Control e Incenti6yvos en La Gestion Empresarial

CONTROL eINCENTIVOSEN LA GESTINEMPRESARIALSupervisin de las diferentesunidades de una organizacin,indicadores para evaluar sueficiencia, y sistemas de incentivospara los directores

Joaquim Vergs

(edicin para el MBA Interuniversitario)

Departament d'Economia de l'Empresa, Junio 2000

CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL Joaquim Vergs

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CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIALJoaquim VergsProfesor del Departamento de Economa de la Empresa, UAB

Edicin especial* para ser utilizada en el Master Interuniversitario (MBA)Universitat Autnoma de Barcelona, Universitat de Barcelona, UniversitatPolitcnica de Catalunya i Universitat Oberta de Catalunya

(*) La presente publicacin comprende los captulos 1, 2, 3 y 5 del texto Control eincentivos em la gestin empresarial del mismo autor, editado por :UNIVERSITAT AUTNOMA DE BARCELONA - DEPSITO LEGAL: B-8.992-98

Joaquim Vergs i Jaime , 2000Departament dEconomia de lEmpresa,Facultat de Cincies Econmiques, 08193 Bellaterra (Barcelona)Telf. + 34 93581.1209 - Fax. +34 93581.2555;Correo electnico: Empresa @ volcano.uab.es

Todos los derechos reservados. No est autorizada la copia o reproduccin total oparcial de este texto, sin autorizacin expresa escrita.

CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL CAP. 1 : CONTROL Y EFICIENCIA

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Presentacin

En el presente texto se trata de una de las funciones bsicas para cualquier empresa yotros tipos de organizaciones econmicas: el control y evaluacin peridica de la gestinque han llevado a cabo los diferentes directivos responsables de cada rea interna, y lapropia direccin general. O, ms precisamente: la evaluacin de los resultados oconsecuencias econmicas de su gestin. Estas funciones constituyen lo que se entiendeusualmente por control de la gestin y comprenden un conjunto de actividades derecogida y elaboracin econmico-contable que acostumbra a realizar el rea financiera-administrativa-contable de la organizacin (o bien un departamento especfico deplanificacin y control) por cuenta de la direccin general (DG).

Controlar la gestin es, de hecho, una de las funciones principales de cualquier DG; y elsistema de recogida y elaboracin de informacin mencionada debe entenderse como elinstrumento que utiliza la DG con tal finalidad, y, en definitiva, para conseguir que cadadepartamento, divisin o rea interna de la organizacin tienda a funcionar con lamxima eficiencia posible para el conjunto. Partiendo de esta perspectiva, el presentetexto pretende ser til tanto para la formacin universitaria (o el perfeccionamientoprofesional) de responsables de departamentos de planificacin y control, como para laformacin referida a las tareas de la DG.

Los textos sobre control de gestin acostumbran a dedicar un espacio importante acuestiones contables (especialmente sobre contabilidad analtica y sobre elaboracin depresupuestos y anlisis de desviaciones). Pero el presente texto se centra en el resto decuestiones: las que constituyen los temas que podramos decir ms econmicos yorganizativos del control de gestin. Y a estos temas se le aade aqu el tratamiento dela cuestin -estrechamente vinculada- de los sistemas y frmulas de incentivos(retribuciones variables) para directivos responsables de unidades de gestin internas.

Concretamente, el texto est organizado de la siguiente forma: En el primer captulo seexpone la relacin entre eficiencia o productividad y el control de la gestin (CdG), seintroduce el tema del grado de descentralizacin de decisiones, se trata de la concrecindel CdG en unos informes peridicos, y se explican los elementos de coste-beneficio atener en cuenta para todo sistema de CdG. En el captulo 2 se analizan las relacionesentre la DG y los directivos (Ds) responsables de las diferentes reas o departamentos(centrando la atencin en el anlisis de las prdidas y ganancias de eficiencia que sederivan de la delegacin de funciones de la DG en los Ds), utilizando como esquemaconceptual, la Teora de la Agencia. A continuacin (captulo 3) se aborda el tema dela eleccin de los indicadores ms adecuados para el CdG de cada tipo de unidadsubordinada (US); y se exponen las condiciones necesarias que debera tener laformulacin peridica de objetivos de gestin a cada una de las US, a fin de que setienda a la mxima eficiencia del conjunto de la organizacin. Estas condicionesnecesarias son posteriormente utilizadas en la construccin de un modelo para laformulacin de objetivos de gestin especficos para cada US (determinacin defunciones objetivo ptimas), y para la definicin del control peridico ptimo sobre unaUS, temas a los que est dedicado el captulo 4. Finalmente, los dos ltimos captulos, 5y 6, abordan el tema de los incentivos, analizando las ventajas e inconvenientes de lasdiferentes frmulas corrientemente utilizadas para establecer incentivos econmicos a losDs responsables de unidades internas.


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Captulo 1

EL "CONTROL DE LA GESTIN" COMO CONDICINDE EFICIENCIA

1.1 Introduccin: eficiencia, productividad y control interno 1. Qu entendemos por eficiencia 2. Qu significa el control interno 3. Porqu el control de la gestin permite incrementar la eficiencia

1.2 La organizacin interna en departamentos o unidades de gestin 1. La identificacin de Unidades Subordinadas 2. Departamentalizacin vs. Descentralizacin de decisiones 3. Las previsiones y el anlisis de desviaciones, la base cuantitativa

1.3 El informe econmico peridico para la Direccin 1. La concrecin del Control de la Gestin en informes peridicos 2. Descripcin de un caso de Sistema de Informacin a la Direccin (SID)

1.4 Elementos de coste-beneficio de un sistema de Control de la Gestin. 1. Eficacia, intensidad y costos del Sistema de Control

ResumenBibliografaAnexo I : CasosAnexo II : Informe peridico de Saf Espaola, SA

En este primer captulo se expone en qu consiste el 'control de gestin' o controlinterno de una empresa (o de otro tipo de organizacin econmica), y el porqu de sunecesidad en tanto que instrumento para la alta direccin. Asimismo, se concreta elenfoque que se adopta en el presente texto para abordar este tema, y se explican loselementos que forman parte del mismo, al tiempo que se introducen conceptos como:eficiencia econmica de una organizacin, unidades subordinadas que la configuran,grado de descentralizacin de decisiones, sistema de informacin a la direccin, yeficacia y costes de este sistema.


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1.1 INTRODUCCIN:EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y CONTROL INTERNO

El binomio Control ==> Eficiencia

Para conseguir que una empresa, o cualquier organizacin econmica, acte de formaeficiente, una condicin necesaria es que sus mximos responsables dispongan de unsistema de control peridico sobre los resultados o las consecuencias de la gestinefectivamente realizada. Y cuanto ms grande y compleja es la organizacin, mayornecesidad hay de control o ms importante y decisivo es ste.

Un cierto control administrativo-contable es necesario siempre, tanto si se trata deuna PYME como de una gran empresa. Las razones son obvias: es necesario que laempresa tenga un funcionamiento mnimamente ordenado hacia clientes y proveedores yque cumpla las normativas vigentes, por ejemplo. Cuando esta circunstancia no se da, laempresa tiende a desaparecer vctima de la desorganizacin y/o las prdidas. A menudode una empresa mal controlada en este sentido se habla como de 'empresadesorganizada', mal dirigida; ineficiente, en definitiva. Las actividades de control internovan, sin embargo, ms all. Se entiende que, para una empresa o cualquier otraorganizacin econmica, un 'buen control interno' es aquel que, adems de lo anterior,permite a la direccin de la empresa estar eficazmente informada de los resultados dela gestin en cada una de sus reas o departamentos, y de esta manera facilitar la tomade las decisiones adecuadas en cada momento, a fin de que los objetivos estratgicos (uobjetivos generales de la organizacin) se alcancen efectivamente en el mayor gradoposible; es decir, que la empresa funcione con la mxima eficiencia posible.

El presente texto est dedicado, como ya se ha dicho, al segundo tipo de controlinterno. Para ello, empezaremos por precisar qu entenderemos aqu por eficiencia , yqu comprende, ms precisamente, el control interno.

1.1.1

Qu entendemos por eficiencia

Productividad vs. Beneficio

Nos referiremos aqu al trmino eficiencia en su sentido econmico habitual: Dadosunos recursos (unos costes) conseguir el mximo producto, o los mximos ingresos. Obien, conseguir una determinada produccin (unos determinados ingresos) con el mnimode costes. O, lo que puede ser equivalente a ambas formulaciones: maximizar ladiferencia entre los ingresos y los costes necesarios para obtener esos ingresos; es decir:maximizar el beneficio de la empresa, de la unidad interna, o de la actividad empresarialque estemos considerando.

Beneficio (de un periodo) = Ingresos - Costes (necesarios para conseguir tales Ingresos)

No obstante, utilizar el Beneficio obtenido durante un periodo como medida de laeficiencia global de una empresa presenta problemas porque se trata de una cifra quedepende no solo de como est gestionada la empresa (su grado de eficiencia) sino


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tambin de los cambios en el entorno econmico en el que acta (coyuntura general,cambios en las demandas de los consumidores, actuaciones de otras empresas, ... etc.); esdecir, que depende en parte de factores externos ms o menos aleatorios o imprevisibles.

Tambin se entiende por eficiencia: funcionar con la mxima productividad (de hechoambos trminos se suelen utilizar como sinnimos). El concepto general deproductividad se refiere, en principio -a diferencia del de beneficio-, a unidades fsicas:

Pr oductividad =Unidades de PRODUCTO obtenido

Unidades de FACTOR utilizadas

As, por ejemplo:

Productividad Seccion ' Montaje' = N de televisores montados N de trabajadores en la seccion

En la prctica, como puede deducirse de lo anterior, tiende a haber numerosasproductividades parciales como esa para una empresa 1. Aunque tambin se utiliza elconcepto de productividad global de una empresa, consistente en tomar comoProducto las ventas totales de la empresa durante varios periodos (varios aos, porejemplo), pero valoradas, no a los precios reales sino a unos precios que sean siempre losmismos 2; y tomar como Factor, los costes totales de la empresa para los mismosperiodos, pero recalculados tambin como si los salarios y dems precios de costesiempre hubiesen sido los mismos:

Indicador de Productividad Global = IngresosCostos

periodo

**

........

