EL CONTEXTO DE LA EMPRESA

El contexto de la empresa se divide en 2 partes: macro y micro. Sobre todo tratndose de una Pyme, elprimero de ellos no es manejable de manera absoluta; en tanto que en el segundo, tendr una mayor o menorinfluencia directa segn las caractersticas del sector industrial en el cual se desempee.

El macro contexto esta constituido por todo el ambiente poltico, institucional y legal: las tendenciaseconmicas nacionales, regionales y mundiales; la evolucin tecnolgica y los cambios socioculturales. Elmicro contexto, por los clientes, proveedores, distribuidores, competidores, etc.

Ejemplos de posibles amenazas y oportunidades del contexto

AMENAZAS OPORTUNIDADESMACRO CONTEXTO

MICRO CONTEXTO

* Crecimiento anual del PBI * Poder de los proveedores * Tecnologa de producto, proceso o de gestin

y del sector en Argentina y * Riesgo de decisiones de * Acuerdos con instituciones del sistema cientficotecno

Mercosur integracin vertical lgico, universidades

* Leyes Laborales * Alianzas de competidores * Mercosur

* Nivel de salarios * Problemas de transporte * Otros mercados externos

* Costo de Materias Primas * Cierre de empresas cliente * Cambios de los hbitos de consumo

* Proteccin del medio * Riesgo de surgimiento de * Colaboracin con empresas, agrupamientos

ambiente nuevos proveedores * Marcas y Patentes

* Situacin Fiscal * Otros * Franquicias

* Mercosur * Aprovechamiento de lneas de financiamientos tecno

* Otros lgico o apoyo existentes (Fontar BID; etc.)

* Otros

MACRO ENTORNO:

Fuerzas las cuales son externas del mundo industrial. El xito de una compaa sera poder preverlas yconsecuentemente sacar cosas positivas de ellas:

Entorno demogrfico: Factores de poblacin, tamao, crecimiento, edades, natalidad, mortalidad.Entorno

MICROENTORNO:

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Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la compaa, existen seis tipos; la propiacompaa, proveedores, intermediarios, clientes, competidores y grupos de personas con intereses comunes.

Vamos a tratar de llevar todos estos conceptos a la prctica con un ejemplo

Tomamos la empresa que analizamos en clase, Ecokinder; empresa de una maestra jardinera y unapsicopedagoga.

En el macro entorno se pueden ver afectados por un crecimiento demogrfico desmedido, leyes, decretos oreglamentaciones que no las dejen realizar sus tareas o se las limiten; restricciones ecolgicas de utilizardeterminados productos, situaciones fiscales o aumento desmedidos de los costos.

En cuanto al micro entorno, los proveedores (o en este caso los sponsors) pueden ver un negocio nuevo ycompetirse en competidores; cambios tecnolgicos que hagan variar las costumbres sobre los hbitos deconsumos, que las mismas grandes marcas de paales o productos para los bebes lancen un stand similar alque ella desarrollaron en todos los supermercados o parques de diversiones.

En el caso de las pymes es importante las alianzas estratgicas, como as tambin la ubicacin de la empresa,su fcil llegada a los clientes y proveedores. Esto es lo que hace marcar la diferencia entre una pymes y otra.Esto es lo que la hace ms competitiva.

Recursos en las empresa Pymes

Anlisis Interno

Sirve para describir la dimensin de los recursos y habilidades con que cuenta una organizacin. Consiste enuna observacin detallada de lo que ocurre dentro de la empresa a base de analizar los resultados, estrategia yorganizacin interna, los recursos diversos segn los rendimientos alcanzados y su plasmacin en puntosfuertes y dbiles, destacando su potencialidad y su grado de adecuacin frente a la situacin del entorno y loscondicionantes que se pueden encontrar en l.

El objetivo de realizar un diagnstico interno, recae en la identificacin de los puntos fuertes y dbilesrepresentativos de la posicin previa de la que parte la contemplacin del futuro de una empresa, resaltando laactualidad competitiva, sobre todo los recursos y capacidades distintivas que comparativamente se poseen.

Pero adems, la realizacin de un anlisis interno supone una labor de gran utilidad par la gestin de lamarcha diaria, sobre todo en los tres campos de actuacin principal: financiero, operativo y funcional.

Esta labor suele exigir un esfuerzo de eleccin y contrastacin de las fuentes de informacin interna de laempresa. En este sentido suele ser un anlisis ms detallado que el del entorno, por la mayor disposicincomparativa de informacin.

A continuacin, desarrollaremos un anlisis interno siguiendo, por analoga a lo que luego constituir el planestratgico y operacional, el esquema funcional de productomercado y reas operativas referentes a:produccin, comercial, organizacin y direccin y finanzas.

EL CICLO DE VIDA:

El ciclo de vida de un producto o servicio refleja la trayectoria que sigue su cifra de ventas durante el tiempoque va pasando mientras permanece en el mercado de referencia, es decir, la evolucin de la demandapotencial en el tiempo. La constatacin de parecidas trayectorias en la mayora de los casos ha permitidorepresentar la manera ms comn de evolucin seguida por una curva en forma de S donde es posible

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diferenciar cuatro etapas:

INTRODUCCIN: las ventas se incrementan lentamente y los ingresos derivados de las mismas, por logeneral, no cubren todos los costes en que se ha incurrido. Prdidas que irn disminuyendo a medida que seample la base de mercad y el grado de conocimiento de la nueva oferta.

