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CAPÍTULO IX

LA ESTRATÉGIA DE POSICIONAMIENTO

COMPETITIVO DEL CLUSTER CUERO-CALZADO DE LEÓN EN LA CADENA

GLOBAL DE VALOR

538

ÍNDICE

9.1 La Nueva Economía y el Nuevo Mundo de los Negocios .................................... 539 9.2 El Nuevo Juego de la Hipercompetencia en la Cadena Global de Valor para la Industria del Calzado ................................................................................................... 544 9.3 La Estrategia para Jugar Exitosamente a lo largo del eje de Mercado-Producto-Cadena de Valor ........................................................................................................... 549 9.4 Elementos para las Políticas de Reestructuración del Cluster ........................... 568 9.5 La Ventaja Competitiva Sustentable bajo el Enfoque de Competitividad Sistémica........................................................................................................................ 571

539

9.1 La Nueva Economía y el Nuevo Mundo de los Negocios Para determinar la estrategia de competitividad de México y del cluster de León, se requiere partir del nuevo juego de la nueva economía. En el siglo XXI, existen tres nuevos impulsores que caracterizan y conducen el nuevo sistema mundial de la nueva economía: el conocimiento, el cambio y la globalización y hacen que la economía y los negocios funcionen en los mercados globales de manera diferente al pasado, implicando nuevos tiempos y retos para las organizaciones, dando origen a “un nuevo nombre del juego” para las naciones y las empresas: la hipercompetencia global en el mercado local basada en empresas IFA y en el capital intelectual, que implica la capacidad de aprender e innovar en procesos y desarrollo de nuevos productos, a fin de colocarlos en el mercado más rápido que la competencia. Mediante ello, se cuenta con una base firme para el desarrollo de la ventaja competitiva sustentable. La hipercompetencia global se caracteriza por la velocidad del cambio a nuevos productos, clientes, mercados, tecnologías, alianzas estratégicas, etc.; con jugadores de todas partes del mundo a quienes no sólo hay que enfrentar en los mercados internacionales, sino también, dada la apertura de las economías, en los propios mercados locales.

540

Gráfica 9.1.1

Se juega con velocidad de respuesta del mercado a lo largo de la cadena global de valor, desde el diseño del producto de acuerdo a la moda, al abastecimiento de las materias primas y componentes (supply chain): la manufactura, la distribución y logística a la venta en la tienda y detallista al consumidor final. La velocidad de respuesta de toda la cadena a los cambios de mercado. En la vieja economía el pez más grande se comía al chico; en la economía del siglo XXI el pez más veloz y ágil se come al más lento y rígido. El Nuevo Paradigma de los Negocios

La vieja economía se basaba en la producción masiva estandarizada, es decir, economías de escala de producción y mínimo costo en un mercado local con una red de distribución física. El marketing se sustentaba en el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del producto era largo y el precio se daba por el costo por unidad más el margen de utilidad; al final el principio era el de “se vende lo que se produce”. La competencia del mercado era Darwinista, o sea, el sistema de competencia tradicional entre empresa vía precio y calidad, su objetivo era maximizar la participación en el mercado.

La hipercompetencia global en los mercados locales:Capital Intelectual como factor estratégico de la VCS en

empresas IFA

Nuevo nombredel juego

(C)

El Paradigma de la Nueva Economía 21

Era de laglobalización delos mercados:

apertura einterdependencia

Era del cambiorápido, continuo y complejo e incierto:

(RACI)del ceteris paribus

al mutatis mutandis

Era del conocimiento yla información

Impulsores(A)

Revolución en las tecnologías deinformación-comunicación

y manufactura “computarizada”

Nuevo soporteTecnológico

(B)

COMPETITIVIDAD SISTEMICA Y SUSTENTABLE EMPRESA-CLUSTER –GOBIERNO

ESTADO-PAIS

AAgil en la

Comercialización

FFlexible en laproducción

IInteligente en la

Organización

Atributos de laNueva empresa

(D)

NuevoParadigma

Fuente: René Villarreal y Rocío de Villarreal: México Competitivo 2020, Un Modelo de Competitividad Sistémica para el Desarrollo, Editorial Oceano, 2002, p. X.