(*) dados unos determinados precios, siempre los mismos para cada periodo

Desde esta perspectiva simplificada, Productividad Global y Beneficio son, pues, dosconceptos casi equivalentes para hablar de la eficiencia con la que acta la empresa. Conuna ventaja en este sentido para el indicador Productividad Global, ya que su valor noviene afectado por los cambios que experimenten los salarios, los precios de compra ylos precios de venta de un periodo a otro. Es decir, que es un indicador global que reflejamejor el grado de eficiencia del conjunto de la organizacin porque viene menos influidopor los cambios en el entorno econmico externo. Pero si hacemos abstraccin de estos,la ventaja es para el indicador Beneficio, ya que es una informacin que aparecesistemticamente en las cuentas que presentan peridicamente las empresas. Es desdeesta perspectiva que por funcionar con la mxima eficiencia posible se entiendegeneralmente que los Beneficios a medio-largo plazo de la empresa tiendan a ser losmximos.

1 Cuando en la prensa, en relacin a la poltica salarial o a la discusin de un convenio colectivo, sehabla de productividad se hace referencia normalmente a la variacin (en %) experimentada de un aoa otro por indicadores como ese. O, ms precisamente, se hace referencia al % de variacin promedio dediferentes indicadores de este tipo para una determinada empresa, para todas las empresas de un sector,... etc.2 Por ejemplo, si se trata medir y comparar la productividad global de una empresa durante cada uno delos aos 1996, 1997 y 1998, expresar las tres cifras de ventas a precios de 1998 (es una de las tresposibles opciones, claro), como si los precios en 1996 y 1997 hubiesen sido iguales a los de 1998.


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Hay una segunda conexin entre los conceptos beneficio y productividad que estms directamente relacionada con nuestro tema. Cuando se habla de elaborar un planeconmico anual para una empresa (tema central de los textos sobre controlpresupuestario ) un paso imprescindible es el de calcular los correspondientes costesunitarios de los bienes o servicios a producir y facturar:

Resultado previsto = i u.pv - (i u.x + Costes Comunes)

u = unidades de cada producto (bien o servicio) ; pv = precio de venta para cada productox = coste unitario futuro calculado para cada producto.Costes Comunes = Aquellos costes de la empresa no tomados para calcular los costes unitarios x.

Y tal clculo, a su vez, implica utilizar previsiones sobre lo que se denomina coeficientesinput-output o coeficientes tcnicos estndar, que representan las unidades de un factordeterminado que se estiman como necesarias por unidad de un determinado producto;por ejemplo: cantidad de trabajo de montaje, necesario por cada televisor modelo yyy.Y estos coeficientes tcnicos son, como es fcil ver, medidas de productividad parcialexpresadas en sentido inverso (numerador y denominador estn intercambiados). ElResultado o beneficio de una empresa durante un periodo depende, pues, del valor realde estos coeficientes tcnicos; o sea, de esas productividades parciales. Y, en general,para una empresa determinada existen numerosas productividades parciales (tantas comoel nmero de factores diferentes multiplicado por el nmero de productos diferentes). Elincremento en cualquiera de estas productividades parciales incrementar, ceterisparibus, el beneficio de la empresa. O, dicho de otra manera: conseguir la mximaeficiencia -medida sta por el beneficio a precios constantes- equivale a maximizar cadauna de las diferentes productividades parciales.

Se trata, en definitiva, de medidas que nos hablan del funcionamiento de base de laempresa; o, mejor, del funcionamiento de cada una de las piezas del engranaje empresa.Y esta es la perspectiva productividad - beneficio - eficiencia ms til para empezar ahablar del control interno como actividad necesaria para garantizar un buen nivel deeficiencia en las organizaciones.

Productividad, eficiencia: la relatividad de sus valores ptimos

Pero, por qu es necesario el control interno para conseguir que una empresa ocualquier organizacin o actividad econmica sea eficiente en el sentido anterior? Lapregunta no es irrelevante. Observemos que cuando en Economa se habla de lascondiciones que deben darse para poder decir que una empresa es eficiente no aparecenada que tenga que ver con la idea de actividades de control interno; ni que uno de losfactores de la eficiencia sea algo denominado control o supervisin. Desde laperspectiva de la Teora Econmica se entiende que una empresa se comporta de formaeficiente (eficiencia productiva) cuando minimiza su coste por unidad de producto 3; y laexpresin habitual para referirse a las condiciones que aseguran que esta minimizacin seda efectivamente es la de que el coste marginal del producto, definido como

3 Generalmente los manuales parten del supuesto simplificador de que la empresa produce un solo bien oservicio.


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Precio de coste del factor "j" = Coste Marginal del producto,Productividad marginal fsica del factor "j

sea igual, tanto calculado en relacin al factor j como en relacin a cualquier otro delos diferentes factores que se utilizan (generalmente se habla en trminos simplificadosrefirindose a dos factores: trabajo y capital, los cuales se suponen perfectamentesubstituibles entre s). Pero en ningn momento aparece, como condicin de eficiencia,que deba haber algo del estilo de un control en la empresa. La condicin marginalistaaparece en los manuales de economa simplemente como algo mecnico, referido a unosclculos aparentemente objetivos (el coste marginal) y una condicin cuantitativa (la dela igualdad mencionada) que se supone que simplemente se ha de verificar si para tal ocual empresa se da o no; como aquel que verifica si los platos de una balanza estnequilibrados o no.

Sin embargo, la cuestin prctica fundamental es que conceptos como "productividadmarginal fsica del factor j" no se corresponden en la prctica con unos valores ciertosy conocidos.

La productividad marginal fsica de un determinado tipo de trabajo en la produccin degalletas no es un atributo objetivo de este trabajo, en el sentido en que s lo es, por ejemplo elgrado de Ph de una disolucin, o la cantidad de cido sulfrico que resulta de una reaccinqumica. El 'valor ideal' de la productividad del trabajo en el ejemplo de las galletas, essencillamente desconocido. Depende de demasiadas variables; entre ellas, del modo deproduccin (tecnologas) utilizado, y de la eficacia del control o supervisin que se ejercesobre el proceso de produccin (entendido ste en sentido amplio: como todas las actividadesde la empresa que dan lugar a la obtencin, al final, de los ingresos por la venta de lasgalletas).

En una empresa y en momentos dados, el valor de tal productividad marginal -o el decualquier ndice de productividad parcial como el mencionado antes- se puede calcular,evidentemente; pero se desconoce cul debera ser su valor ptimo (es decir: su valormximo, dada la tecnologa, y cumpliendo las normativas y costumbres laboralesvigentes) que se correspondera con la definicin terica de eficiencia productiva. Lo quesi se sabe, no obstante, es que las diferencias entre el valor real observado y el valorptimo pueden ser grandes puesto que el primero tiende en general a ir creciendo a lolargo del tiempo para una misma empresa.

Puede ilustrar indirectamente sobre esto las conclusiones -nada novedosas, por otrolado- de un estudio del World Economic Forum ("World Competitiveness Report, nov.1994) segn el cual en promedio en la industria espaola la productividad del trabajo esun 80 % inferior a la de Alemania; a pesar de que en muchas de estas industrias(automviles, por ejemplo) la tecnologa y el tipo de maquinaria e instalaciones utilizadasson similares en ambos pases.

Este hecho clave de la relatividad de lo que sera el valor ptimo de la productividaden un rea de una empresa determinada es fcil que quede olvidado cuando la atencin secentra en las actividades de control presupuestario dentro de una empresa. En la tareade elaborar las previsiones de costes unitarios y de resultados, al tener que determinar, deuna forma u otra, unos valores para los coeficientes tcnicos antes mencionados, es fcilque las personas encargadas del control presupuestario dentro de la empresa acabentomando dichos valores como si fueran cuantificaciones objetivas de 'la' productividadptima, cuando est bien claro que, ms que determinaciones puramente tcnicas, setrata fundamentalmente de objetivos (de productividad parcial) a conseguir. Los valores


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que se tomen para los diferentes coeficientes tcnicos, necesarios para el clculo de loscostes unitarios previstos, x, constituyen normalmente unas estimaciones que alguiendentro de la empresa ha efectuado. Representan unos determinados objetivos deproductividad que la direccin de la empresa estima como razonables de conseguir acorto plazo, o que supone van en la direccin de acercarse a la productividad ptima (seacual sea sta). En general, ni los propios responsables de las unidades internas de laempresa acostumbran a saber con certeza cuales deberan ser los valores ptimos deestos coeficientes de productividad parcial segn las condiciones (por otro ladocambiantes) internas y externas en que acta la empresa.

Y es precisamente por todo esto que tiene sentido el control interno: para -entre otrascosas- establecer una comparacin peridica de estos objetivos/previsiones con losvalores reales de productividad que se vayan alcanzando.

Productividades no solo tcnicas

Pero, adems, los coeficientes tcnicos arriba mencionados no son los nicoselementos de productividad que determinan la eficiencia global de la empresa. Tomandocomo referencia la formulacin usual del resultado previsto que hemos visto antes, comoelementos de productividad, determinantes de que tal Beneficio sea mayor o menor,estn tambin los siguientes:

Los costes de la empresa que son comunes para los diferentes productos tambindependen de relaciones de productividad parecidas. Aunque en este caso resultanormalmente ms difcil hacer determinaciones cuantitativas de estasproductividades, debido a que se trata de costes no solo comunes sino en granparte fijos. En consecuencia, ms difcil resulta an saber con certeza en qumedida estos costes podran ser razonablemente menores o no dado el volumen deactividad global de la empresa.

La productividad global, en el sentido amplio de maximizar el Resultado oBeneficio, depende no solo de los costes sino tambin de cuales sean los precios deventa que se consigan; es decir, de la habilidad de los directivos de la empresa paraobtener, dadas unas condiciones del mercado, unos precios medios superiores parasus productos. Una cuestin que puede depender en parte de la calidad de lo quese produzca/venda; (por ejemplo, un buen servicio de atencin posventa puedehacer que los clientes acepten pagar unos precios algo superiores).

Desde esta misma perspectiva amplia del concepto de productividad global, lasempresas tienden a no tomar su gama de productos como dada o inamovible. Elque los directivos orienten las actividades hacia una gama de productos ms'rentables' es tambin una manera de mejorar el Resultado y de ganar enproductividad global.