CRECIMIENTO: la oferta alcanza una presencia significativa que ocasiona una fuerte expansin de lasventas y una marcha ascendente de los beneficios derivados. Como consecuencia se empiezan a encontrarcompetidores.

MADUREZ: tambin llamada de saturacin, las ventas crecen lentamente o se mantienen estticas. La raznhay que buscarla en la rivalidad competitiva que ha alterado las condiciones o atractivos de la oferta y lademanda.

DECLIVE: como consecuencia de la saturacin del mercado y de la falta de reaccin de las empresasconcurrentes las ventas empiezan a caer. Por ello la decisin a fundamental a tomar ser el momento delabandono o la apuesta por relanzamiento de la oferta que buscara la explotacin ventajosa de un nuevociclo de vida.

El modelo del ciclo de vida no tiene una validez universal, puesto que la duracin de las etapas y la forma dela funcin logstica puede variar ampliamente de unos casos a otros, e incluso puede alterarse sustancialmente,dependiendo de la zona geogrfica de mercado. Entre otras influencias, el perodo de tiempo que transcurre,que puede durar semanas o dcadas, segn el tipo de producto y mercado, de la evolucin de la tecnologa yde las propias actuaciones estratgicas interesadas del esfuerzo de cada empresario en su empresa.

Por tanto, se le puede considerar como una herramienta de inters en la formulacin de la estrategia que puedefacilitar informaciones de inters para actuar en consecuencia de forma reflexionada.

Este modelo puede ser muy ilustrativo para el planteamiento de alternativas sobre la evolucin del sector.

AREAS DEL ANLISIS FUNCIONAL

PRODUCCIN, cuyo propsito por parte del anlisis interno ser determinar el diagnstico sobre losprocesos de aprovisionamiento y de fabricacin del producto, o de prestacin del servicio. Aqu las fortalezaso debilidades se suelen corresponder con aspectos relacionados con la capacidad de produccin, su nivel, elacceso a las materias primas, el estado de los equipos productivos, etc. El resultado del chequeo se debeacompaar del juicio sobre el nivel de eficiencia con que se emplean los diferentes recursos o equipamientos,materiales y humanos, en cuanto a su rendimiento y costes asociados.

COMERCIAL, se trata de concluir sobre la situacin de los factores que inciden en la distribucin y venta delos productos en el mercado. Hay que precisar la dimensin y el comportamiento real del mercado, tal y comose ha dado, as como la correspondencia con la definicin de clientes perseguida. Adems hay que juzgar si esefectiva la forma de vender y los costes asociados, tomando en consideracin las habituales polticascomerciales de productos, precios, distribucin y comunicacin.

Despus la adecuacin de los precios a los objetivos de mercado y financieros perseguidos. El siguiente juiciodebe recaer sobre los medios de distribucin utilizados para la colocacin de la oferta entre los consumidoresy los costes relacionados por comisiones, descuentos, etc. Por ltimo, la conveniencia de los soportes de ventaen cuanto al grado de efectividad alcanzado en la accin comercial y su traduccin en posicionamientocompetitivo en el mercado.

ORGANIZACIN Y DIRECCIN, interesa conocer cmo actan los distintos recursos humanos y su nivel deincardinacin en la estructura organizativa y el grado de eficacia de los trabajadores y directivos en eldesempeo de sus particulares funciones, propias y en relacin con los propsitos estratgicos de la empresa.

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Los puntos que normalmente se abordan dentro de esta rea son:

Desempeo del personal empleado detallando su cualificacin y coste, para cerciorarse de que secorresponden las competencias con los requisitos perseguidos de calidad o nivel de costesestablecidos.

Contribucin de la estructura organizativa mediante la constatacin de sus elementos y la idoneidadde la asignacin de funciones de cada miembro junto a los mecanismos de comunicacin interna y lasrelaciones de dependencia bajo su necesaria consideracin conjunta

Capacidad y estilos de direccin para fijar los objetivos e idoneidad de los mismos.

ECONOMICOFINANCIERO, relacionada con la marcha llevada por la empresa. Aqu el cometido delanlisis es primero recoger de las reas anteriores todos los datos que le afectan, para despus centrarse en eldiagnstico sobre la adecuacin patrimonial y la solvencia financiera precisa, para acometer retos estratgicosque se pueden poner de manifiesto al cruzar los anlisis internos y externo.

Las implicaciones de estas observaciones estn en la posibilidad de alimentar las ventajas competitivas entrminos de costes y fundamentar las estrategias en esta direccin. La efectividad ser mayor cuando seobserve su menor incidencia sobre el resto de empresas con las que se compite en un mismo mbito o campode actuacin . es conveniente sealar que si en una empresa se diera la coexistencia de productos o servicios,con variada diferenciacin en relacin a los mercados atendidos, el contenido del anlisis interno deberaseguirse para cada uno de ellos en particular.

LA CADENA DE VALOR

Es una herramienta que sirve de ayuda para determinar los fundamentos de la ventaja competitiva al centrarseen el valor a transmitir desde la empresa a los clientes.

Bajo el razonamiento que entiende que la bsqueda y mantenimiento de las ventajas competitivas no puedenser comprendidas mirando a la empresa como un todo, Porter utiliza el concepto de cadena de valor y lo aplicatanto para un sector como para cualquiera de las empresas que lo forman.