541

Nuevo Paradigma de los negocios en el Siglo 21

Vieja Economía

Economía Dirigida por la producción(Mass Production)

“Orientado a la Producción”“Se vende lo que se produce”

•Producción masiva estandarizadaeconomía de escala de producci ón ymínimo costo

Paradigma demanufactura y

marketing

• Economía Dirigida por el mercado (Mass Costumizing)“Orientado al Cliente”

“Se produce lo que se vende”•Producción flexible y personalizada:economías de variedad y producto-servicio-solución integral al cliente.

Nueva Economía

•Mercado local y f ísico. Red dedistribución física.

Mercado(naturaleza)

• Mercado global y en red(network)Comercio electrónico.

Producto . uniforme yestandarizado

Ciclo . vida del productolarga

Precio . Costo por unidad +margen de utilidad.

Marketing

• Variable y personalizado• Vida corta del producto• Precio + valor percibidopor el cliente

Competencia DarwinistaCompetencia tradicional entreempresa víaprecio-calidad.Maximizar particpaci ón en elmercado (market share).

Competencia deMercado

Competencia cooperativa v íaalianzas estrat égicas(competidores, cliente yproveedores). Se busca laparticipación en el mercado y losclientes más rentables (customershare).

Enfoque divisional, departamento demanu-factura y ventas. Fabricaci ón yproducciónpor pronóstico.

Enfoque Operacional:Sistema de Manufactura

yMarketing

Enfoque de proceso: sistema TSistema de Manufactura yMarketing Integral Inteligente:SM2I2. Producción por orden:tailor made con sistemas demanufactura de especializaci ónflexible.

Dotación de Factores: Mano deObra Barata

Fuente de VentajaCompetitiva

Innovación y Aprendizaje v ía CapitalIntelectual: Mano de Obra Productiva

Organización con Calidad(TQM)

Tipo deOrganización

Organización Inteligente(KDM)

Gráfica 9.1.2

542

De acuerdo al enfoque operacional, este era divisional, ya que se contaba con un departamento de manufactura y ventas y la fabricación y producción del producto era por pronóstico. La mano de obra barata era la fuente de ventaja competitiva y su tipo de organización era del tipo Total Quality Management (TQM).

Gráfica 9.1.3 Sin embargo en la nueva economía las cosas son distintas, ya que, a diferencia de la anterior ahora existe una producción flexible y personalizada, o mejor dicho economías de variedad y producto-servicio-solución integral al cliente. El nuevo principio es el de “se produce lo que se vende” (y no el de “se vende lo que tradicionalmente se produce”) de acuerdo con las preferencias reveladas del consumidor en el piso de venta. Ahora la naturaleza del mercado es global y en red (network) con un aumento considerable del comercio electrónico, el marketing es variable y personalizado, el ciclo de vida del producto es corto y el precio se basa en esta más el valor percibido por el cliente.

• Se produce lo queel cliente demanda

• Maximizar ingresosvia máximo volúmen

de ventas a preciomáximo

• Maximizar la cuotade clientes

•Se vende lo que seproduce

•Mínimo costo deinventario y

rotación constante

•Maximizar lacuota de mercado

Relaciones sólidas y confiables con nuestros clientes yproveedores

SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Producción en masa Producción a la medida del cliente

DEL MERCADO ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN ALMERCADO ORIENTADO AL CLIENTE

543

La competencia de mercado es cooperativa vía alianzas estratégicas (competidores, cliente y proveedores) y se busca la participación en el mercado y los clientes más rentables (customer share). A la fecha el enfoque de procesos es de Manufactura y Marketing Integral Inteligente y la fuente de ventaja competitiva es la innovación y aprendizaje vía Capital Intelectual, lo que significa mano de obra productiva y por último el tipo de organización es inteligente, Knowledge Development Management.

