Cooperación Empresarial - Federación Andaluza de ...

D I P U T A C I O ND I P U T A C I O N

D ED E

S E V I L L AS E V I L L A

FEDERACION

ANDALUZA

DE MUNICIPIOS

Y PROVINCIAS

FEDERACION

ANDALUZA

DE MUNICIPIOS

Y PROVINCIAS

CUADERNO PARA

EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS

Cooperación Empresarial

COOPERACIÓN EMPRESARIAL

Estimado/a lector/a:

La Diputación Provincial de Sevilla, su sociedad SevillaSiglo XXI S.A, y la Federación Andaluza de Municipios y Pro-vincias (FAMP), comparten un objetivo común, “Promoverel desarrollo socioeconómico, la formación y fomentar lacreación de empleo estable, en Sevilla y en Andalucíarespectivamente”.

Para ello disponen de toda una infraestructura al servi-cio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir lasdistintas necesidades que se puedan plantear en torno a esteobjetivo.

Dentro de esa infraestructura tienen un papel destaca-do los instrumentos de información y asesoramiento a des-empleados, emprendedores y empresas. Es en este ámbito,y dada la escasez de material pedagógico que profundice enlos temas relacionados con aquellos objetivos, donde estasentidades se han propuesto editar una colección compuestapor once guías sobre la promoción económica y el empleodirigidas, además de a los responsables políticos y técnicoslocales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/as, universitarios/as y desempleados/as). La colección secompone de las siguientes guías:

1. Comercio exterior para las Mypes.2. Comercio electrónico para las Mypes.3. Gestión financiera para Mypes.4. Marketing para Mypes.5. Salidas laborales para universitarios.


6. Autoempleo para universitarios.7. Recursos para el empleo.8. Recursos para el emprender.9. Gestión de los recursos humanos en las Mypes.

10. Cooperación empresarial.11. Gestión de la Calidad Total.

Nuestra intención no es otra que proporcionar un mate-rial de referencia, de consulta ágil y rápida, que facilite el ac-ceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio delautoempleo y la creación de empresas.

Queremos igualmente resaltar la contribución financie-ra del Fondo Social Europeo a través del “Programa Operati-vo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clavepara la Creación de Riqueza” de la Diputación de Sevilla, queha hecho posible estas publicaciones.

Nuestro deseo es que estas guías le sean de gran utili-dad, a la vez que reiteramos la completa disposición de nues-tras instituciones a trabajar para acercar todas las alternati-vas de empleo y riqueza a la población de Andalucía en gene-ral y de la provincia de Sevilla en particular.

Con ese deseo queremos enviarle nuestro estímulo yun cordial saludo.

D. Luis Navarrete MoraPresidente de la Excma.

Diputación de Sevilla

D. José E. Moratalla MolinaPresidente de la FAMP

Alcalde de Granada


S U M A R I O

CAPÍTULO IDEFINICIÓN DE COOPERACIÓN ..................................... 5

CAPÍTULO IILA COOPERACIÓN EMPRESARIAL, UN SISTEMAPARA PROMOVER EL CRECIMIENTO DE LAPYMEs Y SUS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. ....... 19

CAPÍTULO IIITIPOS Y FORMAS DE COOPERACIÓNEMPRESARIAL. ................................................................. 31

CAPÍTULO IVDEFINICIÓN DEL PROYECTO DECOOPERACIÓN. ............................................................... 53

CAPÍTULO VLOCALIZACIÓN DE SOCIOS. ......................................... 63

CAPÍTULO VIPREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE LOSACUERDOS DE COOPERACIÓN. ................................. 69

CAPÍTULO VIIREALIZACIÓN DE LOS ACUERDOS DECOOPERACIÓN. ............................................................... 77


CAPÍTULO VIIILAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN APOYO DE LOSPROYECTOS DE COOPERACIÓN. ............................... 81

CAPÍTULO IXLA COOPERACIÓN INTERNACIONAL. .......................... 89

CAPÍTULO XRÉGIMEN DE AYUDAS EXISTENTES PARAEL FOMENTO DE LA COOPERACIÓN. ......................... 95

CAPÍTULO XIDIRECCIONES DE INTERÉS. ....................................... 101

CONCLUSIONES DE LA GUÍA. ..................................... 104

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CAPÍTULO I DEFINICIÓN DE LA COOPERACIÓN

CAPÍTULO IDEFINICIÓN DE LA COOPERACIÓN.

¡Habla en cristiano! dijo El Aguilucho.No conozco el significado de la mitad de

esas largas palabras y, lo que es más,creo que tú tampoco.

Lewis Carroll

En la actualidad, podemos oír en círculos empresariales,políticos, academicistas, etc..., términos o frases hechasde moda, tales como: Alianza estratégica, Unión o apro-vechamiento de sinergias, Estrategias integradoras,Interrelaciones de unidades económicas, etc..., pero endefinitiva todos llevan consigo un matiz semántico ytecnicista, ya que, nacen todos de un mismo término ycumplen el mismo objetivo, LA COOPERACIÓN, que seexpresa con la ecuación, 2+2=5, lo que significa que unconjunto de empresas vale más que la suma de todas ellastomadas aisladamente.

Por ello podemos definir la cooperación como el estable-cimiento de conciertos temporales o permanentes entredos o más empresas, con el fin de obtener unas ventajasrecíprocas mediante la búsqueda y la ejecución en comúnde una o varias acciones (comerciales, f inancieras,logísticas, tecnológicas, productivas, administrativas,etc...) que permitan alcanzar un objetivo preestablecido,de carácter general o específico, permitiendo compartir y


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optimizar recursos, reducir riesgos y facilitar la realiza-ción de proyectos comunes, aumentar el beneficio empre-sarial, etc... haciendo más fácilmente el alcance de dichoobjetivo.

Así pues, la cooperación no es necesaria por sí misma.Puede haber empresas que funcionen perfectamente sinnecesidad de cooperar con otras, cubriendo suficiente-mente sus objetivos. Según Michael Porter1 afirma: queen el futuro, las empresas que triunfarán en la competen-cia internacional serán las que puedan encontrar ventajascompetitivas en la configuración y coordinación mundialen cualquier punto de la cadena de valor y que sepan su-perar las barreras organizativas que dificultan el aprove-chamiento de dichas ventajas.

No obstante, la cooperación no es una solución definitivae infalible en la carrera de la competitividad, ChristopherBarllet y Sumantra Ghoshal2 , en su estudio sobre la co-operación, durante cinco años, llegan a la siguiente con-clusión: El índice de fracasos y desilusiones en este tipode acuerdos es elevadísimo, debido a errores en los plan-teamientos y estrategias, pero principalmente, a las defi-ciencias organizativas, es decir las empresas sabían comoelevar su competitividad internacional, pero el reto eracómo desarrollar la capacidad organizativa que pudiera lle-

1 Porter, Michael E., Competitive Advantage, Free Pres, 1985, capítulo 11.2 Managin Across Borders: The Transnational Solution, Harvard BusinessSchool Press, Boston, 1989.

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varlo a cabo. Aunque también, cabría añadir las dificulta-des intrínsecas que comporta la cooperación y los costesasociados a ella, tanto materiales y humanos como dededicación. Ello puede llegar a afectar, incluso de formairreversible, a las empresas que han participado en dichosacuerdos.

Así, alianza es una de las palabras más utilizadas y másde moda en el vocabulario empresarial de fin del siglo XXy comienzo del presente.

Efectivamente, las alianzas o cooperaciones entre lasempresas son una de las maneras más utilizadas por to-das las empresas para desarrollar su propio crecimiento,además de otras maneras también utilizadas como la ad-quisición de otras empresas del sector.

Por otra parte, y como quiera que la mayor parte de laempresas de Andalucía (así como de España y del restode Europa occidental) son pequeñas y medianas empre-sas, cumple lo primero dar unas breves notas sobre lasmismas.

Efectivamente, es muy a destacar la importancia crucialque las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) tienenen el contexto económico.

Es un hecho que el 99,9% de nuestro tejido empresarialestá compuesto por PYMEs y que este colectivo genera el


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70 % del empleo y el 64% de las ventas nacionales. Muypocas son consideradas como grandes empresas.

Sin embargo, en muchos Estados miembros de la UniónEuropea no existe una definición general de PYME, mien-tras que otros aplican integralmente la definición conteni-da en las Directrices comunitarias sobre ayudas estata-les a las PYME.

Y considerando que la existencia de definiciones diferen-tes en el ámbito comunitario y nacional puede dar lugar aincoherencias y a la vez falsear la competencia entre lasempresas, la Comisión Europea realizó el 3 de abril de 1996una recomendación sobre la definición de pequeñas y me-dianas empresas (Texto pertinente a los fines del EEE),publicada en el DOCE nº L 107 de 30 de abril de 1996.

Así, serán consideradas como pequeñas y medianas em-presas las que:

1. Empleen a menos de 250 personas,2. tengan un volumen de negocio anual que no exceda

de 40 millones de euros, o bien cuyo balance generalanual no exceda de 27 millones de euros.

3. Además, se debe cumplir que el 25 % o más de sucapital o de sus derechos de voto no pertenezca aotra empresa, o conjuntamente a varias empresas queno respondan a la definición de PYME o de pequeñaempresa, según el caso.

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Cuando sea necesario, se diferenciarán dentro de lasPYME las empresas medianas, pequeñas o microempre-sas según los siguientes criterios:

Otra idea fundamental es la de la estrategia. Teniendo encuenta que la estrategia es el conjunto de acciones y deci-siones que tienen por objeto el cumplir una serie de objeti-vos para dotar a la empresa de una posición de fortalezaen los mercados en donde actúa, hemos de enlazar la ideamisma de estrategia a la de la cooperación o alianza en elsentido de considerar a la cooperación como una manerade crecimiento, en el sentido expuesto líneas arriba, dentrode lo que es una decisión estratégica de la empresa, esdecir, como una decisión que afecta al producto mismo, ala política de la empresa, etc...

Micro-Empresa

PequeñaEmpresa

Empresamediana

Número de emplea-dos

Facturación máxima(mill euros)

Valor máximo del Ac-tivo del Balance (enmill euros)

<10

~

~

<50

7

5

<250

40

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Teniendo en cuenta lo dicho, podemos ya definir la coope-ración como el establecimiento de acuerdos temporaleso permanentes entre dos o más empresas dentro de unadecisión estratégica, con el fin de obtener una serie deventajas mediante la búsqueda y la ejecución en comúnde todas las acciones (comerciales, logísticas, tecnológi-cas, etc.) que permitan alcanzar un objetivo conjunto,de carácter general o específico.

La cooperación permite por lo tanto compartir recursos,reducir riesgos y facilitar la realización de proyectos co-munes.

Así pues, el elemento clave es el objetivo que marcael acuerdo de cooperación.

Si bien la cooperación es una manera muy interesante decrecimiento de la empresa, no siempre soluciona losproblemas de la empresa.

Efectivamente, la cooperación no es necesaria por sí mis-ma. Puede haber empresas que funcionen perfectamentesin necesidad de cooperar con otras, cubriendo suficien-temente sus objetivos.

Puede decirse que para que la cooperación sea recomenda-ble, son necesarios dos requisitos que no por conocidosdeben ser menos recordados:

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1. Que se obtenga una mayor eficiencia y productividad.2. Que se pueda mantener una vez puesto en marcha (siem-

pre que no sea un acuerdo muy acotado en el tiempo).

A este respecto, podemos decir que la gran mayoría depequeñas empresas, en especial las situadas en zonascon un cierto retraso en su nivel de desarrollo y con lanecesidad de contar con sectores en expansión (como,sin ir más lejos, la Comunidad Autónoma de Andalucía)encuentran en la cooperación la forma de alcanzar cier-tos objetivos empresariales que por sí solas tendrían muydifícil, como ahora se verá.

Se trata, en definitiva, de poder disfrutar de las ventajaspropias de las grandes empresas manteniendo la fle-xibilidad productiva característica de las PYMEs. Ésaes una de sus principales claves.

Por lo tanto, hay que dejar muy claro que la cooperaciónno es una solución definitiva e infalible en la carrerade la competitividad empresarial.

Hay que realizar una buena planificación, ya que podríadesencadenarse un problema grave que puede llegar aafectar, incluso de forma irreversible, a las empresas quehan participado en dichos acuerdos, aunque ello sólo ocu-rrirá cuando la planificación del plan no haya sido la ade-cuada.


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En definitiva, cooperar significa apoyarse en la experien-cia y demás habilidades que rodea a una o más empresascon el objetivo de obtener un resultado que normalmenteno vamos a poder conseguir por nuestros propios medios.La apuesta por la cooperación supone, en mayor o menormedida, un sacrificio de lo personal a favor de lo colecti-vo; aunque al final el beneficio colectivo se traduce tam-bién en ventajas individuales.