Es un anlisis disgregado del conjunto de actividades y tareas que se desempean hasta que la oferta esvendida a los clientes, pero poniendo siempre el nfasis en el hecho de crear el valor que luego se ofrece almercado.

La idea de dicho concepto parte de contemplar a la empresa como un conjunto de actividades enlazadas, cadauna de las cuales va contribuyendo sucesiva y proporcionalmente a la formacin del valor total del producto,que se pretende recuperar con su venta en el mercado.

Para Porter es una herramienta de anlisis de las diferentes actividades que realiza la empresa, que permiteuna comprensin eficaz de las fuentes generadoras de ventajas competitivas. Por tanto, la meta de este anlisises la identificacin de esas fuentes generadoras de ventajas, mediante la compresin de las posibilidades quese derivan del comportamiento de los costes y de las fuentes de diferenciacin posibles, en el sector deoperaciones en el que se integra la empresa.

La cadena de valor genrica divide las operaciones de la empresa en nueve grupos que se encuadran en doscategoras: actividades primarias y actividades indirectas o de apoyo.

Las actividades primarias estn integradas por cinco tareas relacionadas con la creacin fsica del producto,con su venta y distribucin al comprador, as como con todos los servicios que puedan ser oportunosposteriormente a la venta. Los cuatro grupos restantes se corresponden con actividades indirectas, de soporte oapoyo, al proporcionar a las actividades primarias los recursos necesarios de todo tipo, la tecnologa y el resto

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de infraestructura precisa para su adecuado desarrollo.

Tanto las actividades, primarias o de apoyo, como las subactividades que se puedan sealar estn sometidas auna estrecha interdependencia, por lo que cualquier actuacin particular que busque una mejora determinadade valor puede influir sobre las dems.

As, la meta de una estrategia genrica es crear valor para los compradores por encima de los costes, lo queser ms sencillo en un campo de actividad donde sean aprovechables las ventajas competitivas posedas. Portanto, esta relacin depende de la capacidad que pueda tener la organizacin de realizar las operacionesimplicadas, de una manera mejor o diferente, en comparacin con sus competidores.

Una vez establecida la cadena de valor, la ventaja competitiva puede lograrse en funcin de que el desempeosea a menor coste o con una diferenciacin ntida. Por consiguiente, conviene descomponer la cadena ensubcontrataciones concretas y relevantes, para analizarlas con detalle buscando descubrir interrelacionessignificativas. La finalidad buscada consiste en que la empresa acte en la doble direccin apuntada para sercapaz de ofrecer el mximo valor a sus clientes con el mnimo coste para ella. Las actividades desglosadas seentienden que estn interrelacionadas a travs de su conexin mediante eslabones, que deben ser objeto cadauno de ellos de una reflexin particular. De sta manera se podr lograr una conjuncin de todas las tareassignificativas que optimicen el desarrollo de las operaciones para la consecucin de las ventajas competitivasen la direccin que sea posibles.

A su vez , este concepto puede ser transportado al mbito de un sector de actividad, donde se lo entiendecomo el proceso de transformacin y la generacin de valor de l derivado, que se produce desde que seextrae la materia prima hasta que el consumidor final adquiere el producto determinado. Por consiguiente,existen conexiones entre las correspondientes cadenas de valor propias de:

Proveedores. Transformadores Distribuidores. Consumidores Finales.

Estos enlaces son importantes ya que las modificaciones que cualquiera de ellos haga en su respectiva cadenade valor puede provocar alteraciones en las cadenas de los miembros enlazados en sta secuencia.

As, la principal consecuencia que podemos extraer de esta extensin es que los proveedores y los clientestambin constituyen cadenas de valor, que se encuentran conectadas con la cadena de valor de la empresa.

Es por este motivo, que para cualquier empresa, existe una serie de actuaciones potenciales derivadas de lanaturaleza de la cadena de valor que presenta, que le pueden permitir obtener ventajas competitivas, entre lasque podemos mencionar:

Desplazamiento en el terreno vertical de la cadena, hacia arriba, invadiendo eslabones de la cadena de valorde los proveedores, o hacia abajo, invadiendo eslabones de la cadena de valor de los distribuidores ocompradores.

Desplazamiento hacia otras cadenas de valor que por su posicin puedan recuperar de su siguientecomprador ms valor que el coste soportado.

Reflexin sobre la especializacin permanente que puede determinar que ante algunas actividades, osubactividades, de la cadena de valor sea conveniente su realizacin fuera de la empresa, siendo msrentable subcontratar que hacerlo internamente.

Seleccin ante una determinada cadena de valor de los eslabones que tienen ms importancia para defendery desarrollar la posicin competitiva. De esta manera se proceder a actuar sobre ellos, reasignando losrecursos de la empresa, como por ejemplo desarrollando valor en lo siguiente:

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I + D de productos y procesos, diseo tcnico, ingeniera, patentes, etc. Fuentes de aprovisionamiento, exclusividad, condiciones de suministro, etc. Organizacin del proceso de produccin, tecnologa, flexibilidad, etc. Tradicin, cultura, clima empresarial, imagen, y solvencia. Canales de distribucin, apoyo logstico, servicio, asistencia tcnica, etc. Fuerza de venta, apoyos promocinales, publicidad, segmentacin, servicios posventas, etc.

e) Modificaciones oportunas con el nimo de alterar la configuracin de la cadena de valor respecto de lacompetencia para diferenciarse explcitamente. Por ejemplo, mediante cambios o innovaciones en: materiasprimas, localizacin de las instalaciones, tecnologa del proceso de produccin, diferencias en laautomatizacin, ventas directas en lugar de indirectas, canal de distribucin, medios publicitarios o cualquiertipo de mezcla que pueda resultar revolucionaria en mercados estancados.

