

19%

5%

26%

Lo anterior significa que un trabajador bajo

Contrato Eventual que empieza a laborar con

una remuneración inicial de $675,5 mensuales,

podría incrementar sus ingresos a $1.260,0 al

momento de suscribir un Contrato Indefinido

(Figura 63).

103

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Figura 63. Comportamiento de las remuneraciones a partir del Contrato Eventual hasta lograr un Contrato

Indefinido.

$ 1.400.00

$ 1.200.00

$ 1.000.00

$ 800.00

$ 600.00

$ 400.00

$ 200.00

$ 0.00

$ 676$ 723

$ 930

$ 1.260

(94) Eventual

Tipologías de contratos

(397) Plazo fijo (236) Nuevo indefinido (442) Indefinidos

POLINÓMICA COSTO TOTAL POR TRABAJADORCOSTO POR TRABAJADOR

Salud Ocupacional

En junio del 2011 se inauguró el Dispensario Médico

del Centro de Operaciones, La Occidental, que

dispone de un área física amplia, adecuada para

atención del personal. De igual manera, se construyó

otro Dispensario para atender al contingente que

labora en el Centro de Operaciones La Forestal,

operativo desde agosto del 2011. Se brinda atención

médica de lunes a viernes de 06:30 a 20:00, y

sábados de 07:00 a 8H30. De enero a diciembre del

2011, se registraron un total de 4.506 atenciones.

Dentro de las primeras causas de morbilidad

tenemos: (i) enfermedades respiratorias; (ii)

enfermedades músculo esqueléticas y (iii)

enfermedades gastro-intestinales. De estas tres,

las respiratorias constituyen una de las principales

causas de morbilidad debido a que el personal

realiza su trabajo en diversas condiciones

climáticas ocasionando varios tipos de problemas

respiratorios.

En cuanto a Medicina Preventiva, se realizaron con

éxito las siguientes campañas:

• Vacunación contra la Gripe AH1 N1, al 99,1%

de los trabajadores, es decir a 1.048 personas,

de un total estimado en 1.058.

• Primeros auxilios y reforzamiento del uso de

botiquines, llevada a cabo del 23 al 30 de

marzo del 2011, a través de 11 charlas de

capacitación.

• Chequeo de la próstata dirigido al personal

mayor de 40 años, realizado en abril del 2011,

donde se atendió a 304 compañeros.

• Vacunación contra la Hepatitis A y B, contra el

Papiloma Virus, campaña que se realizó desde

los meses de julio a septiembre del 2011.

En el año 2012, se han atendido 3551 pacientes

manteniendo el mismo orden de enfermedades


frecuentes que en el año 2011. Además, se han

realizado las siguientes actividades:

• Campaña de vacunación contra el virus AH1N,

Hepatitis A y B alcanzando una cobertura

del 94% correspondiente a 1.128 personas

vacunas de un total de 1.200 trabajadores.

• Campaña de Desparasitación a las 1.103

personas alcanzando una cobertura del 92%.

• Se obtuvo el permiso de funcionamiento del

Dispensario Médico por parte del Ministerio de

Salud Pública.

• Se efectuaron las primeras jornadas de

Seguridad y Salud en donde se realizaron

chequeos oftalmológicos a 223 personas,

chequeo prostático a 100 personas, donación

de sangre 28 personas, control de hígado

graso 198 personas, control metabólico a 222

personas.

• Se realizó la entrega de incentivos a las

personas que cumplen con buenas prácticas

de seguridad.

• Capacitaciones al personal Operativo sobre

el manejo de manual de cargas, manejo de

residuos contaminados, pausas activas al

personal Administrativo.

• Capacitación sobre exposición al ruido y riesgo

biológico.

• Charlas y talleres de cepillado dental.

• Recargas y entregas periódicas de botiquines.

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ial

Seguridad Industrial

En esta Administración, se dio especial atención a la

investigación de accidentes e incidentes a través del

desarrollo e implementación de un Procedimiento

de Seguridad avalado por la Gerencia General y

socializado al equipo de supervisores, choferes y

ayudantes de recolección y barrido, así como al

todo el personal que pudiese estar involucrado en

cualquier tipo de eventualidad.

También se organizaron Inspecciones Planeadas

Anunciadas o Sin Previo Aviso, a partir de la

preparación de documentación para la compilación

de datos y evidencias de condición de las

instalaciones o maquinaria sujeto de inspección.

Vale mencionar que cada año, la Empresa entrega

la dotación de uniformes y de equipos de protección

individual a todos sus trabajadores y trabajadoras.

En el 2012, se han realizado múltiples actividades

relacionadas con el control y el cumplimiento de la

normativa y regulaciones relativas a la prevención

de riesgos laborales aplicables a Empresas sujetas

al régimen del Sistema de Gestión de Riesgos del

Trabajo. Se han visitado los diferentes centros de

trabajoparaverificarlascondicionesdeseguridaden

las que laboran los colaboradores y colaboradoras.

Capacitaciones constantes sobre inducción a los

puestos de trabajo, reglamento de seguridad, la

aplicación y uso de la guía de actuación en caso

de emergencias, reposición periódica de equipos

de protección personal al personal operativo,

realización de un simulacro anual, elaboración del

plan de emergencias del Centro de Operaciones

de La Forestal, señalización vertical y horizontal de

talleres de La Occidental y la Forestal, y se realizó

el primer examen interno del Sistema de Auditorías

a los Riesgos del Trabajo a toda la Empresa.

Sistema de Gestión de Riesgos de

Trabajo

Uno de los avances más significativos en esta

temática fueron los resultados alcanzados en

la evaluación y verificación para el control del

cumplimiento de la normativa y regulaciones

relativas a la prevención de riesgos laborales

aplicables a empresas sujetas al régimen del

Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo. El

indicadordeeficacia reportóel22de febrerodel

2011, el 55,2% de cumplimiento, valor que mejoró

sustancialmente a partir de la auditoría realizada a

finalesde juliodel2011,donde llegóal90,1%de

cumplimiento el 5 de agosto del mismo año.

El número de accidentes por cada 200.000 horas/

hombre trabajadas por parte del personal Operativo,

se ubicó en siete eventos mensuales en promedio

durante los años 2010 y 2011, a cuatro entre enero

a septiembre del 2012. (Figura 64).


Figura 64. Frecuencia mensual de accidentes 2010, 2011 y entre enero y septiembre del 2012

33

666

4

12

9

12

14

999

8

5 5

5

10

5

34

1

14

4 4 4 9 2 6 3 3 5

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

FMA con descanso médico 2012 FMA con descanso médico 2011 FMA con descanso médico 2010

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Responsabilidad y Trabajo Social

Los programas de Trabajo Social se han enfocado

en el área laboral y en la búsqueda conjunta de

soluciones a problemas sociales de índole familiar

y personal.Dentro de las actividades específicas

llevadas a cabo durante este periodo, están las

siguientes más relevantes:

• Visitas Domiciliarias: desde enero a septiembre

del 2011, se realizaron 80 visitas domiciliarias

para atender casos sociales.

• Visitas Hospitalarias: se realizan visitas

hospitalarias cuando así se requiere, contando

hasta el momento 57 visitas realizadas.

• Póliza de Vida y Accidentes “Equivida”:

cumpliendo con la política empresarial de

asegurar a los empleados, en marzo del 2011

se firmó la póliza de vida y de accidentes

personales, cumpliéndose con el enrolamiento

del 100% de los trabajadores.

• Prestaciones al IESS: Fueron solventadas 1.143

solicitudes de asistencia. Las consultas más

comunes son: préstamos quirografarios, fondos

de reserva, legalización de documentos,

validacióndecertificadosmédicos,legalización

de transferencias, jubilaciones provisionales

por invalidez.

• Grupo Nueva Esperanza: encaminado a

trabajadores con problemas de alcoholismo

detectados en la empresa.

• Apoyo a personal con discapacidad: estas

actividades brindan una gama de posibilidades

a las personas con discapacidad para

enriquecer su mundo, tanto interno como

externo, permitiendo expresar sus ideas y

proyectos de vida.

• En el año 2012 realizó el fortalecimiento

al Grupo “Nueva Esperanza de Vida”, con

107

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reuniones mensuales tanto con el apoyo del

personal interno como de Organismos Externos

(CONSEP).

• Se continúa con los trámites en el IESS tanto

del seguro general como de riesgos del trabajo.

• Se han realizado en el año 2012, alrededor de

20 visitas domiciliarias a casos de riesgo social.

• Se han dictado cursos de formación y

capacitación a personal con capacidades

especiales por parte del SECAP con una

duración de cinco meses.

• Se elaboró la recopilación e información de

tenencia de vivienda a 1.136 trabajadores.

Sistema de Gestión por

Competencias

El Sistema de Gestión por Competencias orienta y

facilita el desarrollo tanto de la organización como

de las personas que la integran. Tiene como eje

central el aumento de la capacidad de producción,

con mejoras en las capacidades de los empleados.

Este proceso arrancó en junio del 2011 se realizaron

15 talleres con la participación de 107 personas.

Actualmente, EMASEO EP cuenta con el Manual de

Puestos basado en Competencias, que está siendo

validado por cada una de las gerencias.

Se han elaborado adicionalmente, procedimientos de

Reclutamiento y Selección, Evaluación de Desempeño.

Gestión Administrativa

Con el fin de aportar al cumplimiento del Objetivo

Estratégico No. 3 “Mejorar y Consolidar la Capacidad

de Gestión Empresarial de EMASEO EP”, durante

este periodo de gestión los esfuerzos han apuntado

hacia una Administración eficiente de los recursos

económicos, bienes y servicios de la Empresa con

transparencia,eficiencia,eficaciayoportunidad.

En este ámbito, se facilitaron las condiciones

necesarias para que las operaciones de la Empresa

se realicen normalmente. A más de dotar de bienes,

insumosyserviciosparatalfin,seejecutaronunaserie

de trabajos con el propósito de brindar condiciones de

trabajo adecuadas para todo el personal de la Empresa.

De igual forma, se trabajó en la implementación de

un Sistema Informático Integrado para la Gestión

Administrativa, Financiera y del Talento Humano de

la Empresa denominado CG Web que, al permitir

consolidar la información, es un verdadero apoyo para

la toma oportuna de decisiones gerenciales.

Servicios Generales

La gestión de Servicios Generales se centró

en trabajos de readecuación, construcción y

mantenimiento de las instalaciones de la empresa.

Los trabajos realizados en este periodo incluyen

las siguientes obras de mejora e implementación

de infraestructura con las que no contaba la

Empresa.

• Infraestructura en el Centro de Operaciones La

Occidental :

• Readecuación y ampliación de vestidores y

baños de trabajadores.

• Instalación de baldosa e impermeabilización

de cisterna.

• Regeneración de áreas verdes.


• Pintura interior y exterior del edificio

Administrativo

• Remodelaciónoficinasenedificioadministrativo.

• Readecuaciónypinturaenoficinasdegestión

de bienes.

• Readecuación y pintura en bomba de gasolina.

• Readecuaciónypinturaenoficinadepatios.

• ReadecuaciónypinturaenoficinasdeGerencia

de Maquinaria y Equipo.

• Readecuación en área de vulcanizadora.

• Readecuación e instalación de torno en

mecánica.

• Cambio de luminarias en patios.

• Mejoras de luminarias en mecánica y patio

central.

• Construcción y readecuación de área de

Archivo General.

• Construcción y adecuación de jardineras en el

frente de la empresa.

• Readecuación y reubicación de las bodegas de:

• Herramientas

• Repuestos

• Suministrosdeaseoyútilesdeoficina

• Bodega de cuarentena

• Adecuación de la sala del Grupo Nueva

Esperanza de Vida, grupo creado para dar apoyo

al personal con problemas de alcoholismo.

• Mejora en los accesos y rampas.

• Readecuación integral y construcción de

instalaciones para el funcionamiento del nuevo

dispensario médico.

• Readecuaciónoficinadepatios.

• ReadecuaciónoficinadeSupervisores.

• Reubicación de postes de alumbrado público.

• Cambio de techo y pintura de la Capilla de la

Virgen de Agua Santa.

• Construcción de trampa de grasa en talleres

• Construcción de trampa de grasa en surtidor

de combustible

• Construcción de canales de derrame en

surtidor de combustible

• Señalización de parqueaderos administrativos

• Construcción de bodega de residuos sólidos

peligrosos con canal anti-derrame y trampa de grasa.

• Readecuación de baños y vestidores para los

Ayudantes de Recolección.

• Readecuación del comedor: instalación de

campana y centralina de gas, pintura integral.

• Construcción de área de duchas, vestidores y

baños para mecánicos

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• Construcción de techo de la lavadora

• Construcción de garitas (norte y sur)

• Adecuación de terraza verde en edificio

administrativo.

• Pavimentación entrada sur.

• Infraestructura en el Centro de Operaciones La

Forestal:

• Readecuaciones y levantamiento de

infraestructura.

• Arreglo integral en el centro operativo Playa

Chica.

• Construcción del comedor, dispensario médico

y sala de uso múltiple.

• Construcción de área techada para

funcionamiento del área de mecánica.

• Readecuación de espacios físicos para uso de

baños y vestidores para la Mecánica, Choferes

y Ayudantes de Recolección

• Readecuaciones en las oficinas del edificio

AdministrativoyoficinadeSupervisores.

• Adecuación de peluquería.

• Rehabilitación de garitas (norte y sur).

• Rehabilitación de cisterna.

• Repavimentación integral en el Centro de

Operaciones.

• Instalación de luminarias exteriores.

• Instalación de malla de seguridad en su

perímetro.

• Señalética horizontal y vertical

• Limpieza y rehabilitación de trampas de grasa

en área de talleres.

• Construcción de bodega de residuos sólidos

peligrosos.

• Construcción de bodega de bienes

• Infraestructura en Cuartelillos:

• Mantenimiento integral en cuartelillos: Zámbiza

y Briceño

• Adquisición, instalación y entrega de casas

prefabricadas para el funcionamiento de los

cuartelillos La Carolina, Las Cuadras, Mayorista

y Ofelia.

• Otras actividades realizadas:

• Gestión del servicio de seguridad privada en

las instalaciones de la empresa (Centro de

Operaciones de La Occidental, La Forestal y

Cuartelillos).

• Gestión y control de los servicios básicos de la

empresa (luz, agua, teléfonos).

• Administración y contratación de servicios

especializados de mantenimiento, necesarios

para el normal funcionamiento de las

instalaciones.


• Limpieza y mantenimiento de las instalaciones

de la empresa (oficinas, talleres, jardines y

patios en todos los centros).

• Entregadevalijaydocumentaciónoficialdela

empresa.

• Adquisición de canceles para el Personal

Operativo de la empresa.

• Mantenimiento de baterías sanitarias fijas

asignadas a la asociación de Trabajadores

Autónomos de Baterías Sanitarias y Aseo Quito

Nuevo Amanecer.

• Entrega de centro de acopio de material

CEGAM Cumandá.

• Instalación de servicios básicos en CEGAM

Delicia.

Gestión de Adquisiciones

En este ámbito, se realizaron las compras de bienes

yserviciosdeínfimacuantía,deacuerdoalaLey

Orgánica del Sistema Nacional de Contratación

Pública, LOSNCP. Para el 2012, este valor ascendió

a $5.221,85.