En la guía que se les presenta se van a analizar, tal comose ha establecido en el índice, las ideas básicas de porqué cooperar, sus formas más usuales, y otros datosde interés para afrontar una modalidad de hacer empre-sa hasta ahora no descubierta en todas sus posibilidades,y que ofrece resultados que ni los mismos cooperantesse podrían esperar. Pero antes de lanzarnos con la guíavamos a plantearnos algunas cuestiones que muchos em-presarios se habrán hecho cuando se les ha pasado laidea de una alianza por sus mentes.

Son, por ejemplo:

¿Qué sentido tiene cooperar con mis competidores?

Muchas veces existe una importante desconfianza ini-cial a establecer acuerdos de cooperación horizon-tal, es decir, con empresas que compiten con la nues-tra en el mercado.

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No obstante, hay que tener en cuenta que la cooperaciónsuele afectar sólo a una parcela del funcionamiento de lasempresas.

De este modo, cooperar con los competidores puede per-mitirnos el acceso a nuevos mercados no ocupados porninguna de las empresas competidoras, o bien puede ayu-dar a mejorar las negociaciones con los proveedores, etc.

Las empresas participantes verán mejorada, básicamen-te por un efecto tamaño, su capacidad competitiva res-pecto las empresas competidoras que estén fuera delacuerdo e incluso respecto otras fuerzas competitivas(proveedores, clientes y competidores potenciales).

Siempre puede darse el caso que una empresa intentebeneficiarse de un acuerdo de cooperación mejorando suposición competitiva respecto al resto de empresas parti-cipantes gracias a la información que ha obtenido sobreéstas en virtud del mismo.

Es por ello que los acuerdos de cooperación precisan deun cuidado diseño y planificación, tanto en las formascomo en los objetivos, así como en la selección de parti-cipantes. Esto es algo que se verá en sucesivas páginasde la presente guía, cuando se aborde el problema de laconfiguración de los acuerdos, en el que va a resultar muyimportante el desarrollo estructural de la cooperación.


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En mi sector es muy difícil que las empresas quierancooperar

Cualquier empresa puede aportar y recibir algo de unacuerdo de cooperación. Aunque sí es necesaria una ciertacapacidad, en especial en lo referente a capacidad degestión, para poder establecer estos acuerdos, cualquierempresa por pequeña que sea puede beneficiarse delos mismos, ayudándole a mejorar y consolidar otro tipode ventajas.

Hay que tener en cuenta que los acuerdos dentro de unsector no tienen por qué abarcar a todas sus empresas niéstas han de estar necesariamente situadas en la mismaárea geográfica.

La cooperación puede realizarse con otras empresasque no mantienen relaciones de ningún tipo con lanuestra, pero que poseen ciertos aspectos complemen-tarios relacionados con actividades concretas en los quela cooperación puede ser factible y muy beneficiosa.

¿Requiere la cooperación una determinada mentali-dad del empresario?

Se tiene a menudo la sensación que los acuerdos de co-operación sólo pueden ser alcanzados por empresarioscon una determinada mentalidad, muy abierta y predis-puesta a la asunción de riesgos. Si bien es cierto que es

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más difícil encontrar reticencias a la cooperación entredichos empresarios, ello no se debe tanto a diferenciasde carácter como a la exigencia de adaptación a la que sehan visto sometidas sus empresas en el pasado, lo cualles ha llevado a forjar una cultura empresarial que ha me-jorado sus posteriores relaciones con el entorno.

No es cierto que en algunas zonas no pueda haber coope-ración entre empresas porque exista una determinadamentalidad o diferencias culturales.

¿Cómo puede ayudarme la cooperación con los pro-veedores?

La llamada cooperación vertical, que pone en relación a em-presas pertenecientes a distintas fases de la cadena de pro-ducción, busca obtener las ventajas propias de la integraciónvertical de empresas permitiendo a éstas mantener su persona-lidad jurídica y su independencia en aquellas áreas no concer-nientes al acuerdo. De esta forma es posible obtener reduccio-nes en los costes, mejorar la calidad y el servicio, así como dis-minuir la incertidumbre en la provisión, ayudando a una mejorplanificación y racionalización del proceso productivo.

La cooperación sólo es eficaz para los aspectos tecnoló-gicos.

La cooperación puede adquirir múltiples formas y obe-decer a objetivos muy diversos.


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Ya se ha dicho que será en función de un objetivo concre-to que quiera alcanzar la empresa y de la imposibilidad dehacerlo por sí misma que será aconsejable acudir a lacooperación con otras empresas.

Ni el sector ni el nivel tecnológico del mismo tienen porque ser factores limitativos de la cooperación.

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SÍNTESIS DEL APARTADO

La cooperación empresarial es una excelente manera deabrir nuevas vías de crecimiento en la empresa, y sobretodo en el mundo de las PYMEs, que, como ya se ha apun-tado, constituye la mayor parte del tejido empresarial, através de acuerdos de diferente índole, que luego vere-mos, y que va a permitir por tanto a las empresas que seembarcan en estos proyectos alcanzar metas que por símismas les serían imposibles.

Si bien pudiera haber ciertas dudas sobre porqué habríade cooperar, o con quién, es lo cierto que en ciertas oca-siones es la mejor solución en caso de que hubiera diver-sos problemas en la empresa, y que lógicamente deberánestar suficientemente determinados, o sencillamente paradesarrollar ciertos estamentos de la misma o, porqué no,la empresa en su conjunto.


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NOTAS:

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CAPÍTULO II LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL, VENTAJAS E INCONVENIENTES.

CAPÍTULO IILA COOPERACIÓN EMPRESARIAL, UNSISTEMA PARA PROMOVER ELCRECIMIENTO DE LAS PYMES Y DE SUSOPORTUNIDADES DE NEGOCIO.

Determinadas las primeras ideas acerca de la coopera-ción, hemos de dar un paso más a los efectos de especi-ficar datos básicos que nos pongan frente a frente con lasventajas e inconvenientes de la cooperación empresarial.

Las causas o los motivos que llevan a una empresa a de-cisión cooperar con otras son muchos y diversos, peropodrían clasificarse, con carácter básico, en:

1. Motivos externos, es decir, motivados por el entorno,que pueden ser, por ejemplo, la necesidad de reducirlos costes de las transacciones.

2. Motivos de carácter interno, en la búsqueda de unaventaja competitiva o su fortalecimiento en el mercado,como por ejemplo, el aprovechamiento de otras expe-riencias o habilidades de empresa.

Si con una buena planificación de las estrategias de co-operación se pueden lograr grandes metas, cumple ahoraexponer las razones básicas por las que un empresariopuede pensar en cooperar, incluso con un competidor di-recto suyo.


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Las razones o motivos pueden subdividirse, a su vez, entres tipos:

· Razones de tipo comercial.· Razones de gestión.· Razones tecnológicas.

Razones de tipo comercial

· Se accede más rápidamente a nuevos mercados,como consecuencia directa y casi inmediata del cono-cimiento de nuevos agentes introducidos en el procesode cada una de las empresas que cooperan.

· Se tiene una oferta más completa, ya que nuestro ca-tálogo de productos será más atractivo y competitivo.

· Se permite la explotación de sinergias comercialesy de marketing.

· Nos permite acelerar la penetración en mercados ex-tranjeros (caso de que la cooperación abarque estecampo, y no sólo el ámbito nacional).

· Existe la posibilidad de aprovechar ofertas y recur-sos institucionales.

Razones de gestión

· Potenciar los sistemas de gestión de la propia em-presa, aprendiendo y enseñando (retroaprendi-zaje) res-pecto de la/s empresa/s con la/s que cooperamos.

· Más profesionalización, llegando a tener a veces in-

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cluso un departamento común al respecto.· Control de seguimiento de clientes: el consorcio me-

jora el control.· Mejorar la formación de los recursos humanos. Esto

está directamente relacionado con lo anterior, comoquiera que muchas veces un buen sistema de gestiónfunciona mejor con un plantel de recursos humanosequilibrado.

· Crecer en vías de financiación y recursos para in-vertir (acceso a recursos complementarios).

· Un mayor poder de negociación, gracias a una posi-ción de fortaleza.

Motivos de índole técnico

· La reducción de costes productivos, sobre la basede la implantación, por ejemplo, de nuevos conceptosno aplicados con anterioridad.

· La necesidad de la búsqueda de complementarie-dades productivas, a los efectos de evitar el estanca-miento de ideas en la producción propia.

· Mejorar en aprovisionamientos y en el acceso a lasmater ias pr imas, como consecuencia directa delasociacionismo con otra empresa.

· Reducción de los plazos de entrega, sobre todo enlos ámbitos de una cooperación vertical con un provee-dor.


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Motivos de índole tecnológico

· Reducir los riesgos tecnológicos y los costes deinvestigación.

· Conseguir know-How exterior, es decir, las técni-cas o sistemas de hacer las cosas de empresas deramas similares.

· Desarrollo de tecnologías y nuevos productos que,por ejemplo por la precariedad de nuestras instalacio-nes, no podemos afrontar.

En general, estos motivos se resumen en la adquisiciónde tecnología y en el aprendizaje de una habilidad.

Una vez determinadas las primeras líneas acerca de losposibles motivos o razones que nos pueden mover a co-operar con otros empresarios, podemos abordar el temade las ventajas e inconvenientes de la cooperaciónempresarial.

Ya apuntamos con anterioridad que si no se cumplen cier-tos condicionamientos a la hora de cooperar (obtenciónde mayor eficiencia, etc...) es siempre preferible continuardesarrollando las actividades de forma autónoma, ya que,si no, la cooperación sólo pondrá aún más obstáculos alos ya de por sí existentes.

Con carácter general, podemos señalar las siguientesVENTAJAS de la cooperación empresarial:

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1. Se incrementan nuestras capacidades y nuestra po-sición de fortaleza en el mercado, y ello sin necesi-dad de realizar desembolsos imposibles para las arcasde nuestra empresa. Ello es un dato básico, toda vezque no pocos empresarios aún son muy reticentes a lahora de afrontar la idea de una cooperación, y a vecessólo por considerar que los gastos que va a tener querealizar son imposibles.

2. Ganancia de tiempo respecto a los competidores, yaque con la suma de ideas, gestión, habilidades, etc.,.entre las empresas cooperantes se consigue mayordinamismo a la hora de desarrollar las políticas de em-presa.

3. Se gana en flexibilidad.

Asimismo, no podemos dejar de comentar los INCONVE-NIENTES que plantea la cooperación, que pueden ser re-sumidos en los siguientes:

1. Reducción de la autonomía estratégica de las empre-sas asociadas, como consecuencia directa e inmedia-ta de la interrelación en esferas propias de las empre-sa por parte de la/s otra/s.

2. La necesidad de armonizar y coordinar las decisio-nes y acciones de dos o más organizaciones indepen-dientes, y a menudo con estructuras, sistemas y cultu-ra muy distinta.

3. Creación o fortalecimiento de un competidor, al com-partir conocimientos y tecnología.


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4. Objetivos distintos y, por tanto, intereses divergen-tes.

Resumen detalle sobre las ventajas e inconvenientes dela cooperación.

A modo enunciativo y no limitativo podemos comparar ven-tajas e inconvenientes de cooperar en:

1) Reducción de riesgos ycostes del área sometidaal acuerdo, incremen-tando su capacidad.

2) Facilita el acceso a nue-vos mercados, tanto enextensión como en pene-tración.

3) Facilita la transferenciade “saber hacer y hacersaber”

4) Permite conseguir la di-mensión empresarial ade-cuada, sin incrementar eltamaño de la empresa.

5) Facilita la posteriorconsolidación y expan-sión de las empresascooperantes.

1) Costes económicos:cuando se requ iereninfraestructuras específi-cas o asignación de per-sonal.

2) Costes de coordinación ygestión: dedicación detiempo y recursos a laformalización y segui-miento de los acuerdos

3) Costes de contemporiza-ción: Para compartir unaactividad es necesarioque se realice de unamanera uniforme quepuede no ser la optimapara uno de los coope-rantes.

VENTAJAS INCONVENIENTES/PELIGROS

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6) Permite un mejor posicio-namiento sobre la compe-tencia, mediante la espe-cialización.

7) Acelera los procesos deaprendizaje, reduciendoel tiempo necesario parala puesta en marcha deun nuevo producto o pro-ceso.

8) Reducción de costes enel desarrollo conjunto denuevos productos com-plementarios o alternati-vos.

9) Permite aprovechar laseconomías de escala porun efecto tamaño, sinperder las ventajas de lapequeña empresa (ejem-plo: incrementando la po-sición negociadora conlos agentes de su entor-no).

10) Optimización de las inver-siones y mejora de losprocesos productivos.

4) Pérdida de cierta autono-mía en las áreas relacio-nadas con el acuerdo yen función de la natura-leza de éste.

5) Coste de inflexibilidad:es la posible dificultadpara reaccionar ante ac-ciones de la competen-cia, que en solitario po-drían ser más rápidas.

6) Peligros l igados a unplanteamiento erróneodel acuerdo por falta deplanificación y concre-ción.

7) Peligros ligados a la fal-ta de control del acuerdode alguno de las partici-pantes, llevándolo a unaposición de debilidad.