CONCLUSIN A LOS ANLISIS EFECTUADOS.

Una vez hecho todo lo anterior, la direccin de la empresa tiene suficientes elementos para chequear sobre suposicin competitiva presente y futura. La conclusin se efectuar bajo el anlisis comparado entre susatributos principales, recursos y capacidades posedos, en cuanto a las variables tratadas y las que presentanlas firmas competidoras.

Se trata de identificar en qu aspectos tenemos fortalezas o debilidades y, en definitiva, cules son lascapacidades aprovechables o sus posibilidades claras de obtencin.

Esta confrontacin entre las capacidades internas con los retos del entorno suele determinar los esfuerzos yrestricciones que hay que realizar en forma de inversiones, reasignacin de recursos organizativos, desarrollode cualidades o competencias singulares, financiacin, cambios culturales ,relaciones con proveedores,entidades financieras, clientes, etc.

Con el planeamiento de los anlisis externos e internos, la direccin de la empresa tiene los moldes con losque afrontar una adecuada formulacin de estrategias de actuacin competitiva.

MERCADOS EN LAS EMPRESAS

PYMES

Es importante para hablar de mercados en las empresas Pymes, saber en qu tipo de estructura podemosclasificar hipotticamente a la pymes.

1. Etapa Fundacional: El hombre Empresa

Es comn que el inicio de una empresa pyme sea el de la empresa familiar, donde en esta primera fase laempresa no es ms que un hombre y un sueo. En su bsqueda de oportunidades, el fundador se gua ms porla intuicin que por un proceso analtico. Por lo cual termina ubicando a la empresa en un nichosuficientemente simple como para poder gerenciarlo l solo.

El mismo proceso lo gua hacia nichos riesgosos y dinmicos pues suelen ser los nicos no dominados porempresas burocrticas establecidas. La agresividad, la innovacin y la desesperacin motivan a este hombre aaceptar el desafo.

En general, la empresa pide por la lgica econmica, la familia, por el contrario privilegia la lgica del afecto.

2. Etapas Evolutivas

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La evolucin de la empresa en el tiempo presenta peculiaridades que la diferencian con nitidez de lasempresas abiertas. Suelen organizarse en sus primeros aos de vida alrededor de lo que Mintzberg da enllamar estructura simple. Tienen poca o ninguna tenoestructura, poco staff de apoyo, una divisin deltrabajo desprolija, mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea gerencial.

Si entendemos por estructura a la forma en que el trabajo es dividido y luego coordinado, en la estructurasimple, la coordinacin se har a travs de la supervisin directa, la comunicacin fluir informalmente,adoptando una red comunicacional designada como estrella y el poder estar centralizado en una sola persona.

El fundador carga, los primeros tiempos, con todas las responsabilidades de la firma: es a la vez gerente,accionista y empleado. Realiza todas estas tareas simultneamente. La dimensin del negocio le permitehacerlo y la necesidad de bajar costos lo obliga. Incluso se convierte en el primer inversionista, pues losprimeros aos financiar a su empresa a costa de sacrificios en el nivel de vida de su familia.

3. Familia Empresaria

Si hay suerte y el negocio crece, el fundador requerir ayuda para todo tipo de tareas. La incorporacin defamiliares es la fuente de recursos ms cercana, confiable y econmica. A esposas, sobrinos estudiantes,cuados desempleados, se les asignan tareas operativas. El fundador coordina las mismas y marca adems elrumbo estratgico.

4. Estructura Simple y Planetaria.

Con el crecimiento ulterior del negocio, el fundador buscar cubrir ciertos aspectos formales de la actividad:la adopcin de un vehculo legal conveniente (i.e. a efectos impositivos), el establecimiento de un sistemacontable, etc.

Este tipo de exigencias son resueltas de forma prctica y econmica. Parientes y amigos conformarn eldirectorio que la ley exige para la empresa, pero el organigrama formal poco tendr que ver con la realidad.Contadores y abogados sern consultados peridicamente, a efectos de supervisar el cumplimiento de losrequerimientos legales.

Si la dimensin del negocio lo exige y el margen lo permite, se incorporarn extraos al ncleo operativo paracumplir con las demandas de los clientes. Tambin se contratar el personal necesario para llevar adelante eltrabajo administrativo que ya le est quitando mucho tiempo al fundador.

A medida que se requiera, se irn incorporando algunos profesionales encargados de llevar adelante ciertasreas que escapan a los conocimientos del fundador, u otras que exigen un gran presupuesto de tiempo, elrecurso ms escaso de la cabeza de la organizacin.

Puede ser que, a partir de entonces, se defina un agrupamiento de unidades, pero con una base funcionalcasi inexistente, y adems de tal forma que todas resultan finalmente coordinadas por el fundador. Algunosautores llaman a esto Estructura Planetaria o Estructura Solar.