Durante este periodo se realizaron varios

ajustes al proceso de adquisiciones, lo cual

permitió mejorar los tiempos de respuesta a las

necesidades institucionales. Entre septiembre

del 2009 y septiembre del 2012 se efectuaron

5.052 transacciones distribuidas en 2.392 para

repuestos, 2.111 para servicios y 549 para

materiales, suministros y mantenimiento de

instalaciones, por un valor total de $3´571.864,00;

59,5 % para repuestos, 22,0 % para servicios y 18,6

% para materiales, suministros y mantenimiento de

instalaciones (Tabla 28).

Tabla 28. Estimación del progreso alcanzado en la ejecución de transacciones de compras desde

septiembre del 2009

Año Variable Repuestos Servicios

Materiales, suministros y

mantenimiento de instalaciones

TotalTransacciones

ejecutadas promedio día

2009* $ 123.082,96 41.703,04 192.855,24 357.641,24

Cantidad 150 135 37 322 4

2010 $ 578.115,97 174.308,67 123.771,44 876.196,08

Cantidad 754 384 162 1300 5

2011 $ 922.078,43 332.199,00 202.208,51 1´456.485,94

Cantidad 636 998 211 1.845 8

2012** $ 501.151,74 235.772,48 144.616,56 881.540,78

Cantidad 852 594 139 1.585 9*A partir de septiembre 2009

**Corte a septiembre 2012

De acuerdo a la Ley, se han publicado en el portal de Compras Públicas todas las adquisiciones realizadas

bajo esta modalidad en el período de gestión.

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Gestión de Bienes.

Conel findeactualizarysanear losbienesde la

Empresa, en lo referente a activos y herramientas

se realizaron las siguientes actividades:

• Constataciónfísicadeactivosfijosybienesno

depreciables.

Mediante este proceso se logró determinar aquellos

bienes que se encontraban en calidad de obsoletos

y que de acuerdo a la normativa legal, proceden al

remate de los mismos y posterior baja. Además, se

consiguió establecer en un 90%, los bienes con sus

respectivos custodios y la legalización de las actas

correspondientes.

• Constatación física de herramientas menores.

Al realizar esta constatación física se determinó

las existencias reales que actualmente se

manejan en la bodega de herramientas, así

como las diferencias en más y en menos de

las mismas. Fue muy importante realizar esta

depuración, ya que se logró comprobar el estado

obsoleto e inservible de algunas herramientas,

de acuerdo al criterio técnico emitido por parte

de la Gerencia de Maquinaria y Equipo para su

posterior reposición.

Es necesario señalar que se realizaron varias

modificaciones de infraestructura, entre éstas se

asignó una bodega específica y adecuada para

activos y bienes no depreciables, ya que la anterior

no presentaba las garantías necesarias para el

almacenamiento de este tipo de bienes.

A continuación, la Figura 65 representa la

composicióndeactivosfijos,siendoelvaloractual

registrado en libros un total de $ 15’336.927,99.

Figura 65. Composición y valoración de los activos fijos.

Vehículos$ 12.060.883.06

Maquinaria y equipo$ 2.427.720.24

Mobiliarios$ 165.986.33

Equipos Sistemasy Paq. Inform.$ 652.316.72

En lo que respecta a bodegas de existencias

se han realizado importantes modificaciones

e implementaciones, tanto en el aspecto de

infraestructura como en lo referente a tecnología:

• Acomodo físico de bodegas: se realizaron varios

trabajos de adecuaciones de infraestructura

dentro del área de bodegas de repuestos,

materiales de construcción, materiales de


oficina,suministrosdeaseoyropadetrabajo,

de esta manera, se optimizó el espacio físico

determinándose las áreas específicas y

adecuadas para cada una de las bodegas, de

acuerdo al tipo de existencia.

• Sistema CG/WEB: en abril de 2012, se puso

en marcha el nuevo sistema CG/WEB para el

manejo de inventarios.

• Implementacióndecódigosdebarras:conelfin

de mantener un control adecuado y de acuerdo

a las bondades tecnológicas que brinda el

nuevo sistema de manejo de inventarios,

se implementó la codificación por medio de

códigos de barras, asignados a cada ítem de

las bodegas de existencias.

• Sistema para toma física de inventarios:

conjuntamente con el área Planificación e

Innovación Tecnológica se implementó un

sistema para realizar la toma física de inventarios

utilizando herramientas tecnológicas que nos

permitan optimizar y agilitar este proceso,

tales como los colectores de datos (equipos

Handheld), mediante códigos de barras.

• Indicador: es necesario mencionar que la

información que generan las bodegas es

importante para la toma de decisiones con

respecto al abastecimiento, adquisiciones

y algo significativo que es conocer el

monto que representan los inventarios. Es

por eso que mensualmente se formula el

indicador “Movimiento Inventario Valorado”,

el cual permite conocer el movimiento de las

existencias, individualmente o de manera

grupal, por tipo de repuesto (Figura 66).

Figura 66. Movimiento del Inventario Valorado por mes, en el 2012

$ 1.200.00

$ 1.000.00

$ 800.00

$ 600.00

$ 400.00

$ 200.00

$

$ 841.620

$ 839.831

$ 621.403

$ 729.037

$ 860.350

$ 943.062

$ 1.139.265$ 1.093.689

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP

MOVIMIENTO INVENTARIO VALORADO

El indicador facilita la determinación del flujo de

capital invertido generado por el movimiento de

existencias y la implementación de políticas de

compra de acuerdo a su movimiento y la necesidad

generada por parte de Maquinaria y Equipo.

Cabe señalar que para un adecuado ejercicio

de evaluación del inventario y de la rotación de

existencias, se debe tomar en cuenta el rendimiento

financiero de su capital, además del control

administrativo de las Bodegas.

113

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Gestión de Vehículos y Transportes

• Dependencia encargada de la coordinación,

seguimiento y mejora del servicio de transporte

de personal (al momento se cuenta con 62

rutas de transporte en las cuales se moviliza

diariamente a 1050 empleados).

• Administración y control de la flota vehicular

liviana de la empresa (43 vehículos).

• Proporciona asistencia en sitio a los siniestros

ocurridos, así como también de la ejecución

del proceso de reclamos a la Cía. de Seguros

(promedio de 8 siniestros por mes).

• Ejecuta los trámites de matriculación vehicular

de toda la flota que compone EMASEO EP,

coordinado directamente con la Corporación

para el Mejoramiento del Aire de Quito

(Corpaire) la presentación de la flota (126

vehículos pesados).

• Coordina y ejecuta los procesos respectivos para

dotardecombustibleatodalaflotainstitucional

en todos los centros operativos, aplicando

controles sobre el consumo de cada vehículo.

Gestión Documental y Archivo

En cumplimiento de las atribuciones reglamentarias

establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional,

la Secretaría General presta el servicio interno de

gestión documental y archivo. La gestión documental

se realiza a través del análisis, registro, digitalización

y derivación de la documentación interna y externa

recibida en la institución, al cual se da seguimiento

y finalmente se realiza el envío de la contestación

oficialatravésdelserviciodemensajería.

Hasta diciembre del 2010, EMASEO EP receptaba,

ingresaba y llevaba un registro de trámites en una

tabla Excel y de manera manual. En tal sentido, no

se contaba con reportes de atención, respaldos de

gestión ni sistema de gestión de trámites.

En marzo del 2011, la Secretaría General implementó

el sistema automatizado de gestión de trámites

externos e internos (software libre) denominado

EDOC, el cual permite conocer exactamente la

cantidad de trámites que ingresan a la Empresa

y la gestión que se realiza para atenderlos.

Adicionalmente, esta herramienta permite medir

la productividad de cada una de las gerencias en

la gestión que realiza en la atención al ciudadano

así como al cliente interno, la cual puede verse

reflejadamediantelosdiferentestiposdereportes

que facilita el sistema.

Una vez realizadas las capacitaciones de la

herramienta al personal de la Empresa, mediante

correo electrónico enviado a todo el personal con

fecha 22 de marzo de 2011, se comunicó que su

uso es de carácter obligatorio.

Durante el periodo del 22 de marzo del 2011 hasta el

31 de diciembre del 2011, el número de trámites de la

institución llega a la suma de 3.176, de los cuales se

observa que la Gerencia de Operaciones es el área

que presenta la mayor cantidad de requerimientos

formales con un 37%, continuada por la Gerencia del

Talento Humano con un 32% (Tabla 29)


Tabla 29. Estadística de Trámites Internos ingresados al EDOC entre marzo a diciembre, 2011

Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente TotalGerencia Gestión Humana 852 402 11 2 1.267

Gerencia Operaciones 499 520 1 0 1.020

Gerencia Adm. Financiera 8 302 0 0 310

Gerencia General 314 0 3 0 317

Gerencia Jurídica 96 0 0 0 96

GerenciaPlanificacióneIT 66 3 1 0 70

Gerencia Maquinaria y Equipo 24 0 0 0 24

Gerencia Desarrollo Empresarial 41 10 0 0 51

Secretaría General 12 0 0 0 12

Auditoría Interna 9 0 0 0 9

Total 1.921 1.237 16 2 3.176

En lo que respecta a trámites externos el

total ingresado al EDOC es de 2.690, los

mismos que se encuentran distribuidos por

áreas, con una presencia considerable de

trámites externos dirigidos a la Gerencia de

Operaciones (Tabla 30).

Tabla 30. Estadística de Trámites Externos ingresados al EDOC entre marzo a diciembre, 2011

Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente TotalGerencia Jurídica 94 0 0 0 94



Gerencia Gestión Humana 691 219 3 0 913

Gerencia Maquinaria y Equipo 19 0 0 0 19

Gerencia Operaciones 422 510 1 0 933

GerenciaPlanificacióneIT 61 3 1 0 65


Gerencia Desarrollo Empresarial 40 10 0 0 50


Total 1.662 1.020 8 0 2.690

Tabla 31. Estadística de Trámites Internos Ingresados al EDOC en el Año 2012 (Enero a Septiembre 2012)

Reporte De Trámites Internos

Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente TotalGerencia de Gestión Humana 562 418 3 3 986

Gerencia de Operaciones 636 410 0 1 1047



Gerencia Jurídica 68 2 0 0 70

GerenciadePlanificacióneIT 46 8 0 0 54

Gerencia de Maquinaria y Equipo 19 1 0 0 20

Gerencia de Desarrollo Empresarial 66 180 0 0 246



Total 1730 1464 3 4 3201

115

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La tabla muestra que el total de trámites ingresados

al EDOC es de 3.201, los mismos que se encuentran

distribuidos por áreas. En este periodo se mantienen

el porcentaje elevado de requerimientos oficiales

presentados a la Gerencia de Operaciones y la

Gerencia de Talento Humano.

Tabla 32. Estadística de Trámites Externos

Reporte De Trámites Externos

Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente TotalGerencia Jurídica 68 2 0 0 70



Gerencia de Gestión Humana 413 228 1 2 644

Gerencia de Maquinaria y Equipo 19 1 0 0 21

Gerencia de Operaciones 636 409 0 1 1046

GerenciadePlanificacióneIT 46 8 0 0 54


Gerencia de Desarrollo Empresarial 66 180 0 0 246


Total 1580 1271 1 3 2856

En este periodo, se registra un total de 2.856

trámites de los cuales 1.580 correspondientes al

55%tienenunresultadodeatenciónoficial.

La Secretaría General ha dado un vuelco en la

manera de visualizar el patrimonio documental

de la empresa. En tal sentido, ha organizado

sus archivos de forma ordenada y lógica. Ha

implementado políticas y procedimientos de

trabajo y cuenta con una base de datos de toda

la documentación que ha sido receptada por la

actual Administración.

Hasta la presente fecha, el Archivo General

tiene en su custodia 1.967 cajas, de las cuales

esta Administración ha levantado de manera

técnica el 23,3 % del patrimonio documental de

EMASEO EP correspondiente a diciembre 2009

hasta febrero de 2012 se encuentra inventariado

técnicamente. El 76,8 %, correspondiente a

anteriores administraciones de la empresa, se va

a levantar técnicamente mediante una empresa

especializada.

Por otro lado, el día 20 de octubre de 2011 se le

entregó a la Secretaría General un nuevo repositorio

constituido por una casa prefabricada, a la cual se

mudó todo el patrimonio documental que reposaba

en el archivo del edificio principal. En elmes de

julio 2012, se entregó adicionalmente otra casa

pre fabricada, la cual fue adaptada para realizar

el cambio de archivo que se encontraba en las

mecánicas y así salvaguardar los documentos

clave de la empresa.

Gestión Financiera

El principal objetivo de esta Administración es

garantizar la eficiencia en el uso de los recursos

de la Empresa, por ello se ha logrado mejorar los

índices de desempeño financiero, reduciendo el

costo de operación, mejorando la calidad del gasto,

disminuyendo los niveles de deuda y alcanzado un

fortalecimientoinstitucionalreflejadoenelconstante

incremento de los activos y del patrimonio de la

Empresa. Además, con la implementación del

Sistema Financiero-Administrativo CG Web, se


logrará obtener de manera integral e inmediata,

la información clave de la institución para tomar

decisiones con mejores elementos de juicio.

Tasa de recolección de basura

La tasa de recolección de basura es el único ingreso

con el que cuenta EMASEO EP para ejecutar los

servicios de recolección y barrido en el DMQ. Esta

tasa representa el 10% del consumo eléctrico, más

una tasa adicional para el sector residencial, la

cual es recaudada por la Empresa Eléctrica Quito,

gestión por lo cual cobra una comisión de 3,22%

sobre el valor recolectado. La tasa ha tenido un

incremento anual promedio del 5%, resultante del

mayor consumo eléctrico de la ciudad. Para el 2012,

con corte a agosto ingresaron por este concepto

$17´483.160,56. (Figura 67).

Figura 67. Comportamiento efectivo de las recaudaciones por concepto de la tasa de recolección de basura

a través de la planilla de consumo de energía eléctrica. Cuatrimestre años 2009 a 2012, en millones de

dólares norteamericanos

I Cua

trimes

tre 2

009

II Cua

trimes

tre 2

009

III Cua

trimes

tre 2

009

I Cua

trimes

tre 2

009

II Cua

trimes

tre 2

009

III Cua

trimes

tre 2

009

I Cua

trimes

tre 2

009

II Cua

trimes

tre 2

009

III Cua

trimes

tre 2

009

I Cua

trimes

tre 2

009

II Cua

trimes

tre 2

009

7.267.87 7.75 7.74 8.03 8.17 8.26 8.43 8.57 8.67 8.81

10.00

9.00

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

MIL

LON

ES

Ejecución Presupuestal

Desde el año fiscal del 2009 hasta septiembre

del 2012, el presupuesto se ejecutó en gastos de

producción destinados a cubrir la mano de obra,

la compra de repuestos y el mantenimiento para la

flota vehicular, entre otros gastos necesarios para

cumplir con el Sistema Municipal de Aseo dentro de

las actividades de barrido y recolección de residuos

sólidos (Figura 68).