Destacar, que el ratio entre Ventajas e Inconvenientes yPeligros puede minimizarse, incluso evitarse, los últimos,


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mediante un planteamiento, diseño y estructuración ade-cuado del acuerdo y una serie de mecanismos apropia-dos para un seguimiento y control eficaz del mismo.

Reflexiones sobre la cooperación.

Siempre existe una importante desconfianza inicial a es-tablecer acuerdos de cooperación horizontal, o sea, conempresas que compiten con la nuestra en el mercado.Pero, hay que tener en cuenta que:

· La cooperación normalmente afecta sólo a una parceladel funcionamiento de las empresas.

· Generalmente transcurre durante un tiempo limitado,tras el cual se recupera su total independencia y con-trol sobre todos los aspectos.

De este modo, cooperar con los competidores puede per-mitirnos el acceso a nuevos mercados no ocupados porninguna de las empresas competidoras, o bien puede ayu-dar a mejorar las negociaciones con los proveedores, etc.Las empresas participantes verán mejorada, básicamen-te por un efecto tamaño, su capacidad competitiva res-pecto las empresas competidoras que estén fuera delacuerdo e incluso respecto a otras fuerzas competitivas(proveedores, clientes y competidores potenciales).

Siempre puede darse el caso que una empresa intentebeneficiarse de un acuerdo de cooperación mejorando su

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posición competitiva respecto al resto de empresas parti-cipantes gracias a la información que ha obtenido sobreéstas en virtud del mismo. Es por ello que los acuerdosde cooperación precisan de un cuidado diseño y planifica-ción, tanto en las formas como en los objetivos y en laselección de participantes.

Cualquier empresa puede aportar y recibir algo de unacuerdo de cooperación. Aunque sí es necesaria una ciertacapacidad, en especial en lo referente a gestión, para po-der establecer estos acuerdos, cualquier empresa porpequeña que sea puede beneficiarse de los mismos, ayu-dándole a mejorar y consolidar otro tipo de ventajas.

Hay que tener en cuenta que los acuerdos dentro de unsector no tienen por qué abarcar a todas sus empresas niéstas han de estar necesariamente situadas en la mismaárea geográfica. Además, no es ni tan siquiera necesarioestablecer una relación con los competidores ni con losproveedores. La cooperación puede realizarse con otrasempresas que no mantienen relaciones de ningún tipo conla nuestra, pero que poseen ciertos aspectos complemen-tarios relacionados con actividades concretas en los quela cooperación puede ser factible y muy beneficiosa. Será,por tanto, más fácil establecer acuerdos de cooperaciónentre empresas similares situadas a gran distancia o en-tre empresas cercanas con actividades diferentes perocomplementarias.


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La cooperación puede adquirir múltiples formas y obede-cer a objetivos muy diversos. Ya se ha dicho que será enfunción de un objetivo concreto que quiera alcanzar laempresa y de la imposibilidad de hacerlo por sí mismacuando será aconsejable acudir a la cooperación con otrasempresas. Ni el sector ni el nivel tecnológico del mismotienen por que ser factores limitativos de la cooperación.La mejora de la capacidad tecnológica de las empresaspuede ser un objetivo susceptible de someter a acuerdosde cooperación , pero habrá otro tipo de acuerdos (co-merciales, financieros, etc.) en los que ni siquiera se hagareferencia a los aspectos tecnológicos y en los que la efec-tividad sea muy alta.

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La cooperación empresarial puede ser aplicada, una vezestudiada su viabilidad, sobre la base de múltiples razo-nes, como pueden ser de tipo comercial, tecnológico, téc-nico, etc...

De lo que se trata es de ver una serie de necesidades yestructurar de manera correcta el acuerdo, como vere-mos más adelante, y ello para alcanzar metas que no se-rían factibles sin esa ayuda.

Se ha de insistir en la idea de las posibilidades que traeconsigo la cooperación entre empresas, sin que por ellohayan de hacerse desembolsos descomunales; al contra-rio, muchas de las veces basta con unas inversiones ba-jas para desarrollar un buen plan, partiendo de la base deuna estructura estudiada, sopesada.


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NOTAS:

31

CAPÍTULO III TIPOS Y FORMAS DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL

CAPÍTULO IIITIPOS Y FORMAS DE COOPERACIÓNEMPRESARIAL.

Una vez que hemos esbozado las primeras ideas acercade la cooperación empresarial, vamos a dar cuenta delos principales modos en que se estructuran las coopera-ciones empresariales.

Los acuerdos de cooperación pueden adoptar formas muyvariadas, desde una simple colaboración tácita o de he-cho, hasta la participación de unas empresas en el capitalde las otras; desde un acuerdo para realizar una acciónpuntual hasta el desarrollo conjunto de todo un proceso deproducción y distribución. Pero, ¿cuál debo adoptar?

Al respecto, el primer paso dentro de los acuerdos de co-operación va a ser de tanteo, como en toda negociaciónque se precie. Sí podemos decir que la primera de lasfases es determinar muy bien nuestros objetivos a al-canzar con el acuerdo de cooperación.

Seguidamente habrá que elegir el tipo de alianza y la for-ma jurídica que mejor se adapte a nuestros fines. Paracada objetivo, y según las características de nuestra em-presa y del mercado en el que nos movamos, correspon-derá una fórmula de colaboración más adecuada.

Si por ejemplo lo que queremos es introducir e ir promo-


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cionando unos productos en el extranjero, una idea válida(tan válida como otra cualquiera que sea eficaz, todo esestudiarlo) es constituir un consorcio de exportación.

Para, por ejemplo, instalarnos o exportar a otro país, po-demos buscar un socio local y llegar con él a un acuerdode producción o distribución.

Por último, si por ejemplo nuestro objetivo es desarrollaruna nueva línea de producto, puede ser muy aconsejableponer en marcha una joint-venture, junto a un socio queposea la tecnología o el know-How (literalmente traduci-do del inglés, el "saber cómo", es decir, la técnica utiliza-da para las diferentes estrategias) adecuado para tal fin.

Podemos hablar, con carácter general, de diversas for-mas de los acuerdos de cooperación, pudiendo implicarinvers ión en capi ta l , y entonces tenemos " formasestructuradas de cooperación" (por ejemplo, las joint-ventures que veremos después), o no conllevando dichainversión en capital, hablando entonces de "formas noestructuradas de cooperación" (por ejemplo, los acuer-dos de distribución).

Analizando los criterios de los acuerdos de cooperación,podríamos distinguir:

1) En virtud del ámbito en que se desarrolle, podemosdistinguir entre:

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· Cooperación comercial.· Cooperación financiera.· Cooperación tecnológica.

2) En virtud de la relación de las empresas colabora-doras, puede distinguirse:

· Cooperación competitiva.· Cooperación complementaria.

3) Otras clasificaciones podrían hacerse desde el puntode vista de los agentes participantes (asociación conproveedores, clientes...), o del ámbito industrial (en quese pueden distinguir entre acuerdos intrasecto-riales ointersectoriales, etc), o del tamaño de las empresas.

Lógicamente se pueden establecer múltiples combinacio-nes, como por ejemplo una colaboración comercial y fi-nanciera, sólo tecnológica, tecnológica y financiera, etc...

En el caso de que la cooperación se produzca en todoslos ámbitos, se tiende a llamarla cooperación integral.

Si bien podríamos subdividir entre los tipos y formas decooperación empresarial, vamos a dar una visión globalde todo, como quiera que las diversas formas en que sepuede subdividir la cooperación empresarial (y que no tie-ne un número fijo, sino que caben innumerables posibili-


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dades) se pueden englobar en los tipos de cooperación.

1) COOPERACIÓN COMERCIAL.

Uno de los aspectos más recurrentes a la hora de esta-blecer acuerdos de cooperación es el intento de accedera nuevos mercados, acceso que resulta muy difícil y cos-toso de acometer por las PYMEs de forma individual, comoya se ha apuntado a lo largo de la guía. Mediante la co-operación se puede conseguir, bien de forma integrada,bien con acuerdos específicos para cada cuestión:

a) Información sobre los mercados a los que se quiereacceder.

b) Reducir los riesgos que comporta el "asalto" a nuevosmercados.

c) Penetrar en los mercados exteriores, bien gracias auna acción conjunta de empresas nacionales, bien porun acuerdo con una empresa del país en cuestión.

d) Crear una red de distribución o bien aprovechar la deuna empresa ya existente.

Entre los principales modos de cooperación comercialpodemos destacar:

Agrupación de exportadores:

Un grupo de empresas, que pueden pertenecer o no almismo sector, crean una o varias oficinas de venta co-

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mún para realizar el seguimiento de un mercado exteriordeterminado y de la exportación en sí, así como todo tipode acciones de carácter comercial relacionadas con laexportación.

El coste de esta forma de cooperación es elevado, pues-to que al desarrollo propio de la actividad de la/s oficina/s hay que añadir el coste de la/s infraestructura/s nece-saria/s, pero puede repartirse entre bastantes empresasy, además, la actuación conjunta tiende a reducir otro tipode costes, como los de la financiación.

Cooperación en el aprovisionamiento:

Se trata de un tipo de acuerdo de carácter vertical, yque afecta por tanto, a la misma línea de la producción, yen el que se pueden producir posiciones de ventaja de unade las empresas cooperantes respecto de la/s otra/s, so-bre todo en los casos de debilidad por parte de una delas empresas.

En todo caso, si hay un acuerdo en este sentido, y sobretodo en el ámbito de las materias primas, se está adqui-riendo una ventaja importante frente a los competido-res que no han llegado a este tipo de acuerdos, en el sen-tido de una más óptima provisión de aquéllas en términosde tiempo, coste y, cómo no, calidad.


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Cooperación en marketing:

Crear una marca o un nombre comercial, que identifi-que a nuestra empresa es costoso y difícil, pero la coope-ración entre pequeños productores puede facilitar el crearuna imagen de marca, una denominación de origen, etc...

Acuerdos de distribución:

Se trata de un tipo de acuerdo que permite el aprovecha-miento por parte de una o varias empresas (portada) dela red de comercialización interior y/o exterior de otra (por-tadora) en unas determinadas condiciones y a cambio delpago de una comisión.

Una variante consiste en acordar la distribución cruzadade los productos, aprovechando cada empresa la red decomercialización de la/s otra/s.

Consorcio de empresas para la comercialización:

En este caso, las empresas que pretenden desarrollaracciones conjuntas de ámbito comercial crean una nue-va empresa (consorcio) que tendrá como misión la pros-pección de mercados y la promoción, financiación ycomercialización de una amplia gama de productos queconstituyen una oferta más atractiva para los nuevos mer-cados que los productos desarrollados por las empresasen solitario. Ésta es una de las formas más comunes de

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cooperación comercial en nuestro país, en especial agru-pando empresas de ámbitos territoriales distintos. El costesuele ser proporcional al beneficio obtenido por la perte-nencia al consorcio.

Franquicias:

Se trata de un contrato mercantil muy utilizado en la ac-tualidad por muchos empresarios, y que resulta una mo-dalidad de concesión comercial, de origen norteamerica-no, por el que:

a. La concesión comercial ordinaria se complementa conun pacto en exclusiva y con el derecho y la obligacióndel franquiciado de utilizar los signos distintivos ylas técnicas comerciales del franquiciador y

b. Este último es quien le prestará a ese fin la correspon-diente asistencia técnica y lo supervisará, percibien-do por ello una compensación económica (royalties).

Es una muy buena técnica en la que ambas partes salenganando, sobre todo si se trata de empresas de recono-cido prestigio, léase Mc Donald's, Tele Pizza, etc.

En definitiva, se concede a la parte franquiciada (una ovarias) el derecho de explotación de una marca, produc-to o técnica de su propiedad en un territorio determinado-frecuentemente en exclusiva-, fijándole algunas condi-


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ciones que suelen hacer referencia a aspectos de ima-gen, gestión de pedidos, tamaño de los locales en el casode puntos de venta, etc.. A cambio se establece un pagoinicial o "derecho de entrada" más unas remuneracionesperiódicas, en función del volumen de negocio, de lafranquiciada a la franquiciadora.

Compras conjuntas:

En este caso, dos o más PYMEs se asocian para realizarlas compras a proveedores comunes, con el fin de ob-tener condiciones ventajosas en los pedidos, como pre-cios más bajos, facilidades de pago, etc..

Éste es el caso de muchas cadenas de comercios, peropuede aplicarse también a cualquier otro tipo de empre-sa en sus relaciones con los suministradores de materiasprimas y/o productos terminados.

La dificultad radica en fijar la contribución de cada parti-cipante a los costes de funcionamiento del acuerdo, asícomo otros aspectos como las condiciones de salida delacuerdo o el mecanismo de coordinación de los pedidosy su distribución.

Consorcios especiales:

Dentro de éstos vamos a agrupar ciertas formas de co-operación muy utilizadas en nuestros días, como son las

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Uniones Temporales de Empresas o las Agrupacionesde Interés Económico.