Finalmente, la productividad global (y el Resultado) depende tambin de optimizarlas decisiones sobre qu fases del proceso productivo se llevan a cabo en laempresa y cules se contratan o adquieren del exterior (subcontratacin ooutsourcing) .

Y todas stas son cuestiones cuya optimizacin depende tambin substancialmente deque la gestin de la empresa est bajo el paraguas de un buen sistema de control internodesde la Direccin General.


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1.1.2

Qu comprende el Control Interno

El control interno de una empresa (o de cualquier otra organizacin econmica)comprende, 1) por una parte, el registro documental y el seguimiento administrativo delas operaciones que implica la actividad empresarial (ventas, compras, pagos, cobros,contratacin de servicios, cumplimiento de las obligaciones legales), y la contabilizacinde estas operaciones, de tal manera que quede asegurado un funcionamiento da-a-damnimamente coherente de la empresa, y 2) por otra parte, la elaboracin de informacineconmico-financiera interna que permita a la direccin de la empresa estar eficazmenteinformada de los resultados de la gestin en cada una de sus reas o departamentos. Alprimer tipo de actividades de control se le conoce normalmente por control deoperaciones y se corresponde con la mayor parte de las tareas denominadas'administrativas' de todo empresa. Y el segundo tipo de actividades es lo que se entiendehabitualmente por control de la gestin.

Por oposicin, cuando se habla de control externo se est haciendo referencianormalmente a la auditora de cuentas de la empresa; una tarea que viene legalmenteobligada a encargar la propia empresa a una persona o entidad externa 4.

Control Interno

CONTROL DE LA GESTIN

Control de operaciones

Control externo

Las grandes empresas acostumbran a tener departamentos especficos de control(nombres como "Departamento de Planificacin y Control" son corrientes) pero para lagran mayora de PYMEs las actividades de control acostumbran a ser realizadas por eldepartamento de Administracin y/o de Finanzas.

Todas las tareas que configuran la actividad de un tpico departamento deAdministracin/Finanzas admiten ser incluidas en uno u otro de los dos grandes bloquescomentados del control interno:

4 Es lo que se entiende por auditora externa, realizada normalmente por una empresa auditora.Tambin se habla a veces de auditora interna, pero entonces para referirse a algo distinto;concretamente a aspectos especficos de lo que aqu denominamos control de gestin. Otra cosa bien distinta es la aplicacin del trmino 'control' cuando se dice, por ejemplo, que el grupoempresarial XXX "ha conseguido el control de la empresa 'yyy' " al haber aumentado su participacinaccionarial. Control, en esta acepcin, es equivalente a dominio patrimonial de una empresa por suspropietarios mayoritarios. Se trata, pues, de lo que frecuentemente se denomina como 'control poltico'.


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A) CONTROL DE OPERACIONES -Tareas que consisten en registrar documentalmente las operaciones que realizan cadauna de las reas operativas de la empresa: compras, ventas y prestacin/ contratacinde servicios, principalmente.Entendiendo por registro, desde la plasmacin de cada una de estas operaciones en undocumento (factura o comprobante) a la contabilizacin de estos.

-Tareas que constituyen de hecho operaciones jurdicas con el exterior: bsicamenteefectuar todos los pagos y cobros de la empresa; ms la contabilizacin de estasoperaciones. -Llevar algn sistema de registro contable y de clasificacin sistemtica de documentos(facturas, principalmente; tanto de compras como de ventas) que permita saber en cadamomento qu es lo que est pendiente de pagar y de cobrar. Esto es especialmenteimportante en tanto que las operaciones de compra y venta sean mayoritariamente acrdito (pago a 30, 90, .... das), como es lo usual en nuestro entorno econmico.

B) CONTROL DE LA GESTION -Elaborar peridicamente los estados de cuentas y llevar a cabo algn sistema declculos que permita determinar peridicamente los costes por departamentos osecciones, y por producciones o lneas de actividad.

-Elaborar para cada ao, con una lgica anticipacin, previsiones relativas a la actividadeconmica-financiera de la empresa; (unas previsiones generalmente desglosadas pormeses).

-Elaborar informes peridicos para la Direccin de la empresa, utilizando todo lomencionado anteriormente (bsicamente comparando los resultados reales con lasprevisiones).

La enumeracin anterior no es exhaustiva pero s suficientemente general para ser tila nuestro propsito. Es cierto que la clasificacin efectuada puede resultar un tantodiscutible (como la mayora de clasificaciones en estas materias) porque no todas lasactividades del bloque B) tienen como justificacin exclusivamente el control de lagestin (la determinacin de costes por productos o actividades, por ejemplo,acostumbra a ser un necesario soporte para quienes, dentro de la empresa, en elfuncionamiento dia-a-dia, deben decidir sobre la fijacin de precios en las operaciones deventa). Por otro lado, una parte de las del bloque A) -especialmente las referidas a lacontabilizacin de las operaciones- es imprescindible efectuarlas de una maneradeterminada (ms detallada) para poder llevar a cabo las del bloque B). Pero laclasificacin describe razonablemente bien los dos tipos de actividades administrativasque componen la dimensin instrumental del control interno de una empresa.

Es de destacar el hecho de que las actividades administrativas incluidas en el bloqueA) son estrictamente necesarias para un funcionamiento mnimamente ordenado de laempresa en su relacin con el mundo exterior. Justamente se trata de que las operacionesque lleva a cabo la empresa sean objeto de registro, y que se verifique si se cumplen losrequisitos previamente acordados en los contratos (o pedidos) que firm la empresa(precios, condiciones de pago, de cobro, etc.). Mientras que las actividades incluidas enel bloque B) no son en principio imprescindibles a corto plazo. Hay empresas quecarecen en gran medida de ellas, y van funcionando; en qu condiciones o durantecuanto tiempo y con qu Resultados, eso es ya otra cuestin. Estas actividades delbloque B constituyen lo que podemos denominar actividades necesarias para que ladireccin general de la empresa tenga los elementos para dirigirla eficazmente, con


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conocimiento de causa de lo que realmente est pasando en cada departamento o rea deactividades. Por lo tanto, el que una empresa tenga o no adecuadamente cubiertas estasactividades puede no manifestarse a corto plazo en la marcha econmica de la empresa,pero se manifestar, con toda seguridad, a medio y largo plazo.

En resumen, que adems de la evidente necesidad del control de operaciones, uncierto control peridico que evale la gestin realizada internamente -y que sirva as deinstrumento o gua para la labor de la Direccin General- es una condicin necesaria paraque cualquier empresa funcione de forma razonablemente eficiente. O, si se quiere, paraque la eficiencia real de la empresa se aproxime lo ms posible a su eficiencia potencial;definida sta por: los mximos resultados que podra obtener, dada su infraestructura,tecnologa, equipo humano y las condiciones de mercado.

En lo que sigue no trataremos del control de operaciones, sino del control de lagestin (CdG); el cual podemos definir ms brevemente como:

En tanto que instrumento:La recogida, elaboracin y emisin de informacin descrita en el bloque B.

En tanto que tarea de la Direccin:La utilizacin de todo lo anterior para llevar a cabo un control, supervisin yevaluacin sistemticos de la actividad econmica de la empresa a corto plazo; unaevaluacin peridica (mensual o trimestralmente) de los resultados obtenidos en cadarea interna en comparacin con los previstos en el plan anual; y, en definitiva,supervisar la gestin realizada por los diferentes directivos de la organizacin.

Los estados contables -Balances y Cuentas de Resultados- han sido tradicionalmentelos instrumentos informativos para controlar internamente la empresa. Y continansiendo la base, pero actualmente -y cada vez ms- ms bien como una de las fuentes deinformacin para elaborar otro tipo de documento -de periodicidad generalmentemensual- en el que se analiza el funcionamiento econmico de la empresa y de cada unade sus reas de gestin. Un documento (el informe del control de gestin) en el quepredominan las informaciones tpicas de la contabilidad analtica (sobre costes pordepartamentos y por productos, marginalidad por lneas o productos; informacionesestadsticas sobre ventas, produccin, ocupacin, etc.) y las relativas al anlisis de lasdesviaciones que presentan esos datos reqales respecto de los valores previstos. Lapreeminencia de los grficos y el abundante uso de ratios es tambin una caractersticadefinitoria de estos informes. (volveremos sobre este punto ms adelante, en 1.3)

1.1.3Porqu el Control de la Gestinpermite incrementar la eficiencia?

El control de la gestin permite incrementar la productividad, o, mejor dicho, lasdiferentes productividades que determinan al final el Beneficio de una empresa (o losresultados econmicos de cualquier organizacin) principalmente por dos razones:


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La variabilidad y la incertidumbre o relatividad antes comentada sobre losvalores ptimos de los coeficientes de productividad correspondientes a cadamicro-actividad de las que configuran la actividad global de cualquier empresa.

El hecho de que cualquier empresa es, sobre todo, un conjunto de relacionesentre personas, cada una (o cada grupo de ellas) con sus legtimos intereses,frecuentemente no coincidentes.

El porqu de la relatividad sobre lo que sera una eficiencia ptima

Como se ha sealado antes, respecto a las diferentes productividades o diferenteselementos componentes de la productividad global de una empresa existe un alto gradode incertidumbre sobre cuales seran los valores que se corresponderan con la mximaeficiencia posible, y que seran aquellos valores que idealmente debera fijar la Direccinde la empresa como previsiones, para despus compararlos con los datos reales. Talincertidumbre se explica, principalmente,

porque la productividad real conseguida en una actividad determinada de undepartamento de la empresa depende en gran medida (adems de la tecnologaconcreta utilizada) de la dedicacin, inters, preparacin y habilidad de las personasimplicadas (el responsable del departamento, y el personal del mismo); y todo esoson elementos a la vez imprecisos (difciles de medir) y sujetos a cambios.

y porque las condiciones y oportunidades del entorno (coyuntura econmica,comportamiento de las empresas competidoras, variables climticas, preferenciassociales, ..etc.) tambin afectan en mayor o menor grado a esa productividad; y esasvariables del entorno estn sujetas a cambios ms o menos continuos e imprevisibles.