Este tipo de estructura presenta perfiles similares, a los definidos por Mintzberg para la organizacinAutocrtica y la Organizacin Carismtica. La autocracia o el carisma se tornan indispensables para uneficaz mecanismo de supervisin directa. Tal centralizacin del poder otorga una gran capacidad de reaccinfrente a cambios en un ambiente dinmico. Por ello este tipo de estructuras disfrutan de una gran velocidad deadaptacin.

Asimismo la centralizacin del poder en la toma de decisiones exige un total conocimiento de las cuestionesestratgicas y operativas, pues cualquier camino que se tome debe ser coherente con las dos esferas del

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negocio. Este puede generar cierta confusin en la distincin de las dos cuestiones, y es fuente de problemasen todas las empresas de estructura simple. Al mismo tiempo, la concentracin de toda la informacinrelevante en una sola cabeza somete a este tipo de empresas a una gran dependencia de su fundador oPresidente. Tal dependencia aumenta el riesgo asociado a la empresa, especialmente en las evaluacionescrediticias previas al otorgamiento.

5. La Falsa Organizacin Funcional

En aquellos casos en que el crecimiento obliga a ir ms all de la estructura simple, la E.F. suele organizarsesiguiendo los lineamientos de la Organizacin Funcional.

La cabeza de la empresa, incapaz de afrontar la excesiva carga de tiempo y trabajo que la empresa demanda serodea de un squito de colaboradores formalmente encargados de manejar las distintas reas de la empresa.

Sin embargo, este gabinete difcilmente disponga del poder necesario para administrar sus reas a voluntad.El Presidente los utiliza como meros ejecutadores antes que decididotes. Los necesita como canal sinttico decomunicacin hacia arriba y hacia abajo. Su funcin principal es la de simplificadores: su intermediacinpermite al Presidente conservar bajo control una empresa que se torna inmanejable. Puede decirse que estetipo de estructura no es ms que un hbrido en la estructura simple, que introduce un nivel gerencial adicionalen la pirmide organizacional.

6. El Emporio o Trust

Aquellas pocas empresas familiares que mantienen alta su tasa de crecimiento, enfrentan problemas de difcilsolucin. El mayor volumen de negocios exige una estructura organizativa acorde y difcilmente la estructurasimple pueda satisfacer los requisitos, del caso. Se impone pues, el rediseo de la estructura organizacional.

Lamentablemente el nico sujeto con poder y visin suficientes para hacerlo, suele resistirse al cambio. Suidiosincrasia no es compatible con la delegacin, la burocratizacin o una divisin funcional rigurosa.

En estos casos la E.F. no evoluciona hacia las formas organizacionales usuales en empresas de igual tamao.Por el contrario, proceden a repetir el patrn estructural simple, magnificado en concordancia con el volumendel negocio. La cabeza de la organizacin probablemente designar un lder para cada unidad operativa,divisin o empresa subsidiaria.

Estos lderes simplemente reemplazan al Gran Lder en su puesto, sin modificar en absoluto la estructura de launidad que les ha sido asignada.

Los candidatos a tales posiciones se reducen a familiares cercanos o empleados que han demostrado totallealtad y compromiso con la empresa.

Simultneamente el Gran Lder recrea una estructura simple, donde los varios lderes menores reportandirectamente a l. Esta forma organizativa posee facetas de los trusts norteamericanos difundidos en el siglodiecinueve.

LOS LMITES AL CRECIMIENTO

Aunque esta es la evolucin terica de las E.F., no todas completan las etapas definidas. La mayora de ellasse estabilizan en la etapa de Estructura Simple, sin mostrar posibilidades de evolucin ms all de ella.

Las razones de tal fenmeno son las siguientes:

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la cabeza de la empresa coarta las posibilidades de crecimiento por temor, ignorancia, incompetencia, ocomodidad. Muchas veces no est en sus objetivos el crecimiento ms all de cierto punto.

El nicho en que se sita la empresa se encuentra saturado. Se hace difcil atacar nuevos nichos simultneamente, debido a la estructura simple que convierte alpresidente en el recurso ms escaso

El crecimiento de la familia drena el capital asignable a reinversin o nuevos proyectos. La falta de planificacin de la sucesin ha dejado a la empresa acfala y a los sucesores en conflicto.

Cualquiera sea la razn del estancamiento, estas empresas enfrentan problemas graves que atentan contra supropia supervivencia.

EL MODELO DE GESTION APLICADO A UNA PYME

Superado los lmites al crecimiento que tienen las pymes estaramos en condiciones de aplicar el Modelo degestin (Penta) de una organizacin, hoy en da las empresas, sean pequeas, medianas o grandes, necesitanaprender sobre s misma y hacer que lo que aprenda sea efectivo para su desarrollo Actualmente nosencontramos en la era del conocimiento lo cual reemplaz a la de la energa, y realmente implicatransformaciones en la empresa.

Los conceptualizadores del ciclo de vida de una empresa, los profesores Miller y Friesen, que desde 1977trabajaron en el anlisis de cmo las organizaciones progresaban a travs de una ordenada sucesin de etapasmientras crecan, maduraban y cambiaban sus estrategias, demostraron una tendencia bastante comn en todaempresa: una etapa de nacimiento, otra de crecimiento y una etapa de madurez. En algunos casos, luego de laetapa de madurez, apareca una etapa de revitalizacin. En otros, la etapa de madurez era seguida por otra dedeclinacin, que luego era sucedida o no por la revitalizacin.