Las primeras, las Uniones Temporales de Empresas su-ponen una forma de colaboración entre empresas que fa-cilita la competitividad entre las compañías grandes y lasde tamaño medio o pequeño, ya que estas últimas no po-drían presentarse a ciertas obras o a la realización de cier-tos servicios, si no se unieran entre ellas para así aportarlos medios técnicos y la financiación de forma conjunta.

Sus principales características son:

· El objetivo de estas uniones es el desarrollo o ejecu-ción de una obra, un servicio o un suministro determi-nado, aunque el sector de la economía que las utilizacon más profusión es el de la construcción.

· Los socios que pueden entrar a formar parte de unaUTE pueden ser personas físicas o jurídicas, residen-tes o no en España.

· La duración de la UTE no se especifica en la Ley conrelación a su tiempo mínimo de existencia (se suponeque es el de finalización de la obra o servicio), sin em-bargo, la duración máxima es de 10 años.

Las Agrupaciones de Interés Económico, que están re-guladas por la Ley 12/1991, de 29 de Abril, de Agrupacio-nes de Interés Económico, tienen por finalidad crear -si-guiendo el modelo comunitario- una figura asociativa que


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facilite o desarrolle la actividad económica de sus miem-bros o socios (personas físicas o sociedades), sin susti-tuirla ni eliminarla, sino fortaleciéndola. El mismo artícu-lo 2.1 de la Ley dice que "la finalidad de la Agrupación deInterés Económico es facilitar el desarrollo o mejorar losresultados de la actividad de sus socios (...)".

En todo caso, su actividad económica será siempre auxi-liar de la que desarrollen sus socios, como establece elartículo tercero en su párrafo 1º.

Sus rasgos son los siguientes:

· Los socios fundadores son sociedades que desem-peñan sus propias actividades.Su objeto es el auxilio a estas actividades por medio dela Agrupación.

· Su constitución se verifica mediante el otorgamiento dela escritura pública por parte de los fundadores. Laescritura deberá inscribirse en el Registro Mercantil,siendo la inscripción de carácter constitutivo.

· Tendrá un órgano deliberante, denominado asambleade socios y unos administradores.

· La disolución, transformación, fusión y distribuciónde los beneficios entre los socios quedan perfecta-mente reguladas por la ley (arts. 18 a 21).

· La agrupación no posee finalidad lucrativa por lo quelos beneficios y las pérdidas, si los hubiese, serán dis-tribuidos a los socios.

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· Finalmente, la ley establece un régimen fiscal espe-cial para este tipo de agrupaciones con beneficios quealcanzan al impuesto sobre sociedades, transmisionespatrimoniales y actos jurídicos documentados.

Indicar por último, a modo de curiosidad, que el régimenjurídico supletorio aplicable a estas agrupaciones es elde la sociedad colectiva y no el de la sociedad anónima.

La Ley de Agrupaciones de Interés Económico referidacon anterioridad puede ser consultada en la siguiente di-rección de Internet:

www.averroes.es/areaprivada/usuario/informacion.(el login es "información", no necesitándose contra-

seña o password para entrar)

Otras formas de cooperación comercial:

Otras formas de cooperación de tipo comercial son:

· Acciones conjuntas de promoción, como imagen con-junta, asistencia a ferias, marcas,...

· Estudios de mercado conjuntos.· La creación conjunta de redes comerciales (en las

que se producen relaciones multilaterales, no sólo en-tre las empresas, sino también entre éstas y las insti-tuciones públicas y privadas).

· Intercambio de información comercial.


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· Cooperación en el servicio postventa , sobre todocuando la distancia haría dicho servicio imposible o muycostoso para la propia empresa fabricante.

· Etc...

En general, puede decirse que la casuística en el caso dela cooperación empresarial puede ser infinita; las combi-naciones, efectivamente pueden ser interminables, pu-diéndose llegar a acuerdos hiperespecíficos, que acabano se realizan en poco tiempo, o acuerdos multiestructu-rales, que abarcan a grandes partes de la empresa, y quepuede tener un plazo indefinido, siempre que vaya comose hubiera previsto, etc.

2) COOPERACIÓN FINANCIERA.

La dificultad de acceso a la financiación es uno de los pro-blemas más frecuentes entre las PYMEs, en especial enlos momentos inmediatamente posteriores a su creacióno en períodos de recesión económica.

La cooperación es una de las opciones que permite teneruna mayor y mejor acceso a la financiación, mediante:

a. La compartición de una serie de recursos financie-ros para poder llevar a cabo un proyecto concreto.

b. El reparto de riesgos en operaciones con una eleva-da incertidumbre (investigación, lanzamiento de nuevosproductos, etc).

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Normalmente, cualquier acuerdo de colaboración implicala existencia de una cooperación de tipo financiero. Espor ello que las formas de cooperación financiera que seexponen a continuación podrían englobarse también bajoel nombre de "cooperación general", puesto que a partirde ellas podrían estructurarse acuerdos de todo tipo.

Hay que tener en cuenta también que el papel de lasPYMEs en este tipo de cooperación suele ser limitado, yque en muchos casos actúan meramente como benefi-ciarias de la cooperación entre otros agentes (entidadespúblicas y entidades privadas de tamaño superior). Algu-nas de las formas de cooperación financiera son:

Joint-ventures, Empresa conjunta o Sociedades mixtas.

Las denominadas (en terminología empresarial) "joint-ventures" consisten en la formación de una empresacomo resultado del compromiso entre dos o más em-presas económicamente independientes. Cada una deéstas poseerá una participación determinada en el capitalde la nueva empresa, que también puede ser una ya exis-tente anteriormente, y que se configura con personalidadpropia y realiza los negocios por sí misma y en beneficiopropio.

La empresa creada viene coordinada por las creadoras,que tendrá como objetivo, normalmente, desarrollar unaactividad complementaria a la de las empresas participan-


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tes. Éstas, por su parte, aportarán capital, bienes, clien-tela, conocimientos, etc. y, en muchos casos, ejerceránel control de la que pasa a ser una "filial común", cuyaexistencia puede obedecer a infinidad de motivaciones decarácter productivo, comercial, tecnológico e incluso es-tratégico, y donde, en todo caso, es muy importante la ar-monía entre las empresas "matrices" y dicha "filial común".

Este tipo de acuerdos se suele alcanzar entre empresasde gran tamaño, aunque cada vez es más frecuente suextensión a las PYMEs, bien entre ellas o con una em-presa de mayor tamaño de por medio.

El alto grado de compromiso hace especialmente delica-do el diseño de estos acuerdos, ya que su mal funciona-miento puede acarrear graves consecuencias en las em-presas participantes. No obstante, ese mayor compromi-so conduce a una mayor implicación de los participantes,de forma que se reducen los riesgos de disfunción en laempresa conjunta.

Venture capital.

"Venture Capital" o "Capital Riesgo" son expresiones es-cuchadas frecuentemente en los últimos tiempos, y quepor lo general van unidas a la financiación de proyectosde Internet.

Sin embargo, el Venture Capital o la Inversión de capital

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de riesgo, no es un fenómeno tan reciente; y, si bien In-ternet puede considerarse el ámbito más importante o elque mayor interés ha despertado, no es el único al que seaplica.

Efectivamente, el "Venture Capital" es una forma de obte-ner recursos para financiar proyectos de alto riesgo(tecnología, biotecnología, Internet), que las institucio-nes financieras no pueden satisfacer debido a las nor-mas sobre riesgo crediticio que las rigen.

Lo que se necesita es un socio y no un acreedor, alguienque aporte capital y no deuda, y eso es lo que se logramediante la financiación con venture capital.

Leveraged buy-out (LBO).

El LBO consiste en la adquisición de una empresa me-diante una pequeña cantidad de fondos propios y la co-operación financiera de otros socios.

La cooperación se establece, por tanto, entre los agentesque adquieren la empresa objeto del LBO, y el grupo deinversiones, individuos, empresas, bancos, grupos finan-cieros, que facilitan esa financiación.

Generalmente, el objetivo del comprador es potenciar lacompañía o tratar de encontrar una salida a su posible cri-sis para, posteriormente, reflotar la empresa y venderla.


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La principal ventaja del leveraged buy-out es que permitea empresas y grupos financieros que dispongan de uncapital pequeño, adquirir grandes compañías con una in-versión relativamente escasa.

Sociedades de intermediación financiera.

Engloba diversas modalidades de cooperación entre em-presas (públicas y privadas), organismos públicos, entida-des financieras, etc., para favorecer nuevos proyectos.

Ello se instrumentaliza mediante la participación financie-ra en el capital social de la empresa, la concesión de ca-pital-riesgo o, simplemente, facilitando el acceso al crédi-to a través de la concesión de avales. Para acceder a undiccionario de términos bancarios, muy útil a los efectosde la colaboración que nos pueden dar las entidades fi-nancieras, puede consultarse la página

www.averroes.es/areaprivada/usuario/informacion

Esta forma de cooperación permite, entre otras cosas:

1. La aportación de experiencia y conocimiento por partede los agentes integrados en la sociedad.

2. Apoyo de diversa índole: jurídico, técnico, de forma-ción...

3. La preparación y lanzamiento de iniciativas.4. El acceso a otro tipo de apoyos financieros (crédi-

tos, subvenciones, desgravaciones...).

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3) COOPERACIÓN TECNOLÓGICA Y PRODUCTIVA.

En muchos casos encontramos que las pequeñas y me-dianas empresas ven estrangulado su desarrollo por suescasa adaptación a los requerimientos del mercado. Ac-tualmente, éstos vienen determinados por la flexibilidady calidad que únicamente se pueden ofrecer mediante laaplicación de las nuevas tecnologías a los procesos pro-ductivos.

Por otro lado, las PYMEs no pueden hacer a menudo fren-te a determinadas actividades por escapar de su alcan-ce, tanto por la magnitud de las mismas como por la ne-cesidad de dominio de alguna faceta no contemplada enla empresa.

La cooperación con otras empresas permite, también enestos casos, ampliar el espectro de posibilidades de lasPYMEs, bien contribuyendo a la diversificación de su pro-ducción, bien contribuyendo al incremento de su capaci-dad productiva, mediante:

a. Complementariedad dentro de un proceso produc-tivo, que permita abarcarlo en su totalidad o en unagran parte de él.

b. Compartición de activos y/o "know-How" para el de-sarrollo de un proceso productivo.

c . Compartición de recursos y riesgos en las activida-des de I+D.


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Las principales modalidades de cooperación en as-pectos tecnológicos son las siguientes:

Investigación más Desarrollo (I+D).

La gran mayoría de las empresas de nuestro país (que,como se sabe, son PYMEs), no podrían asumir por sí so-las el gasto que supondría los riesgos de la investigacióny el desarrollo tecnológico, de tal manera que medianteesta colaboración se logra vencer esa dificultad; normal-mente va unido a una cooperación más profunda dadoque en la investigación y el desarrollo se unen los secre-tos mejor guardados de las empresas, de tal manera queaquí la confianza es máxima.

Acceso a tecnologías y know-How (o saber hacer dela empresa).

Se pueden establecer vías de colaboración para el acce-so compartido a tecnologías de alto coste o acuerdos parala transferencia de I+D o know- How, etc. Vamos a subdi-vidir el ámbito productivo y el tecnológico:

En el ámbito estrictamente productivo podemos des-tacar las siguientes modalidades de cooperación:

Subcontratación.

Es una modalidad extraída directamente del Derecho del

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Trabajo (y que está regulado en el artículo 42 del RealDecreto Legislativo 1/41995, por el que se aprueba el Tex-to Refundido del Estatuto de los Trabajadores) por la quela empresa principal (una de las colaboradoras) encargaa otra (la empresa subcontratada) la realización de unaparte de la producción e, incluso a veces, la totalidad dela misma.

Varias razones nos pueden conducir a la cooperación porsubcontratación, pero básicamente son de tipo coste, re-cursos disponibles, especialización o capacidad a cortoplazo.

Spin off.

A pesar del nombre, de carácter anglosajón, la idea bási-ca del spin-off (de nuevo terminología empresarialanglosajona al uso) es sencilla; efectivamente, este con-cepto expresa la idea de nuevas iniciativas económicasen el seno de empresas u organizaciones existentes (queactúan de incubadoras) y que, bajo el amparo de éstaspero por iniciativa de una persona de la organización, quedeja la empresa, acaban creando una nueva empresa,vinculada o apoyada por la de origen, adquiriendo inde-pendencia y viabilidad propias, en términos de estructurajurídica, técnica y comercial.

De forma general, el acuerdo por spin-off (externalización)supone el apoyo técnico y financiero de la empresa princi-


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pal a la nueva, la cual se compromete a prestar los servi-cios para los que fue creada en un principio.

Licencias.

Por este t ipo de colaboración, se otorga a la partelicenciataria la posibilidad de utilizar los derechos de pro-p iedad indust r ia l mediante un pago a la empresalicenciante. Se incluyen todos los derechos relativos a lapropiedad industrial (dibujos industriales, marcas, nom-bres comerciales, etc...).