En la Nueva Economía de los Negocios y de los Mercados Globales, además de los factores por el lado de la producción la orientación del cliente es fundamental, y su evaluación y percepción del valor de los productos nacionales e importados, tal y como se identifican con el sello de marca de prestigio(Ferragamo, Bruno Magli, Prada), la denominación de origen (Made in Italy), etc.; bajo enfoque de marketing, nos encontramos ante la creación de capital comercial orientado a la lealtad del cliente. Este capital comercial depende de la calidad del producto, del servicio, la rapidez de la entrega, las condiciones de financiamiento, etc.

La hipercompetencia global en los mercados globales implica enfrentarse en los mercados con empresas competitivas que poseen una gestión empresarial moderna y productividad laboral en continuo desarrollo. Lo que es más, hoy día no es suficiente constituir la empresa más competitiva, si ésta se mantiene aislada. En este mundo globalizado no se compite bajo el esquema tradicional de empresa versus empresa, sino en uno nuevo de cadena empresarial versus cadena empresarial, país versus país, región versus región. En este contexto, el propio concepto de ventaja competitiva ha evolucionado de la ventaja competitiva básica (VCB) basada en costo-precio y calidad que son los requisitos mínimos para entrar al juego de la hipercompetencia, al nuevo concepto de ventaja competitiva sustentable (VCS) basado en la capacidad y velocidad de la empresa para aprender e innovar nuevos productos y procesos más rápido que la competencia y de este modo cerrar la brecha frente al líder y ampliarla con el que viene detrás.

544

9.2 El Nuevo Juego de la Hipercompetencia en la Cadena Global de Valor para la Industria del Calzado Como resultado del avance del fenómeno de la hipercompetencia global en los mercados locales, tal como se manifiesta en los sectores de manufactura intensivos en mano de obra, como el del cuero-calzado, se ha deteriorado paulatinamente el ingreso de segmentos importantes de la producción de calzado en varios lugares del mundo. Es decir, se ha producido una especie de espiral descendente en los salarios relativos de la mano de obra empleada en el sector calzado. Sin embargo, como ya se ha anotado, este último fenómeno es característico de ciertos segmentos de producto, particularmente de calzado estandarizado, como el deportivo, producido en gran escala. Para otros segmentos de producto, como el calzado de mayor precio e intensivo en diseño y moda, el deterioro de la relación valor de la producción / costo de mano de obra es mucho menos pronunciado. No obstante, en casi todos los segmentos de producto de la industria del calzado a nivel mundial, como también se ha apuntado, el principal retorno económico dentro de la cadena de valor se encuentra en eslabones adyacentes al de manufactura, tales como los del diseño, el desarrollo de marca comercial y el de marketing. En este contexto, el análisis desde la perspectiva de la cadena global de valor nos permite comprender de manera, tanto amplia como detallada, los fenómenos de la hipercompetencia global y de las oportunidades o amenazas para los productores locales, de acuerdo con la dinámica variable en la relación que existe entre valor de la producción, costos, eficiencia en procesos e innovación. Todo ello mediante el reconocimiento de la importancia clave que tiene, tanto la dinámica dentro cada eslabón en la cadena, como la interacción que existe entre ellos, de acuerdo con el tipo de inserción del cluster local en la Cadena Global de Valor. El tipo de inserción a la Cadena Global de Valor para un nicho de producto determinado en un mercado particular, como el de Estados Unidos, condicionará por completo el abanico de opciones estratégicas abiertas al cluster local.