Dado, pues, que ni la Direccin General ni los directivos pueden decir rotundamenteque operar con la mxima eficiencia posible significa alcanzar tales y tales valores paratales y tales costes (o ingresos) para tales y tales producciones, si existe dentro de laempresa algn mecanismo interno (sistema de control de la gestin) que ayude oincentive a que los directivos de la empresa traten de obtener los mximos valores que enla prctica sean posibles para las diferentes productividades que determinan laproductividad global de la empresa, tal mecanismo aportar una mejora de la eficienciade sta. Es decir, permitir unos mayores Beneficios. Y es en este sentido -en tanto queuna mezcla de instrumento de ayuda a la direccin, de mecanismo de rendimiento decuentas, y de va de motivacin para los directivos- que la funcin del control de lagestin es tremendamente decisiva.

La divisin del trabajo directivo: Direccin General de la empresa vs. Directivos

A la relatividad cuantitativa anterior hay que aadir el contexto de relacionespersonales en el que se presenta: Una empresa no es normalmente un bloque monolticoque acta como si se tratase de una sola persona, sino que es una determinadaorganizacin jerrquica, constituida por diferentes personas cuyos comportamientos eintereses no necesariamente sern siempre coincidentes. Se trata de una organizacin conuna determinada estructura interna, ms o menos compleja, que generalmente, secaracteriza, adems, por una cierta separacin entre la propiedad (o titularidad) de laempresa y la gestin en s. Es decir, que normalmente se da una cierta divisin deltrabajo en la propia direccin de la empresa, en tanto hay directivos que no son


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propietarios 5.

De hecho, la mayor parte de empresas no excesivamente pequeas practican -almenos por imperativos de tamao o de complejidad tcnica- esta divisin del trabajodirectivo, pues estn organizadas en Departamentos, Secciones, Divisiones, Sucursales uotras reas de gestin especficas (vase como ejemplo el caso descrito a continuacin).Normalmente cada uno de estas reas internas de gestin tiene a su frente a una personacomo responsable directa; personas que, siguiendo la costumbre, denominaremos porcomodidad "directivos" (Ds). Y, como sea que tambin es casi inevitable (despusveremos que, en general, es tambin conveniente o positivo) que estas personas realicensu trabajo de directivos con una cierta autonoma, es lgico que la Direccin General dela empresa (DG) - entendiendo por tal al empresario, director general, gerente,presidente, consejo de direccin o quien ostente la titularidad o mxima responsabilidadejecutiva de la empresa-, necesite controlar la gestin de estos directivos. Necesidad quese deriva de dos motivos principales:

- garantizar una actuacin coordinada y eficiente del conjunto de departamentoso unidades internas de gestin que configuran la empresa.

- evaluar peridicamente la eficacia de la gestin llevada a cabo por cada uno delos directivos responsables de esas unidades internas.

En muchas empresas y grupos econmicos empresariales este binomiocoordinacin/evaluacin resulta de una importancia tan vital que esta faceta del controlde la gestin constituye el contenido, si no preferente, ms decisivo de la tarea de dirigirla empresa.

Por otra parte, la divisin del trabajo directivo acenta la necesidad de un control queno solo asegure a la DG una satisfactoria coordinacin de las actuaciones de cadadepartamento, y una base para evaluar la gestin de los Ds, sino que adems ofrezca acada uno de estos unos informes peridicos que den una visin del funcionamientoeconmico del rea que tienen bajo su responsabilidad, as como de las relaciones con lasdems reas de la empresa.

EJEMPLO DE ORGANIZACIN INTERNA EN DEPARTAMENTOS

Caso 1 : "Alpernil, SA" Ejemplo de PYME familiar

Descripcin de la actividad de la empresa.-

Se trata de una empresa semi-familiar, con ms de 50 aos de antigedad, dedicada a latransformacin o elaboracin de productos crnicos: jamn curado, jamn cocido,"frankfurts", fuet, longaniza, lomo embuchado, pates, etc.; actividad que hace unos 4 aosampli tambin a quesos secos y a productos frescos como las lonchas de carne envasadas alvaco. Sus proveedores habituales son la granjas ganaderas. Estos realizan la entrega de losanimales directamente del matadero oficial de la zona (Explasa), i Alpernil recogedirectamente de estos sus "materias primas" a partir de las cuales empiezan los procesos depreparacin de los diferentes transformados crnicos. En la actualidad, no obstante, una partede los productos que vende Alpernil no tienen propiamente un proceso de transformacin sino

5 En muchos casos la propia Gerencia de la empresa est confiada a un profesional "asalariado".


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simplemente de "maduracin" en cmaras especiales de control de temperatura y humedad: esel caso de los jamones "serrano", que adquieren ya semi-curados, y de los quesos.

Las actividades comerciales son las siguientes:1) Venta a supermercados, cooperativas de compra (de tiendas detallistas), hoteles y

almacenistas del ramo alimentario;

2) Venta a empresas formalmente competidoras, suministrndoles ciertos productosenvasados con su marca; se trata de marcas muy conocidas como "Goya Mayer" y"Sotofrio".

Operativa interna.-

El departamento de compras: Las compras a las granjas y explotaciones ganaderas se vanhaciendo de acuerdo con programaciones trimestrales de necesidades que se elaboranconjuntamente con el Departamento de Ventas. La excepcin es el jamn "serrano": en estecaso las compras se hacen en funcin de les buenas oportunidades de precio-calidad que seencuentran en las zonas productoras (Extremadura, Andaluca, Castilla, etc.).

El almacn: Consta, por un lado, de cmaras frigorficas convencionales y, por otro, decmaras especiales para el control simultneo de la temperatura y la humedad, que son dondeel jamn y los quesos hacen su proceso de maduracin.

El departamento de produccin: Tiene cuatro secciones propiamente dichas:Despedazamiento, coccin, preparacin-embutido y envasado, ms una pequea oficina cuyopersonal se encarga del control de calidad y del control de los registros sanitarios.

El departamento comercial: comprende tres tipos de actividades: 1) la venta "normal" asupermercados, cadenas de compra, hoteles, etc. ; 2) la venta a "marcas" (otras empresas delramo); 3) diseo de los envoltorios y envases, compra de los materiales para los mismos, ypruebas y desarrollo de variantes de los productos (hay un pequeo laboratorio-cocina); y 4)gestionar, conseguir y actualizar los preceptivos registros sanitarios para cada producto.

La estructura organizativa es la siguiente:

COMIT DE DIRECCIN:

Sr. Enric Puig (25%) Sr. Lluis Puig (25%) Sr. Armand Bel (10%)


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DIRECTOR-GERENTE

E. Puig

COMPRAS-ALMACEN

(Ll. Puig)

PRODUCCIN

(M. Oliu)

VENTAS

(M. Martinez)

ADMINISTRACIN

(E. Miralles)

Despice

CoccinPrep/embutido

Envasado

Compras Almacen Venta

normal

Venta

marcasLaboratorio

(F. Porta) (I. Sala) (S. Lpez)

5* 6 62 8 2 4 7

Recepcin y Servicios Comunes

( = participacin como accionistas; el resto son accionistas menores; en parte, pero nosolamente, otros miembros de la familia Puig.) (* = nmero de personas que trabajan)

1.2 LA ORGANIZACIN INTERNA EN DEPARTAMENTOS O UNIDADES DE GESTION

1.2.1La identificacin de UnidadesSubordinadas a controlar

Como hemos visto al principio, la eficiencia de una organizacin es la resultante dediversas eficiencias o productividades parciales. La batalla de la eficiencia global se ganaconsiguiendo que cada departamento o rea de gestin especfica acte con su mximaproductividad (adems de en buena coordinacin con el resto de reas). El conjunto dedepartamentos o reas que componen una empresa constituyen, pues, el cuadro bsicopara establecer el Control de la Gestin (CdG). En este sentido, una mejor prctica decarcter general 6, que para nuestro tema sera la bsica o primera, la podemos resumiras: 6 Por mejor prctica respecto a un campo determinado del mundo empresarial se entiende unaconclusin en forma de recomendacin o receta que la acumulacin de experiencias empresariales hapermitido deducir como exitosa en el contexto acadmico-profesional; es decir, una especie de regla de


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MPG-1Basar el CdG en centros de responsabilidad, y controlar la productividad oproductividades parciales asociadas a cada uno de stos.

De acuerdo con esto, nuestro primer paso ser el de cmo identificar o definir en cadacaso concreto los centros de responsabilidad.

Para simplificar, a partir de ahora para hablar de centros de responsabilidad -seandepartamentos, sucursales, divisiones, filiales u otras unidades internas de gestinconstitutivas de una empresa- nos referiremos a Unidades Subordinadas (US). Lasubordinacin se entiende que ser: de cada una de esas US con respecto al escalnjerrquico superior.

Empresa

Direccin General(DG)

Departamentos, divisiones, filiales, .... ("unidades subordinadas", US,

Directivos (Ds)

US de nivel 2

etc.

de nivel 1)

Mas concretamente, entenderemos que una US a controlar es una parte de laorganizacin para la cual se da,

1. que en ella se realice una tarea, una produccin o un servicio -externo ointerno- claramente diferenciado o diferenciable.

2. que tenga una persona (directivo/a) explcitamente como responsable de sufuncionamiento o gestin, como tarea principal.

3. que esa persona tenga bajo su mando a otras personas.

De no darse las tres condiciones, podremos estar hablando de algo que puede ser quedentro de la empresa sea llamado departamento o seccin o expresin parecida, perono diremos que constituye una US en el sentido que aqu nos interesa.

Tomemos como ejemplos: el caso descrito anteriormente, Alpernil, el caso Z-Quimiaque figura en el anexo I a este captulo (una empresa mediana, comercial/industrial, quesirve como un ejemplo de organizacin interna mixta: en departamentos, ms una filial).

oro que la prctica profesional ha ido consagrando por acumulacin de observaciones. Se trata endefinitiva, de frmulas o maneras de hacer (best practices) que han ido consiguiendo un alto grado deconsenso entre la profesin (especialmente entre los consultores y los acadmicos o estudiosos de estostemas) . Unas recomendaciones o principios de gestin/administracin de empresas que se postulancomo aplicables en general a cualquier empresa u organizacin econmica (de aqu lo de mejorprctica de carcter general).