Puede consultarse la Ley 32/1998 de 10 de Noviembre, deMarcas en la dirección siguiente:

www.averroes.es/areaprivada/usuario/informacion

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Como se puede comprobar, son múltiples las formas queexisten en la actualidad de cooperación empresarial, te-niendo como clases fundamentalmente las de tipo comer-cial, financiera y tecnológica, si bien las combinacionespueden llegar al infinito, pudiendo adoptarse por una em-presa, por ejemplo, sólo una cooperación para la investi-gación y desarrollo, o ésta, unida con una cooperaciónpara la exportación, etc.

En todo caso, analizando pormenorizadamente las nece-sidades de nuestra empresa podremos ver qué tipo deentre los vistos se ajusta mejor a las metas que quere-mos alcanzar, si bien todo debe engranarse muy bien paraencajar perfectamente la maquinaria con nuestros socioscolaboradores.


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NOTAS:

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CAPÍTULO IV DEFINICIÓN DEL PROYECTO DE COOPERACION

CAPÍTULO IVDEFINICIÓN DEL PROYECTO DECOOPERACIÓN.

El problema de muchos empresarios es que no han re-flexionado suficientemente sobre la viabilidad de la com-pañía en un plazo medio-largo; pero es muy importanteplantearse cuestiones como:

· ¿Qué ventajas vamos a tener en el futuro más próximoen cuanto a competitividad?

· ¿Cuál va a ser nuestro posicionamiento en el mercadoy la evolución de éste?

Si, realizada esta reflexión y cierto análisis en la em-presa, detectamos ciertas debilidades preocupantespara nuestro futuro, tenemos que saber que una solu-ción puede estar en una política acertada de alianzas.

Efectivamente, primero habremos detectado una necesi-dad de la clase que sea en nuestra empresa, que nosllevará a la idea en general de cooperar con otra empre-sa. Luego de ello, tras los pertinentes estudios financie-ros y estratégicos en general que hubieran sido necesa-rios, nos planteamos el caso de cómo voy a realizar elacuerdo, qué tipo de socios me interesan para la idea quetengo en mente, etc...

El primer aspecto que hay que tener en consideración


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es si la empresa está preparada o no para afrontar unacuerdo de cooperación.

Efectivamente, puede darse el caso de que, aunque seaposible identificar diferentes objetivos alcanzables me-diante cooperación, la empresa no tenga aún el grado demadurez organizativa y de gestión suficientes para plan-tearse un acuerdo de este tipo.

Así pues, lo primero que deberá hacerse es elaborar unPlan Estratégico con el fin de comprobar la necesidadde cooperar y realizar un planteamiento inicial de los pa-sos y la estrategia a seguir para alcanzar un acuerdo.

Debe partirse de la base, como ya se ha dicho, de la exis-tencia de un objetivo empresarial determinado. El esta-blecimiento de este objetivo debe provenir, a su vez, deun análisis con detalle de la situación actual de la em-presa, de la situación y perspectivas de futuro del sectoren el que se encuentra y de las posibles vías de adapta-ción de la misma.

Una vez se tiene claro qué es lo que se quiere conseguir,deberá estudiarse la forma idónea de alcanzarlo, locual no pasa necesariamente por establecer acuerdos decooperación.

Efectivamente, algunas veces, por ejemplo unos excesi-vos costes pueden evitarse con una reestructuración in-

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terna de la empresa, eliminando alguna línea no rentablede producto o cambiando de proveedores. La expansiónen los mercados o las necesidades tecnológicas podríansolventarse dotando a la empresa de un departamentoespecífico para estas cuestiones, o bien mediante la ad-quisición de otra empresa o la fusión con ella.

Por otra parte, deberá evaluarse si la empresa está encondiciones ventajosas o no para cooperar.

Tradicionalmente se ha considerado un factor fundamen-tal a la hora de hacerse este planteamiento el poder denegociación de la empresa. Éste, a su vez, depende dedos elementos básicos:

1. La propia habilidad negociadora del empresario o elresponsable de establecer el acuerdo y

2. La existencia de un respaldo que permita forzar las ne-gociaciones en nuestro favor (potencial financiero, mar-ca prestigiosa, dominio de un segmento del mercado,acceso a información, etc.).

Este punto de vista corresponde a una concepción de lacooperación como la simple actuación conjunta de em-presas, sin importar si el acuerdo se ha establecido vo-luntariamente para el logro de un objetivo común o biensi ha venido impuesto por la que goza de tal poder nego-ciador. La frontera entre cooperación e imposición es muyvaga, y está siempre en relación con el grado de des-


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igualdad existente entre las empresas participantes en tér-minos de poder negociador.

Está claro también que hay mayor peligro de imposiciónen las asociaciones verticales que en las horizontales,puesto que en las primeras los acuerdos suelen ser másde índole productiva y tecnológica (subcontrataciones,asistencia técnica, etc.).

En definitiva, lo fundamental es que exista/n otra/s em-presa/s con un objetivo común a la nuestra, con volun-tad de cooperar, y que entre todas se disponga de la in-fraestructura y recursos necesarios para llevar a caboel acuerdo de cooperación.

A partir de ahí deberá elaborarse una metodología paraestablecer las líneas de actuación a seguir para llegar aun acuerdo de cooperación.

Con esta metodología se hará un primer diseño de loscriterios a tener en cuenta en términos de alcance (tem-poral y geográfico) del acuerdo y de recursos (tanto hu-manos como materiales) a destinar al mismo, así comoun primer esbozo de los aspectos más importantes en eldesarrollo de las siguientes fases: mecanismos de bús-queda de cooperantes y criterios de selección, marco le-gal, márgenes de maniobra en las negociaciones, etc.

Todas estas acciones suponen un coste, bien por la ne-

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cesidad de contratación de servicios externos, bien en tér-minos de gestión y uso del tiempo si las realiza la propiaempresa.

Puede ocurrir, no obstante, que de este Plan Estraté-gico se desprenda la inconveniencia de cooperar, porlo que se habría incurrido en una serie de costes en prin-cipio innecesarios. Sin embargo, esto no es del todo cier-to, puesto que lo que sí se habrá obtenido es un com-pleto diagnóstico de la empresa que nos permitirá tam-bién acometer las acciones oportunas, diferentes dela cooperación, para mejorar su capacidad competiti-va.

No sucede así con el resto de fases del proceso de co-operación. Una vez puesta en marcha, los costes serándifícilmente recuperables por su carácter específico. Todoesto, unido a la necesidad de valorar las posibilidadeseconómicas de establecer un acuerdo de cooperación porparte de la empresa requiere la elaboración de un Plan deViabilidad Económica. Este plan no se limitará sólo a losaspectos de puesta en marcha del acuerdo, sino que de-berá ir desarrollándose paralelamente al mismo, con el finde contar con un elemento de seguimiento más de su buenfuncionamiento.

Este Plan deberá contener fundamentalmente:

a. Un análisis de la situación financiera de la empre-


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sa, en el que se identifiquen los recursos que puedenliberarse u obtenerse para dedicar a la puesta en fun-cionamiento de un acuerdo de cooperación.

b. Un análisis de la decisión de invertir, en función delos beneficios esperados y de la posibilidad real de al-canzarlos sin incurrir en grandes riesgos ni costes.

c . La estructura financiera de la cooperación, indican-do los recursos que se dedicarán a la misma y los quese espera que deberán aportar las demás empresascooperantes.

d. Todo lo relacionado con la distribución entre los par-ticipantes de los beneficios que se obtengan medianteel acuerdo de cooperación. Estos aspectos deberánconcretarse, obviamente, una vez se haya diseñadotodo el acuerdo de cooperación.

Por otra parte, en relación a la búsqueda del socio quenos acompañará en la estrategia de cooperación con miempresa, habrá de buscarse el perfil que mejor se adap-te a mi idea de colaboración y al proyecto que tengo enmente, si bien después, como en toda negociación, ha-brá que ir cediendo en puntos concretos hasta llegar alacuerdo final, como quiera que las personas que llegue aencontrar tendrán su propia idea de la cooperación, porlo que habrá que ir acercando posturas.

Al respecto, para la elección de los futuros socios ha-brá que tener en cuenta, en consecuencia:

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a. La congruencia de objetivos: al respecto, decir quedebe haber una afinidad de cultura empresarial y esti-lo de dirección, así como la complementarie-dad de lasactividades de ambos socios.

b. Valoración de las aportaciones y remuneración: cadasocio realiza una aportación distinta a la asociación,en forma de capital, tecnología, personal especializa-do, cuotas de mercado, control de la distribución, etc,.El beneficio de cada parte debe ser proporcional y es-tar en consonancia con el esfuerzo y el riesgo de lainversión que cada cual realiza.En cuanto al beneficio, puede venir en forma de remu-neración dineraria, de reparto de dividendos, honora-rios de dirección, pago de royalties, etc.

c . Administración y funcionamiento: la gestión de laalianza exige la participación activa de los socios. Elmayor o menor peso en la disciplina direccional depen-derá de las aportaciones realizadas.En líneas generales, hay que designar un comité con-junto como órgano supremo decisorio. El equipo secompleta, a escala ejecutiva, con un director general yun cuadro directivo, siendo conveniente que los distin-tos socios den el visto bueno a estos nombramientos,respetando el equilibrio entre todos ellos.

d. Solvencia: ello es evidente, toda vez que, si precisa-mente hemos concebido la idea de la cooperación comoun método interesante (o a veces incluso necesario)para mejorar en diversos aspectos de la empresa, opara alcanzar objetivos que no nos son posibles de con-


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seguir por nosotros mismos, la elección del socio debeir acompañada de una breve pero eficaz investigaciónsobre la solvencia económica del socio sobre el queinicialmente voy a lanzar cabos a los efectos de iniciarconversaciones.

e. Características estructurales: que incluirían aspec-tos como su tamaño, el alcance de sus actividades (tan-to a escala territorial como de gama de productos), ni-vel de equipamientos y calidad de los recursos huma-nos, así como la evolución que ha seguido en su posi-ción en el mercado durante los últimos años.

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Como hemos visto en el presente apartado, la decisión dela cooperación debe estar precedida de un estudio de lasnecesidades de la empresa, así como de la viabilidad fi-nanciera de dicha cooperación.

Efectivamente, una vez detectadas las necesidades de laempresa, hay que ver si éstas pueden ser solventadas pormedio de la cooperación, ya que a veces basta con tomaruna serie de medidas internas, sin necesidad de acudir ala cooperación empresarial.

Una vez que hemos decidido que la cooperación es unabuena opción, habrá que estudiar si nuestra empresa estárealmente preparada en todos sus ámbitos para afrontarlo que significa toda cooperación empresarial (ciertas in-versiones, pérdida de algo de independencia de gestión,recursos humanos...), y, asimismo, ir buscando un buenperfil de socio que se adapte a nuestras ideas y recursos,y, sólo así, empezar a elaborar el plan de cooperación,cosa de la que se ocuparán los apartados siguientes, sibien algunas de los temas que deberán constar en él yahan sido esbozados, como lo de la solvencia, la adminis-tración que se va a adoptar...


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NOTAS:

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CAPÍTULO V LOCALIZACIÓN DE SOCIOS

CAPÍTULO VLOCALIZACIÓN DE SOCIOS.

Una vez que tengo el perfil de socio con el que quiero co-operar, cumple ahora encontrarlo; si ya se ha hecho unestudio de cierta empresa a los efectos comentados en elapartado anterior sobre la capacidad económica, ello quie-re decir que conocemos a ciertos posibles socios.

Normalmente los candidatos van a ser los más próximoso cercanos a nuestro entorno empresarial (no necesaria-mente de forma geográfica), y es por ello que no habríaque buscarlos si quiera.

Sin embargo, en muchas ocasiones no sabemos dóndeencontrar a un socio de garantías que pueda adaptarse alo que inicialmente se puede tener pensado. En ese senti-do, nos toca ahora echar una mirada a las distintas for-mas por las que principalmente se va a buscar a esossocios que podrían formar una alianza conmigo, con miempresa; en definitiva, con mi idea de colaboración em-presarial.

Al respecto, podemos sondear y solicitar informaciónfundamentalmente:

a. Por medio de las mismas relaciones mantenidas conlas empresas del tejido económico.

b. Por medio de organismos especializados, que pue-


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den servir de intermediarios a los efectos de la bús-queda.

c . Organismos públicos tales como las Consejerías re-lativas a las PYMEs, etc.

d. Organismos regionales, como por ejemplo la Cámarade Comercio e Industria, las Delegaciones Ministeria-les, e incluso las entidades financieras o las socieda-des de capital riesgo. En el último apartado se estable-cen las direcciones web de las diferentes Cámaras deComercio de Andalucía.

e. Los centros de la Unión Europea como el Euro InfoCentros (EIC), para la información de la PYMEs en todaEuropa.

Al respecto de la búsqueda de socios, resulta a todas lu-ces muy interesante la labor realizada por la CEA (Confe-deración de Empresarios de Andalucía), del que depen-de el llamado CEACO (Centro Empresarial Andaluz deCooperación), que apoya la participación de las empre-sas andaluzas en los principales foros de Cooperación quetienen lugar en la Unión Europea y en otros países ajenosa la Unión.