Bajo este panorama de inserción heterogénea al mercado global, una estrategia de competitividad sustentable para el conjunto de empresas locales basada en un gran esfuerzo han desarrollado el carácter de IFA y que además han alcanzado un alto nivel de eficiencia en la integración de la Cadena de Valor a nivel de cluster NO es suficiente. Para insertarse competitivamente en una Cadena Global de Valor, deben además aspirar siempre a escalar el valor añadido de su producción, en nuevos nichos de mercado con productos de mejor precio en niveles cada vez más altos de calidad. En este sentido, la forma en que se inserten en alguna cadena de

545

valor debe siempre obedecer a este objetivo de escalamiento del valor de su producción.

Desde el punto de vista estratégico, existen cuatro posibles rutas de escalamiento del valor añadido de la producción de las empresas que integran el cluster local:

• Escalamiento de procesos. Es decir la forma de aumentar la eficiencia de los procesos de tal manera que sean mejores que los de la competencia, tanto al interior de los eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, al darle más vueltas al inventario o disminuir el desperdicio de los materiales), como en la articulación entre los eslabones de la cadena de valor (tal como se ve reflejado en la entrega de más pedidos, en menor tiempo, justo a tiempo y en volúmenes más pequeños).

• Escalamiento del valor de la producción. Esto implica introducir nuevos

productos o la mejora de productos viejos más rápidamente que la competencia; lo cual a su vez requiere adaptar o cambiar procesos orientados al desarrollo de productos tanto al interior de cada eslabón de la cadena de valor como en las relaciones entre ellos.

• Escalamiento funcional. Ello requiere modificar la combinación de roles o

actividades al interior de la empresa con el fin de añadir valor a la producción (p. ej. al concentrar o subcontratar las responsabilidades referidas a la contabilidad, la logística o el control de calidad), así como el desplazamiento del eje rector de las actividades de la empresa hacia distintos eslabones de la cadena de valor (de la manufactura al diseño, por ejemplo).

• Escalamiento completo de la cadena de valor del cluster local. Esto implica el

cambio completo en el eje de actividad del cluster, siempre hacia la producción de bienes de mayor valor añadido: p. ej. de la producción de transistores para radios hacia la manufactura de aparatos electrónicos complejos como televisores, monitores de computadoras y finalmente receptores telefónicos inalámbricos (tal como se observa en el Cuadro 9.2.1).

546

Cuadro 9.2.1

Dentro de una estrategia de escalamiento productivo, los conglomerados de empresas localizados dentro de una región geográfica bien definida gozan de una ventaja estratégica crucial en el marco de la integración competitiva a la economía global, sólo en la medida en que sean capaces de desarrollar lo que se conoce como economías de aglomeración, derivadas de un tipo de eficiencia colectiva. Ésta se caracteriza por:

1. La generación conjunta de economías externas o externalidades positivas, cuyos beneficios se derraman de manera virtuosa a otras empresas y conglomerados productivos, con lo cual es posible:

• Generar una aglomeración de conocimientos y destrezas especializadas con los que se generan círculos de innovación de procesos y productos

• Fomentar el desarrollo de infraestructura específicamente pensada para potenciar el cluster.

• Atraer a un conjunto de proveedores especializados para las distintas ramas del cluster.

• Atraer compradores.

Jerarquía Evolutiva del Escalamiento Productivo

Tipo de Escalamiento

Proceso Producto Funcional Cadena

Trayectoria

Ejemplos

Manufacturadel Equipo /

ProductoOriginal

Ensamble delEquipo/ProductoOriginal Manufactura

del DiseñoOriginal

Manufacturade la Marca

Original

Evolución delas Cadenas –

p.e. De losbulbos de la

TV enBlanco y

Negro a losMonitores deComputadora

El contenido que se desincorpora del valor a ñadido total aumenta progresivamenteGrado dedesincorporaciónde Actividades

547

2. El incentivo para involucrarse en acciones conjuntas para la potenciación del valor añadido de la producción, tales como:

• Compras en común • Ventas bajo una marca común. • La construcción de un sistema común de trámites de aduana

Nuevamente, nuestro análisis de cadena global de valor precisa la existencia de una distinción básica entre dos tipos básicos de cadena global de valor, de acuerdo con el poder relativo que existe entre, por un lado, los compradores de la producción y, por otro, los productores. El identificar oportuna y apropiadamente a estos compradores, o empresas líderes de la comercialización de la cadena global de valor, es fundamental para los actores clave del cluster local, puesto que determinan cuestiones cruciales:

• Qué empresas o clusters a nivel mundial han de incorporarse en su cadena global de valor.

