CONTROL DE GESTIÓN (7) UNIVERSIDAD ARTURO PRAT Departamento de Auditoría y Sistemas de...

CONTROL DE GESTIÓN (7)

UNIVERSIDAD ARTURO PRATDepartamento de Auditoría y Sistemas de Información

Iquique - Chile

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

THE BALANCE SCORECARD.

INFORMACION PARA LA DIRECCION GENERAL

• Asumir una gama amplia de funciones.• Requieren de lectura Rápida.• Menos Tiempo.• Dejan información detallada en sus

respectivos responsables.• Toman decisiones importantes.• Búsqueda del equilibrio entre suficiencia

y de detalle.

TIPOS DE INFORME:

• Informe Contable tradicional.– Estado de Situación– Estado de Resultado

• Informe de Políticas de Planificación.– Enfoque de la información por Resultados.– Información específica (Análisis

Razonado)– Otros.

TIPOS DE INFORME:

• Informes de Control:– Sistemas de Control Interno– De actividades.– Análisis de desviaciones.

• CUADRO DE MANDO DE LA DIRECCION GENERAL

El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando Concepto de Control de Gestión.

Diferencias intereses individuales y los intereses generales de la propia organización.

Procesos han ido tomando un grado de complejidad más elevado.

Recursos son cada vez más restringidos Proceso de toma de decisiones va centrándose

en parcelas de la empresa más específicas, convirtiéndolo en más autónomo.

Búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestión y de toma de decisiones.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando

Toda la información que tenemos en la empresa sirve para tomar decisiones? ¿o tiene que tener unas características especiales?

¿Quién o quiénes debieran ser los responsables de "gestionar" la información en la organización?


• ¿Por qué el Cuadro de mando?

• ¿Cómo simplificar los procesos de recogida, tratamiento y presentación de la información?

• ¿Qué metodología es la más apropiada para controlar la empresa desde un plano integral y simple para emplear el Cuadro de mando?

El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando• Objetivos (1):

– Analizar la información que posee la empresa, tanto desde el ámbito interno como externo y determinar cuáles han de ser los requisitos necesarios para que dicha información sirva para los fines establecidos.


– Designar quién es el responsable o qué departamento debe asumir la función de recogida, tratamiento y distribución de dicha información.

– Defender la simplicidad, pragmatismo y versatilidad de una herramienta tan útil como es el Cuadro de mando.


– Comentar cuáles serían los pasos esenciales para la puesta en práctica y aplicación del Cuadro de mando.

– Cuál debería ser el contenido esencial en un Cuadro de mando y cuál sería la metodología óptima para la correcta aplicación del mismo.

– Comentar algunos aspectos generales con respecto a la presentación de dicha herramienta, desde los modelos tradicionales hasta la incidencia de las nuevas Tecnologías de la información.


Información (1) – Quizá estemos hablando de una

Materia prima que por sus características resulta difícil de abordar, pero en el marco de actuación y de divulgación en el que pretendemos movernos, resulta muy interesante destacar su interés dentro del proceso de toma de decisiones que a lo largo de este.


Información (2)– La empresa -desde una perspectiva

meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, podríamos señalar que se la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.


Información (3) – Nosotros, a lo largo de esta lección, vamos a

hacer una clara referencia a la información para Dirección, justificando su necesidad, llevando a cabo una cierta taxonomía, estableciendo cuáles podrían ser las funciones directivas actuales y, en último término, incidiendo en los requisitos que -de manera general- debiera respetar dicha información.

– !Ah¡ y recuerde que en principio toda empresa tiene DATOS, lo comprometido es su conversión en INFORMACIÓN.


Necesidad de información (1) – Cuando un responsable toma una decisión del

tipo que sea, parece lógico que lo haga por alguna razón, que lo haga porque cuenta con cierta información que le permite llevarla a buen término.

– Si en algún instante le surgen dudas, o posee información sesgada, parece claro que se comienza a generar una necesidad en su "base de conocimientos", o simplemente cuando ha de tomar decisiones que competen a varias áreas o departamentos y sabe que existen ciertos riesgos de equivocarse...