En estos encuentros, la empresa puede entrevistarse conotras empresas seleccionadas previamente mediante ca-tálogos "ad hoc", para poder entablar relaciones de tipo co-mercial, tecnológico, etc., sin tener que realizar múltiples des-plazamientos y con una mínima inversión a tenor del apoyoque se recibe por parte de la Comisión Europea.

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Algunos de estos foros son, por ejemplo:

1. El Europartenariat, iniciativa de la Unión Europea quetiene por objetivo el dinamizar la cooperación de em-presas de regiones desfavorecidas económicamente,pertenecientes a la Unión Europea, con las empresasdel resto de los países miembros.Es un foro muy interesante para los intereses de losempresarios de Andalucía, al ser ésta una de las zonascon menores infraestructuras industriales y con menorpoder adquisitivo por habitante, es decir, una de esaszonas económicamente desfavorecidas, con lo cual seantoja como un buen medio para establecer contactosinteresantes.

2. El Med-partenariat, muy parecido al anterior, por elcual se facilita la cooperación entre empresas europeasy empresas de la cuenca mediterránea.

3. Otros foros tipo "partenariat", realizado con otras zo-nas de l mundo, como los l lamados UE-AsiaPartenariat, el UE-Mercosur Partenariat o el UE-Es-tados Unidos Partenariat, y que pretenden también po-tenciar las relaciones comerciales, y especialmente losacuerdos de cooperación entre empresas.

4. Aparte de esto, la CEA cuenta con el apoyo de las dosredes establecidas por la Comisión Europea, como son:

- La BRE (Bureau de Rapprochement desEnterprises), que recoge demandas de coopera-ción y los perfiles de las empresas solicitantes y


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las transmite a la red de corresponsales BRE esta-blecidos en todos los países comunitarios y algu-nos extracomunitarios como los E.E.U.U. o Japón.Se difunden las demandas en la prensa local, asícomo en boletines o revistas especializadas, reci-biéndose las respuestas en la oficina BRE CEACOque las hace llegar a las empresas solicitantes.

- BC-NET (Business Cooperation Network), redinformatizada por la que CEACO ayuda a la empresaen todas las fases del proyecto: evaluación, búsquedade socios, etc...

Otros modos de concertar entrevistas de carácter inte-resante a los efectos que pretendemos son, por ejem-plo:

1. El INTERPRISE, que es un programa de la Unión Eu-ropea que tiene como objetivo apoyar iniciativas tenden-tes a facilitar la cooperación entre pequeñas y media-nas empresas de los diferentes países miembros.

2. Las FERIAS IBEX, que organizan encuentros entregrandes empresas y PYMEs a nivel internacional. Laparticularidad de estos encuentros es que se orientanfundamentalmente desde el punto de vista de las nece-sidades de las grandes empresas, en el sentido de que,en primer lugar, se apoya a las grandes empresas en labúsqueda de socios que sean pequeñas o medianasempresas para necesidades precisas de cooperación,y, en segundo lugar, se facilitan las relaciones entre esas

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empresas grandes y las PYMEs para que estas últimaspuedan tener un contacto directo con aquéllas que es-tén interesadas en sus productos, servicios, experien-cia, etc...

3. Los programas AL-INVEST asimismo financian encuen-tros de cooperación, así como el establecimiento depuntos permanentes de cooperación entre empresas dela Unión Europea y de los países latinoamericanos.En general, se fomenta el contacto entre dichas em-presas al objeto de que puedan labrar nuevos merca-dos aumentando su competitividad, transferirse tecno-logía, etc,...

4. Muy parecido al anterior, pero enfocado hacia el conti-nente de Asia es el llamado ASIA-INVEST, sobre tododel sudeste de ese país.


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La búsqueda del socio es una tarea adyacente dentro detodo el entramado de la cooperación, ya que lo fundamen-tal estará en haber buscado previamente el perfil del so-cio con el que nos gustaría colaborar.

Una vez que lo tenemos claro, hay que acudir a todos losmedios conocidos para encontrarlo, desde el más senci-llo, como puede ser el de los contactos propios por estardentro del mercado, hasta solicitar información a las Cá-maras de Comercio, o adentrarse en apoyos como el quebrinda la Confederación de Empresarios de Andalucía, conapoyos directos en órganos de la Unión Europea.

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CAPÍTULO VI PREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

CAPÍTULO VIPREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHADE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN.

Una vez se ha identificado la posible o posibles empre-sas cooperantes, y teniendo claro cual es el objetivocomún a alcanzar mediante la cooperación, hemos deempezar a estructurar el acuerdo por el que se va a co-operar. Yo, como empresario, quiero lo mejor para mi em-presa, y el lo me va a l levar, siempre dentro de losparámetros de toda negociación, en las que siempre secede por todas las partes implicadas, a poner sobre lamesa todas las ideas que favorecerían el acuerdo de co-operación, no sólo para mi empresa, sino también para ladel que coopera conmigo.

En función de ello, habrá que realizar un análisis de losaspectos legales que puedan influir en el proceso de ne-gociación, debiéndose conocer el entorno legal de refe-rencia para el acuerdo, tanto si éste es de alcance localcomo internacional. Hay que conocer exhaustivamente lasreglamentaciones existentes que afecten a materias ta-les como:

a. Tipo de cooperación a establecer.b. Tipo de actividad a desarrollar.c . Aspectos concretos que puedan afectar al acuerdo

(fiscalidad, movimiento de capitales, etc.).


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d. Especificidades de los diferentes regímenes normati-vos (caso de cooperación transnacional entre Comu-nidades Autónomas con normativas diferentes).

Por otro lado, los aspectos legales influirán en gran me-dida sobre los aspectos financieros, tanto en la vertientede la obtención de fondos como en lo referente afiscalidad, tratamiento de las inversiones, repatriación debeneficios, etc. Estas cuestiones deberán ser, pues, con-trastadas para la elaboración del Plan de Viabilidad Eco-nómica al que hemos hecho referencia anteriormente.

El siguiente paso consiste en la negociación del acuer-do de cooperación entre las empresas participantes.

Siempre es muy importante poner unos buenos cimientosen el acuerdo de cooperación, ya que de ello dependerámuy mucho el éxito final o el fracaso de la cooperaciónque se está a punto de comenzar.

Hay que ir tanteando las posiciones. Y para ello es im-prescindible:

1. Preparar con antelación los aspectos a tratar en elproceso negociador, señalando los que permiten unamayor flexibilidad y los que exigen una posición másrígida (nunca totalmente) por parte de la empresa.

2. Reunir un equipo negociador que tenga capacidadde decisión y sea de confianza, experimentado y co-

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nocedor de los aspectos a negociar. Es muy importan-te que se trate de un equipo compensado, en el senti-do de poder negociar con firmeza pero con flexibilidad,y que sepa retirarse a tiempo, es decir, que sea capazde reconocer y renunciar a un mal acuerdo.

3. Tener claro cuales son los objetivos de cada una delas empresas participantes, para así evitar el oportu-nismo y las situaciones ambiguas que provoca la inde-finición.

4. Negociar paso a paso, tratando todas y cada una delas cuestiones implicadas en el acuerdo de coopera-ción y sin dejar ningún aspecto a la improvisación. Aun-que ello suponga una dificultad añadida para la obtencióndel acuerdo, evitará mayores problemas en el futuro.

5. Reconocer las propias limitaciones como negocian-tes y saber acudir al asesoramiento externo en aque-llas cuestiones que no se dominen con profundidad oante aquellos aspectos que resulten poco claros durantela negociación.

A partir de la negociación debe estructurarse el acuerdode forma coherente con los objetivos fijados, los mediosdisponibles y el marco legal existente. El contenido delacuerdo debe reflejar, como mínimo:

Aspectos contractuales básicos: identifica-ción de los participantes, del dominio de lacooperación (campo de actividad o función

empresarial) y de la legislación aplicable.


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Objetivos.

Es conveniente establecerlos a nivel general y, en la me-dida de lo posib le, marcar una ser ie de objet ivosoperativos a ir alcanzando durante el desarrollo de lacooperación, con el fin de poder comprobar su buenamarcha y facilitar la posterior evaluación.

Éste es el punto más importante de entre todos los que sevan a tratar. Se trata de definir qué es lo que queremos,para qué estamos negociando, para qué nos estamosmolestando.

Por lo tanto, las primeras conversaciones deben ir dirigi-das a concretar los objetivos a alcanzar en plazos razo-nables, y todo lo demás girará alrededor de ese objetivo,que es, como ya dijimos más arriba, el elemento funda-mental.

Duración.

La cooperación en sí misma, consiste en la fijación deacuerdos que pueden ser temporales o permanentes (in-definidos). Hay que fijar el plazo en el cual se piensanalcanzar los objetivos anteriores, aunque debe dejarsesiempre la posibilidad de prorrogar los acuerdos o desalirse de los mismos antes de su finalización, estable-ciendo, en tal caso, las condiciones que se considerenoportunas. Ésta es otra de las cuestiones que podría blo-

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quear en cierta forma la negociación del acuerdo, pero quea la postre minimiza los costes que supondría una rupturatraumática del mismo.

Formas jurídicas y modos o tipos de cooperación

Éste es un aspecto que habrá que analizar con cuidado,en el sentido de que no todos los modos de cooperaciónson igualmente válidos respecto de nuestra actividad ode los objetivos que pretendemos alcanzar. Por ejemplo,para asumir un proyecto especifico de gran envergadura,podemos diseñar una Unión Temporal de Empresas; perosi el proyecto tiene una duración indefinida, quizá lo másconveniente sea crear una Agrupación de Interés Econó-mico.

Aportaciones de los cooperantes

Se explicitarán los recursos, sean del tipo que sean (di-nero, efectos, trabajo, industria, know-How, personal cua-lificado...), con los que contribuye cada cooperante alacuerdo, así como los mecanismos y los plazos en quese efectuará la entrega de los mismos. También debe efec-tuarse un reparto de las responsabilidades correspondien-tes a cada empresa participante.

Deberá siempre buscarse un equilibrio en las aportacio-nes de cada cooperante para evitar las situaciones deoportunismo.


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Instrumentos de dirección y control.

Es necesario establecer procedimientos de toma de deci-siones que tengan en cuenta todos los puntos de vistapresentes en el acuerdo de cooperación, aun cuando unade las empresas ejerza claramente el liderazgo. Debe ten-derse, no obstante, a un reparto de poder que refleje lasaportaciones de cada cooperante, por lo que resulta denuevo aconsejable que éstas sean lo más equilibradasposible.

Los seguimientos de control pueden ser muy variados,desde un control directo por personal de las entidadescooperantes, análisis periódicos de los balances, inspec-ciones cada cierto tiempo, etc, buscándose, en general,sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y dinamis-mo.

Instrumentos de comunicación y de información.

Deben establecerse los canales apropiados de informa-ción entre los representantes de cada empresa en elacuerdo de cooperación como entre éstos y sus respecti-vas empresas y entre los directivos de las empresascooperantes.

Ello contribuirá a mejorar los niveles de confianza entrelos participantes y les permitirá efectuar el seguimiento yevaluación del acuerdo.

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Reparto de los resultados.

Debe especificarse muy claramente cuál va a ser la dis-tribución de los resultados que se obtengan mediante lacooperación, tanto si son positivos como negativos, es-perados o no esperados. En este punto debe cumplirsetambién al máximo la correspondencia con las aportacio-nes realizadas, sin dejar estos temas al albur de las cir-cunstancias.

En todo caso, la distribución de resultados debe ajustar-se a lo que sea justificado, ya que es un elemento para elmantenimiento del justo equilibrio necesario entre las em-presas.


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SINTESIS DEL APARTADO

Perfilados nuestros socios, y encontrados por los diver-sos medios expuestos, ha de empezarse a perfilar elacuerdo.

En primer lugar se fijará un equipo competente para nego-ciar los acuerdos. Es interesante que el equipo esté com-puesto por gente con capacidad directa para decidir pun-tos del acuerdo, y que ostenten un talante mixto fuerte yflexible a la vez, ya que en algunos puntos que inicialmen-te nos pueden parecer irrenunciables habrá que aplicar"mano izquierda".

En los acuerdos deberán quedar fijados los puntos clavede todo acuerdo de cooperación: los objetivos, la dura-ción, el reparto de resultados, etc...

En todo caso, todo debe quedar bien atado cuando sedecida firmar el acuerdo definitivo.

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CAPÍTULO VII REALIZACIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACION

CAPÍTULO VIIREALIZACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DELOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN.

Tras llegar al acuerdo definitivo, cumple ponerlo en mar-cha según las fases en que se haya estructurado.

Normalmente, en la primera fase de puesta en marcha delos acuerdos, se establece un período de prudencia comotodo lo que comienza a rodar por primara vez.

El mercado debe empezar a saber que, en una alianzaentre A y B, no están solo A y B, sino el resultado de esaalianza, es decir, C, de tal manera que en un principio elmercado debe hacerse a esa alianza, y ésta al mismomercado.