El modelo de gestin se sustenta e los cinco pilares bsicos de toda empresa: los recursos, los mercados, lascreencias y la organizacin, entrelazados entre s por la estrategia

Para el anlisis de los mercados nos enfocaremos en el eje horizontal, tecnolgico, el eje de formulacin de laestrategia.

Conversin Posicionamiento

En el modelo de gestin no se considera a la empresa como un sistema cerrado, sino por el contrario comouno abierto que no tiene razn de ser sin sus mercados.

El comportamiento y presentacin tanto del pblico interno como la calidad de los productos y servicios,conformarn la imagen corporativa que presentar la organizacin en sus mercados, constituyndose as en unvnculo fundamental para que se efecte la transaccin y se beneficie el permanente nexo que debe existir einteractuar entre los mercados y la organizacin y viceversa.

Cando una organizacin focaliza los mercados el afuera lo que est haciendo es disearse a si misma,armndose en unidades diferentes y distintas, segn los requerimientos de cada uno de los mercados en losque acta la unidad.

En este disearse a s misma, surgen los conceptos de adaptacin e integracin.

Una vez que nos encontramos frente a dos percepciones, la de cmo es la percepcin interna del modelo y decmo es el escenario donde opera la empresa. Ambas se conjugan y definen una nica percepcin que es laidentidad de la empresa.

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EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

Se define al portafolio de negocios de una empresa al total de productos/servicios ofrecidos en un mercado(segmento) determinado. Para analizar estratgicamente la posicin de la empresa en este campo fuedesarrollada en las ltimas dcadas una serie de metodologas de anlisis (matrices de portafolio), algunas delas cuales tuvieron mucha difusin y aplicacin. Entre ellas podemos mencionar:

Matrz Foda fortalezas oportunidades amenazas y debilidades Matriz crecimientoparticipacin del Boston Consulting Group (BCG) Matriz de posicin competitivaatractivo potencial de McKinsey & Company Matriz del ciclo de vida de Arthur D. Little Inc. Matriz de productividad de Marakon

Si bien la mayora de estas metodologas de anlisis tienen la obvia debilidad de intentar resumir la realidaden tablas o matrices de diferente naturaleza y caractersticas (en definitiva, reducir la compleja realidad en unmarco de informacin para la toma de decisiones) se considera que pueden contribuir significativamente alpensamiento estratgico. Principalmente la matriz Foda y la matriz del Boston Consulting Group.

LOS MERCADOS PYMES

La lgica indica que a fin de economizar recursos la Pyme utiliza la segmentacin de mercados, segmentar elmercado significa agrupar a los clientes en grupos similares en funcin de sus necesidades y hbitos y porende determinar prioridades para la asignacin de fondos. De esta forma se pueden establecer planesespecficos (y diferentes) para cada uno de os segmentos. Las variables o criterios de segmentacin pueden serde tipo geogrficas (por provincias o regiones), demogrficas, segn poder adquisitivo, sexo, etc.

CONCLUSION

Hoy el mercado ofrece a las pymes un men variado de opciones tanto en el rea de recursos (financieros,tecnolgicos, capacitacin, etc.) como de desarrollo de nuevos mercados, principalmente externos, esto esconsecuencia del modelo productivo reinante en el pas donde las pymes debido a las reas que manejan(agropecuarias, servicios, manufacturas, etc.) tienen un elevado potencial de crecimiento.

El objetivo que nos proponemos como futuros profesionales es el de llevar nuestros conocimientos sobregestin y ponerlos al servicio de las Pymes, para apuntalar a ste sector ya que son las mayores generadoresde empleo en el pas.

Matriz FODA en las Pymes

La organizacin debe preguntarse sinceramente que Fortalezas y Debilidades tiene, en su rueda operativa, ensu relacin con los competidores directos, etc., en definitiva que herramientas posee y que uso hace de ellas.Tambin debe analizar y estudiar a fondo que Oportunidades y Amenazas encontramos en el entorno(nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, econmica, tecnolgica y poltica); como situacineconmica del pas, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, o sea,que debemos cambiar para adaptarnos al medio ambiente.

Los temas a analizar serian los siguientes:

Saber adonde queremos llegar: elaborar una visin y comenzar a llevarla a cabo encolumnando a toda laorganizacin detrs de ella. Dndole un sentido al da a da. Saber que lugar queremos ocupar en el mercado.

Saber exactamente donde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al mercado, hacer el anlisis FODA y

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estudiar las fuerzas competitivas.

Saber exactamente cmo llegamos: estudiar las distintas estrategias, conocer con que herramientascontamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar.

Monitorear y corregir el rumbo: el sistema empresarioempresamercadoentorno es tan dinmico, y lo vaa ser cada vez ms, que nos obliga a chequear constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a loscambios.