Necesidad de información (2) –... Y -por supuesto- existen una serie de aspectos que no debemos perder de vista por ahora:

• Las empresas comienzan a integrar la llamada "Sociedad de la información".

• La cantidad de información aumenta, surgiendo serias dudas en cuanto a calidad.

• Una falta de normalización evidente, lo que implica un problema de comparabilidad.

• Falta de entendimiento entre los que producen la información y los que la utilizan para la toma de decisiones.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoNecesidad de información (3)

– En la gestión cotidiana, los responsables se enfrentan a numerosas dificultades y, para solucionarlos necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los que pueden destacarse una serie de datos, informes, gráficos, tablas, etc... que constituirán lo que de ahora en adelante denominaremos información para Dirección.

– Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo una análisis de puntos fuertes y débiles en la empresa (análisis DAFO), establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo que parece más relevante, llevar a cabo un control eficaz.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoNecesidad de información (4)

– El entorno tecnológico de la organización actual se ha transformado severamente, en este sentido las circunstancias ante las que la empresa ha de operar son distintas y, paulatinamente, van generándose una serie de retos a los que debe hacer frente:

– Van aumentando en cantidad y calidad las tecnologías de la información.

– Debe considerarse una adaptación permanente a dichas tecnologías.


Necesidad de información (5) – En definitiva,parece claro que la información se

necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planificación - organización - control) y, en cualquier caso, debemos tener presente que uno de los objetivos de la contabilidad de gestión es proporcionar información a los diferentes responsables para reforzar sus tareas de planificación y control.


• Tipos de información – correspondería hacer en primer lugar, una clara

diferenciación inicial entre información de naturaleza interna y externa, y cada una de éstas a su vez enfocarla desde una

perspectiva operativa y estratégica.


• Debe de darse un replanteamiento continuado por parte de la Dirección para que la gestión sea óptima, pero parece obvio que sus actuaciones se encuentran delimitadas por las funciones directivas elementales que hasta ahora se vienen desarrollando.


• La función de Planificación engloba implícitamente la función de Organización y, por otra parte, la función de Control vendría precedida por la fase de Ejecución.

• Al llevar a cabo el Control en la empresa, estamos desarrollando la ejecución de las tareas en todos los planos y, conjuntamente, se toman las acciones correctoras oportunas.


• La Planificación consiste en la elaboración de una guía de acción.

• El objetivo básico del Control queda centrado en llevar a cabo unas acciones correctoras adecuadas y, para ello, se apoya en el cálculo de desviaciones como una de sus principales herramientas.


• Asimismo, independientemente del entorno que rodee a la entidad, los planos que debe abarcar son tanto el corto como el largo plazo, existiendo una coordinación entre ambos tipos, es decir debiera existir un control de enlace.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoRequisitos de la información para Dirección

¿todo vale? ¿le sirve cualquier tipo de información?...

– Lo que parece compresible es que el responsable que deba tomar una decisión, lo hará en la medida que comprenda la información con la que cuenta... podríamos estar insinuando en términos básicos que el objetivo esencial al que debe responder la información empresarial se centra en el suministro de datos con la suficiente garantía como para que se considere válida a todos los efectos en el proceso de toma de decisiones.

Requisitos de la información para Dirección


Características

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.


• Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea

académica.


1 La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

Podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:


2 La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3 La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

Podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:


Puesta en práctica del Cuadro de mando 1 Análisis de la situación y obtención de información

2 Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales

3 Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo

4 Señalización de las variables críticas en cada área funcional

5 Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control

6 Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida


Puesta en práctica del Cuadro de mando 1 Análisis de la situación y obtención de información

2 Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales

En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad.


Puesta en práctica del Cuadro de mando 3 Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo

4 Señalización de las variables críticas en cada área funcional

Poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional.. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.


Puesta en práctica del Cuadro de mando 5 Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las

variables críticas y las medidas precisas para su control

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.


Puesta en práctica del Cuadro de mando 6 Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la

información obtenida

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.


Esquema general De un modo muy genérico, el Cuadro de mando, en nuestra

opinión, deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:

Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad

Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables

Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione

Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoContenido del Cuadro de mando

– Las principales variables a tener en cuenta en cada organización dependerán para cada tipo de organización con las que lleva a cabo la medición de la gestión.