Una vez que el acuerdo ha echado a andar, viene la fasede seguimiento, para la que es muy importante la con-fianza que tengan entre sí las empresas colaboradoras, eladecuado funcionamiento de los sistemas de comunica-ción que los propios cooperantes se hayan dado, el siste-ma de toma de decisiones que se haya estructurado, etc.

Cabe destacar que, además de todo lo dicho hasta ahora,en cuanto a los sistemas de intercomunicación, decisio-nes, etc... ello debe estar complementado por una previ-sión de conflictos entre las empresas cooperadoras, detal forma que, cuando llegue ese momento, no coja a los


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cooperantes desprevenidos.

Efectivamente, no hay que descartar que, a lo largo deltiempo, pueda surgir disparidad de pareceres en la ges-tión de la alianza. Hay que tener en cuenta que cambiosfuturos no previstos pueden alterar el interés mutuo o lapropia necesidad de colaborar.

Se pueden distinguir cuatro principales tipos de con-flicto y fallos frecuentes:

1. Error en las expectativas: el cumplimiento de los ob-jetivos comunes no se alcanza, bien por no haberseconseguido los frutos esperados o por una insuficientededicación o capacidad del socio.

2. Obsolescencia del objetivo: efectivamente, cuandoel objeto queda obsoleto, el grado de dependencia mu-tuo disminuye con el tiempo y surge la tentación de in-dependencia.

3. Fronteras de la no competencia: muchos acuerdosde cooperación se hacen entre empresas que no soncompetencia entre si, y, con el tiempo, alguna de ellaspuede decidir ampliar sus mercados, convirtiéndose encompetidores de sus aliados.

4. Relaciones personales/cultura: el conflicto puede ve-nir derivado de una mala sintonía personal de los res-ponsables de las empresas colaboradoras; debe estarprevisto.

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Para evitar estas y otras situaciones en el seguimien-to de la cooperación resulta fundamental:

1. Mantener un contacto permanente y fluido con lossocios, por lo que se pueden prevenir eventuales con-flictos, de otra parte permite adaptarse a los posiblescambios o evoluciones del mercado, a un cambio enlos equipos directivos de las empresas participantes,hacer frente a dificultades financieras imprevistas, etc.

2. Configurar unos criterios para la evaluación de losresultados que se van consiguiendo y un calendario,aunque flexible, en el que se fijen los plazos para el cum-plimiento de los objetivos.


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El acuerdo debe ejecutarse poco a poco, introduciendopaulatinamente los acuerdos adoptados en el mercado alque la cooperación vaya a dirigirse.

A su vez, hay que mantener lazos de comunicación per-manentes con nuestros aliados, para evitar conflictos. Noobstante, si éstos se produjeren, deben estar previstosuna serie de medios que permitan resolverlos con la ma-yor celeridad posible, basándose en la confianza mutuaque desde el inicio se ha depositado en la otra parte.

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CAPÍTULO VIII LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN COOPERACIÓN

CAPÍTULO VIIILAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN APOYODE LOS PROYECTOS DECOOPERACIÓN.

Anadie se le escapa que vivimos en la época de la infor-mática e Internet (la red de redes).

Las nuevas tecnologías están ya en todos los ámbitos;todo esta inmerso en una revolución tecnológica que, tar-de o temprano, modificará los hábitos de los ciudadanosy creará nuevas costumbres (muchas de ellas, creadasya, de hecho).

Instrumentos como el teléfono móvil, Internet, video-conferencias, etc... que hace apenas dos décadas nosparecían sólo al alcance de unos pocos privilegiados, es-tán ya dentro de la posibilidad de la mayor parte de laspersonas.

Pues bien, también para las PYMES es decisivo el usode las nuevas tecnologías, no sólo para su propia activi-dad "en solitario", sino también para los posibles acuer-dos de cooperación de que trata esta guía, y sobre todopara diversos puntos de los mismos, como son losatinentes a la comunicación (elemento que, como hemosvisto, es fundamental para mantener un clima propiciopara evitar conflictos entre las empresas en alianza).


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Para un adecuado desarrollo de la cooperación entre em-presas, las nuevas tecnologías deben suponer un plus enel esfuerzo que, entre todos los factores, hacen que unbuen plan o acuerdo funcione.

Al respecto, podemos hablar de la red de redes (INTER-NET), que hoy en día significa comunicación a gran velo-cidad de datos que supone directamente ahorro de cos-tes y de tiempo.

Ni hay que decir que para los acuerdos de tipo interna-cional la figura de la red se nos antoja ya absolutamenteimprescindible para el trasvase continuo de datos, infor-mes y demás documentación necesaria para el adecua-do control de las operaciones de la alianza, necesariopor otra parte para el buen fin de la misma. La clave deldesarrollo no esta en tener o no tener ventaja en algunoo en todos los denominados recursos clásicos, si no entener o en no tener la información para obtener el conoci-miento.

Por otra parte, el correo electrónico supone un adecua-do medio de transmisión de datos, sin necesidad de papelf ís ico, que para la interconexión de las ent idadescooperantes supone un avance incontestable.

Los faxes de tipo electrónico son asimismo un avanceimportante, en el sentido de que permiten el envío dedocumentos vía fax sin necesidad de tener el documento

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físicamente en nuestro poder, sino únicamente escaneadoen algún archivo del ordenador.

No sólo es interesante la nueva tecnología para el tras-vase de información, sino que también es muy útil para elcomercio en sí; efectivamente, el llamado e-commerce ocomercio electrónico se está poniendo cada vez másde moda en todo el mundo, y supone en muchas de lasocasiones un ahorro importante en cuanto a personal ydesplazamientos.

Para los empresarios, la posibilidad devender sus productos en todo el mundo, sin

necesidad de expositores ni de tiendas o depersonal, resulta tremendamente atractiva.

El comercio electrónico válidamente utilizable en un ám-bito de cooperación específico, permite a las empresascooperadoras dirigirse a un mercado global, una mayoreficiencia y flexibilidad en la operativa interna, estrecharrelaciones con proveedores comunes y clientes, así comouna mayor adaptación a las necesidades del mercado.

Sus beneficios operativos en el acuerdo de cooperaciónson visibles: se reduce el componente MOD, se disminu-ye la utilización del material de oficina, se ahorra tiempoen la manipulación de documentos, se aumenta la capa-cidad de negociación con proveedores,...


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También en el ámbito estratégico podemos destacar queel comercio electrónico beneficia la adaptación de la de-manda a gran escala, aumenta la competitividad, eliminabarreras de entrada en la industria, establece nuevas lí-neas de negocio, se tiene una presencia global en el mer-cado, etc.

Sin embargo, hay que decir que, ciertamente, un pro-blema especifico sobre el que se ha hablado muchoen los últimos tiempos es el de la SEGURIDAD en estetipo de transacciones. Los problemas fundamentales sonde índole jurídico, y de aplicación de las normas y cos-tumbres de carácter mercantil. La lejanía, el Derecho In-ternacional Privado, la competencia, la fehaciencia de laentregas o de los pagos vía Internet son aún hoy partesimportantes a discutir y a regular internacionalmente (dadoel carácter universal de este tipo de comercio).

Para resolver el problema de la actualización y seguridaden las fuentes de información contamos con la Intranet;se trata de utilizar una red local bajo distintos protocoloscon conexión exterior (aunque no es indispensable) y uti-lizar servicios como www, bases de datos, etc como me-dio de información dentro de la empresa, siendo ello di-rectamente trasladable al ámbito mixto de varias empre-sas aliadas mediante un acuerdo de cooperación.

Con todo, hay que decir que la práctica comercial másactual demuestra que los operadores económicos asu-

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men la validez y la eficacia de las transacciones reali-zadas mediante el intercambio electrónico de datos(EDI) o mediante Internet.

No obstante, si pasamos directamente de la practica a laconcreta aplicación de las normas jurídicas que aún te-nemos, concluímos que existe un salto cualitativo entrelas normas jurídicas y las nuevas realidades. El proble-ma está en la consideración de las medios de prueba alos efectos de seguridad a que aludimos antes.

No obstante todo ello, se ha de concluir que las nuevastecnologías, adaptadas a un coherente plan de coopera-ción, y aplicadas en ciertos momentos con prudencia, nonos produce sino continuos beneficios en los aspectossobre los que queremos actuar en cuanto a la obtenciónde objetivos mediante la cooperación empresarial.

No podemos acabar el apartado dedicado a las nuevastecnologías sin hacer unos breves comentarios sobre loque algunos ejecutivos de importancia opinan sobre, prin-cipalmente, el comercio electrónico.

Efectivamente, algunos ejecutivos de compañías dedica-das a la informática como Dell Computer, Networks oSoftbank Corporation debatieron en Febrero del año 2000acerca del comercio electrónico.

Opiniones para todos los gustos, aunque una de las más


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oídas fue sin duda la de que "el comercio electrónico obli-ga a cambiar las viejas concepciones y comportamientosdel mercado tradicional". Se llegó a decir que las empre-sas tradicionales no llegarían a desaparecer, pero quetendrían que "adaptarse y que Internet debe ser entendi-do como un arma que hay que utilizar para llegar al con-sumidor potencial"

Igualmente, se arrojaron opiniones de interés máximo, almostrarse algunos participantes convencidos de que noes una buena idea el mezclar en la misma empresa elcomercio tradicional y el que se realiza a través de Inter-net, pues sus modos de funcionar son demasiado dife-rentes; esta opinión es, a su vez, opinable, y, siempreque se establezca la estructura departamental o de es-trategia necesaria para poder coordinarlas, no deberíahaber mayor problema, aunque, dada la vanguardia delasunto, habrá que estar muy atentos a las evoluciones.

Algún otro participante llegaría a decir que sería reco-mendable que, si se quiere tener éxito dentro de la em-presa, para compaginar los dos tipos de comercios, seríarecomendable el crear una compañía independiente queestuviera centrada sólo en el comercio del futuro; ésta, alo que se ve, no deja de ser una opinión más, aunquehabría que tenerla en consideración también.

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Las nuevas tecno log ías son una v ía ú t i l para laintercomunicación entre las empresas colaboradoras.

Si bien aún hay empresas reticentes o reacias a adquirirnuevas tecnologías, tales como ordenadores, faxes elec-trónicos, escáners, etc, ni que decir tiene que esa nuevatecnología supone un avance de la empresa en todos lossentido, y en un punto básico como es la rapidez y laseguridad, como quiera que miles de datos pueden sertratados adecuadamente con un equipo en condiciones.

En orden a la cooperación, es muy importante la adecua-ción a las nuevas tecnologías, toda vez que supone unmedio fácil y rápido de comunicación de datos y en gene-ral de todo tipo de documentación.

Para profundizar en la materia recomenda-mos la lectura de la Guía de Comercio

Electrónico para Pymes perteneciente aesta colección de guías divulgativas.


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NOTAS:

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CAPÍTULO IX LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

CAPÍTULO IXLA COOPERACIÓN INTERNACIONAL.

La cooperación entre empresas de diversos países cons-tituye una de las tendencias más acusadas de nuestrostiempos, y se ve reforzada por las políticas que con tal finse desarrollan desde la Unión Europea. Este tipo de co-operación no es en sí distinto de los anteriores. Latransnacionalidad de la cooperación es un aspecto quepuede encajar en cualquiera de los tipos de cooperaciónya citados.

Hay que partir de la base que la internacionalización notiene por qué ser patrimonio exclusivo de las grandes com-pañías. Las PYMEs son perfectamente capaces deintroducirse en el mercado internacional, pudiendo de estamanera:

1. Introducirse en los mercados de los países de las em-presas que participen en los acuerdos.

2. Compartir información y experiencias con empresassituadas en zonas con un entorno similar al de la pro-pia empresa.

3. Acceder a nuevas fuentes de provisión en el extranjeroo incluso obtener rebajas de los proveedores extranje-ros habituales si éstos actúan también con la empresacooperante.

Con tal fin, se promueve desde los organismos públicos


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la creación de redes de empresas que permitan la conso-lidación del tejido de PYMEs -como forma también de fo-mentar el empleo- no sólo a nivel regional o nacional, sinotambién europeo.

Es un dato irrefutable el de la llamada globalización de laeconomía, que viene a relacionarse directamente con eltema de este epígrafe.

En general, la Internacionalización de la empresa es elconjunto de actividades que la empresa desarrolla fuerade los mercados que constituyen su entorno geográficonatural.

El grado de internacionalización de una empresa se de-termina en función de la proporción de actividades quedesarrolla en el exterior.

En algún momento en la vida de toda empresa se hacedifícil seguir creciendo en el mercado nacional, pues-to que todos los mercados llegan a un punto de satura-ción. Ante esta situación, las empresas suelen adoptar unade estas grandes opciones:

1. Mantenerse dentro de su país, entrando en otros terre-nos (mediante la diversificación de productos, la inte-gración vertical, etc.), o bien

2. Mantenerse en su línea de producción, pero ampliandosu mercado a otros lugares geográficos (a través de la

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internacionalización de las actividades).

Si la empresa decide optar por situarse en mercados ex-teriores, el resultado, en general, será que ésta crezca yrefuerce su posición competitiva al incrementar su volu-men.