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y el otro caso real que sigue a continuacin: Saf Espaola, SA. El primer ejemplocorresponde a una empresa industrial familiar pequeo-mediana del ramo de laalimentacin, con una tpica organizacin en departamentos; y el ltimo a una granempresa del sector qumico, rama espaola de una conocida multinacional, con unaorganizacin interna que est a caballo entre los departamentos y las divisiones7. Ambosejemplos ponen de manifiesto dos cuestiones generales:

que adems de las US que podemos llamar de nivel 1, como las cuatro de primernivel en el esquema Alpernil, frecuentemente encontraremos al analizar una empresaUS de nivel 2 (por ejemplo, el departamento de Almacn del caso Alpernil), o deniveles inferiores; y

que en algunos casos determinadas reas de gestin cumplen la condicin 1 pero nola 2 o la 3, por lo que no podremos hablar entonces de que estemos ante una US acontrolar como tal: en tal caso se tratar simplemente de unas actividades de una USde nivel superior.

As, en el caso Alpernil el rea de Compras (segundo nivel en el organigrama) cumplela condicin 1 pero no la 2 (y, por tanto, tampoco la 3). Lo mismo ocurre con cada unade las cuatro secciones de Produccin; y con el rea de Laboratorio del departamentode Ventas; as como tambin con las actividades de recepcin y servicios comunes. Y enel caso de Saf Espaola, adems de situaciones similares a las anteriores (ver recuadrosdiscontinuos) el rea Representacin en Madrid cumple las condiciones 1 y 2 pero noas la 3 puesto que comprende a una sola persona, aunque sta tenga el status dedirectivo del primer nivel.

Definidas las US de los diferentes niveles, se entiende que el/la Ds responsable de unaUS8 debera controlar la gestin de sus US (del nivel jerrquico inferior). Es decir,controlar la gestin de los Ds a sus rdenes (adems de controlar las actividades o reasque dirige directamente, sin delegacin, y que no constituyen, por tanto, US del nivelinferior). A lo primero se le denomina CdG propiamente dicho y a lo segundo auto-control de la gestin .

1.2.2Departamentalizacin vs.Descentralizacin de decisiones

Una vez identificadas o definidas las US, existe otra mejor prctica de carctergeneral que es la que podemos formular as:

7 Los ejemplos citados pueden completarse con el que tambin figura en el anexo citado y quecorresponde a una importante entidad bancaria ("La Caixa"), que sirve para ilustrar un caso tpico deorganizacin altamente departamentalizada. Puede verse tambin en el anexo al captulo 3, ladescripcin de una gran empresa constructora espaola ("Fomento de Construcciones y Contratas"), quesirve como ilustracin del caso en que se ha optado por una organizacin empresarial basada en lamultiplicacin de filiales, en lugar de en departamentos o en divisiones.8 La empresa en s puede considerarse como una US que depende del Consejo de Administracin comorepresentacin de los accionistas o propietarios.


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EJEMPLO DE ESTRUCTURACIN EN UNIDADES MIXTAS: DEPARTAMENTOS/DIVISIONES

Caso 2: (S.A.F. Espaola, S.A.) *

La actividad de la empresa es en parte comercial y en parte industrial. Aproximadamente el 60% de sus ventas son de productos importados de la central europea, y la otra parte sonproductos fabricados en las dos plantas de produccin espaolas. Su facturacin anual es deunos 55.000 millones de pts (1994); y en nmero de personas empleadas es en total de unas1.100.

CONS. ADMINIST.

REL. PUBL. C. DELEG. COM. EJECUTIVO

FINANZAS PRODUCCIONPERSONAL

Administracion.

Recursos

CONTABILID

C. Financiera.

C. Industrial.

BANCOS

P. DATOS

LOGISTICA

Trfico

Compras

FABRIC. I

FABRIC. II

INGEN. ADM. FCA.

PERS. FCA.

PLAN. COORD.

PLANIF.

COORDIN.

Textiles

Especialidades.

Audio

Soportes .

DISPERS.

LACAS

PRODUCTOS.

ESPUMAS

PLASTICOS

INTERMEDIOS.

PLASTIFIC.

Abonos Delegaciones .

Publicidad .

AGRICOLAS.

VENTAS I VENTAS IIIVENTAS II

Fitosanitarios

.

RepresentacinMadrid

de personal

Humanos

Seguridad Social

M. de datos

P. QUIMICOS

COLORANTES MAGNETICOS

curtidos

Col. especiales

P. QumicosDispersiones

NOTA: Esta estructura en departamentos es la que presentaba la empresa en 1997. Ochoaos antes haba estado funcionando con una estructura organizativa basada en divisionesoperativas . Eso significaba que, por ejemplo, el actual departamento de Ventas I, ms lasinstalaciones de produccin que fabrica artculos para sus lneas de venta, ms una parte deldepartamento de logstica (encargado de la gestin de importaciones, almacenaje, etc.),formaban una unidad de gestin bajo la direccin o responsabilidad de una misma persona. Ylo mismo pasaba con los actuales departamentos de Ventas II i III. (De hecho, en la empresase continua hablando internamente de divisiones : 'divisin comercial I', .. etc. ) .

(*) El nombre de la empresa esta cambiado.

(**) Los recuadros discontinuos indican que no hay una persona nombrada como directivo responsablede las actividades que aparecen debajo, sino que estas son dirigidas directamente, sin delegacin, por elDs del nivel superior.


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MPG-2Las variables o indicadores adecuados para controlar la gestin del/a Dsresponsable de una US son: de entre aquellas que determinan la productividad deesa US, las que efectivamente dependen de tal Ds dada la autonoma dedecisiones que la DG le da.

De acuerdo con esto, nuestro segundo paso ser el de cmo concretar el grado deautonoma de decisiones, y cuales son, en consecuencia, las variables o indicadoresrelevantes.

Grado de descentralizacin de decisiones

La departamentalizacin implica algn tipo de delegacin de funciones o dedecisiones, por parte de la DG, a los Ds. Y esta delegacin de funciones admite en laprctica muchos grados, pues depende en cada caso de la idea que tenga quien ostenta laDG sobre como dirigir y organizar la empresa. A esta realidad nos referimos al hablar degrado de descentralizacin de decisiones observado con respecto a una US determinada;es decir: con relacin al/a Ds responsable de la misma. Y, como veremos, se trata de unelemento bsico para definir el Control ptimo a establecer sobre cada US.

La divisin del trabajo directivo implica siempre "departamentalizacin" de laempresa; pero esta departamentalizacin puede venir acompaada o no de autonoma dedecisiones para los responsables de las US resultantes.

La adopcin de una organizacin basada en la descentralizacin de decisiones (una notableautonoma de los Ds en la toma de decisiones) implica siempre la divisin del trabajodirectivo, y, en consecuencia, la previa departamentalizacin de la empresa. Pero la inversa noes necesariamente cierta. El aumento del tamao de la empresa, y con l la divisin inevitabledel trabajo directivo, comporta siempre un cierto reparto de actividades de gestin entre la DGy la persona responsable de un departamento; y entre esta persona y los jefes encargados delas diferentes secciones que componen este departamento; etc... Pero el abanico deposibilidades puede ir desde el funcionamiento centralizado, con una organizacin muyjerarquizada, de tipo casi "militar", hasta situaciones de amplia descentralizacin dedecisiones como las que defiende la literatura sobre direccin participativa por objetivos(DPPO) 9.

Departamentalizacin" y "autonoma de decisiones" son, pues, conceptos nonecesariamente coincidentes. El grado de descentralizacin est, de hecho, ligado con loque se llama el "estilo de Direccin"; y ello lleva a que en cada empresa exista undeterminado reparto en la toma de decisiones corrientes entre la DG y los Ds del primernivel; y entre estos y sus subordinados; etc.

As, por ejemplo, el Ds responsable del departamento comercial del caso Alpernil antesdescrito puede tener autorizacin o no para tomar decisiones sobre precios y condiciones decobro a aplicar a tales o cuales clientes, o sobre la seleccin y la contratacin de su personal.O bien estas decisiones las puede tomar pero dentro de unas lneas generales -ms o menos

9 Nos referimos por tal al enfoque normativo de la organizacin y direccin empresarial- tambinconocido simplemente como direccin por objetivos- desarrollado a partir de autores y textos como P.DRUCKER (Direccin por Objetivos), ODIORNE (Management by objectives), O. GELINIER(Direccin participativa por objetivos) y MORRISEY (Management by Objectives and Results),principalmente.


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amplias o ms o menos limitadoras- decididas previamente por la DG (el Sr. E. Puig, en elejemplo). Tambin puede ser que el Sr. Martnez pueda solamente influir sobre estasdecisiones por la va de plantear propuestas a la DG. Y as muchas otras posibilidades.

En cualquier caso, el reparto concreto de decisiones existente es bsico para poderdeterminar cuales indicadores son adecuados para establecer el CdG sobre cada US.Porque la gestin de un Ds slo puede ser razonablemente evaluada en base a aquellasvariables que efectivamente controla, es decir, aquellas cuyo valor real depende o vieneinfluido significativamente por su actuacin y sus decisiones10. (MPG-2, formuladadesde otra perspectiva)

Por lo tanto, una vez identificadas las US a controlar, el segundo paso consiste enprecisar el tipo de reparto de decisiones existente respecto a las actividades propias decada US de nivel 1, entre la DG y el respectivo Ds responsable de tal US, a fin de verqu variables controla o no tal Ds, y en qu medida. Las posibilidades que puedendarse al respecto las podemos ilustrar con el siguiente ejemplo:

Reparto de decisiones :Decisiones asociadas a las actividades de la US *

Decide:

Precios deventa a losclientes,

(**)NOR MAR

Condicionesde cobro a los

clientes,

NOR MAR

Condic. deentrega aclientes,

NOR MAR

Gastos enPublicidad

y enMarketing

Contra-tacin dePersonalpara elDepart.

Nuevasinver-sionespara elDepart.

* El/la Ds, autnomamente,

, siguiendo unas directrices generales prefijadas por DG , pero informando despus a la DG , previa consulta con la DG

, previa autorizacin expresa de la DG

* La DG

Variable de la Cta. de Resultadossobre la que repercute tal decisin.