117

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ial

Figura 68. Ejecución del presupuesto con corte a septiembre del 2012

25.000.000.00

20.000.000.00

15.000.000.00

10.000.000.00

5.000.000.00

2009

3.472.299.00

17.187.588.23

1.131.036.91

3.182.236.06

1.558.065.56

2010

4.284.524.53

16.675.093.95

27.715.02

1.880.392.66

815.758.48

2011

5.675.004.79

20.910.362.98

966.568.30

4.421.588.63

869.766.55

2012

4.920.393.87

14.822.488.55

1.197.007.29

1.342.073.02

1.099.481.14

CORRIENTE

PRODUCCIÓN

INVERSIÓN

CAPITAL

FINANCIAMIENTO

Situación Financiera

Losactivosinstitucionales(fijosyotros)mantienen

una tendencia de crecimiento sostenido desde el

2009 a la fecha, incrementando sus bienes tras la

adquisición de recolectores y maquinaria, bajo la

políticagerencialderenovacióndelaflotavehicular

y de fortalecimiento institucional, así como, la

implementación de nuevas tecnologías en el sistema

de recolección, como es la Contenerización.

Por otro lado, las obligaciones de la Institución se

han reducido a partir del 2009, manteniéndose

esta tendencia entre el 2010 y 2012 por la

cancelación oportuna de las obligaciones

contraídas con proveedores y contratistas,

gracias al flujo positivo de caja mantenido

durante el periodo en mención. Entre los años

2009 y 2012, los activos fijos de la Empresa

crecieron un 33%, mientras que el patrimonio

aumentó un13% (Figura 69).


Figura 69. Balance de situación financiera, con corte a septiembre del 2012

$ 14.000.000

$ 12.000.000

$ 10.000.000

$ 8.000.000

$ 6.000.000

$ 4.000.000

$ 2.000.000

$

2007 2008 2009 2010 2011 2012

PATRIMONIO$ 11.958.112

ACTIVOS FIJOS$ 8.906.322

OTROS ACTIVOS$ 8.605.552

PASIVO$ 5.553.761

Gracias a la optimización en la utilización de

recursos, el patrimonio neto institucional tuvo

un crecimiento significativo en el 2009, año

que culminó con un superávit de $2’100.00 y

a la fecha de corte, septiembre de 2012, con

$363,133 (Figura 70).

Figura 70. Estado de Resultados, con corte a septiembre del 2012

$ 35.000.000

$ 30.000.000

$ 25.000.000

$ 20.000.000

$ 15.000.000

$ 10.000.000

$ 5.000.000

$

$ (5.000.000)

2007

$ 20.800.100

$ 18.498.293

$ 2.301.807

2008

$ 26.933.733

$ 22.058.651

$ 4.875.083

2009

$ 23.568.479

$ 21.468.101

$ 2.100.378

2010

$ 24.540.677

$ 22.224.567

$ 2.316.111

2011

$ 28.764.827

$ 29.969.706

$ (1.204.880)

2012

$ 20.954.669

$ 20.591.535

$ 363.133

INGRESOS

GASTOS

SUPERAVIT

La situación financiera de EMASEO EP está

caracterizada por disponer de un capital de trabajo

sostenido y un flujo de caja (disponibilidades)

autosuficiente. De igual forma, el gasto operativo

unitario promedio por tonelada tuvo una reducción

para el 2011 de $30,09 situándose en el 2012 a

$30,20 (Figura 71).

119

Obj

etiv

o Es

traté

gico

3: M

ejor

ar y

con

solid

ar la

capa

cida

d de

ges

tión

empr

esar

ial

Figura 71. Evolución del gasto operativo por tonelada, con corte a septiembre del 2012

30.4

30.2

30.

29.8

29.6

29.4

29.2

29

30.09

29.44

30.2

2010 2011 2012

Gestión de Asesoría Jurídica

La misión de esta Gerencia es asesorar a los

diferentes niveles de la Empresa en los aspectos

legales y jurídicos que requieran para su gestión

interna; ajustar las actuaciones de la Empresa

al marco jurídico vigente, ejecutar los procesos

de contratación pública y defender judicial y

extrajudicialmente los intereses de la Empresa.

Gestión de Contrataciones

A septiembre del 2009, Contrataciones era una

unidad que compraba poco, no contaba con

los recursos humanos básicos para cumplir con

sus funciones pues estaba conformada por una

secretaria que realizaba toda la documentación

de los procesos y un ingeniero en sistemas que

se encargaba de subir los procesos al Portal de

Compras Públicas y por lo tanto, manejaba las

claves de acceso a éste; no existía un procedimiento

documentado y apegado plenamente a las nuevas

disposiciones de la Ley Orgánica del Sistema de

Contratación Pública.

Bajo esta situación, la actual Administración

como paso inicial reestructuró esa unidad con

la integración de un líder, hoy Coordinadora, y

otros profesionales en el derecho y en el manejo

de compras públicas, hasta que a principios de

2010 la misma quedó conformada por abogados

y técnicos con experticia en derecho público con

énfasis en contrataciones públicas.

La línea de acción de la Gestión de Contrataciones

se circunscribe a:

• Facilitar la oportuna, legal y reglamentaria

adquisición de bienes, obras y provisión de

servicios, incluida las consultorías;

• Orientar en materia de contratación pública en

las etapas preparatorias, pre-contractuales y

post-contractuales, así como en la elaboración

de documentos y contratos correspondientes a

dichos procesos, en cuanto a los requisitos y

pasos a seguir, de acuerdo al monto y tipo;


• Elaborar informes sobre procesos de

contratación pública, resoluciones y demás

instrumentos legales relativos a contrataciones

de EMASEO EP;

• Administrar el Portal de Compras Públicas; y,

• Gestionar los procesos concernientes al giro de

negocio de la empresa.

Logros de Contrataciones

En el Registro Oficial Suplemento 395 del 4 de

agosto del 2008, se publicó y entró en vigencia la Ley

Orgánica del Sistema Nacional de Compras Públicas

(LOSNCP)yenelRegistroOficialSuplemento588del

12 de mayo del 2009, se publicó y entró en vigencia el

Reglamento de la LOSNCP, por lo que la primera meta

de Contrataciones fue la elaboración del Reglamento

de Contrataciones de la Empresa acorde con la Ley y

su Reglamento, el cual fue aprobado por el Directorio

de EMASEO EP mediante Resolución No. 22-DE-2010

del 25 de junio del 2010.

Otro de los logros de Contrataciones es la elaboración

del Archivo Digital de toda la información por proceso

desde octubre del 2009, lo cual permite tener en sitio

y a tiempo información histórica de gran importancia

para los miembros actuales y futuros de la Empresa en

general. Cabe recalcar que la persona encargada del

archivo de los procesos los mantiene perfectamente

numerados y organizados y en el momento que el

proceso se ha finalizado en el Portal de Compras

Públicas, se envía al archivo empresarial a cargo de la

Secretaría General.

Se ha elaborado la documentación y gestionado

el proceso de giro del negocio de la Empresa, el

cual fue aceptado mediante oficio INCOP-DE-

2012-1175-OF de 21 de junio de 2012, lo cual nos

permitirá tramitar procesos de nuestro objeto de

manera ágil y competente con el mercado.

También se ha elaborado la Matriz Legal dentro

del Proceso deCertificación de la ISO 14001 de

Gestión Ambiental y la actualiza de acuerdo a los

cambios.

CalificóaEMASEOEPcomoproveedordelEstado

dentro del Portal de Compras Públicas.

Ha capacitado a personal de la Empresa en

la elaboración de estudios dentro de la etapa

preparatoria y post-contractual y ha promovido un

considerable ahorro económico en la negociación

de los montos de los contratos con las empresas

adjudicadas, además de generar ingresos por

cobro de elaboración y edición de pliegos.

Procesos de Contratación

Ejecutados

Durante esta Administración, se lideraron 311

procesos, de los cuales 212 terminaron en su

correspondiente adjudicación y contratación, 10

fueronfinalizados,74fuerondeclaradosdesiertos;

de estos, 55 fueron reaperturados y contratados

posteriormente, 3 procesos fueron cancelados,

se ejecutaron 5 contratos complementarios y 7

contratosmodificatorios(Tabla33).

121

Obj

etiv

o Es

traté

gico

3: M

ejor

ar y

con

solid

ar la

capa

cida

d de

ges

tión

empr

esar

ial

Tabla 33. Desglose de procesos de contrataciones desde septiembre del 2009 hasta el 30 de septiembre

del 2012

Clase de proceso

Adj

udic

ado

Can

cela

do

Com

plem

enta

rio

Mod

ifica

torio

s

Des

iert

o no

rea

pert

urad

o

Des

iert

o re

ape

rtur

ado

Fin

aliz

ado

Tot

al g

ener

al

Pre

supu

esto

Ref

eren

cial

, si

n IV

A

Val

or p

agad

o, s

in IV

A

Aho

rro

Ingr

eso

por

plie

gos

Catálogo Electrónico 18 $ 448.286 $ 444.927 $ 3.359 $ -

Consultoría 15 1 3 8 1 28 $ 673.038 $ 652.559 $ 20.479 $ 279

Concurso Público 1 1

Cotización 1 1

Licitación 7 2 1 10 $ 6.881.543 $ 6.283.450 $ 598.093 $ 11.806

Menor Cuantía 6 1 2 9 $ 102.443 $ 99.334 $ 3.108 $ 56

Producción Nacional 9 9

Régimen Especial 61 3 2 4 70 $ 1.747.982 $ 1.705.183 $ 42.799 $ -

Subasta Inversa 105 3 3 2 12 40 165 $ 6.962.205 $ 5.685.087 $ 1.277.118 $ 21.895

Total 212 3 5 7 19 55 10 311 16.815.497 14.870.541 $ 1.944.956 $ 34.036

Ahorro en porcentaje desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012

15%

13%

10%

12%

20102009 2011 2012


Figura 72. Ahorro en dólares desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012

$ 900.000

$ 8000.000

$ 700.000

$ 600.000

$ 500.000

$ 400.000

$ 300.000

$ 200.000

$ 100.000

$

$ 89.402

$ 491.423

$ 789.997

$ 574.135

20102009 2011 2012

Figura 73. Ahorro por clase de proceso desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012

SUBASTA INVERSA

LICITACIÓN

MENOR CUANTÍA

CONSULTORÍA

RÉGIMEN ESPECIAL

CATÁLOGO ELECTRÓNICO

26%

9%

3%

3%

2%

1%

123

Obj

etiv

o Es

traté

gico

3: M

ejor

ar y

con

solid

ar la

capa

cida

d de

ges

tión

empr

esar

ial

Figura 74. Ahorro por área en porcentaje desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012

GERENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

SECRETARÍA GENERAL

GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL

GERENCIA OPERACIONES, MAQUINARIA Y EQUIPOS

GERENCIA GENERAL

25%

15%

13%

7%

6%

5%

3%

3%

0%

Figura 75. Porcentaje por días de prórroga por área requirente

GERENCIA GENERAL

SECRETARÍA GERENCIA

GERENCIAS OPERACIONES MAQUINARIA Y EQUIPOS

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

GERENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

25%

18%

5%

2%

8%

9%

5%

0%

0%

Los procesos de contratación más importantes durante

esta Administración han sido, en el 2010 la adquisición

de los 10 recolectores, adjudicado a MAVESA por un

valor de $1´362.950 en abril, maquinaria que permitió

asumir la recolección del Centro y Sur de la ciudad.

En el 2011, dos procesos: (i) adquisición de cinco

recolectores de basura de carga posterior de 25

yardas cúbicas, contratado en mayo de 2011 por

$725.000 y, (ii) implementación de la primera fase del

Sistema Integrado de Contenerización, que consistió

en la adquisición de tres camiones de recolección

carga lateral, un camión lava contenedores, 472

contenedores de 2.400 litros y 170 contenedores de

3.200 litros de capacidad, así como los servicios de

capacitación en el funcionamiento del sistema, el


mantenimiento de contenedores y acompañamiento

del sistema que se contrató el 20 de octubre de 2011,

por $ 2´728.056,67 más IVA.

En el 2012 dos procesos: (i) compra de seis chasis

combinados con furgón metálico, especialmente

diseñados para la carga de residuos, contratados

el 18 de junio de 2012, por $ 252.080 más IVA; y,

(ii) seguros de ramos generales por dos años,

contratado en julio de 2012 por $ 873.592,14.

El presupuesto referencial para las 212 contrataciones

adjudicadas y cinco contratos complementarios

fue de $ 16´815.497; sin embargo, aprovechando

los beneficios de la nueva Ley, se contrató por $

14´870.541 con lo cual se gestionó un ahorro a la

empresa estimado en $ 1´944.956 equivalente

al 12,5 % del presupuesto inicial y se obtuvo por

ingresos de pliegos por $ 34.036.

Gestión de Patrocinio y Coactivas:

La Unidad de Patrocinio y Coactivas tiene como

misión el patrocinio y defensa efectivos de los

intereses de la Empresa en los diferentes escenarios

judiciales y extrajudiciales, a través de una tutela

adecuada, oportuna y actualizada, pero sobre todo

con responsabilidad y lealtad. Cabe destacar que la

Unidad de Patrocinio nació hace aproximadamente

dos años atrás y comenzó con la colaboración de

dos abogados, integrándose en su totalidad con la

llegada de un líder de patrocinio.

Para la mejor administración de los procesos

judiciales y extrajudiciales se procedió a organizar

el archivo judicial de manera sistemática,

para mantener una información que permita el

seguimiento y evaluación del estado de los juicios

que afronta la Empresa. De forma adicional, la

Unidad trabaja constantemente en la actualización

de la normativa interna en directa coordinación con

el área ejecutora del proceso, proponiendo cambios

o adecuaciones acordes con la legislación vigente.

Por otro lado, EMASEO EP patrocinó en calidad de actor

o demandado, 82 procesos judiciales, 58 de los cuales

están vigentes y comprenden, en mayor porcentaje,

juicios de carácter laboral y en menor proporción a

Coactiva. Por lo tanto, del total de procesos judiciales,

el 29 % fueron concluidos (Tabla 34).

Tabla 34. Participación por tipo de juicio vigente a la fecha, septiembre del 2012

MATERIA Primera Instancia Segunda Instancia Casación Total

Laborales 9 1 5 15

Contencioso Administrativos 4 0 4 8

Acciones extraordinarias de protección 3 0 0 3

Penales 18 0 0 18

Tránsito 12 0 0 12

Coactiva 2 0 0 2

Total 48 1 9 58

Por otro lado, EMASEO EP ha ejecutado procesos

de Vistos Buenos, conforme han sido solicitados

por la Gerencia de Gestión del Talento Humano;

en este sentido, desde el año 2009 hasta la

presente fecha se han patrocinado 28 peticiones

(Figura 76).

125

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o Es

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3: M

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ar y

con

solid

ar la

capa

cida

d de

ges

tión

empr

esar

ial

Figura 76. Cantidad y estado de situación de Vistos Buenos tramitados por año

DESISTIDOS POR EMASEO EP

NEGADOS

CONCEDIDOS

8

5

1

33

4

1

10

0

0

AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012

Finalmente, la Unidad de Patrocinio también ha

participado en los procesos de remate de bienes

que se han vuelto inservibles para la Institución,

conforme lo dispone el Reglamento General

Sustitutivo para el Manejo y Administración de

Bienes del Sector Público, tres procedimientos han

sido efectuados desde el año 2009, conforme se

detalla en la Figura 77.