La estrategia debe optimizar la relacin de la empresa con el ambiente, unificar e integrar la empresa. Lacombinacin de cada elemento de la matriz FODA nos muestra los distintos tipos de opciones estratgicas:

La empresa Fortalezas DebilidadesEl ambienteOportunidades Oportunidad Fortaleza Oportunidad Debilidad

Posicin ofensiva fuerte Posicin ofensiva dbilAmenazas Amenaza Fortaleza Amenaza Debilidad

Posicin ofensiva slida Posicin ofensiva dbil

La matriz nos indica cuatro estrategias alternativas a partir de las interacciones de las cuatro variables:

La estrategia DA (Debilidades Amenazas; Mini Mini): el objetivo es minimizar tanto las debilidadescomo las amenazas. Una empresa que lucha con amenazas externas y debilidades internas deber luchar porsu supervivencia o llegar hasta la liquidacin. Esta organizacin podra intentar reducir sus operaciones, perola realidad es que esta posicin debe tratar de evitarse a toda costa.

La estrategia DO (Debilidades Oportunidades; Mini Maxi): el objetivo es minimizar las debilidades ymaximizar las oportunidades. Una empresa podr reconocer oportunidades en el ambiente externo pero tenerdebilidades organizacionales internas que eviten que aproveche dichas oportunidades. O se deja pasar laoportunidad o se realiza los cambios necesarios para hacer mas eficiente la empresa.

La estrategia FA (Fortalezas Amenazas; Maxi Mini): el objetivo es minimizar las amenazas ymaximizar las fortalezas. Esta estrategia se basa en la posibilidad de que las fortalezas de la organizacinpuedan lidiar con las amenazas del medio ambiente.

La estrategia FO (Fortalezas Oportunidades; Maxi Maxi): el objetivo es maximizar las fortalezas yoportunidades, es la situacin ideal. Estas empresas pueden echar manos de sus recursos para aprovechar lasoportunidades del mercado para sus productos y servicios.

La implementacin de la estrategia en las empresas Pymes.

Seleccin de la estrategia.

Antes de comenzar a explicar la implementacin de la estrategia en las empresas Pymes, nos parece correctoremarcar los tipos de estrategias que sta aplica para el desarrollo del negocio. Inicialmente debemos tener encuenta tambin que clase de empresas son y sobre todo el valor del CAPITAL INTELECTUAL que en lasmismas tienen. Los tipos de estrategias generalmente utilizados pueden ser:

Estrategias de Diferenciacin: estrategias que diferencien a la organizacin del resto. La cadena de valorpermite buscar diferenciaciones en todos y cada una de las fases. sta tiene como objetivo el crear algo que

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sea percibido por el mercado como algo nico. Tiene ms rentabilidad (por el aumento de los mrgenes) ycrea mayor lealtad de los clientes, pero con una cuota nica del mercado y alta inversin en diseo o encalidad. Dentro de este tipo de estrategia se puede contemplar el tipo de atencin y respuesta al cliente, noslo refirindonos a un tipo de producto especfico.

Estrategias de Especializacin o Segmentacin: la estrategia no tiene porque dirigirse a todo el mercado,sino a una parte concreta de se. Su objetivo es el servir ms eficazmente y de forma ms efectiva a lasnecesidades de los clientes que los competidores que compiten de una forma ms general. Cuatro formas desegmentacin: estrategia de segmentacin, estrategia de no segmentacin, estrategia de nichos y estrategia deindividualizacin. Este tipo de estrategia es clave para las empresas Pymes porque puede atender a unsegmento del mercado especfico delimitando de ese modo el cruce con la competencia.

Estrategias de diferenciacin por innovacin: Este tipo de estrategia se puede dar en los casos en que laempresa configure una estructura conformada por profesionales. Esta estructura puede ser denominadaAdhocracia, su objetivo es la prestacin de servicios por parte de profesionales, como por ejemplo unaConsultora. La estrategia que van a tratar de implementar estrategias que la diferencie de la competenciatratando de mostrar algo nuevo para el mercado.

Estas estrategias presentan un perfil perfecto para ser utilizado por las empresas Pymes, es por eso que son laselegidas a la hora de seleccionar una estrategia. Esto se deba a que al ser una empresa con una estructuramenor le es ms difcil competir con organizaciones cuya estrategia por ejemplo se caracteriza en el liderazgode costos, distincin de las empresas con gran volumen de produccin. El empresario pymes va a tratar deofrecer un producto con calidad de nico en un mercado no necesariamente nuevo, o en su defecto atender unsegmento de mercado no atendido. Este es el tpico ejemplo de la estrategia de diferenciacin, para la cual esnecesaria la aplicacin de un estudio de Marketing. Por otro lado, la segmentacin de un mercado le puedepermitir al empresario pymes encontrar un grupo importante de clientes no atendidos por ninguna empresa.Esto ayuda al posicionamiento inicial necesario para el desarrollo del negocio.

Implementacin de la estrategia.

En este punto del trabajo vamos a tratar de describir el proceso por el cual las empresas Pymes llevan a larealidad las estrategias seleccionadas. Para comprender este proceso es importante relacionarlo con elconcepto de planificacin estratgica utilizado para todo tipo de empresas. La planificacin estratgica, es unproceso secuencial encaminado a la obtencin de uno o ms objetivos.

Tres niveles de planificacin estratgica:

Planificacin corporativa: Dnde invertir los recursos de la empresa? Dnde obtener recursosadicionales? Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?

Planificacin divisional: consiste en determinar cmo lograr el xito en cada uno de los sectores deactividad elegidos.

Planificacin funcional: en el nivel funcional se concreta la idea genrica del plan de empresas en polticas,planes y programas concretos.