- El contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando Contenido del Cuadro de

mando

• Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.

• Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoContenido del Cuadro de mando

• El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo

• No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.


Contenido del Cuadro de mando

El Cuadro de mando, debe profundizar en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada Gestión Globalizada.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando Un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del Cuadro de

mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos esenciales:

Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho control.

Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de mando: las variables a controlar, los indicadores a utilizar, desviaciones a utilizar y, por último, la imaginación y creatividad a aplicar a la hora de obtener soluciones.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando Un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del Cuadro de

mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos esenciales:

Aplicación de las nuevas tecnologías de información- sistemas de comunicación, teniendo presente la característica de jerarquía piramidal existente entre las informaciones que se transmiten entre los distintos niveles de responsabilidad.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando Un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del Cuadro de mando, han

de tenerse presentes una serie de aspectos esenciales:

Apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos complementarios y/o comentarios simples y significativos.

No perder la perspectiva estratégica que ha de guiar a esta herramienta, coordinando todos los objetivos a conseguir por la empresa

Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de mando.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoFormatos tradicionales

La estructura de los Cuadros de mando tienen una serie de

elementos en común, entre los que podemos destacar:

La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

Un horizonte temporal.

La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.


La estructura de los Cuadros de mando tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:

La utilización de gráficos explicativos y anexos, escasa.

Preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.

Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos,


En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación:


• El Cuadro de mando de cada departamento contiene unas variables determinadas que

son controladas a través de unos indicadores clave.

• A través de éstos, y realizando una comparación con los objetivos marcados por la empresa se pueden obtener una serie de desviaciones que, mediante su análisis y contrastación, se convierten en un eslabón muy importante en el proceso

de toma de decisiones.

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoDebe tener en cuenta los

siguientes aspectos:

• AREA CRITICA PRODUCCION.• AREA CRITICA PRODUCTIVIDAD.• AREA CRITICA COMERCIAL• AREA CRITICA CLIENTES.• AREA CRITICA FINANZAS.• AREA CRITICA PERSONAL.• RELACIONES CON LA COMUNIDAD

El Cuadro de MandoEl Cuadro de MandoDebe tener en cuenta los

siguientes aspectos:

• DIRECCION DE PRODUCCION.• DIRECCION COMERCIAL• DIRECCION COMPRAS• DIRECCION PERSONAL• DIRECCION FINANCIERA

DIRECCIONGENERAL

DIRECCIONPRODUCCION

DIRECCIONCOMERCIAL

DIRECCIONCOMPRAS

DIRECCIONPERSONAL

DIRECCIONFINANCIERA

PRODUCCION

PRODUCTIVIDAD

COMERCIAL

CLIENTES

FINANZAS

PERSONAL

COMUNIDAD

•NV.PRODUCC.•EXISTENCIAS

•NV.PRODUCC.•EXISTENCIAS•CALIDAD

•CALIDAD•EXISTENCIAS

•NV.PRODUCC.•CALIDAD

•TECNICA.•ECONOMICA


•EFICACIA COMERCIAL


•TECNICA. •TECNICA.•ECONOMICA

•VENTAS•DISTRIBUCIO•ENTORNO•COMPRAS

•VENTAS•DISTRIBUCIO•ENTORNO

•COMPRAS •COMPRAS

•VENTAS

•JUICIO•CALIDAD

•CALIDAD•JUICIO•CALIDAD•RELACION

•CALIDAD

•EST.FINANC•ROTACION•MARGEN•RENTABILID

•ROTACION•MARGEN

•ROTACION

•EST.FINANC•ROTACION•MARGEN•RENTABILID

•PLANTILLA•CLIMA•FORMACION•REMUNERAC


•PLANTILLA•CLIMA•FORMACION

•PLANTILLA•CLIMA•FORMACION

•PLANTILLA•REMUNERAC


GENERICO GENERICO GENERICO GENERICOGENERICOIMAGEN

EXTERNA

Balanced ScorecardBalanced Scorecard– BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI,

Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales.

– Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Balanced ScorecardBalanced ScorecardDicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro

perspectivas fundamentales:

Balanced ScorecardBalanced Scorecard Relaciones CAUSA-EFECTO. Ninguna perspectiva funciona de forma independiente. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso

sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión.

Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES.

A su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.

Por último, plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

Balanced ScorecardBalanced Scorecard• En definitiva, estamos hablando de un Sitema de

gestión estratégica, útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

Aumento del feedback y de la formación estratégica.

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

• ¿Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qué tipo de Empresas/Instituciones pueden implantar este sistema de gestión estratégica?

•¿Debe ser conjugada Visión (meta a alcanzar a largo plazo) y Estrategia (Plan de acción a largo plazo)?

Balanced ScorecardBalanced Scorecard¿La imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas cómo debe ser en aras de lograr nuestra Meta a largo plazo (Visión)?

¿La imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas cómo debe ser en aras de lograr nuestra Meta a largo plazo (Visión)?

Y la que presentemos ante nuestra clientela con el mismo objeto?

Y la que presentemos ante nuestra clientela con el mismo objeto?

con respecto a los Procesos internos, ¿En cuáles debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes como accionistas?

con respecto a los Procesos internos, ¿En cuáles debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes como accionistas?¿Ante todas las

situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

¿Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

Balanced ScorecardBalanced ScorecardVisión y Estrategia

• La Tecnología se ha erigido en un Factor competitivo de primer orden..

• El negocio que no se haya adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que, al menos, les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.


No nos cabe la menor duda de que el entorno se está transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque:

Los productos y servicios "a medida

La llamada globalización se ha de combinar con un márketing local necesario, es decir, debemos ser eficientes.

La mejora continua. El Capital humano está tomando la dimensión estratégica. Los procesos cada vez están más consolidados e

integrados. Los proveedores están cada vez más integrados en la

cadena de producción.


El proceso de configuración del BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos.

Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.

Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Alineación estratégica y planificación

La adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable:

CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (1)

• Doble Función:– Mide la Actiación Financiera de la Estrategia.– Resume los objetivos o medidas finales de

todas las demás perspectivas.

• Permite la adaptabilidad de los objetivos financieros de las UEN en sus feces del ciclo de vida.

– Crecimiento : Objetivo: CRECER– Sostenimiento: Objetivo: RENTABILIDAD– Cocecha : Objetivo: AUMENTAR

FLUJOS


• Desarrollo: Implica establecer canales de comuniación FORMALIZADOS.

POR QUÉ? LA ESTRATEGIA FINANCIERA DEBE SER

EXPLICITA POR LA EXISTENCIA DE CAMBIOS. LA DIRECCION GENERAL/ DIRECCION

FINANCIERA. LA EXISTENCIA DE RIESGOS.

(EVALUACION)


EVALUACION FINANCIERA

CRECIMIENTO: Diversificación ;(Producto)SOSTENIMIENTO: Reducción de Costos;

(Producción)

COSECHA: Utilización de Activos; (Inversión)

DEBE INCLUIR EL ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

Selección de Indicadores/ Obj.Financieros

ESTRATEGIADiversificación Reducción de

CostosUtilización de

Activos

Crecimiento Tasa deCrec.Vtas.

Idem xsegmento.

% ing.nevosprod.

Ingresos /centros deResponsabilidad

Inv.(% deVtas)

I+D (% deVtas)

Sostenimiento % de Cta.Client

Venta cruzada Rent. Ns.

P.línea

Cto. Competenc Reduc. Costos Gtos Ind-/Ingres

RotaciónActivos

Cosecha Rent.x Línea Clientes NO

rentables

Costo por unidadpor transacción.

PeríodoRecup.

Ciclo caja.

CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1)

Identifica a los clientes y mercados.

Traduce la estrategia y la visión de la empresa en objetivos específicos y segmentos de mercados seleccionados.