Sin embargo, la falta de conocimiento de los mercadosexternos por parte de la empresa y la falta de experienciaen una operación de este tipo, provocan que exista granincertidumbre sobre los resultados, con lo cual el riesgoasociado a este tipo de decisión es muy alto.

Existen muchas razones para la internacionalización,aunque, resumiendo las más importantes, podemos decirque son las que siguen:

1. Seguir creciendo en su sector, dado que el merca-do interno se ha quedado pequeño.

2. Aprovechar la capacidad ociosa de fabricación.3. Exportar porque el mercado externo es el mercado

natural por escasez de estos productos.4. Diversificar el riesgo de operar en un solo merca-

do.5. Ganar prestigio en el mercado interno.6. Compensar una crisis en el mercado interno.7. Acceder a un mercado más grande (mayor volumen)

y así poder competir en un sector donde otras firmasobtienen economías de escala a nivel mundial.


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8. Ganar competitividad al luchar con competidoresmás eficientes.

9. Por la dura competencia en el mercado interno ocomo reacción ante el ataque de un competidorInternacional que amenaza su posición.

10. Porque el mercado internacional es más rentable(en éste el producto se aprecia y se paga más).

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En general, la llamada globalización de la economía actúacomo factor determinante en cuanto a la posibilidad decooperar internacionalmente con otras compañías o conotros empresarios.

Además de analizar las necesidades de cooperación des-de el punto de vista interno, habrá que tener muy en cuen-ta también factores de tipo cultural, así como (más quenunca) los modos diferentes de entender la empresa enlos distintos países.

Las ventajas de la cooperación empresarial internacionalpueden ser múltiples, yendo desde la comercialización denuestros productos en zonas donde no se producen has-ta la ganancia de prestigio como empresa en el mismointerior nuestro país.


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NOTAS:

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CAPÍTULO X RÉGIMEN DE AYUDAS PARA EL FOMENTO DE LA COOPERACIÓN

CAPÍTULO XRÉGIMEN DE AYUDAS EXISTENTESPARA EL FOMENTO DE LACOOPERACIÓN.

Acerca de las ayudas a la cooperación entre empresarios,puede afirmarse que existen ayudas y subvenciones parael fomento y la ayuda en diversos ámbitos.

Como quiera que la presente guía debe servir para orien-tar en torno a la obtención de subvenciones, sin poderabarcar todas las subvenciones que existen o pudieranexistir a partir de la publicación de la misma, cumple aquídar unas notas sobre algunas de las subvenciones princi-pales que pueden ser solicitadas para desarrollar un pro-yecto de cooperación empresarial, sin que el ánimo pue-da, reiteramos, ser exhaustivo ni mucho menos, sino másbien orientativo.

Así, podemos hacer mención por ejemplo de una subven-ción muy interesante de carácter general, que incide en elámbito internacional, y que es la llamada VENTURECONSORT: CONSORCIO E CAPITAL RIESGO: en ésta,se subvencionan la creación de consorcios transfronte-rizos de inversiones en capital riesgo a fin de fomentar elcrecimiento de la PYMEs europeas ocupadas en proyec-tos innovadores. En ésta se subvencionan hasta 300.000euros.


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También de ámbito general podemos destacar otra sub-vención, la llamada JOINT EUROPEAN VENTURE, porla que se crearía un mecanismo de apoyo a la creación deempresas conjuntas transnacionales para las PYMEs dela Comunidad.

Como recordamos, la joint venture ere una de las formasde cooperación y, en este caso, se aplica de forma inter-nacional. Se subvencionan hasta el 50% de los gastossubvencionables, hasta un máximo de 100.000 euros.

Otra subvención, esta vez más cercana, la podemos en-contrar en el PLAN INTEGRAL DE FOMENTO DEL CO-MERCIO INTERIOR DE ANDALUCÍA 1998/2001. En ella,uno de sus objetivos específicos es, además de por ejem-plo el adaptar los recursos humanos, materiales y tecno-lógicos de las PYMEs comerciales andaluzas a las nece-sidades del sector o mejorar la articulación entre los sis-temas productivo y comercial de la Comunidad AutónomaAndaluza, el aumentar las relaciones de cooperación en-tre las PYMEs comerciales andaluzas, así como fomentarlas fusiones y los acuerdos de cooperación empresarialque aumente el poder de negociación y el acceso a finan-ciación e información de las empresas comerciales anda-luzas.

Otra subvención, por ejemplo, sería el PROGRAMA PYMEA FAVOR DE LA EMPRESA Y EL ESPÍRITU EMPRESA-RIAL (2001/2005) por el que se pretende fomentar el cre-

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cimiento y la competitividad de las empresas, mejorar elmarco administrativo, etc...

Otro e jemplo, por ú l t imo, ser ía e l de las AYUDASINCLUÍDAS EN EL PLAN DE INICIACIÓN A LA PROMO-CIÓN EXTERIOR (PROGRAMA PIPE 2000), aún vigente,que pretende facilitar la promoción y comercialización ex-terior de las PYMEs; su objetivo concreto es que 2000PYMEs se conviertan en nuevos exportadores estables,ofreciendo el apoyo necesario para comenzar a exportar,de una forma sencilla, a la medida de la empresa, con elmínimo riesgo, de la mano de un especialista, y con elrespaldo de las Instituciones que se dedican a la promo-ción exterior.

En general, habrá que buscar todas las ayudas y subven-ciones posibles en diversos ámbitos, ya sea físicamentevía ir a las diferentes Instituciones Públicas, o bien con-sultando las diferentes páginas web de aquéllas, o pági-nas especializadas en subvenciones y ayudas, que ofre-cerán cumplida información sobre todas las subvencionesque nos pueden interesar. Para ello ofrecemos las siguien-tes direcciones Webs de interés:

Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX).www.icex.es

Confederación de Empresarios de Andalucía.http://www.cea.es


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Federación Andaluza de Municipios y Provincias.www.famp.es

Sevilla Siglo XXI , S.A. (Diputación de Sevilla).www.sevsigloxxi.org

Consejería de empleo y desarrollo tecnológico.http://www.cedt.junta-andalucia.es

Instituto de fomento de Andalucía (IFA). Facilita informa-ción sobre ayudas y subvenciones, dispone de una guíapara la localización de las mismas.http://www.ifa.es

Página web con buscador de ayudas, subvenciones y fi-nanciación.www.ayudas.net

Guía de financiación comunitaria.http://www.guiafc.com

Consultoras especializadas en la detección, tramitación yconsecución de ayudas oficiales para empresas.http://www.averroes.eshttp://www.ayudas.org

Consejo superior de Cámaras de Comercio, Industria yNavegación de España.www.cscamaras.es

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Cámaras de Comercio e Industria.http://www.camaras.org

Red de Cámaras de Comercio.www.camerdata.es

Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA).http://www.cea.es

Instituto de crédito oficial (ICO).http://www.ico.es

Ministerio de agricultura, pesca y alimentación.www.mapya.es

Consejería de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalu-cía.www.cap.junta-andalucia.es

Junta de Andalucía. En su pagina principal tiene un apar-tado de “Ayudas, subvenciones y becas” de todos lasConsejerías de la Junta, se puede consultar el BOJA e ir acada una de las Consejerías.http://www.junta-andalucia.es

Unión Europea. Se entra en la pagina general de la UniónEuropea, a partir de la misma se puede desplazar a lasdiferentes Direcciones Generales. No tienen ayudas direc-tas a la creación de empresas, sino programas e iniciati-


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vas que entre sus objetivos esta la creación de empresa yel fomento del espíritu empresarial.http://www.europa.eu.int.

Unión europea - dirección general de agricultura.http://europa.eu.int/comm/agriculture

A través de este servicio, usted podrá consultar todas lasayudas y subvenciones aplicables a su empresa así comoa todos los proyectos que vaya a realizar (Inversiones,calidad, formación, contratación, etcétera). Usted podrálocalizar, en un primer momento, toda la información apli-cable a su empresa para poder, en un segundo paso y através del mismo sistema electrónico, gestionar y trami-tar cualquier petición correspondiente a una ayuda o sub-vención que le interese (Petición de los formularios o dela legislación aplicable a esa ayuda, solicitar su tramita-ción, etc...http://www.negozia.com/ES/negocio/ayusub.htm

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CAPÍTULO XI DIRECCIONES DE INTERÉS

CAPÍTULO XIDIRECCIONES DE INTERÉS.

Finalmente, para dar por finalizada la presente Guía parala Cooperación Empresarial vamos a reflejar una serie dedirecciones de Internet, con las cuales se podrá accedera información muy interesante acerca de la cooperaciónempresarial.

Son:

www.afi.eswww.PYMEs-online.comwww.ipyme.comwww.cea.eswww.interbook.netwww.expansionyempleo.comwww.sopde.eswww.iberpyme.comwww.datasub.comwww.lycos.eswww.masempresa.eswww.junta-andalucia.eswww.ceh.junta-andalucia.eswww.cedt.junta-andalucia.es

Pueden destacarse también las diferentes direccionesweb de las distintas cámaras de comercio de Andalucía,como son:


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www.camaralmeria.comwww.camardata.es/cadiz/www.camaracordoba.orgwww.cscamaras.es/granada/ www.camaras.org/granada/www.cscamaras.es/sevilla/sevillawww.camerdata.es/sevilla/www.camarahuelva.comwww.camerdata.es/jaen/

Otras direcciones web interesantes:

Agencia Española de Cooperación Internacional, depen-diente de la Secretaría de Estado para la Cooperación In-ternacional y para Iberoamérica (Secipi).http://www.aeci.es/

Estudio de la utilización de la cooperación entre empre-sas. Página con información relativa a la estrategia decooperación entre empresas, desarrollada por un grupode investigadores de la Universidad de Valencia.http://www.uv.es/cooperacion

Web de Internacionalización Zona Franca de Vigo - Redde cooperación empresarial entre empresas interesadasen la internacionalización.http://www.en-red.org

Red de cooperación empresarial creada para dar respues-ta, entre otras, a las crecientes necesidades de las Pymes

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en materia de financiación y acceso a la inversión. Cons-tituye una comunidad virtual que opera a partir de la cons-titución de unas determinadas bases de datos desde lasque se agrupan a distintos inversores y emprendedorescara al desarrollo de la cooperación empresarial. http://www.redcapital.org

Programa de cooperación económica entre la Unión Eu-ropea y América Latina en el sector energético con des-cripción de proyectos.http://www.alure.net

Adesco es una Asociación para la Cooperación y Desa-rrol lo de la Mujer, sin ánimo de lucro. Como grupofundacional, compuesto por mujeres profesionales de di-ferentes sectores y segmentos sociales, nos propusimosestablecer un sistema de colaboración entre nosotras parapoder funcionar de una manera mas operativa, tanto en losocial como en lo profesional.http://www.adesco.es

Asociación EuroForo Empresarial , es una asociación deempresarios y profesionales titulados, intersectorial ymultidisciplinar, sin fin de lucro. Su ámbito es el territorioespañol.http://www.euroforoempresarial.com/


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CONCLUSIONES DE LA GUÍA

Como ya hemos tenido la oportunidad de advertir en laspáginas de esta guía, la colaboración interempresarial esuna apuesta por la que se han decantado tanto las PYMEscomo las grandes empresas, para garantizar su supervi-vencia en una economía cada vez más global.

Para ello son fundamentales los acuerdos a que se lle-guen, que deben estar precedidos del preceptivo estudiode viabilidad económica, y una gran dosis de confianzaentre los agentes colaboradores.

Efectivamente, muchas alianzas fracasan por causas queestán fuera de nuestro control y que están relacionadascon el mercado, la legislación o cualquier otro aspecto aje-no a las empresas. Sin embargo, el desarrollo de las alian-zas depende en gran medida de la buena química que exis-ta entre los socios participantes en la misma; y a esto, aestrechar la buena relación con la otra parte, hay que de-dicar mucho tiempo, o si no existen objetivos comunesdefinidos, el acuerdo está condenado al fracaso.

Mención especial a nuestro comercio tradicional que ac-tualmente se encuentra inmerso en un profundo procesode transformación estructural, funcional y operativo, queparece que se acelerará en los próximos años para con-verger hacia formas más modernas, por el camino de laconcentración del sector que conducirá a un incremento

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del tamaño de las empresas y de la competencia.

Así, esta intensa y acelerada transformación comercial queestá teniendo como resultado la consolidación de nuevasformas de distribución comercial (incluidas las grandessuperficies) y la fuerte competencia, hacen que el peque-ño comercio independiente, tenga que desarrollar lo quese puede denominar sus estrategias de supervivencia,sacrificando su independencia a través de movimientosasociativos (cadenas voluntarias, centrales de compra,centros comerciales, etc,) que le hagan ganar fuerza frentea sus cada vez más competidores, por un lado, y, por otro,y paralelamente a este proceso de verticalización, la es-pecialización, aprovechando las modificaciones que seestán produciendo en el comportamiento de los consumi-dores que demandan mayor calidad y mejores servicios.


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NOTAS:

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