Variable del Balance de Situacin,sobre la que repercute tal decisin.

(*) Los ejemplos de decisiones se refieren a la US comercial Dep. Ventas del caso Alpernil.

(**) NOR = clientes normales; MAR = clientes marcas (otras empresas del ramo)

En la prctica nos podemos encontrar, pues, tanto con situaciones en las que la mayorparte de las decisiones (y, en consecuencia, de variables afectadas) relativas a una USdependan substancialmente del/a Ds que gestiona, como situaciones al contrario, ysituaciones variadamente intermedias. En general existe un cierto reparto de decisiones; 10 Obsrvese que aqu el trmino controlar est referido a una acepcin semntica diferente, comocuando se dice, por ejemplo, que el conductor no ha perdido en ningn momento el control de suvehculo .


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i, por lo tanto, un cierto reparto de responsabilidades sobre si es satisfactorio o no elvalor alcanzado por tal o cual variable econmica o financiera relativa a la actividad dea US considerada.

De acuerdo con la MPG-2, el CdG sobre tal US debera basarse en aquellas variablescuya responsabilidad sea substancialmente dl/a Ds correspondiente. Las que son ms bienresponsabilidad de la DG -y en general, del escaln jerrquico superior- deberncontrolarse tambin, pero entonces se habla de auto-control de la gestin (auto-controldel nivel jerrquico superior).

ventajas de la especializacin directiva

unidades internas de gestin (US)

DESCENTRALITZACIN DE LAS DECISIONES

escasa alta ?

reservadas delegadas a la DG al Ds de la unidad

Autocontrol dela gestin de DG

CONTROL DE LA GESTIN

(1)

=

crecimiento de la empresa

DIVISION DEL TRABAJO DIRECTIVO DIVISIN DEL TRABAJO DIRECTIVO

(2)(3)

As, en los casos de organizaciones muy centralizadas, el CdG ser en gran parte auto-control de la gestin para la propia DG; al estilo del control que los indicadores deltablero de conduccin de un automvil le permiten a su conductor. Por el contrario, enlas situaciones en las que existe una cierta descentralizacin o autonoma de decisionespara los Ds de la empresa, pesar ms en el sistema de control a establecer la parte delcontrol-de-la-gestin propiamente dicho 11. Y es sobre este control de la gestin de losdirectivos sobre lo que se centrar nuestra atencin en lo que sigue.

1.2.3Las previsiones y el anlisis dedesviaciones, la base cuantitativa

(MPG-3).- Que el mecanismo bsico ms efectivo para cualquier CdG sobre un Ds consiste en:1) la fijacin peridica de objetivos cuantitativos (previsiones) referidos a unas determinadosindicadores que reflejen la actividad de la US considerada, y 2) la comparacin posterior de estosobjetivos con los valores reales que haya alcanzado (evaluacin peridica o anlisis dedesviaciones).

11 En numerosos casos la expresin CdG se asocia automticamente a la prctica de un "estilo dedireccin" descentralizada. La antes mencionada direccin por objetivos.


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Desde esta perspectiva ya ms concreta, las tcnicas de la planificacineconmica/financiera y del anlisis de desviaciones (control presupuestario)constituyen los aspectos predominantemente cuantitativos o instrumentales necesariospara establecer un sistema de CdG12. Podemos decir que representan la base cuantitativa.Pero disponer de tales elementos constituye una condicin necesaria, si bien nosuficiente para disponer de un buen sistema de CdG. Principalmente por lo siguiente:

(1) La incertidumbre respecto a los valores ptimos a fijar como previsiones delas variables que han de permitir evaluar la gestin de una determinada US, (variablestales como cuotas de mercado, estndares de productividad, etc.). Incertidumbre orelatividad a la que nos hemos referido antes y que tiene una consecuencia muyimportante cuando hablamos de fijar objetivos a los Ds y de comparar despus dichosobjetivos con las cifras reales conseguidas. Consideremos una US de nivel 1: en elmomento de interpretar los datos que suministra el anlisis de las desviaciones entreprevisiones y realidad, la DG no puede saber realmente si el valor de referencia (laprevisin fijada) utilizado para tal o cual variable es/era o no un valor asociado a unagestin de mxima eficiencia de la US en cuestin. Es decir, que la situacinhabitualmente es que la DG13 no tiene elementos para saber con certeza si talprevisin era o no el valor ptimo que razonablemente se poda haber conseguido conuna gestin plenamente eficaz de la US en cuestin. Y esto por dos motivos:

Primero por lo ya apuntado antes (en 1.1): las productividades de una US sonvariables imprecisas y cambiantes. Y las condiciones y oportunidades del entornorelativo a la US tambin; y por tanto lo que razonablemente podra considerarsecomo una meta ptima para la US en el momento de establecer las previsiones (porejemplo, tal o cual cuota de mercado para una US comercial), puede no serlo en elmomento de la realidad, dadas las condiciones reales de mercado.

Y segundo, porque tiende a darse la aparente paradoja de que, en el proceso anualde planificacin, la DG tiende a fijar (aceptar) como valor previsto para lasvariables clave de una US un valor sensiblemente igual a la propuesta previamenterealizada por el propio Ds de la US. La explicacin de esto tiene que ver con elhecho de que ste est en condiciones de argumentar ms convincentemente (conms datos, puesto que es la persona de la empresa con ms conocimiento de causasobre el funcionamiento y sobre las posibilidades de la US en cuestin) que supropuesta representa el objetivo mximo a conseguir dadas las expectativas sobreel entorno en el que opera su US.

(2) El hecho de que no todas las desviaciones relativas a la actividad de una USson atribuibles a la gestin del Ds correspondiente, porque, como ya hemos visto, lasdecisiones relativas a las actividades de una US de nivel 1 suelen estar repartidas entrela DG y el Ds correspondiente. Es decir, que tiende a darse una cierta gestincompartida, por lo que los resultados reales que se observen, buenos, regulares omediocres, no siempre servirn para evaluar adecuadamente la gestin del Dscorrespondiente.

12 Como ejemplo de un anlisis de desviaciones sencillo, puede verse la pgina relativa aDepartamento: Colorantes del informe mensual de Saf Espaola que se reproduce en el anexo.13 Y, en general, el nivel jerrquico superior.


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Es desde esta perspectiva que la elaboracin de planes y previsiones para todas lasUS de la empresa y el posterior anlisis de las desviaciones observadas debeconsiderarse como una condicin necesaria para un CdG eficaz; pero es necesario,adems, abordar otros aspectos cualitativos/organizativos, de cuya buena resolucindepende que el sistema de control de la gestin sea realmente eficaz y no una simpleacumulacin masiva de informacin cuantitativa mensual. Estos aspectoscualitativos/organizativos pueden resumirse as:

qu efectos tiene la divisin del trabajo directivo sobre la eficiencia global deuna organizacin (teora de la agencia). (Captulo 2)

los criterios para determinar el indicador o indicadores ms adecuados paracontrolar la gestin de tal o cual US, teniendo en cuenta el grado deautonoma de decisiones otorgado al/a Ds responsable de dicha US. (Captulo3)

cmo utilizar estos indicadores para formular objetivos o metas de gestinpara cada periodo a los Ds responsables de cada una de las US. (Captulo 4)

y cmo establecer incentivos segn los resultados obtenidos, de tal maneraque, 1) motiven efectivamente a esos Ds a alcanzar o superar los objetivos degestin que se le han prefijado y, 2) los motiven, en general, a colaborar enmaximizar la eficiencia de la empresa en su conjunto. (Captulos 5 y 6).

El enfoque adoptado, que pone el nfasis en las condiciones que promueven laeficiencia, y en la relacin Ds DG, significa que no abordaremos aqu los aspectoscuantitativos relativos a la elaboracin y utilizacin de previsiones econmico-financierasy al control presupuestario basado en el anlisis de las desviaciones sobre elResultado14. En lo que sigue supondremos que el/la lector/a est familiarizado/a conestos temas, aunque el texto pretende ser comprensible por si mismo 15.

Antes de abordar las temas enunciados arriba, en lo que sigue del presente captulo(puntos 1.3 y 1.4) se abordan dos cuestiones generales: la concrecin documental delCdG de todas las US de una empresa en un informe peridico, i los elementos de coste-beneficio de todo sistema de CdG.

14 En muchos casos el trmino control de gestin se tiende a utilizar como sinnimo de controlpresupuestario en la abundante literatura sobre el tema (ver bibliografa al final del captulo. Porsupuesto, en nuestro enfoque el control presupuestario es una parte (la base cuantitativa) del control dela gestin (de la es una matizacin que utilizamos preferentemente aqu).15 No obstante, esta comprensin se enriquecer y facilitar si se est familiarizado con lo que significanexpresiones como: previsiones de costos, de resultados, costes fijos, costes variables, punto de equilibrio,modelos de anlisis factorial de desviaciones, diferencia entre movimientos econmicos y movimientosfinancieros, etc. En este sentido se remite a algn texto de planificacin o control presupuestario; porejemplo: ANTONY, H.N. Sistemas de planeamiento y control; GOMEZ / BLOCK, Contabilidad,Presupuestos y Control Interno ; MOISSON, M. Prctica del Control Presupuestario; y VERGES, J. LaPlanificacin Econmica y Financiera en la Empresa.


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1.3 EL INFORME ECONMICO PERIDICO A LA DIRECCIN

La traduccin ms visible de un eficaz CdG consiste, principalmente, en un adecuadoSistema de Informacin a la Direccin (SID), entendiendo por direccin a la DG y a lospropios Ds. De hecho, cuando en la prctica se habla de implantar en una empresa unCdG se alude normalmente a esta dimensin tcnico-instrumental: definir y poner enmarcha un SID a medida; es decir un sistema de recogida, elaboracin y emisin deinformacin de forma sistemtica, con las finalidades que ya hemos visto que tiene elCdG: que permita a la DG seguir de una forma precisa, y empleando un tiemporazonable, la marcha de la empresa, y evaluar -a travs de determinados indicadores- lagestin de los Ds responsables de cada US de nivel 1; y que, a la vez, permita a cadaDs lo mismo, respecto de su propia US. Todo ello con el objetivo final de asegurar queel conjunto de la organizacin funcione de forma coordinada y tendiendo a maximizar sueficiencia.