Mercados: Formulación de la estrategia, se evalúa en función de:

NECESIDADES PREFERENCIAS. IMAGEN PRESTIGIO


• Una vez identificados y seleccionados los segmentos de mercados se DEBEN TOMAR MEDIDAS. (desarrollo de indicadores)

CENTRALES INDUCTORES DE ACTUACION


Centrales:– Cuota de Mercado: ( No. Clientes, dinero

gastado, volumen de unidades vendidas, etc)– Incremento de Clientes: (Mediciones

absolutas o relativas que midan el aumento de nuevos clientes o negocios)

– Retenciones: (Mediciones absolutas o relativas que midan las relaciones existentes entre negocios)

– Satisfacción: (Mediciones que evaluen el nivel de satisfacción según criterios específicos)

– Rentabilidad: (Mediciones del beneficio neto de un cliente o segmento después de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente)


Rentabilidad deClientes

Cuota deMercado

Retención deClientes

Incremento deClientes

Satisfacción deClientes


Diferenciadores:– Atributos del Producto o Servicio:

(Funcionalidad; precio, Calidad)

– Relación con el Cliente: (Tiempo, Respuesta del Cliente, Sensación de compra)

– Imagen y Prestigio: (Filosofía, Cultura, Valores)

VALOR = A + R + I

CMI- PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (1)

• Objetivos:• IDENTIFICAR PROCESOS CRITICOS

– Para Qué y Para Quién ????

• DEFINIR UNA CADENA DE VALOR ENN EL PROCESO

– Qué Procesos ?????

• Los Sistemas de Medición se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad. Ej.– Cumplimiento de pedidos– Aprovisionamiento– Planificación y Control de la producción

LA CADENA DE VALOR INTERNA Procesos de Innovación, Operaciones y Servicio

NECESIDADESDEL CLIENTE

IDENTIFICADAS

IDENTIFICACIÓNDEL

MERCADOCREACIÓN DE LA OFERTA

PRODUCCIÓNBIENES/

SERVICIOS

ENTREGA DEBIENES/SERVICIOS

SERVICIOAL CLIENTE

NECESIDADESDEL CLIENTESATISFECHAS

INNOVACIÓN

OPERACIONES

SERVICIOPOST-VENTA

CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (1)

• Identificación de Necesidades

• Identificación del Mercado: Creación del Producto o servicio

– Identificar Características del mercado objetivo

– Ej Indices:• % DE VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS• CAPACIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN• TIEMPO PARA DESARROLLARV NUEVOS

PRODUCTOS


• Construcción del Producto o Servicio; Entrega del producto o servicio

• Costo calidad y tiempo de actuación

• Ej. Indices:– COSTO: Sist. Costo Stándar/Procesos/ABC

– TIEMPO: JIT; Tiempo del proceso/ Tiempo de Producción Efectivo.

– CALIDAD: % Productos defectuosos; % desperdicios; Reprocesos; Devoluciones; Control de calidad


• Servicio al Cliente• Después de fectuada la venta.• Ej. Indices:

– % de Rechazos.

– % Garantías cumplidas.

– % Servicios Técnicos

• Necesidad Satisfecha.

CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (1)• Objetivos:

IMPULSAR EL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACION

PROPORCIONAR LA INFRAESTRUCTURA QUE PERMITA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LAS DEMAS PERSPECTIVAS

Cómo????

• Capacidad de los Empleados.• Capacidad de Los Sistemas de Información• Motivaciòn, Delegaciòn de Poder y Coherencia de los

Objetivos.

CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (2)

Capacidad de los Empleados (1): Transformaciòn de los empleados Nueva Filosofía de Gestión. Exige una RECUALIFICACION DE LOS

EMPLEADOS

Objetivos Corporativos

Objetivos de UnidadesObjetivos Individuales


Capacidad de los Empleados (2): Indicadores:

Retención Del

empleadoSatisfacción

Delempleado

Resultado PRODUCTIVIDADDEL

EMPLEADO

CompetenciaDel Personal

InfraestructuraTecnología

Clima Laboral


Capacidad de los Sistemas de Información: Indicadores:

Sistema de Información

Comunica los resultados de las mediciones de desempeño, destacando las desviaciones, en

forma

CONFIABLE OPORTUNA PRECISA ESTRUCTURADA EFICIENTE.

Atributos

• Del cliente

• Del Segnento de Mdo.

• Producto


Motivación, delegacicón de Poder: Indicadores:

Sugerencias: Mejoras Actuación en equipos de trabajo Objetivos Individuales

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