Figura 77. Composición anual en dólares de los procesos de remates de bienes llevados a efecto

$ 171.250.00

$ 53.297.66$ 71.405.00

VALOR DEL REMATE

AÑO 2009 AÑO 2011 AÑO 2012

Hitos del contrato con el Consorcio

Quito Limpio

Vigencia del contrato: Desde 30 de enero

del 2003 hasta 30 junio de 2010, 89 meses.

Monto del contrato pactado: $ 20´238.617,47.

Monto pagado hasta septiembre del 2010 $

43.711.560,31, planilla mensual más reajuste,

más sobre acarreo.


Cierre operaciones de la Estación de

Transferencia (ET)1 (La Forestal), 4 de abril del

2005. Inicio descargas en ET2 (Porotohuaico),

el 5 de abril del 2005. Fijación del precio

por tonelada por sobre acarreo, mediante

resolución del Directorio 005-DR-EMASEO-05,

del 17 de junio del 2005, por $12 la tonelada.

Primer convenio de pago No 016-06, del 15 de

marzo del 2006, período abril del 2005 a febrero

del 2006, por $ 2´889.352,32.

Examen Especial de Ingeniería al Incremento

del Costo por Transporte de Basura por parte

de la Contraloría General del Estado, según

orden de trabajo del 14 de julio del 2006,

emite informe DIAPA – 0023 – 2007, el 17 de

septiembre del 2007.

Conclusión.- “…El precio determinado por la

Cámara de la Construcción de Quito del rubro

sobre acarreo, que equivale a $12.34 por

tonelada de basura para 23.06 kilómetros, es

razonable, en tal razón el valor de reliquidación,

corresponde a $ 0.500 la tonelada de basura

por kilómetro transportado...”

Recomendación 1.- “En vista de la discrepancias

en la determinación de las distancias reales

desde el centro de gravedad de cada una de

las zonas donde presta servicio la empresa

Quito Limpio, el Gerente General de EMASEO

dispondrá a la Unidad de Fiscalización, la

reliquidación de las planillas por el rubro sobre

acarreo de basura desde abril del 2005 en

adelante, considerando los siguientes criterios:

• Los volúmenes de basura mensuales realmente

transportados de cada zona, hasta la Estación

de Transferencia de Zámbiza, ET2, se multiplicará

por el costo de la tonelada de basura por Km.

transportado, que corresponde a USD. 0,50 y por

las distancias reales medidas desde el centro de

gravedad de cada sector hasta la Estación de

Transferencia de Zámbiza, ET2

• De conformidad con lo señalado por la

Cámara de la Construcción de Quito,

en Oficio CCQ-DT-168-07 de junio 5

del 2007, “si se requiere considerar

el regreso al sitio de origen del Sobre

acarreo debe utilizarse una distancia de

23.00 Km. y un costo de veinte y dos

centavosporKm.enconceptoexclusivo

de transporte, dado que cualquier otro

insumo indirecto fue considerado en el

análisis remitido a la Contraloría con

fecha 08 de marzo del 2007 y Oficio

CCQ-DT-004-07.”, en concordancia

con el Oficio CCQ-SP-0207-07 de

julio 20 del 2007. Una vez realizada la

liquidaciónpertinente,dispondráelenvío

de la misma a la Contraloría General

del Estado para el seguimiento de la

recomendación…”

• Las recomendaciones de los informes de

Auditoría son de cumplimiento obligatorio por

parte de los entes examinados.

• Segundo convenio de pago No 001-07, del 18 de

diciembre del 2007 por el periodo marzo 2006 –

noviembre 2007, por $ 6´033.409,60. A la fecha de

suscripción de este convenio, ya estaba expedido

el informe de auditoría por tanto era obligatorio

observarlo en este segundo convenio de pago, sin

embargo no se la toma en cuenta. Las autoridades

de EMASEO no objetan las facturas.

127

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traté

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3: M

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ar y

con

solid

ar la

capa

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d de

ges

tión

empr

esar

ial

• El Gerente General EMASEO EP presentó

la reliquidación el 23 de enero del 2008 a

la Contraloría, según oficio 12GG – 08. Esta

reliquidación no contempla un cuadro de

distancias desde los centros de gravedad

señalados por la Contraloría, que sea

reconocido por el contratista y el contratante en

acto conjunto, razón por la que no se consideró

los cálculos enviados.

• El nueva Gerente General de EMASEO EP abocó

conocimiento de tema sobre acarreo y conforma

nuevo grupo de fiscalización, disponiendo se

cumpla textualmente la recomendación 1 del

Informe de la Contraloría sobre este tema. El

3 de marzo del 2008, consulta a la Contraloría

se precise la recomendación del Informe de

laAuditoría,con lafinalidaddeconocersi se

debe reconocer la tara del vehículo recolector

cuando retorne luego de la descarga en ET2.

Contraloría se pronunció mediante oficio 552

DIAPA de 12 marzo 2008, indicando que:

“…si se requiere considerar el regreso al

sitio de origen de sobre acarreo debe

utilizarse la distancia de 23 kilómetros…

cuidando que en ninguno de los casos

el costo final del sobre acarreo supere el

valor global aprobado por el Directorio de

EMASEO que fijó en $12,00 cada tonelada

de basura colocada en la estación de

Zámbiza…”. Nuevamente el 19 de mayo

del 2008 se insiste en precisiones sobre la

recomendación respecto de la tara del

vehículo, indicando en respuesta que “…

Para el retorno de los vehículos desde ET2

a ET1 no se deberán considerar los metros

cúbicos de capacidad de cada unidad,

puesto que este recorrido se efectúa con

los vehículos descargados…”. En julio

del 2008 se concluye el establecimiento

de las distancias desde los centros de

gravedad hasta las ET, en forma conjunta

entre la fiscalización de la EMASEO y el

representante técnico de Quito Limpio,

suscribiendo lo acordado.

• Fiscalización inició la revisión de las hojas de

rutadetodoelperíododesobreacarreoafinde

determinar el número de viajes, las toneladas

descargadas y la aplicación de las zonas de

acuerdo a los centros de gravedad, siendo

aproximadamente unas 80.000 revisiones

las que se efectúan, a fin de comprobar las

cantidades constantes en las facturas remitidas

por Quito Limpio, para efectos de aplicar la

reliquidación requerida por la Contraloría.

• Inició las operaciones en la nueva ET del sur,

(sector San Martín de Porras), en el corredor

periférico del DMQ, el 21 de julio del 2008,

terminando el sobre acarreo de basura entre

ET1 y ET2, suscribiéndose 10 convenios de

pago mensuales por un valor total de US$

620.198,67 por el período del 21 de julio de

2008 al 31 de agosto del 2009.

• Al iniciar la presente gestión administrativa

en septiembre del 2009, se suspendió la

suscripción de los convenios por servicio de

sobre acarreo hasta la ET Sur por discrepancias

en la forma de cálculo con el CQL, quienes

incluían el peso de vehículo al retorno,

contrariando las recomendaciones del informe

de Contraloría (DIAPA-0023-2007).

• El Directorio de EMASEO EP del 17 de marzo del

2010 decidió que la Empresa asuma el servicio

de recolección y barrido del Centro y Sur del

Distrito Metropolitano de Quito. Se procedió con la

terminacióndelcontratoconelCQLporfinalización


de plazo y concluyó la relación contractual con el

Consorcio el 30 de junio del 2010.

• Ante las discrepancias con el CQL, por

gestiones efectuadas en esta administración,

la Contraloría General del Estado inició un

nuevo proceso de control en febrero del

2010: “Examen especial de ingeniería a la

liquidación de prestación de servicios de

recolección, transporte y disposición de

desechos sólidos, Quito Limpio, a cargo de

EMASEO, por el período comprendido entre

el 13 de junio de 2007 y 2 de enero de 2010”,

cuyos resultados se conocieron en la lectura

de su borrador el 16 de junio del 2010.

• Mediante Oficio No DIAPA 13889 del 22 de

agosto de 2011 recibido en esta Empresa el

30 de los mismos mes y año, se nos comunicó

oficialmente la aprobación del informe

DIAPA-0035-2010, habiendo transcurrido más

de un año desde la lectura del borrador.

• Este último informe de Contraloría concluyó que

el convenio de pago 001-07 del 17 de diciembre

del 2007 que pretendía cancelar el servicio de

marzo y abril del 2005 a enero del 2007, no acató

el texto de la recomendación de la Contraloría ya

que se conservó la forma de pago de 12 dólares

por tonelada, dejando de lado el procedimiento

de reconocer US$ 0.50 centavos por km por

Tonelada y tomando como referencia los centros

de gravedad. La fórmula del cálculo del sobre

acarreo no debe incluir el peso o tara al retorno

del vehículo. Que la re liquidación se la practique

desde el inicio del sobre carreo a ET 2 y por todo

el período que se prestó este servicio, es decir de

abril del 2005 hasta a julio del 2009, incluyendo el

primer y segundo convenio de pago.

• En octubre del 2010, antes de la aprobación

del segundo informe DIAPA-0035-2010, el

Consorcio Quito Limpio inició un proceso judicial

en contra de la EMASEO EP, pretendiendo el

cumplimiento y ejecución de la correspondiente

obligación nacida del Convenio 001-07, suscrito

el 18 de diciembre de 2007, que supuestamente

habría sido incumplido parcialmente por la

Empresa. Este juicio actualmente se encuentra

en la Corte Nacional de Justicia para la

resolución correspondiente.

• Con la finalidad de dar cumplimiento a las

recomendaciones del Máximo Organismo de

Control, mediante Memorando 063-GG-2011

de 6 de septiembre del 2011, se designó una

comisión para que practique la liquidación del

Contrato principal celebrado el 30 de enero de

2003 y del servicio de sobre acarreo.

• La Comisión conjuntamente con las Unidades

de Fiscalización, Contabilidad y Presupuesto,

procedieron a efectuar las liquidaciones

constantes en las recomendaciones 1.2, 1.3,

1.4 y 2 del Informe DIAPA-0035-2010.

• La Comisión referida, con Memorando No.

001-CAR-GAF-2011, presentó al Gerente General

Subrogante, con base en las recomendaciones

de la CGE (DIAPA-0035-2010), la liquidación

finalquedacomoresultadounvalorafavordel

CQL por $ 724.294,01.

• El 22 de noviembre de 2011 se mantuvo una

reunión de trabajo con representantes del CQL,

a quienes se les explicó y entregó el informe

DIAPA-0035-2010ylaliquidaciónfinaldelservicio

desobreacarreoydelcontratoprincipal(Oficio

No. 343-GG-2011 de 22 de noviembre), sin

embargo, no se llegó acuerdo alguno.

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Programa 3.2: Gestión de Información

Para mejorar y consolidar la capacidad de gestión

empresarial es fundamental un buen manejo del

conocimiento, es decir el proceso de recopilar,

registrar, analizar y utilizar la información, que

permite tomar oportunamente las decisiones más

apropiadas para el mejoramiento de los servicios.

Mecnismos de presentación y acceso a información empresarial

Boletín de Índices de Gestión

Al asumir esta Administración se encontró que la

información estaba dispersa en las diferentes áreas

de la empresa y no existía una estandarización

respecto a formatos, frecuencia de emisión y difusión.

Hoy, la empresa cuenta con cinco categorías

temáticas de índices que están estrechamente

vinculados a la gestión operativa de las

gerencias: (i) Gestión de Servicios, (ii) Gestión

Humana, (iii) Gestión de Maquinaria y Equipo, (iv)

Gestión Administrativa Financiera, y (v) Gestión

Ambiental. Desde el 2010, se genera un Boletín

de Índices de Gestión, el cual se difunde a todas

las áreas de la empresa y a las autoridades del

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

(Figura 78).

Figura 78. Boletines de Índices de Gestión publicados mensualmente desde noviembre del 2010


El Boletín se encuentra publicado en formato digital

en nuestro portal web, cumpliendo también de esta

manera con la Ley Orgánica de Transparencia y

Acceso a la Información Pública - LOTAIP, con una

actualización mensual.

El proceso de generar y analizar la información toma

aproximadamente veinte días del mes siguiente

para obtener resultados lo cual conduce, en

muchas ocasiones, a tomar acciones correctivas,

mas no preventivas. Por esta razón, para el 2012,

uno de los principales proyectos planteados fue

la automatización del proceso de generación de

indicadores para lo cual se analizó varias propuestas

de herramientas de Business Intelligence, sin

embargo este proyecto no fue incluido en el POA

por falta de liquidez de la empresa.

Cumplimiento de la Ley Orgánica

de Transparencia y Acceso a la

Información Pública, LOTAIP

El acceso a la información es un derecho

fundamental ya que debidamente informados

podemos construir una ciudad transparente

en la que todas y todos somos responsables.

Es por ésto que EMASEO EP se ha empeñado

en ser un referente de transparencia en todas

sus actividades empresariales cumpliendo a

cabalidad con 16 de los 20 literales que componen

el Artículo 7 en virtud de que los demás no aplican

para el Municipio y sus dependencias; y 2 de los 3

literales del Artículo 12 de la LOTAIP, debido a que

nosehaclasificadoinformaciónconelcarácterde

reservada (Figura 79).

Figura 79. Portal web institucional donde se rinde cuentas y se facilita el acceso a información por parte de

la ciudadanía, aplicación de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP

En el Ejercicio Fiscal 2011, EMASEO EP obtuvo el “Sello

deTransparencia”yla“CertificacióndeTransparencia”

otorgados por la Comisión Metropolitana de Lucha

Contra la Corrupción - Quito Honesto, como resultado

del monitoreo realizado a nuestro sitio web institucional,

conlafinalidaddegarantizarelaccesoalainformación

pública que cada una de las dependencias que

el Municipio genera, produce o custodia, según la

disposición contenida en el Artículo 7 de la LOTAIP.

Entre 39 sitios web del Municipio y sus

dependencias que están obligadas al

cumplimiento de la LOTAIP y que fueron

seleccionados para monitorear la cantidad y

calidad de la información publicada, EMASEO

EP obtuvo la cuarta mejor calificación con 97,50

% de cumplimiento en base a los parámetros

de evaluación establecidos por Quito Honesto

(Figura 80).

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Figura 80. Sello de Transparencia otorgado por la Comisión Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción

por el cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP

Para el Ejercicio Fiscal 2012, la Comisión

Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción ha

programado el monitoreo por trimestres, en los

que EMASEO EP ha obtenido calificaciones de

91,30 % en el primero y 94,05 % en el segundo,

ambas muy por encima de la calificación

mínima requerida de 80% para obtener el Sello

y Certificación de Transparencia. En la Tabla

35 se muestran los parámetros de evaluación

y los resultados del monitoreo realizado por

Quito Honesto a la página web institucional de

EMASEO EP.