• A qué segmentos de mercado se ha de volcar su cadena global de valor. • Qué funciones se asignará a los productores del cluster local dentro de esta cadena

global. • Finalmente y de manera determinante para el futuro competitivo de los productores,

las empresas líderes en la cadena global de valor tienen a menudo la capacidad o la intención de reservarse el derecho de decidir en qué áreas se puede permitir a los productores escalar sus capacidades y valor añadido.

548

Eficiencia Operativa de cada eslabón en y Eficiencia de Integración dentro de la Cadena Global de Valor: Tres Modelos

El Modelo Chino Se basa en la potenciación de capital productivo Chino en la manufactura a escala masiva de productos estandarizados a mínimo costo, aunado a una organización gerencial de primer nivel mundial. Ello combinado con el capital comercial de sus socios de Hong Kong, quienes con los socios Taiwaneses inyectan grandes inversiones en capital y tecnología de punta. Se trata de un modelo de alianza estratégica tripartita, en donde China ha desarrollado máxima eficiencia operativa en los eslabones de abastecimiento de materias primas y componentes y en el eslabón de la manufactura. Por su parte, ha desarrollado un nivel óptimo en la eficiencia de integración de la cadena con sus socios, que liderean los eslabones de logística y comercialización. El Modelo Italiano El Modelo italiano se basa en la combinación efectiva de capital productivo, con una fuerte dosis de capital organizacional y además comercial de desarrollo de marca. Reúne tanto la cualidad de máxima eficiencia operativa en estos eslabones como la de óptima eficiencia de integración en la cadena global de valor, con un progresivo desplazamiento de las operaciones de manufactura intensiva en mano de obra (corte, pespunte) a los países de Europa central, con lo que retiene buenos márgenes de ganancia y escalamiento constante en el valor añadido de su producto, el cual se vende en los estratos de mayor precio de venta en tienda. El Modelo Empresa Multinacional Líder en la Cadena Global de Valor. Se trata del modelo de empresas como Nike o Reebock, las cuales coordinan una vasta red de operaciones a nivel global, todas ellas bajo el esquema de abastecimiento global de materias primas y componentes con subcontratación también a escala global de la manufactura, todo ello bajo el mínimo costo, de materias primas y particularmente de la mano de obra.

Recuadro 9.2.1

549

9.3 La Estrategia para Jugar Exitosamente a lo largo del eje de Mercado-Producto-Cadena de Valor En este punto ha quedado claro que la industria de León requiere una estrategia clara de competitividad internacional tanto para enfrentar en el mercado doméstico a la futura competencia de China y otros países en el mercado al eliminar ya la protección, así como insertarse exitosamente en la dinámica de un mercado internacional regido cadenas globales de valor. De ello depende que logre penetrar exitosamente en su principal mercado, el de Estados Unidos --que en el año 2000 representaba una consumo de calzado con valor de 15 mil millones de dólares; de los cuales la participación mexicana era de tan sólo 351 millones de dólares. Ello no obstante la importancia que mantiene la participación del calzado mexicano en el mercado nacional, actualmente de 95% del consumo aparente, resultado en parte del proteccionismo todavía existente o la todavía incipiente competencia de países como China (que estará jugando libremente en el mercado mexicano dentro de seis años). Sin embargo, al final del camino, son las empresas quienes deben ser competitivas (a nivel microeconómico), pero dicha competitividad está determinada sin duda alguna por el nivel y calidad de su infraestructura física, capital humano y particularmente su capital organizacional (tal como se verá más adelante). De este modo, la Industria del Calzado requiere enfrentar decididamente los siguientes retos … I. A nivel microeconómico: desarrollar empresas IFA*