1.3.1

La concrecin del CdG en unos Informesperidicos para la DG y los propios Ds

Tambin es normal que al referirse -con un sentido material-documental- a "el controlde gestin de la empresa X" se quiera indicar concretamente el informe peridico(normalmente mensual) elaborado para la Direccin, con las finalidades anteriores.Informe que es el principal output del SID, y cuyo formato y tipo de contenido-presentacin conviene que no vare frecuentemente a lo largo del tiempo, a fin que seafcilmente leble (interpretable) por sus destinatarios.

CdG (informe peridico)

SID

Recoger --> elaborar --> emitir DIRECCIN

Un SID (o MIS en la terminologa inglesa: "Management Information Sistem"), engeneral implica o supone:


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a) Disponer de unas previsiones anuales, con un detalle generalmente por meses, sobre laactividad econmica y financiera de la empresa/organizacin, como medio de fijarobjetivos especficos a las US (tal cifra de ventas, tal coste medio, etc.), que sirvan comounos valores de referencia para compararlos despus con los valores realmente obtenidos.(Es lo que habitualmente se entiende por "Control Presupuestario").

b) Llevar a cabo unas actividades administrativas de verificacin y elaboracin de lainformacin. Esto comprende, adems de lo anterior, una adecuada Contabilidad (Interna,especialmente) e informaciones estadsticas sobre ventas, niveles de actividad, compras,etc.

c) Disear el documento que debe recoger la informacin peridica a presentar, demanera que su contenido lo haga efectivo para la utilidad que ha de cumplir. Esto suponedefinir qu informaciones o indicadores son los relevantes, con qu grado de detalle/agregacin resultaran tiles, cmo presentar todas estas informaciones (formato deldocumento en s) 16, y con qu frecuencia deben elaborarse.

d) Definir cul de esta informacin ha de recibir cada escaln directivo. Es decir, cul es eltipo, detalle y presentacin de la informacin que ha de recibir peridicamente la DG i culel tipo de informacin para cada uno de los Ds responsables de cada US, de tal maneraque la informacin sea la relevante en cada caso, pero no ms de lo estrictamentenecesaria a cada nivel directivo de la organizacin 17.

Descentralizacin del propio CdG

Si la organizacin es ms bien descentralizada y con varios niveles jerrquicos, locoherente es que el CdG -en cuanto actividad directiva- est tambin descentralizado; esdecir, que cada Ds de un nivel jerrquico sea controlado, solo, por el correspondiente Ds(del escaln jerrquico superior) de quien depende. Este principio es, por otra parte, unade las piezas clave de la antes mencionada Direccin por Objetivos.

As, en el caso Alpernil esto significara, por ejemplo, que no es la DG (E. Puig) sino eldirector de Ventas (M. Martnez) quien debera controlar la gestin de las US venta normal(I. Sala) y venta a marcas (S. Lpez), adems de controlar la actividad de Laboratorioque depende directamente, sin delegacin, del mismo Sr. M. Martnez. Y que, a su vez, lagestin de M. Martnez, de forma global, sin entrar en detalles sobre secciones internas, eslo que debera limitarse a controlar E. Puig.O, visto desde otra perspectiva: que el control a ejercer por la DG (E. Puig) puede limitarsea supervisar la gestin global de los cuatro Ds del primer nivel; adems de controlar lasactividades de recepcin y servicios comunes en tanto que dependen directamente de el,sin ninguna delegacin.

Si se aplica este principio, entonces el informe peridico aparecer tambin diferenciadopor niveles jerrquicos: los cuadros, informaciones o pginas destinadas a la DG, lasdestinadas a cada uno de los Ds del primer nivel, ... y as sucesivamente.

16 Ver, por ejemplo, el informe mensual descrito a continuacin, y despus con ms detalle en el anexo. 17 Es importante destacar aqu que lo apuntado en los puntos c) y d) -que se pueden considerarcuestiones formales o de diseo, lo que no quiere decir de ninguna manera que no sean importantes-constituye por s mismo una temtica especfica, que ha sido objeto de abundante tratamiento bajo elrtulo de "cuadro de mandos" ("tableau de bord . Sobre estos aspectos ms propiamente formales,relativos al diseo del cuadro de mandos, puede verse la bibliografa sobre control de gestin que sedetalla como anexo III al final de este captulo.


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Una cuarta mejor prctica de carcter general relativa al CdG tiene que verprecsamente con este punto:

MPG-4A fin de que el SID/CdG sea eficaz y no resulte costoso en exceso, la informacinque reciba cada persona de la Direccin es necesario que sea la mnimaestrictamente necesaria, si bien detallable bajo demanda.

1.3.2Descripcin de un caso concreto deSID

En el anexo 2 del presente captulo se recoge un resumen del informe mensual queutiliza la empresa SAF, la estructura departamental de la cual hemos utilizado antescomo ejemplo. Se han seleccionado solamente las pginas del informe que se ha juzgadotienen un contenido ms estndar, generalizable a otros casos. Se propone este ejemplopara trabajar este apartado. Sigue a continuacin un resumen del contenido de laspginas seleccionadas:

En primer lugar figura un 'cuadro general' que contiene informaciones tanto de la cuenta deresultados como del balance de situacin, acompaadas de unas 'ratios'. A pesar deconsistir en una sola pgina, se recogen en ella datos en "7 dimensiones temporales":

* datos reales para el mes correspondiente* desviaciones de lo anterior con relacin a lo previsto* datos reales correspondientes al mismo mes del ao anterior* datos reales para el conjunto de los meses transcurridos del ao* desviacin de lo anterior, con relacin a lo previsto para el mismo periodo* datos reales para el conjunto de los mismos meses, del ao anterior* Cifras previstas para todo el ao .

El informe continua, como puede verse, con unos grficos que comparan realidad yprevisin para algunas de las variables que figuran en el 'cuadro general' anterior.

Sigue despus un cuadro con informacin histrica sobre la evolucin financiera ("cashflow") por meses y trimestres, con una comparacin referida tanto a los valores de losmismos periodos del ao anterior como a la previsin. La pgina siguiente est destinadaexclusivamente a describir el estado de realizacin de los diferentes proyectos de inversinaprobados para el ao.

Vemos despus una pgina reservada a los costes totales reales: del mes, acumulados; lomismo para los mismos periodos del ao anterior, ms una columna de promedio mensualdel ao anterior y otra que recoge el total previsto para el ao en curso.

El cuadro que sigue es el primero con informaciones detalladas por lneas de venta(departamentos comerciales). Se refiere exclusivamente a las desviaciones mensualesrespecto a la previsin, para las variables ms importantes:

* Ingresos* Beneficio bruto aportado por la lnea de artculos* Beneficio neto, dem.* Inversin en existencias y saldos de clientes, atribuible a la lnea de artculos.

No obstante, se trata de un cuadro sin cifras: la informacin que da se limita a indicar si ladesviacin es favorable (+) o desfavorable (-) . (Un cuadro similar es elaborado para lasdesviaciones acumuladas para el periodo transcurrido del ao en curso).


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La pgina que sigue contiene exclusivamente 'ratios' relativas a cada una de las lneas deventa anteriores (ratios referidas solamente a datos reales, no a previsiones):

* Variacin de las ventas, con relacin al mismo periodo del ao anterior* Tasa de margen sobre ventas (figura como 'rentabilidad')* Tasa de rentabilidad bruta sobre la inversin en circulante (figura como

'rendimiento bruto').* Rotacin de las existencias* Rotacin o periodo de maduracin de las deudas de clientes.

La comparacin con el ao anterior, para las cifras de cada divisin comercial (Ingresos yBeneficios aportados, exclusivamente), es lo que figura en la pgina siguiente,complementada por dos ms que dan informacin ms analtica sobre la evolucin de lasventas.

Y empiezan entonces a aparecer en el documento informaciones ya especficamentereferidas a cada una de las divisiones comerciales ('grupos de ventas'). Primero unoscuadros con una estructura de informacin idntica al que al principio hemos visto referidoal total de la empresa. Y despus unos cuadros con informacin 'ad hoc' para cada divisincomercial.

El documento (SID) mensual acaba, como puede verse, con una informacin relativa a lossaldos bancarios mantenidos con cada entidad financiera con las que operan, a la situacinconcreta de los crditos pendientes de pago, y al detalle de los gastos financieros que sehan producido.

1.4. ELEMENTOS DE COSTE-BENEFICIO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTION

1.4.1Eficacia, intensidad y costes delSistema de Control de la Gestin

Definir 'gestin eficiente' es distinto que poner los medios para conseguirla

Retomando el tema del porqu el CdG es necesario para alcanzar una eficienciaptima, podemos aadir ahora que una cosa son los criterios o condiciones que sirvenpara definir cuantitativamente o descriptivamente lo que se entender en tal o cualempresa/US concreta por gestin de mxima eficiencia; y otra bien distinta son los


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mecanismos, medidas o condiciones que, segn la observacin emprica, hacen posible ocontribuyen en la prctica a que la gestin de una empresa (o de cualquier organizacineconmica) sea tal que los resultados obtenidos se acerquen lo ms posible a lo que sehaya definido como ptimo.

Se trata de dos niveles o dimensiones diferentes del problema de la eficiencia de lasorganizaciones. La diferencia es del mismo tipo que la que existe, por ejemplo, entre loscriterios o parmetros que definen lo que se entiende por 'nivel ptimo de higiene de losalimentos' en una comunidad, por una parte, y, por otra, los mecanismos, medidas ycondiciones de todo tipo (ordenacin de los circuitos de abastecimiento, controles sobre lasindustrias alimentarias, inspecciones peridicas, informacin a la poblacin, etc. ) que, segnse ha podido observar empricamente, hacen posible o contribuyen a mantener unos nivelesefectivos de higiene sanitaria de los alimentos lo ms cercanos posible a los parmetrossealados por la normativa legal en vigor.

Por supuesto, todo lo que se ha expuesto hasta aqu, y el conjunto del presente texto,est dedicado a esta segunda dimensin, claramente cualitativa del problema de laeficiencia de las organizaciones. Y con relacin a ella cerraremos este primer captulointroduciendo los elementos clave a tener en cuenta en este sentido: costes, beneficios,intensidad y eficacia de un sistema de CdG. .