Tabla 35. Valoración de los parámetros de evaluación aplicados por la Comisión Metropolitana de Lucha

Contra la Corrupción a EMASEO EP

Parámetros de evaluación Monitoreo 2011

Primer Monitoreo 2012

Segundo Monitoreo 2012

Disponibilidad de la información pública (40%) 40,00% 37,80% 38,80%

Usabilidad del sitio web (30%) 30,00% 30,00% 27,75%

Actualización de la información (15%) 15,00% 13,50% 15,00%

Nivel de interacción y respuesta (10%) 7,50% 5,00% 7,50%

Exactitud de la información (5%) 5,00% 5,00% 5,00%

RESULTADOS 97,50% 91,30% 94,05%

Fecha de actualización de la información 31-dic-11 30-mar-12 30-jun-12

Fecha de monitoreo 17-ene-12 17-abr-12 17-jul-12

Seguimiento y evaluación a la

Planificación Estratégica Institucional:

Plan Operativo Anual, 2011.

Una de las fuentes de información importante para

conocer de manera periódica el estado en el que se

encuentra la Empresa, corresponde a los reportes

mensuales de avances en la implementación de

los programas y proyectos articulados en el marco

de la Planificación Estratégica Institucional. Para

el efecto, en 2011 los logros de corto plazo (Plan

Operativo Anual – POA) alcanzados se miden

a partir del grado de desarrollo de las acciones

programadas para cada intervención, tomando en

consideración los siguientes parámetros:

• Acciones con demora: resultado ≤ al 60% y

hasta 0% de cumplimiento.

• Accionesconnecesidaddemejora:resultado≥

al61%y≤al80%decumplimiento.

• Acciones que avanzan de acuerdo con lo

planificado:resultado≥al81%decumplimiento.


Tabla 36. Cuadro de Mando de Control de la Planificación Estratégica de EMASEO EP

Período: Enero a Diciembre 2011

DescripciónCumplimiento

Proyecto Programa ObjetivoObjetivo 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos

86,16%

Programa 1.1: Producción de servicios 76,70%

Sistema automatizado de recolección: Contenerización 100,00%

Renovacióndelaflotavehicularyadquisicióndenuevasunidades 100,00%

Mantenimientoyoperatividaddelaflota 96,25%

Laboratorio de mantenimiento de maquinarias y equipos 100,00%

Recolección ordinaria: Domiciliaria 90,67%

Recolección ordinaria: Mayores productores 35,00%

Barrido: Manual y mecánico 91,67%

Servicios: Eventos públicos masivos 0,00%

Programa 1.2: Control y vigilancia de la calidad 95,63%

Desarrollo de modelos de control y vigilancia de la calidad de servicios que presta la EMASEO 100,00%

Administrar un sistema integrado de control y vigilancia de la programación rutas, ejecución y cierre de la operación 91,25%

Objetivo 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios 99,33%

Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos 100,00%

Recolección Selectiva e Inclusión Social Fase II 100,00%

Proyecto R’s 100,00%

Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la empresa 98,67%

Sistema de Gestión Ambiental 100,00%

Iniciativa“Eco-Oficinas” 97,33%

Objetivo 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 84,07%

Programa 3.1: Desarrollo Empresarial 94,13%

Modernización del sistema organizacional: Gestión del cambio empresarial

Desarrollo del Talento Humano 83,33%

Tecnologías informáticas 90,00%

Ampliación de la oferta de servicios 100,00%

Documentación y Archivo 100,00%

Infraestructura civil 97,32%

Programa 3.2: Gestión de Información 74,00%

Indicadores estratégicos relevantes de la gestión 100,00%

Boletín Mensual de Indicadors de Gestión 2011 100,00%

Incorporación semestral de información proveniente de investigaciones al sistema de información de EMASEO EP. 75,00%

Informes de gestión 2011 65,00%

Implementación de un sistema de costeo 30,00%

Objetivo 4: Incrementar el conocimiento cientifico y técnico interdiciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos

87,50%

Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica 87,50%

Investigación 87,50%

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DescripciónCumplimiento

Proyecto Programa ObjetivoObjetivo 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza la EMASEO EP. 94,38%

Programa 5.1: Comunicaión social y relaciones públicas 88,75%

Hitos de comunicación y eventos: Febrero y marzo del 2011 98,75%

Comunicación interna 55,00%

Creación y administración de canales de comunicación: Video institucional y de inducción - Boletín interno - cartelera - publicaciones institucionales - minuto cívico - celebraciones - homenajes - buzón de sugerencias

90,00%

Herramientas y redes sociales 100,00%

Imagen corporativa 100,00%

Programa 5.2: Participación ciudadana y sensibilización ambiental 100,00%

Sensibilización ambiental “Por un Quito Limpiecito”: Campañas “Deberes ciudadanos”, “Reciclaje”, “Limpieza espacio público”, “Contenerización”.

100,00%

RESULTADOS 87,73% 90,60% 90,29%

Sistema Quito Avanza y Plan

Operativo Anual 2012

Para el cumplimiento de los objetivos y metas

estratégicasqueelMunicipiodeQuitodefine(Plan

Metropolitano de Desarrollo 2012-2022), y con los

cuales se han comprometido ante la población y

otros actores del Cabildo, es necesario contar con

un instrumento que sistematice la ejecución de las

actividades que sean necesarias para el logro de

tales objetivos.

La formulación del POA 2012 permite que con

eficiencia, orden y control se planifiquen los

programas, proyectos y actividades que deben ser

realizados en un período dado, con una cantidad

limitada de recursos (presupuesto), donde la

correcta utilización de los mismos es asegurada

con el seguimiento y control.

Paraelefecto,laSecretaríaGeneraldePlanificación

del MDMQ diseñó una plataforma informática

(Sistema Quito Avanza) para introducir la información

del POA 2012. En dicha plataforma, todas las

entidades municipales ingresan su POA y sus

respectivos avances, conforme a los requerimientos

del sistema referido. Adicionalmente, se remite a

la Secretaría Rectora el Informe de Seguimiento

y Monitoreo, que en el caso de EMASEO EP

corresponde la Secretaría de Ambiente.

Los reportes efectuados en el Sistema Quito

Avanza, se detallan en la Tabla 37.


Tabla 37. Cuadro de Seguimiento y Monitoreo. Período: Enero a Septiembre 2012

Primera Reprogramación Segunda Reprogramación Tercera Reprogramación

Mes Avance Planificado Acumulado

Avence Realizado Acumulado

Avance Planificado Acumulado


Avance Planificado Acumulado


Enero 1,85% 0,00% 2,12% 2,12% 2,12% 2,12%

Febrero 2,89% 0,63% 3,20% 3,20% 3,20% 3,20%

Marzo 13,10% 13,59% 16,04$ 16,04% 16,11% 16,11%

Abril 25,81% 24,81% 33,03% 33,03% 33,65% 24,81%

Mayo 42,66% 33,91% 41,83% 41,83 42,68% 33,91%

Junio 51,47% 46,40% 47,19% 47,24% 47,19%

Julio 64,06% 57,90% 53,22% 56,64% 53,22%

Agosto 74,27% 71,98% 61,28% 65,90% 61,28%

Septiembre 80,19% 77,60% 71,26% 67,61%

Octubre 88,21% 87,51% 81,71%

Noviembre 93,84% 90,72% 85,84%

Diciembre 100,00% 100,00% 100,00%Reportado en el Quito Avanza

Paraelaño2012,sehandefinidoaccionesdecorto

plazo, articuladas a la estrategia -tanto institucional

como del gobierno municipal-, las cuales coadyuvan

al logro de la visión y los objetivos estratégicos

planteados. El POA 2012 busca seguir aportando

a la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo

organizacional y mantener los mayores niveles de

satisfacción al usuario dándole a nuestra ciudad la

calidad en el servicio de aseo que se merece, para

contribuir a la superación de las dificultades que

pudieren presentarse (Tabla 38).

Tabla 38. Cuadro de Mando de Control de la Planificación Estratégica de EMASEO EP

Período: Enero a Septiembre 2012

DescripciónAvance

Planificadoal 30 - Sep - 2012

Avance Técnico - SQA

al 30 - Sep - 2012POA 2012

ObjetivoEstrategíco1:Afianzarelmodeloderecolecciónybarridoderesiduos sólidos urbanos

Programa 1.1: Producción de Servicios

Proyecto 1.1.1: Mejoramiento de los servicios de aseo 98,90% 94,29%

Proyecto 1.1.2: Fortaleciemiento Intitucional: Administración del servicio de aseo (gasto corriente) 50,00% 50,00%

Objetivo Estrategico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios

Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de RSU: Recolección diferenciada de residuos sólidos reciclables con inclusión social

Proyecto 2.1.1: Recolección diferenciada de Residuos Sólidos Reciclables con inclusión social 56,10% 50,26%

Programa 2.2: Mejoramiento del desempaño ambiental de la empresa

Proyecto 2.2.1: Implantar el sistema de gestión ambiental 68,10% 65,71%

Objetivo o Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

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DescripciónAvance

Planificadoal 30 - Sep - 2012

Avance Técnico - SQA

al 30 - Sep - 2012Programa 3.1: Desarrollo empresarial

Proyecto 3.1.1: Optimizar los procesos empresariales internos 75,00% 66,67%

ObjetivooEstratégico4:Incrementarelconocimientocientificoytécnico aplicado a RSU

Programa 4.1: Investigación interdiciplinaria e innovación tecnológica

Proyecto 4.1.1: Mejorar y automatizar los sistemas informáticos empresariales 80,00% 80,00%

Objetivo o Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del DMQ a la gestión que realiza la EMASEO EP

Programa 5.1: Comunicación social y relaciones públicas; 5.2: Participación ciudadana y sensibilización ambiental

Proyecto 5.1.1: Implantar a la política 3R en el DMQ 70,70% 66,38%

Nota: Elporcentajedelavancereal(acumulado)paraal30deseptiembreseencuentrapordebajodeloplanificado(acumulado) debido al retraso de actividades las cuales se pueden agrupar en dos motivos: (i) coordinación con otras entidades y (ii) retraso en la ejecución de contratos


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138 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

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Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos

sólidos urbanos.

Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica.

Investigación interdisciplinaria

Para la consecución de los fines propuestos

por el Plan Estratégico Empresarial de

EMASEO EP se requiere no sólo de maquinaria,

equipos, recursos humanos y financieros, sino

fundamentalmente de un conocimiento sólido

basado en la ciencia y la tecnología aplicadas

a los múltiples problemas, necesidades e

incertidumbres con los que se enfrenta la gestión

de residuos sólidos en el DMQ.

El equipo técnico de la empresa se encuentra

realizando el levantamiento de procesos

empresariales, la optimización y calibración de rutas

de recolección y barrido. A través de consultorías

se realizaron estudios sobre:

• Determinación de la Relación entre el Consumo

de Energía Eléctrica y la Generación de

Residuos Sólidos dentro del DMQ

• Evaluación del Proceso de Descentralización y

Propuesta para el Mejoramiento de la Gestión

de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ.

• Caracterización de Residuos Sólidos Urbanos

Domésticos y Asimilables a Domésticos para el

DMQ

• Identificación de las necesidades de la

ciudadanía del Distrito Metropolitano de

Quito de Quito, segmentación estratégica

y determinación del posicionamiento de la

imagen corporativa de la Empresa Pública

Metropolitana de Aseo.

• Desarrollo de un Modelo Matemático que

Optimice la Recaudación de la Tasa por

Recolección de Basura que abarque la

Gestión Integral de Residuos Sólidos, en

función de la cobertura de costos fijos,

variables y de reposición que deben percibir

EMASEO EP y EMGIRS, en el mediano y largo

plazo (10 años).

Conclusiones generales del estudio

de la Relación entre el Consumo de

Energía Eléctrica y la Generación de

Residuos Sólidos dentro del DMQ

Las principales conclusiones del análisis fueron:

• Existe una vinculación determinante entre

generación de residuos y consumo de

energía eléctrica en el sector residencial del

Distrito Metropolitano de Quito (DMQ). Dicha

vinculación es No Lineal y creciente pero, con

una tendencia a la saturación en la generación

total de residuos, siguiendo el ajuste de una

función potencial.

• El modelo estadístico-matemático desarrollado

para el sector residencial constituye una

herramienta útil y tiene el debido sustento para

realizaranálisisdeplanificaciónenelfuturo.


• La Producción Per-Cápita de residuos (PPC)

muestra indicios de una tendencia posiblemente

declinante, como puede indicar el hecho que

el PPC total (todos los sectores) medido en el

año 2001 fue de 0.79 y la media de la encuesta

solamente residencial realizada en 2011 dio un

valor de 0.65, es posible que el PPC total actual

pudiera ser menor que el de hace 10 años,

aunqueéstodebeserconfirmado.

Como recomendaciones importantes las siguientes:

• Realizar estudios detallados similares al

realizado para el sector residencial, para los

sectores comercio y servicios e industrial, a

nivel de ramas de actividad económica y zonas.

• Profundizar en los análisis de concentración

de actividad, desplazamientos de personas y

generación de residuos.

• Establecer un sistema permanente y continuo

de sondeos, captación, procesamiento de datos

y sistematización y análisis de información para

poder contar con estimaciones de generación

de residuos en todos los sectores y estimar de

manera más precisa los índices de cobertura.

• Realizar análisis detallados sobre la composición

delosresiduosafindeestablecerparámetrospara

(i) montar un sistema con la participación inclusiva

de personas de menores recursos que recolectan

artesanalmente materiales reciclables, para

separar y comercializar materiales de mayor valor

como plásticos, papel y cartón, vidrios, metales,

etc.; (ii) determinar la posibilidad de la existencia

de materiales que vía fermentación o combustión

permitan generar gas y/o energía eléctrica para

contribuir al abastecimiento energético de la

ciudad.


de Evaluación del Proceso de

Descentralización y Propuesta para

el Mejoramiento de la Gestión de

RSU en las 33 Parroquias Rurales

del DMQ.

Las conclusiones más relevantes del estudio se

resumen a continuación:

• La situación actual de los servicios optimizó la

utilizacióndelaflotaderecolecciónyelpersonal

de barrido en la Juntas Parroquiales Rurales.

Se observan en algunas parroquias pequeñas,

frecuencias de recolección y barrido de una

sola vez por semana; en otras son cubiertas

solo a nivel de la cabecera parroquial. La

recolección en parroquias distantes ocasiona la

presencia de altos valores de tiempos muertos,

que encarecen el servicio y afectan su calidad.

• La descentralización de las siete parroquias

ha demostrado ser positiva, así lo manifestó

la población interrogada al respecto, así como

las autoridades de las Juntas. Adicionalmente,

los indicadores levantados en campo así lo

demuestran.

• De la mano con lo anterior, las Juntas deben

ser capacitadas y fortalecidas en las nuevas

competencias a delegarse, especialmente se

recomienda la creación de un Departamento

Técnicoen las Juntas, conel findedar un

manejo técnico a la operación del servicio

y ser la contraparte técnica de EMASEO EP

en las actividades de fiscalización de los

servicios.

• Como se observa en las simulaciones, el

modelo mancomunado y descentralizado

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individual en cumplimiento con la Ordenanza

332 y las directrices propuestas, es más

oneroso que el actual, por los nuevos

componentes y ventajas que representa.