Cabe destacar que en las empresas Pymes todo el proceso de planificacin e implementacin muchas vecescorre por cuenta de una sola persona. El director de la Pymes es el encargado de llevar a cabo laimplementacin de la estrategia de la organizacin, muchas veces esto es causa de fracaso. Es por eso que hayque contempla que en la mayora de los casos todos los tipos de planeaciones de van a formular en la cabezade una sola persona, sin la necesidad de bajar a un papel o formalizarla. El director al tener todo elconocimiento es su cabeza y al no trasladarlo lleva, en muchos casos, a una mala implementacin de lasestrategias. El poder tiende a concentrarse en el mximo ejecutivo (director) quien ejerce un perfil muypersonal. Esta persona conduce la organizacin mediante el uso de la fuerza, de la personalidad o de

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intervencin ms directa. Todo tipo de informacin se debe reportar al mximo ejecutivo, y la toma dedecisiones es un tema exclusivo del director (centralizado). Como ya hemos remarcado anteriormente laresponsabilidad de la formulacin de la estrategia recae en el mximo ejecutivo en jefe, y el proceso tiende aser muy intuitivo, es por eso que la estrategia resultante tienda a reflejar la visin implcita del jefe acerca delmundo.

Los mtodos de la implementacin deben basarse en:

Visionar: contar con una visin clara de lo que se precisa en el futuro, por eso debe ser comunicada a todala organizacin. Solamente si se conoce claramente a donde se quiere llegar se podr conseguir alcanzardicha meta. La visin debe ser: creble, lgica, clara, implicar el compromiso, slida, rentable y motivadora.

Incitar: incitar a los otros a la accin, visin de incitacin forman parte de una misma realidad. Apoyar: el cambio puede suponer grandes presiones sobre las personas que gestionan o que participan endicho cambio y por ello deben contar con defensas que sirvan de apoyo.

Preparacin: supone el montaje o construccin del cambio estratgico y hay que vincularlo con laconstruccin de una planificacin completa.

Asegurar: se refiere al seguimiento del proceso de implantacin de la estrategia. Reconocer: se refiere al reconocimiento de los logros. De esta forma al darse por concluidas determinadasfases y quienes han realizado el esfuerzo requerido se vean as motivados y eventualmente compensados.

Coherencia vertical y horizontal: para delimitar un PLAN ESTRATEGICO GLOBAL que ayuden aestablecer el GRID marco regulatorio referencial, Autodiagnsticos indispensable para ver que pasa dentroy ver su impacto en el afuera (rentabilidad solvencia y liquidez) y establecer cambios mejoras / ajustespriorizando objetivos.

Factores destacables e importantes a tener en cuenta:

1) resistencia al cambio: Gobernar un cambio de cultura significa ms

especficamente gestionar emociones y poderes para disminuir la resistencia al

mismo, cuando hay resistencia alguna no hay cambio que gestionar ni gobernar.

2) Comunicacin: factor primordial para cualquier gestin, cuando ms se ignore

al individuo dentro de la organizacin mas deficiente ser el tratamiento dado a

la comunicacin para inducir a cambios de cultura / nuevas implementaciones /

implantaciones.

En resumidas cuentas, una vez decidida la estrategia que se quiere poner en prctica para conseguir losobjetivos de la organizacin se hace preciso proceder a adecuar los recursos y capacidades de la organizacinpara conseguir ejecutar las acciones dictadas por la estrategia. Si se quiere conseguir el xito de laimplementacin de una estrategia, el director debe comunicar claramente sta a todos los empleados. Laimplementacin de las estrategias depende bsicamente de quien va a liderar el proceso de implementacin,que debe situarse en lo ms alto de la pirmide de administracin.

Bibliografa

Ackoff, Russell L. El pradigma de Ackoff. Una administracin sistmica. Limusa Wiley, Mxico 2002 (cap.6710 y 11).

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Garrido Buj, Santiago. Direccin Estratgica. McGraw Hill, 2003 (cap. 6).

Mintzberg, Henry. El Proceso Estratgico. (Edt. Pretice Hall, 2daEd.) Cap. 9 a 13.

Empresa Familiar, etapas evolutivas (Contreras de Anelli, Graciela).

La Dinmica en las RR.PP.

Informacin periodstica (Diarios: La Nacin, Cronista Comercial y Diario Perfil)

Informacin On Line (Diario Pymes).

ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES Autor JOSE MARIA GOMEZ GRAS

Pequea y Mediana empresa intuicion y metodo Alejandro Cardozo

Informacion recaba en internet sobre Pymes familiares

www.pymesdefamilia.com.ar

PREGUNTAS

Qu debemos tener en cuenta en la organizacin, segn el Modelo de Gestin para analizar elmercado y por qu?.

Cul es la estrategia de Mercados para una Pyme?. QUE ES MACRO Y MICRO ENTORNO? DE ALGUNOS EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES QUE PUEDE TENER UNAEMPRESA AFECTADA POR UN CAMBIO EN EL MACRO ENTORNO

Cules son las estrategias utilizadas por las Pymes, y por qu? Pasos y factores fundamentales a tener en cuenta para una correcta implementacin de laestrategia.

CUALES SON LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y SUS RESPECTIVASCARACTERISTICAS?

DEFINIR Y DESARROLLAR EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Matriz FODA sus componentes Las estrategias que se desprenden de la matriz FODA

Mercado

Estrategia

recursos

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