Todo sistema de control genera unos beneficios (mejoras de eficiencia) peroacarrea unos ciertos costes (costes de controlar).

Como podemos deducir de lo expuesto hasta aqu, el SID-CdG, desde su concepcinhasta su concrecin documental en el informe peridico para la Direccin, es siempre undiseo "a hacer a medida"; una decisin a tomar en algn momento por los mximosresponsables de la empresa. Dado que todo control sobre unas actividades puede ser mso menos amplio, detallado, riguroso o frecuente, la DG de cualquier empresa se veobligada -por activa o por pasiva- a tomar una decisin al respecto: cmo habra de serel sistema de control ptimo?

Cuando esta decisin se plantea correctamente en una empresa, es decir, de formaexplcita, implica el tener en cuenta, por un lado, los costes (CC) que representemantener el SID y ejercer el control propiamente dicho, y, por otro lado, los beneficiosque aportar en trminos de mejora o ganancia de eficiencia (GE); mejora, se entiende,por comparacin a una situacin hipottica en la que no existiera ningn tipo de control(o que este fuese totalmente ineficaz).

Por lo que respecta a los costes del control, es necesario tener en cuenta que stostienen dos componentes: uno monetario, representado por costes de personal y equiposdedicados a las tareas administrativas de recoger, elaborar y emitir la informacin yejercer las verificaciones peridicas oportunas (costes bsicamente administrativos); yotro componente en trminos del coste de oportunidad del tiempo que requerir a la DGy al conjunto de Directivos responsables de cada US la lectura y utilizacin de losinformes peridicos y dems informaciones emitidas por el SID.

Y en cuanto a la mejora de eficiencia que se consiga gracias al SID/CdG, stadepender de si el control peridico se ejerce con ms o menos intensidad, y del gradode eficacia que demuestre tener.


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EFICACIA

INTENSIDAD COSTOS (DE CONTROLAR)

GANACIA DE EFICIENCIADERIVADA DEL CONTROL

otros elementos

Y en relacin con esto ya hemos visto antes lo que propugna la MPG-4:A fin de que el SID/CdG sea eficaz y no resulte costoso en exceso, la informacin quereciba cada persona de la Direccin es necesario que sea la mnima estrictamentenecesaria, si bien detallable bajo demanda.

Intensidad y eficacia son pues dos elementos bsicos para nuestro tema, y quepropiamente sern tratados despus 18; no obstante, resultar til anticipar aqu a qu nosreferimos al utilizar estas dos expresiones:

La intensidad (i) del control -cantidad de informaciones, por unidad de tiempo- sobreuna US ser ms o menos grande segn:

-El nmero de variables o indicadores que se hagan objeto de control peridico

-El grado de detalle de estos -La frecuencia o periodicidad con que se realicen los informes (cada mes, cada

trimestre,..) y

-La rigurosidad con que se elaboren estos informes (garanta de ausencia de errores).

Y con respecto a la eficacia (e) , entenderemos que un sistema de control-evaluacinde la gestin de una US es eficaz cuando cumple en un grado satisfactorio la finalidad parala que se ha establecido; o sea: contribuir a que el conjunto de la empresa alcance losmximos resultados, dados los recursos utilizados (eficiencia). Y se observa que estaeficacia depende fundamentalmente de los siguientes elementos:

- Si los indicadores escogidos para supervisar y evaluar la gestin, son los adecuados,dadas las actividades de la US dentro de la empresa, el grado concreto de delegacin dedecisiones que la DG ha acordado respecto al Ds de la US en cuestin y los objetivosestratgicos o generales de la empresa-organizacin que estemos considerando.

- El diseo formal del sistema de informes, en el sentido referido antes en c) i d).

- El funcionamiento en s del sistema de control peridico; entendiendo por buenfuncionamiento una informacin al da, unas respuestas rpidas a la peticin deinformaciones "ad hoc" que puedan efectuar los diferentes directivos...etc. (Obsrvese que,a su vez, esto est relacionado con la Intensidad).

- La motivacin-estmulo que el propio sistema de CdG genere sobre el/la Dsresponsable de cada US; tanto en el sentido de que sepa qu tipo de supervisin seejercer desde la DG sobre su trabajo, como la frmula a travs de la cual se determinarel posible incentivo econmico a que tendr derecho al final del perodo, segn losresultados que obtenga.

Incluir la motivacin-estmulo a los Ds como ingrediente (de la eficacia) del sistema deCdG puede parecer impropio, pero el anlisis de casos muestra que, una vez definido y

18 Gran parte de los captulos 3 y 4 estn dedicados a estos temas.


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fijado a un Ds un objetivo cuantitativo para el prximo periodo, el grado en que seaefectivamente asumido como tal por el Ds responsable de tal US depender en granmedida de la motivacin de esta persona; y esta motivacin tiende a ser ms alta si existealgn tipo de incentivo (principalmente econmico) basado en los resultados queobtenga. Y, adems, el hecho de que el/la Ds sea explcitamente informado/a de cual serel sistema de control y evaluacin de la gestin que se le aplicar -incluido en stesistema la frmula que determinar el incentivo econmico que percibir al final delperiodo- se observa que es un elemento de motivacin decisivo.

La cuestin clave es, por supuesto, la relacin entre la mejora de eficiencia (GE)conseguida gracias al sistema de control establecido y los costos de ese control (CC). Elestudio emprico de casos permite constatar que la mejora de eficiencia depende, ensentido directo, tanto de la intensidad (i) como del grado de eficacia del sistema (e);mientras que lo que le cuesta a la organizacin llevar a cabo este control (CC) dependesubstancialmente de la intensidad de ste (i).

GE = g(i, e) ; CC = c(i)

Tambin el estudio de casos muestra que si bien CC vara de forma aproximadamenteproporcional a la intensidad, GE est claramente sujeta a "rendimientos decrecientes". Esdecir, que doblar, por ejemplo, la intensidad del control no necesariamente significa quela mejora de eficiencia ser el doble. Y que si se va aumentando la intensidad, a partir dedeterminados niveles la ganancia no aumenta; e incluso, si se sigue aumentando laintensidad del control, llega un momento en que ste es tan asfixiaste para la propiagestin diaria de la US que lo que hace en realidad es disminuir o an imposibilitar lamejora de eficiencia en cuestin. Habr, por lo tanto, una determinada intensidadptima para el CdG a establecer sobre una US. Expresado lo anterior en trminosgrficos:

mejora de eficiencia

Costes del control

VALORES MONETARIOS:

INTENSIDAD DEL

i

0

GRADO DE EFICACIA

CONTROL

o

i o ptima

A

B

DEL CONTROL

e

e

(GE)

(CC)

En sntesis, podemos decir que, para una US concreta, un sistema de CdG ptimoes aquel que aporta la mejora de eficiencia neta (diferencia GE - C) mayor posible. Estosignifica que, interesar aumentar la intensidad hasta que -dada una determinadaeficacia- todo incremento adicional de intensidad tenga unos costes iguales o superioresa la mejora de eficiencia que genera esta mayor intensidad del control. O, en otrostrminos, significa situar el sistema en un punto donde al variar la intensidad del controlla mejora ( o beneficio) marginal de eficiencia sea igual al coste marginal del control: dGE/di = dC/di.


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Hemos visto antes cuales son los elementos de los cuales depende la eficacia del SID-CdG. De su simple lectura puede deducirse que el grado de eficacia no es algo quepodamos tomar como predeterminado: Con unos mismos costes, la eficacia puede serms o menos alta. Y un grado de eficacia ms alto permitir que la mejora neta deeficiencia (distancia vertical AB sealada en el grfico) sea ms grande.

RESUMEN

Sigue a continuacin una sinopsis de las ideas y cuestiones bsicas tratadas en elpresente captulo:

1 La eficiencia o productividad global de una empresa (o de cualquier otra organizacin econmica) essiempre la resultante de muchas productividades parciales, relativas a cada rea (centro deresponsabilidad o unidad subordinada) de la organizacin.

2 Los valores ptimos de estas productividades parciales dependen de diversos elementos y estnsujetos a cambios (incrementos, generalmente) en el tiempo, por lo que en un momento i empresadeterminados son valores sobre los que existe una inevitable relatividad o incertidumbre.

3 El Beneficio es un concepto ms amplio que el de eficiencia-productividad global: El beneficio puedecambiar de un periodo a otro debido a que ha cambiado la productividad pero tambin debido afactores externos (evolucin de los precios en los mercados, movimientos de la competencia,evolucin de la demanda, ....etc.).

4 El CdG incrementa la eficiencia en la medida en que permite a la Direccin supervisar i incidir sobrelas diferentes productividades parciales que conforman la productividad global de la organizacin.

5 Por CdG se entiende el control, desde la Direccin, de la actividad econmica de la empresa y decada una de sus US, y la evaluacin peridica (mensual o trimestral, generalmente) de los resultadosobtenidos en cada nivel, en comparacin con los previstos en el plan anual.

Desde la perspectiva instrumental, consiste en una actividad administrativa de recogida, elaboraciny emisin de informacin, con la finalidad de permitir a la Direccin todo lo indicado arriba.

6 (MPG-1) Es necesario basar el CdG en centros de responsabilidad (US), y controlar la productividado productividades parciales asociadas a cada uno de ellos.

7 La departamentalizacin de una empresa (existencia de USs), en tanto que es usualmente inevitablepor razones objetivas de tamao, complejidad organizativa y especializacin tcnica, no significanecesariamente descentralizacin de decisiones en favor de los Ds.

8 (MPG-2) Las variables (o indicadores) adecuados para controlar la gestin del/a Ds responsable deuna US son: de entre aquellas variables que determinan la productividad de la US, las queefectivamente dependen de tal Ds dado el grado de autonoma de decisiones que le da la DG.

(dem, desde otra perspectiva) La gestin de un/a Ds solo puede ser razonablemente evaluada enbase a aquellas variables cuyo valor depende o viene influido significativamente por sus actuacionesy decisiones.

9 Si la organizacin presenta, como es habitual, cierta descentralizacin de decisiones, lo coherente e

Control e Incenti6yvos en La Gestion Empresarial

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