Al respecto, se sugiere la realización de

estudios técnicos tarifarios que permitan la

sostenibilidad financiera del nuevomodelo,

que por mandato de la Ordenanza 332 debe

ser implantado en todo el DMQ.


de Caracterización de Residuos

Sólidos Urbanos Domésticos y

Asimilables a Domésticos para el

DMQ

Las conclusiones relevantes del estudio fueron:

• La generación per cápita domiciliar, es

influenciadademaneradirectaporelNSE(Nivel

socio económico) del sector. Se ha establecido

una tendencia de que a mayor NSE es mayor

la PPC (Producción per cápita) doméstica. Esta

situación no se cumple para la PPC total, dado que

en muchos casos en niveles residenciales de nivel

A y B, no existen importantes zonas comerciales o

mercadosqueinfluyenenlaPPCtotal.

• El modelo aplicado, al ser calculado a nivel de

sector, permite realizar una correlación más

precisa al momento de realizar las agregaciones

de otros niveles, por lo que los resultados de las

PPC de los niveles analizados permiten tener

una buena aproximación.

• En concordancia con lo anterior, se debe indicar

que el modelo genera el cálculo de población

para cada nivel de agregación, partiendo

de índices de crecimiento corregidos a nivel

de parroquia del informe de la Secretaría de

Territorio, Hábitat y Vivienda del DMQ.

• Encuantoa laclasificacióndesubproductos,

se puede mencionar que de manera general

los residuos sólidos orgánicos son los

predominantes en el DMQ con un 57%, seguido

de materiales aptos de reciclar (papel, cartón,

plásticos, metales, vidrio) con un 24%, se tiene

19% de rechazos o materiales sin uso posterior

y 0,41% de peligrosos (residuos medicamentos,

pilas, envases de peligrosos, electrónicos).

• En el análisis de los componentes entre los

diferentes estratos socioeconómicos, se observa

como varía el porcentaje de orgánicos en base al

incremento de material de empaque como plástico,

poli estireno, etc. Así mismo, se observa como un

indicador característico de NSE en los residuos

sólidos al tetra pack (compuestos), que de un uso

muy representativo en las muestra en el NSE A y B

a casi mínimo en otros NSE como el C- y el D.

• Al comparar los resultados de las tipologías de

residuos sólidos por NSE, se pueden obtener

las siguientes observaciones:

• No existe mayor variación en la composición

de los subproductos domiciliarios en las zonas

muestreadas, observándose que se cumple el

supuesto que a mayor nivel socio económico

mayor cantidad de material reciclable,

oscilando este valor entre 18 % y 27%, los

valores de orgánicos permanecen cercanos a

una media del 54%.

• Los valores de orgánicos de los RS domésticos

son menores que los globales, debido a la

influenciadegeneradorescomomercadosque

elevan el promedio al 57%.

• De los valores obtenidos, se observa la

tendencia de una disminución de los residuos


orgánicos comparados con determinaciones

anteriores como las realizadas en el 2007 por

Convenio AME, reportado en el Atlas Ambiental

del 2008.

• En los residuos de tipo educativo y de

instituciones se tiene una potencial fuente de

materiales aptos de reciclar que podría ser

aprovechado.

• En los mercados, sobre todo en el mercado del

Camal se observa la abundante presencia de

materia orgánica. Esta situación se mantiene en

el mercado América, pero en menor proporción.

• Los residuos comerciales, son de muy diversa

composición, como lo son las actividades

comerciales. Si bien se trató durante los

muestreos, el seleccionar sectores enteros

de comercios con sus diferentes variedades,

permitió tener valores de este generador que

representa el segundo generador en importancia

con un 18% de peso en la generación.

La recomendación general del estudio es la

siguiente:

• Realizar las corridas de la herramienta

informática desarrollada como parte de la

consultoría para obtener resultados con

diferente nivel de agregación, de tal forma

que se puedan tener datos para facilitar la

planificación de actividades operativas de

recolección, recuperación de residuos y de

ser el caso manejo diferenciado por tipo de

usuarios. Así mismo, se sugiere que se evalúen

varios escenarios para los diseños de rutas o

sectores de recolección o zonas de reciclaje,

en base de corridas del modelo informático a

diferentes niveles de agregación.

Identificación de las necesidades de la

ciudadanía del Distrito Metropolitano

de Quito de Quito, segmentación

estratégica y determinación del

posicionamiento de la imagen

corporativa de la Empresa Pública

Metropolitana de Aseo.

Las conclusiones más relevantes del estudio fueron:

Población DMQ General:

• El índice de satisfacción respecto de la labor de

recolección de residuos por parte de EMASEO

EP, llega a un índice de 50 puntos. El índice de

satisfacción es un promedio ponderado que toma

encuentatantolascalificacionesnegativascomo

positivas. El 69% de los ciudadanos en Quito se

muestra entre Satisfecho y Muy Satisfecho con la

labor de EMASEO.

• Evaluación de los Servicios

• En el DMQ sólo el 7% de la población ha hecho un

reclamo de atención a EMASEO EP; Este reclamo

hasidoprincipalmenteenlasoficinasdeEMASEO

EP; 22% al barrendero y 12% al chofer del camión

recolector. 12% realizó una llamada al 1-800

EMASEO,y10%alasoficinasdeEMASEOEP.

• El 90% de la población en el DMQ está de

acuerdo en que el camión posea algún sistema

que advierta la llegada del camión recolector.

La forma principal es mediante “música” en un

45%, campana 38%; pito y altavoz 9% y 8%

respectivamente.

• En cuanto a los problemas que la población

observa en la ciudad, “El desaseo y basura”

ocupa el 6to puesto de acuerdo a los quiteños

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con 4%. El problema de inseguridad (29%),

congestionamiento vehicular (25%) y falta de

empleo (11%) ocupan los principales problemas

de la ciudad, de acuerdo con la información de

encuestas directas de CEDATOS en su estudio

mensual OPINIÓN (Mayo de 2012).

• En cuanto al manejo de residuos sólidos en

el Distrito Metropolitano de Quito, al indagar

cuáles son los principales problemas, la mayoría

indicó que el problema principal es: la falta de

consciencia de la población que ensucia la

ciudad (23%), seguido en un 21% por personas

que indican que las calles y avenidas se ven

sucias, así como un 13% que respondió que

existe taponamiento de alcantarillas y 12% que

faltan sitios donde dejar los residuos sólidos.

En menores porcentajes existen problemas

relacionados con los minadores que ensucian la

ciudad, la falta de campañas de recolección de

basurayquelosresiduosnosonclasificados,

recolectores (contenedores) insuficientes e

incumplimiento en los horarios de recolección.

• Los problemas del BARRIO en materia de

recolección de basura son en un 20% “la falta

de sitios dónde dejar los residuos sólidos”, un

19% mencionó que “la gente ensucia y no es

consciente”, seguido en un 14% por “calles

y avenidas sucias”. Un 9% habló de la “falta

de campañas de recolección de basura” y “el

incumplimiento con los horarios de recolección”.

• Al hablar del grado de información que tiene

la población en el DMQ sobre reciclaje, se

observa lo siguiente:

• En cuanto a la información sobre la forma en

que se clasifica la basura y residuos sólidos,

los ciudadanos indican que cuentan en un 42%

con POCA información y un 29% con NADA de

información.

• En cuanto a la información sobre dónde llevar

residuos sólidos, los ciudadanos indican que

cuentan en un 49% con NADA información y un

36% con POCA información.

• Al hablar de la información sobre el tipo de

contenedoresdondeclasificarlosresiduos,los

ciudadanos indican que cuentan en un 46%

con NADA información y un 36% con POCA de

información.

• Finalmente al hablar de la información sobre las

ventajasdeclasificarlosresiduossólidospara

el planeta, los ciudadanos indican que cuentan

en un 38% con POCA información y un 28%

con NADA de información.

• Conocimiento respecto al Proceso de

Recolección de Residuos Sólidos:

• La mayoría de la población quiteña consultada

(94%) menciona que conoce la forma en que se

realiza la recolección de residuos en la ciudad. Por

administraciones zonales, se observa que el índice

de conocimiento del proceso de recolección es

alto, con cifras superiores al 82%.

• En cuanto a la forma de recolección, la mayoría de

los ciudadanos en el DMQ menciona que conoce

que se realiza a través de un “camión recolector”

(86%). Otros mecanismos mencionados, pero

en menor porcentaje (menores a 5%) fueron

volqueta, barrido manual, contenedor, camión

frontal y barrido mecánico.


• La mayor parte de la población en el Distrito

Metropolitano de Quito conoce tanto el día

como la hora de recolección de basura (98%);

así mismo la mayor parte de los entrevistados

conoce el horario en que se realiza la

recolección de basura (97%).

• Hábitos, Actitudes y Comportamiento Respecto

al Reciclaje (Consumo / Producción de residuos)

• Un 36% de los hogares del DMQ se ocupan

de una u otra forma de reciclar (siempre 20%

o a veces 16%). Sin embargo, un 64% de los

hogares indicaron que no reciclan “nunca”.

• Del 36% de hogares que Sí tienen la costumbre

de “reciclar”, el 54% clasifican en “reciclables

y reutilizables “papel, cartón, plásticos, vidrio y

recipientes”. Y estos residuos son depositados

en: Fundas plásticas (55%), se venden a una

recicladora (17%), se entregan a un minador

(7%), o son depositados en cajas, contenedores

y basureros el 4%. Un 37% recicla en residuos

“orgánicos y compostables”, éstos residuos

son depositados en fundas plásticas (66%),

seguido de puntos verdes (12%), basureros

(10%) y contenedores (3%) Quienes en menores

porcentajes (8%) mencionaron que clasifican

los residuos peligrosos “medicinas caducadas,

jeringuillas, insecticidas” lo hacen principalmente

en fundas plásticas (54%), seguidos de

contenedores (8%) y basureros (5%).

• El 65% de los hogares en el DMQ NO conocen

en qué tipo de recipiente dejar los residuos ya

clasificados. LasAdministracionesen lasque

menos conocimiento tienen son: Alfaro (80%),

Manuela Sáenz (78%), Valle de los Chillos

(78%) y Quitumbe (69%).

• Al consultar a quienes tienen el hábito de reciclaje

(36%) de los hogares en el DMQ, sobre el color

del basurero dónde colocar dichos residuos, se

evidencia una confusión importante por parte de

la población. En Administraciones Zonales con

un mayor comportamiento de reciclaje, como

por ejemplo Calderón el 80% NO conoce el

color del basurero donde colocar los desechos

clasificados;asímismoenelValledeLosChillos,

el 60% desconoce el color de los basureros; en La

Delicia el 71% de igual forma desconoce el color.

• Al realizar un ejercicio de asociación de colores

dondeubicarlosresiduosclasificados,del36%

queclasifica, un54% lohaceenorgánicos y

compostables y un 50% de ellos asocia al color

verde éste tipo de residuos.

• De igual manera, quienes reciclan y lo hacen

en residuos peligrosos (8%), asocian el color

rojo en un 63% de los casos. El resto de colores

tienen una baja asociación al tipo de residuos,

evidenciando el bajo conocimiento sobre el tema.

• De quienes no tienen el hábito de clasificar/

reciclar en el DMQ (64%), no lo hacen porque:

- “NO generan suficientes residuos” (25%). Así

opinan Tumbaco y Quitumbe principalmente.

- “NO se cumple con la clasificación de los

residuos por parte de la empresa recolectora

de basura” (21%). Eugenio Espejo (33%), La

Delicia (28%), Manuela Sáenz (27%), Valle de

los Chillos (26%) y Calderón (25%).

- “NO existe en el barrio una zona para la recolección

deéstetipoderesiduosclasificado”(17%).

- Un12% indicóque“Nodisponedesuficiente

espacio en su vivienda” como para realizar ésta

labor.

- Un 7% indicó que “No le interesa” y,

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- Un 2% que es “demasiado esfuerzo”.

• Conocimiento, Evaluación e Interés de la

Contenerización:

• El 47% de los ciudadanos mencionaron haber

escuchado del nuevo sistema de recolección

de residuos con CONTENEDORES. 47% de la

población que había escuchado del programa,

dijeron que estos contenedores son para un

mejor manejo de la basura y el 24% que es un

sistemamáseficientedelmanejode residuos

para la ciudad.

• El 96% de los ciudadanos en el DMQ están

interesados de que se implemente el programa

de contenerización en cada uno de sus barrios.

• En cuanto a CONTENEDORES alcanza un

índice de satisfacción de 36 puntos en la

zona administrativa donde se ha iniciado el

programa La Delicia, tomando en cuenta que

el lanzamiento de este programa se desarrolló

un sector puntual de la administración y no

su totalidad. Un 28% NO CONOCÍA de éste

servicio por parte de EMASEO EP en la ciudad.

Sector Empresarial, Instituciones y/o

Agrupaciones:

• En materia de basura en el DMQ, las empresas

consideran como los principales problemas

que les afectan: la gente que ensucia la ciudad

(no es consciente), incumplimiento en el horario

de recolección, recolectores insuficientes,

calles y avenidas sucias, así como la falta de

campañas de recolección de residuos y falta

de sitios donde dejar los residuos.

• La percepción sobre el servicio que las empresas

reciben de EMASEO EP es que se mantiene

igual que el año pasado porque perciben que

el servicio brindado sigue igual y no se han

observado cambios pues no existen “Planes de

mejoramiento por parte de EMASEO EP”. Una

empresa mencionó la falta de capacitación e

información hacia la población y las empresas

sobre el proceso de recolección de basura y su

destino “No sé cómo se realiza el proceso de

recolección de basura en la ciudad”.

• En las empresas consultadas se piensa que

el servicio de recolección que actualmente

reciben por EMASEO EP seguirá siendo el

mismo a futuro y las razones son las siguientes:

“No se ha visto ningún esfuerzo por mejorar”

“La basura está amontonada y no llegan” “No

llevan la basura y dejan regando todo”.

• En general, más del 70% de los entrevistados

tiene algo o mucha información sobre la ventaja

de clasificar los residuos sólidos, la forma en

laquesedeberealizar laclasificación,el tipo

decontenedoresdondeclasificarlosresiduos,

sin embargo falta información sobre los lugares

a donde llevar los residuos sólidos, por lo cual

es muy importante dar charlas principalmente

sobre los lugares a donde llevarlos.

• Conocimiento respecto al proceso de

Recolección de Residuos Sólidos:

• El 97% de los encargados del manejo y

recolección de residuos conoce quién realiza

la recolección de los residuos en la empresa.

- En primer lugar: un departamento encargado

de la limpieza.

- En segundo lugar: EMASEO EP.

- En tercer lugar: una empresa de limpieza

contratada.


• La forma de recolección más conocida por los

encargados de la recolección de residuos es el

camión recolector, los contenedores y el camión

de carga frontal. En la mayoría de las empresas

nos mencionan que la recolección es diaria.

• Casi todos los encargados del manejo de la basura

en las empresas están claros con los horarios en

los que se realiza la recolección, lo que sugieren

es que se cumplan.

• Hábitos, Comportamientos y Actitudes Respecto

a Residuos Sólidos y Recolección:

• Las empresas producen en su mayor parte

residuos reciclables y reutilizables 54% como

botellas, tetra pack y el 33% son residuos

orgánicos y compostables, el principal motivo es

que durante el trabajo, el consumo de comida

rápida es más alto. El 13% se distribuye entre

residuos peligrosos y de gran volumen.

• La mayor parte de empresas posee políticas de

separación de residuos ya sea en fundas plásticas

o en recolectores de colores.

• Los residuos en las empresas son manejados por:

el departamento encargado de la limpieza, una

empresa de limpieza contratada o el encargado

de una institución saca los residuos en una funda

plástica en su mayoría.

• Más de la mitad de las empresas investigadas

cuentan con un contenedor en el que depositan

los residuos sólidos, un tercio de ellos lo hace en la

vereda y al preguntarles en que parte de la vereda

colocan los residuos, la mitad nos respondieron

que lo hacen en la esquina y la otra mitad de

entrevistados contestaron que dejan los residuos

frenteasuedificiooalaempresa.

• Conocimiento e Importancia respecto al Reciclaje:

• El 100% de los encargados del manejo de

residuos en las empresas SÍ conocen sobre el

reciclaje.Entiendenporreciclar,separar/clasificar

los residuos, cuidar el medio ambiente, reducir la

cantidad de residuos y contaminar menos

• El 89% de las empresas piensan que es muy

importante reciclar y para el 11% es considerado

importante.

• Las principales razones por las que las empresas

consideran importante realizar el reciclaje están

relacionadascon:cuidadodelplaneta,beneficios

enlasaludylacomunidad,beneficioseconómicos

y para cumplir con las leyes.

• Hábitos, Actitudes y Comportamiento Respecto

al Reciclaje:

• Al preguntar a los encargados si en su empresa se

acostumbraarealizarlaclasificaciónderesiduos

nos respondieron: siempre el 74% y a veces 3%;

un 23% nos contestaron que no lo hacen nunca.

• El 40% clasifican los residuos en reciclables

y reutilizables: papel y cartón, plásticos, vidrio

y recipientes enlatados. El 27% lo hacen en

orgánico y compostables; un 17% residuos de

gran volumen que ya no sirven como por ejemplo,

equipos de computación, de sonido, de video,

colchones, muebles, etc.

• El 15% en residuos peligrosos: medicamentos

caducados, jeringuillas envases de insecticidas,

pintura, destapa caños, etc.

• Gestores Ambientales de Menor Escala

(GAME):

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• Más de la mitad de los encargados del manejo de

la basura NO conocen quiénes son y qué hacen

los Gestores.

• LuegodeleerlesquésignificalassiglasGAME

y el programa como tal, se indagó el grado

de disposición de las empresas a entregar

los residuos clasificados a estas personas

y respondieron que NO lo harían un 69% por

diversas causas como: falta de capacitación

del personal, inseguridad.

• “Yo he tratado de entregarles los reciclados

pero ellos solo quieren el cartón y por eso no

me convencen” y “los minadores abren las

fundas y dejan regando la basura.

• Conocimiento, Evaluación e Interés de la

Contenerización:

• La mayoría han escuchado sobre el nuevo

sistema de Contenerización

• Los aspectos positivos que han escuchado

principalmente son: “Que han puesto contenedores

en el norte de la ciudad, es un sistema moderno

cerca del barrio” y “Es un buen sistema que no

contamina”

• Como aspectos negativos han escuchado: “Que

los están poniendo sin organización” de acuerdo

a una empresa.

• Lamayorpartede losentrevistadosmanifiestan

que NO han visto el servicio de contenerización

cerca de su empresa.

• Los pocos que SÍ lo tienen cerca de sus

empresaslocalificancomoexcelenteybueno

y una de las razones es porque

- “Se tendría cerca un lugar donde botar la

basura”

- “Muy eficiente porque no permite la

contaminación y enfermedades”.

- “Ayudan a la gente a concientizar y tener un

lugarfijoparabotarlabasura”

Conclusiones generales del

estudio de para el Desarrollo

de un Modelo Matemático que

Optimice la Recaudación de la

Tasa por Recolección de Basura

que abarque la Gestión Integral de

Residuos Sólidos, en función de la

cobertura de costos fijos, variables

y de reposición que deben percibir

EMASEO EP y EMGIRS, en el

mediano y largo plazo (10 años)

Las conclusiones del estudio se resumen en:

• La generación de basura para la recolección en

el Distrito Metropolitano de Quito crecerá en el 1%

anual, por lo que la Empresa tendría un margen

para realizar una inversión del 4% anual.

• El crecimiento medio de los ingresos que EMASEO

EP recibirá será del 5% anual.

• El crecimiento de los gastos corrientes de

EMASEO EP y de la EMGIRS EP nunca deberán

ser mayores al crecimiento de sus ingresos.

• Si en la tarifa actual de EMASEO EP se graban las

necesidades de caja de la EMGIRS EP no existirá

probabilidad de pago.

• El cálculo del incremento tarifario de la TRB es en 67%

• No se aplica el incremento de la tasa de recolección

al sector Industrial de Alta y Medio Tensión.


• No se aplica el incremento de tasa de recolección

alosbeneficiariosdeTarifaDignidad.

• El incremento de valores por cargos de basura

tienen un componente creciente con respecto

al consumo de cada abonado. Es decir, que el

que menos consume menos paga.

Las recomendaciones son las siguientes:

• El modelo causal del informe permitió evaluar

laprincipalvariablequeeslafijacióndetarifas,

para que a su vez permita que la ciudadanía

acoja la decisión, entendiendo que es necesario

contribuir para la sustentación de la gestión de

la empresa pública.

• En este modelo causal también se debe prestar

atención en el manejo comunicacional del tema,

para emitir el mensaje de la mejor manera a

la ciudadanía. La empresa debe elaborar una

campaña comunicacional para minimizar el

impacto del incremento tarifario.

• Esimportantequelaciudadaníaverifiqueyasimile

que la gestión integral de residuos sólidos es una

parte importante de su calidad de vida. Este punto

se deberá incluir en una campaña comunicacional,

de que el manejo y procesamiento de la basura es

vital para la ciudad.

• Es recomendable que dentro de las empresas

públicas se socialice entre los empleados las

limitaciones presupuestarias que tienen las

instituciones.

• Es importante la continua inversión de las

empresas en activos que les permita abatir el

costo medio de prestación del servicio. Acción

que puede generar la estabilidad financiera de

largo plazo.

• Es importante que los directores financieros de

las empresas, así como sus gerentes, deben

utilizar el modelo dinámico para planificación

de tesorería de corto, mediano y largo plazo.

Gestión e Innovación Tecnológica

La actual Administración ha enmarcado sus

esfuerzos en la administración y mejora de la

infraestructura tecnológica que actualmente posee

EMASEO EP. Se ha logrado mejorar los sistemas

existentes y se han desarrollado nuevas soluciones

informáticas, permitiendo de esta manera la

automatización de procesos que antes ocasionaban

largas horas de trabajo manual.

Los siguientes procesos han sido robustecidos con

la designación de responsables para cada uno de

ellos y con la ejecución de un cronograma de trabajo

con tiemposy responsablespreviamentedefinidos

(Figura 81).

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Figura 81. Procesos de gestión e innovación tecnológica que han sido identificados para su levantamiento e

implementación en EMASEO EP.

POLÍITICA Y OBJETIVOS DEGESTIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

COMUNICACIÓN INTERNA

SOPORTE A USUARIOS

BASE DE DATOSSERVIDORES

DATA CENTER

DESARROLLO YSOPORTE DE

APLICACIONES

SEGURIDADDE LA

INFORMACIÓN

REDES YCOMUNICACIONES

• Soporte al Usuario: este proceso soporta

todo lo relacionado con asistencia a usuarios.

Actualmente, se brinda soporte a un total de 167

estaciones de trabajo (54 computadores portátiles

y 113 computadores de escritorio), además

administra un total de 27 equipos de impresión.

De manera mensual se atiende un promedio

de 300 requerimientos, entre solicitudes de

soporte de hardware y software.

• Infraestructura: este proceso soporta todo lo

relacionado con la arquitectura de servidores, es

responsable de la administración del centro de

datos, bases de datos, monitoreo de los recursos

técnicos asignados a los diferentes sistemas.

Actualmente, EMASEO EP cuenta con la siguiente

infraestructura tecnológica, (Figura 82).

Figura 82. Esquema gráfico de distribución de servidores físicos y virtuales instalados en EMASEO EP


• Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones:

este proceso es responsable del mantenimiento

y mejoramiento de los sistemas existentes y de

la creación de nuevas soluciones informáticas,

necesarias para automatizar los procesos que

maneja la empresa.

Durante el 2012, se crearon los siguientes sistemas:

• Sistema de gestión de contenedores

• Sistemadeentrega–recepcióndeflotas

• Sistemaparacontroldellavesdeflotavehicular

• Sistema para toma automática de inventarios

• Sistema FODA

• Seguridad informática: a través de este

proceso se generan proyectos que permiten

implementar seguridad a nivel de aplicaciones,

usuarios, bases de datos, servidores, redes y

procedimientos, entre otros.

• Redes y Comunicación: este proceso está

relacionado con enlaces de comunicación

hacia las estaciones de transferencias, servicio

de internet, disponibilidad de comunicación

interna, monitoreo de enlaces y servicios,

sistema de protección perimetral (firewall),

entre otros, (Figura 83).

Figura 83. Diagrama de red de EMASEO EP 2012, que administra un total de 8 equipos routers, 9 lectores

biométricos, 4 repetidoras de radio comunicación, 1 enlace de internet, 1 equipo de protección perimetral

(firewall), 8 switchs, 1 enlace de fibra óptica, 5 enlaces de comunicación (con estaciones de transferencias,

Municipio y COF)

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Sistema CG/WEB.

El sistema CG/WEB inició su operación a mediados

delaño2011conelmódulofinanciero(módulosde

Presupuesto, Contabilidad y Tesorería). En febrero

del 2012, se activaron los módulos de Nómina y

Bodegas y en el mes de septiembre se activaron

los módulos de Compras y Recursos Humanos.

A la fecha actual, todos los módulos del sistema

CG/WEB se encuentran activados y funcionando,

se están realizando ajustes finales en temas de

formatos y reportes.

El sistema CG/WEB posee interfaces que permiten

la conexión interna entre todos sus módulos, de

igual manera posee conexiones con los sistemas

SysMAC y MAF (Activos Fijos), con los cuales se

logra iniciar procesos de compras y peticiones de

repuestos (SYSMAC) y ejecutar las depreciaciones

deactivosfijos,MAF,(Figura84).

Figura 84. Diagrama de relación entre el sistema CG/WEB - SYSMAC y CG/WEB – MAF (Activos Fijos).

Módulos que integran el sistema CG/WEB

SISTEMASISMAC

SISTEMAMAF

SISTEMACG/WEB

Interfaz generada para realizar las solicitudes de

compras y pedidos de repuestos

Interfaz generada para realizar los procesos de depreciación de activos IIncluye los siguientes módulos

• Tesorería• Presupuesto• Contabilidad• Nómina• Recursos Humanos• Compras• Bodega

Sistema de Gestión de

Contenedores.

Como parte del proyecto de contenerización

que inició EMASEO EP en enero de 2012, se

generó un sistema piloto para control y gestión

de contenedores que fue implementado sobre

dispositivos móviles hand held.

Este sistema piloto que inicialmente estaba

destinado para control y mantenimiento de los

contenedores, se encuentra en su tercera fase

de implementación y cuenta con opciones de

supervisión, módulo de quejas, módulo móvil

de lavado, módulo móvil de chofer, carga de

reprogramación y nuevos contenedores, etc. El

sistema cuenta con una base de datos Oracle

11g, luego que se logró ejecutar la migración

desde una base de datos MySQL, versión Open

Source (Figura 85).


Figura 85. Pantalla de Acceso al Sistema de Gestión de Contenedores de EMASEO EP

Sistema para Toma de Inventarios.

EMASEO EP posee bodegas donde se almacenan

repuestos,herramientas,materialesdeoficina,etc.,

las mismas que han sido difíciles de administrar

por cuanto los procesos de toma de inventarios

se ejecutaban de manera manual. Ante esta

necesidad, se iniciaron los trabajos que permitan

automatizar el proceso de toma de inventarios

mediante la creación de un sistema sobre equipos

móviles Hand Held.

Actualmente, el sistema permite recolectar los

datos de los ítems de bodegas de manera directa

y utilizando etiquetas de código de barras donde

se almacena la información de los ítems. Toda esta

información recolectada se guarda en una base de

datos propietaria de EMASEO EP. Entre las mejoras

que se están implementando constan la creación de

reportesypantallasdemodificaciónyeliminaciónde

información, se encuentra en su tercera fase.

Sistema de Entrega – Recepción de

Flota.

En función de necesidades determinadas por la

Gerencia de Maquinaria y Equipo, se generó un

sistemaparaentrega–recepcióndeflotavehicular,

donde se registran los datos de los vehículos que

intervienen en el proceso de recolección de residuos

cuando éstos entran o salen de las instalaciones de

EMASEO EP. Este sistema funciona sobre dispositivos

hand held y posee una integración con el Sistema

SYSMAC, su acceso es vía web (Figura 86).

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Figura 86. Pantalla de Acceso al Sistema de Entrega – Recepción de Flota de EMASEO EP

Sistema de Entrega – Recepción de

llaves

En función de necesidades determinadas por la

Gerencia de Maquinaria y Equipo, se generó un

sistema para entrega – recepción de llaves de

vehículosdelaflotavehicular.Enestesistema,se

registran los datos de los choferes que reciben o

devuelven las llaves de los vehículos, posee una

interfaz de conexión con el Sistema SYSMAC. Se

encuentra desarrollado sobre ambiente web y

funciona sobre dispositivos Hand Held (Figura 87).

Figura 87. Pantalla de Acceso al Sistema de Control de Llaves Flota Vehicular de EMASEO EP


Sistema FODA.

EMASEO EP cuenta ahora con un sistema

automático que permite calcular y definir el

FODA institucional -Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas-. Este sistema de fácil

utilización, se encuentra desarrollado en ambiente

web (Figura 88).

Figura 88. Sistema FODA, genera procesa los datos que ingresan los usuarios de manera automática

Base de Datos Oracle 11g

EMASEO EP hasta mediados del 2012 mantenía

la información sobre una base de datos

desactualizada, sin licencias autorizadas, sin soporte

ni mantenimiento, sin esquemas de seguridad, ni

respaldos automáticos. El riesgo de pérdida de

información era constante por el hecho de no contar

con esquemas de respaldos, que permitan asegurar

el uso de los backups en casos de contingencia.

Desde el mes de mayo y hasta mediados del mes

de Junio del 2012 se ejecutaron los trabajos de

instalación, configuración, migración, pruebas y

puesta en producción para que EMASEO EP cuente

con una Base de Datos robusta, con esquemas

de respaldos, soporte, mantenimiento, etc. Se

ejecutaron los trabajos respectivos para migrar

las bases de datos de los sistemas Hoja de Ruta

(Oracle 9i) y Sistema CG/WEB (Oracle 10g), hasta

la versión de Oracle 11g.

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os.

Actualmente se analiza la posibilidad de migrar la

Base de Datos del Sistema SYSMAC y posteriormente

se ejecutarán los trabajos respectivos con las bases

de datos de otros sistemas.

Tecnología y Seguridad Informática

EMASEO EP cuenta con la herramienta de monitoreo

NAGIOS desde mediados del año 2011. Esta

aplicación monitorea a más de las herramientas y

sistemas iniciales, los equipos Hand Held, equipos

Access Points instalados en Occidental y Forestal,

Bases de Datos, etc., y sobre todo, almacena

información de todos los eventos que se generan

en los sistemas que se están monitoreando. Esta

información es utilizada para generar estadísticas

de disponibilidad de servicios (Figura 89).

Figura 89. Sistema de monitoreo de recursos y servicios, NAGIOS, de EMASEO EP donde se revisa

el estado de todos los equipos y enlaces de comunicación de la empresa y se generan alertas que se

canalizan a través de solicitudes de atención emergente. Este sistema no depende del reporte del usuario

Se encuentra en proceso de implementación

el nuevo dominio interno de EMASEO EP, el

cambio de emaseo.gov.ec por emaseo.gob.ec

en todas las máquinas de la empresa permitirá

implementar nuevas reglas de seguridad, control

de accesos, etc.

Por primera vez en EMASEO EP se dictó una

charla de seguridad de la información, con la

finalidad de dar a conocer temas como uso de

cuentas y contraseñas, control de virus, protección

de información, uso del correo electrónico, etc.

Asistieron un total de 98 usuarios administrativos a

las charlas que fueron dictadas en 4 grupos.

Se han implementado reglas básicas de seguridad

como contraseñas seguras, bloqueo de cuentas por

inicio de sesión fallida, caducidad de contraseñas

a los 90 días. Se han mejorado los esquemas de

protección de virus, actualmente se activa un

detector de virus cuando un dispositivo externo es

conectado a la estación de trabajo.

Mediante los reportes de eventos del antivirus

Kaspersky también se ha logrado detectar las

máquinas que se encuentran vulnerables, a tal

grado que de 1400 incidentes por semana, se

ha logrado disminuir a 1, el número de intento de

ataques de red, (Figura 90).


Figura 90. Gráfico comparativo de antes y después de ejecutar procesos de detección y análisis de ataques

de virus. Se evidencia el descenso respecto de riesgos de seguridad en la red de EMASEO EP

Informe de ataques de redEl informe contiene información sobre los ataques de red registrados en los equipos cliente para todos los gruposPeriodo: de martes, 09 de octubre de 2012 a martes, 16 de octubre de 2012

1

Ata

ques

de

red

Tipos de ataques de red:

11

Do S.Generio SYNFlood: 1

Informe de ataques de redEl informe contiene información sobre los ataques de red registrados en los equipos cliente para todos los gruposPeriodo: de jueves, 23 de agosto de 2012 a jueves, 30 de agosto de 2012

Ata

ques

de

red Tipos de ataques de red:

Do S.Generio SYNFlood: 1

Intrusión. YYin. NETAPI.Buffer-overflow.exploit:1401

Scan.Generic.TCP: 111

1401

1000

500

0

11

Migración de información y

ejecución de actividades técnicas.

Se ejecutó la migración de toda la información

(incluido la transaccionalidad de los datos) desde

el servidor AS/400 a una Base de Datos propietaria

de EMASEO EP.

Durante este proceso fue posible migrar datos históricos

de Financiero, Bodegas y Recursos Humanos.

La ejecución de este proceso permitió el ahorro a

EMASEO EP de aproximadamente USD 15.000,00, valor

que pretendía cobrar el proveedor del sistema CG/WEB.

De igual manera, se ejecutó un proceso de

validación y corrección de información relacionada

con bodegas del Sistema CG/WEB.

Por la ejecución de este proceso por parte de

personal técnico de la UIT se logró un ahorro de

$ 5.000 para la EMASEO EP. Gracias a la gestión

realizada por personal de la UIT se logró un ahorro

de $ 9.000 en la contratación del servicio de alquiler

casetas en cerros Cruz Loma, Pichincha y Cóndor

Cocha, mantenimiento preventivo y correctivo de

repetidoras, enlaces punto a punto, bases fijas,

radios móviles y portátiles del sistema digital de

radio comunicación de EMASEO EP.

Soporte técnico.

Por primera vez en EMASEO EP se ejecuta un plan

de mantenimiento preventivo sobre las estaciones

de trabajo. Este trabajo tiene como objetivo detectar

problemas técnicos y comprende la revisión de partes

y piezas, limpieza integral de los componentes,

depuración de discos duros, aplicación de

actualizaciones de seguridad, revisión del estado

del antivirus corporativo y en caso de ser necesario,

la reinstalación del sistema operativo y aplicaciones.

Se ejecutó la adquisición de 22 estaciones de trabajo

(12 equipos HP 6200 y 10 clones intel), 14 equipos

portátiles Dell y 5 impresoras multifunción, con lo cual

se logró retirar de producción equipos que habían

cumplido su tiempo de vida útil.


157

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Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP.158

159

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EMA

SEO

EP.

Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza

EMASEO EP.

Programa 5.1: Comunicación Social y Relaciones Públicas

Programa 5.2: Participación Ciudadana y Sensibilización Ambiental

La óptica de la comunicación, el mercadeo y las

relaciones públicas en la Empresa tuvieron un

cambio significativo por el giro que imprimió la

actual Gerencia General en todos sus ámbitos de

gestión. En este aspecto, los esfuerzos apuntaron al

posicionamiento de las actividades administrativas

y operativas con la ciudadanía, con una visión de

desarrollo global y de posicionamiento institucional,

con el objetivo de identificar potenciales aliados

estratégicos que colaboren con la operación, visión

y misión global empresarial.

Durante este periodo de gestión, se trabajó

fundamentalmente en renovar y posicionar la imagen

e identidad de la Empresa, brindado información veraz

y oportuna vinculada a la gestión y consecución de

logros institucionales para lograr el apoyo y compromiso

ciudadano para tener una ciudad más limpia.

Paraalcanzarestosobjetivosyconelfindefomentar

el adecuado manejo de los residuos sólidos

domiciliarios, la promoción de nuevos servicios

de aseo y la práctica de las 3R´s, Reducir, Reusar

y Reciclar, los esfuerzos comunicacionales se

fijaronendesarrollaractividadesdesensibilización

ciudadana, capacitaciones, participación en

ferias, festivales y la ejecución de campañas de

educomunicación.

Los principales canales utilizados son de

comunicación directa y alternativa como visitas

puerta a puerta, activaciones en espacios públicos,

perifoneo, talleres, asambleas comunitarias y

redes sociales. Con estas actividades, se llegó

a más de 530.000 personas que habitan en la

ciudad de Quito.

Campañas de comunicación externa

Campañas de Educomunicación

• “Sistema Integrado de Contenerización”: previo

a la implementación de este nuevo servicio

automatizado de recolección de basura en 6

sectores del norte de la ciudad comprendidos

entre las calles Manuel Valdivieso, redondel del

Condado Shopping, la avenida Occidental y

avenida La Prensa, se realizó una campaña para

difundir el correcto uso de los contenedores así

comolasventajasybeneficiosdelnuevosistema.

• ¨Programa 3R´s” bajo el slogan “Para salvar

el mundo no hace falta ser súper héroe” se

desarrolló una campaña integral para promover

las 3R´s (Reducir, Reusar y Reciclar) que incluyó

la formalización de alianzas estratégicas con los

principales centros comerciales de la ciudad,

cadenas farmacéuticas, supermercados y

entidades públicas, instalación de más de 800

puntos para recolección de residuos reciclables,

unificacióndecromáticayseñaléticaparaefectos

de reciclaje, capacitación y sensibilización.


Actualmente la campaña se implementó en las

zonas de Tumbaco, Cumbayá, Manuela Sáenz

y La Delicia.

• “A la basura le llegó su hora”: se brindó

información de horarios y frecuencias

de recolección de residuos a más de

300.000 familias y locales comerciales de

las zonas centro y sur de la ciudad.

• “Tú lo haces limpio”: fue una iniciativa de

la Secretaría de Desarrollo Productivo y

Competitividad mediante alianza público

- privada, en la que se instalaron 3000

basureros en veredas y espacios públicos

de la Capital.

• “Quito Limpiecito”: esta campaña se llevó

a cabo como parte del cuidado y limpieza

del espacio público.

• “Zona libre de Chicles” consistió en la

participación de estudiantes de diferentes

escuelas en el conteo de chicles adheridos

al piso de parques y plazas del Centro

Histórico y La Mariscal. Posteriormente,

el personal de EMASEO EP realizó la

extracción de los mismos. En dos años

hemos retirado más de 900.000 chicles.

• “Farrea Limpio”: para mantener limpia

la ciudad durante las Fiestas de

Quito, se emprendió una campaña de

sensibilización focalizada en la Plaza

de Toros, La Mariscal, La Ronda, La

Michelena, Solanda y Quitumbe, por ser

lugares de concentración masiva en las

festividades.

• “Fiestas limpias”: por las celebraciones

de Navidad y Año Nuevo, se difundió

mensajes informativos sobre los

operativos especiales de limpieza los días

festivos y el operativo de recolección de

años viejos.

Sensibilización Ciudadana

Se realizaron 130 presentaciones de la obra de

teatro “Para salvar al mundo no hace falta ser

súper héroe”, 27 obras con personajes típicos de

la ciudad en el Centro Histórico, 8 Ferias de Aseo y

Reciclaje y actos circense. A través de la actuación,

diversión, enseñanza e interacción, se difundieron

conceptos que nos permiten cuidar el ambiente y

vivir en un mundo mejor.

Capacitaciones

Para dar sostenibilidad a los procesos de educación

ciudadana, se capacitaron a más de 80.000

personas en temas relacionadas al manejo de los

residuos domiciliarios, Ordenanza Metropolitana de

Aseo 332 y la aplicación de las 3R´s.

Festivales

Entendiendo que los niños y jóvenes son actores

fundamentales en el proceso de la limpieza de la

urbe, se participó en eventos como el Quito Fest,

Arte en la Calle, Carrera Atlética Últimas Noticias,

Primer Encuentro Internacional de Empresas

Públicas Eficientes, Ecoferia y CIMA KIDS. En

estos eventos se instaló el stand institucional y

se realizaron actividades como exposición de

fotografías, pintura de basureros, origami, árbol de

material reciclado y montaña gigante de botellas

plásticas.

Unodeloslogrosmássignificativosdeestagestión

es haber obtenido el primer record Guinness para

Quito al recopilar 1´559.002 botellas pet en seis

161

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EMA

SEO

EP.

días en el marco del concurso intercolegial de

reciclaje dentro de la Cumbre Internacional de

Medio Ambiente, CIMA KIDS.

Fortalecimiento de la Relación con

los Medios de Comunicación

La limpieza de una ciudad es una de las

tareas prioritarias para garantizar el bienestar

de la ciudadanía, pero también es la labor

menos reconocida y valorada. Los medios de

comunicación fueron indispensables para difundir

la dura tarea que desempeña el personal, así

como las campañas, proyectos y atención a

denuncias ciudadanas. El apoyo recibido por parte

de la prensa fue recíproco; ahora la relación es

más fluida, continuamente enviamos información

atractiva y actualizada. Además hemos fortalecido

y potencializado el uso de nuestras redes sociales

y página web, que constituyen la fuente de acceso

directo de información de los periodistas.

Además se ha logrado cambiar la percepción de

la imagen de la Empresa a nivel de los líderes

de opinión, quienes ahora reconocen el cambio

drástico que ha realizado esta Administración. Esta

buena reputación se ve reflejadaen los espacios

de entrevistas que EMASEO EP ha ganado en

programas de alta sintonía.

Lo anteriormente expuesto, se ve reflejado

en el indicador estratégico de gestión de la

Coordinación de Comunicación Interna y Externa,

el cual superó la meta planteada al inicio del año.

(Figuras 91 y 92).

Figura 91.Indicador Estratégico Coordinación Comunicación Interna y Externa

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

IMPACTO POSITIVO 2012 IMPACTO POSITIVO 2011 META

68%

49%

56%64%

24%

88%

50% 50%

50% 50%

36%

51%

51%

51%

66%61%

60%

57%47%

69%

52%55%

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC


Figura 92. Presencia de EMASEO EP en medios por tema y por aspectos

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT

202 197

78

114

82 7972

67 62 66

5042

35 31 26

60 6063

19

6 63

416

46 46

1 1 1

POSITIVO NEGATIVO NEUTRO

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EMA

SEO

EP.

Comunicación Interna

La Empresa Pública Metropolitana de Aseo, EMASEO

EP se sustenta gracias a su Capital Humano,

integrado por 1.330 personas, entre operativos

y administrativos. La actual Administración ha

puesto énfasis en sus colaboradores con el fin

de crear vínculos y espacios entre el personal y

dar cumplimiento al Tercer Objetivo Estratégico,

Programa 3.1 Desarrollo Empresarial, Proyecto

3.1.4: Fortalecimiento institucional a través del

desarrollo integral del Talento Humano.

En este contexto, la Gerencia de Desarrollo

Empresarial, a través de la Coordinación de

Comunicación Interna y Externa trabajó en el

fortalecimiento de los siguientes canales de

comunicación:

Difusión del informativo interno

“Notiaseo”

Desde marzo del 2009, se difunde este informativo

que reúne los principales acontecimientos

internos y externos de la Empresa. El Notiaseo se

publica con una periodicidad bimensual, con 800

ejemplares en papel reciclado y se entrega a las

1.330 trabajadores (operativos y administrativos).

Minuto Cívico

Esta actividad constituye el contacto más directo

de la Administración con su personal administrativo

(semanalmente) y operativo (quincenalmente) en las

estaciones de Operación: Occidental y Forestal. Se

comunica las principales actividades desarrolladas

en la semana precedente y aquellas programadas

para la semana que inicia y además este espacio

permite que los colaboradores también expresen

sus inquietudes, necesidades y sugerencias.

El Minuto Cívico cuenta con una alta credibilidad. En

una encuesta piloto realizada al personal en mayo del

2.012, se detectó que el 81% del personal operativo y

el 85 % del administrativo asisten a este espacio.

Carteleras

Son espacios en donde se publican constantemente

información que nos proporcionan las diferentes

gerencias.Cadasemanaseelaboraunaficheenel

que se resume el mensaje de la Gerencia General

difundido en el Minuto Cívico.

La información que se difunde es variada: temas

sobre salud, seguridad industrial y ocupacional,

capacitaciones, concursos internos, deportes,

fechas onomásticas, etc.

Su nivel de lectoría es alto, según la encuesta antes

mencionada, el 85% del personal Operativo y el

83% de Administrativos leen las carteleras.

Buzón de Sugerencias

A través de este medio se brinda al personal

la oportunidad de expresar sus inquietudes,

sugerencias y necesidades a través de un formulario,

cumpliendo con la política de uso del mismo.

Las sugerencias se sistematizan en una base

de datos para trasladar posteriormente a cada

Gerencia las inquietudes planteadas a fin de dar

una respuesta rápida.

Correo electrónico todos@emaseo.

gob.ec

Es un canal de comunicación inmediato y amigable

con el ambiente, porque no requiere consumo de

papel. A través del mismo, se envía información

como: convocatoria a ferias, inauguración de

proyectos, programas y actividades.


Normativa Interna

Con el objetivo de mejorar y optimizar la operación,

se instaló en diferentes y estratégicos lugares de los

Centros de Operación: Occidental y Forestal, varias

lonas que resumen en 5 pasos las políticas de la

Gerencia de Maquinaria y Equipo. Esta difusión ha

brindadoventajasenlaoperacióndelaflota,orden

y cumplimiento.

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