El desarrollo de la ventaja competitiva sustentable requiere empresas competitivas sustentables tipo IFA: Inteligentes en organización, Flexibles en la producción y Ágiles en la comercialización. No obstante, la competitividad a nivel microeconómico de la empresa es el punto de partida, pues es la empresa que finalmente tiene que competir en el mercado global (interno y externo), mediante una estrategia integral de negocios en el nuevo juego de la Cadena Global de Valor. Ello, sin soslayar que además requiere de una competitividad sistémica e integral, esto es, su entorno, a los niveles mesoeconómico, macroeconómico, internacional, institucional y político social..

* Véase R. Villarreal, La Empresa IFA, CECIC, Ciudad de México 1997. Todos los derechos reservados.

550

Estrategia para el desarrollo de la Empresa Competitiva Sustentable: IFA

El Cliente Producción Masiva Personalizada al Cliente

(Mass Customizing)

Empresa IFA: Inteligente en la Organización, Flexible y Ágil en el Negocio

Red de Información y de Conocimiento compartidos

Sistema de Manufactura y Mercadeo : Integral e Inteligente (SM2I2)

Ambiente Organizacional: TACA • T rabajar con Sistemas Integrales e Inteligentes • Aprender de manera continua y permanente • Crear conocimiento productivo o innovación productiva • Aplicar el conocimiento productivo para la VCS

Sistema de Planeación Estratégica : Participativo, Creativo y Adaptativo

ECS

OICA

• Células y Centro Virtualde Desarrol lo deAprendizaje y delConocimiento Productivo

• Método: Aprender aAprender y Aprender aemprender, AprenderHaciendo y AprenderInteractuando

• Enfoque: síntesis de losenfoques de organizacionesaprendientes, Gestión delConocimiento y la VCS.

• Aprende, Crea y Apl i ca elconocimiento e innovaciónProductivos

• Forma y Acumula CapitalIntel ectual

• Desarrolla Capacidad yVelocidad de RespuestaOrganizacional paraenfrentar los tres impulsoresde la nueva era delconocimiento, laglobalización y el cambio.

NEFA

Las 5P´s

•Plaza •Precio •Producto •Promoción •Pos-venta

Las 4 A´s Alianzas

•Transacción •Negocio •Asociación •Partnership

•Multiproducto •Multiprocesos •Multihabi l idades

Ágil en la Comercialización

Flexible en la Producción

TACA

Gráfica 9.3.1 Así, la empresa IFA es Inteligente para registrar la información, debe tener memoria; es decir, que registra lo que funciona y lo que no funciona para atender los deseos y preferencias del cliente; debe poseer también un sistema de distribución y difusión ágil, a la medida de las preferencias reveladas del cliente en el piso de venta; por último debe tener capacidad de aprendizaje y así crear e innovar, pasando de la era de la manufactura a la de la mentefactura.

551

II. A nivel mesoeconómico: la organización IFA en la articulación empresarial a lo largo de la Cadena de Valor del calzado. Un sistema IFA a lo largo de la cadena de valor, esto es, un sistema inteligente en su capacidad para aprender, registrar información con memoria y desarrollar nuevos productos; que dé repuesta al cambio del mercado, con flexibilidad en la producción para adaptar los nuevos productos y procesos en línea y la agilidad comercial (capacidad logística) para poner frente al cliente un servicio basado en la práctica de las 5 C’s: el producto correcto, en la cantidad correcta, en el tiempo correcto, en el lugar correcto al precio correcto. Para que esto sea posible, es indispensable que exista un nivel mínimo de eficiencia en la articulación productiva a lo largo de la Cadena de Valor, no sólo dentro de cada uno de sus eslabones, compuesto por empresas tipo IFA, sino también a nivel de la articulación e interacción entre los eslabones clave:

Gráfica 9.3.2

CADENA INTEGRAL DE VALOR

Sistemalogístico

DiseñoPartes yComponentes

Materiasprimas

Manufactura

Canales dedistribución

Sistema deInformación yanálisis postventa

Marketing/ventas

552

En este contexto, es donde tenemos que analizar, cuál es la estrategia de competitividad para la industria del calzado mexicano, en especial la industria de León con su estructura de cluster para mantener la ventaja competitiva revelada en México en el mercado doméstico ante la entrada de China al mercado nacional dentro de seis año, pero adicionalmente, la industria de León requiere enfrentar la competencia de China hoy ya en el mercado de Estados Unidos donde aquella domina con el primer lugar con el 62 por ciento, mientras México participa en un lejano quinto lugar solamente con el 2.35 por ciento. Cuando, en el lapso de unos cuantos años, China entre sin restricciones al régimen multilateral de libre comercio dentro de estados Unidos, la competencia será mucho mayor. De este panorama resulta imperativo formular una estrategia orientada al desarrollo de una Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) en nichos bien definidos de a) mercado y b) producto. Esa estrategia debe permitir una exitosa integración de la cadena de valor al interior del cluster de León. Por último, la estrategia competitiva debe potenciar su inserción exitosa y competitiva en la cadena global de valor.

León tiene todo para conseguir ser muy exitoso en la fabricación de calzado: cerca de 600 tenerías, varias fábricas de hormas y componentes (algunas de ellas con la última tecnología disponible a nivel mundial), fábricas con buenas instalaciones y equipo, organizaciones de promoción comercial y de fomento a las exportaciones, institutos de capacitación y de investigación y desarrollo, una cámara de industria prestigiada y bien establecida (CICEG), etc. Allí están presentes todas las condiciones para la existencia de un ‘cluster’ o incluso de varios de ellos, todos muy efectivos.1

Sin embargo, la pregunta es: sí tenemos un verdadero cluster con infraestructura física e institucional que caracterizan a cualesquiera cluster internacional ¿por qué no funcionan con la eficiencia operativa y de integración de un cluster? A lo largo de este capítulo explicaremos la estrategia que tiene frente a sí el distrito industrial del cuero-proveeduría-calzado de Guanajuato. Proponemos, en base al análisis tanto de lo que constituye a una empresa IFA, a lo largo de la Cadena Global de Valor, como al análisis de la competitividad comercial en los segmentos más rentables del negocio del calzado, un

1 Ferenc Schmél, informe técnico sobre misión en campo, Diagnóstico de la industria de procesamiento y manufactura de la piel y del calzado de León, desde el punto de vista de su competitividad. Preparado por ONUDI para el Centro de Capital Intelectual y Competitividad, noviembre 2001.

553

Modelo Innovación, Manufactura y Marketing de las 5 C’s … a su vez complemento de una estrategia a lo largo de los ejes del diamante de competitividad, compuesto de los ejes de:

1. La empresa IFA 2. El ciclo IFA a lo largo de la Cadena Global de Valor 3. La especialización productiva por nicho de mercado y por 4. … nicho de producto.

Conviene ilustrar esto de la siguiente manera, antes de elaborarlo en mayor detalle:

554

Gráfica 9.3.3

Logistica y Distribución

Desarrollo de Nuevos productos

Partes y

ComponenteMateria Prima Producción

Canales de Districbución

Sistema logístico

Detallistas y

Consumidor final

Preferencia

Revelada del Consumidor

Innovación Cadena de Abastecimiento Manufactura Marketing

Capital Intelectual

Capital Emp . y Lab

Capital Logistico

Capital Comercial

Capital Organizacional

Programa de

Admón y desarrollo del

Conocimiento

Programa de

Producción Flexible 3M´s

Programa de desarrollo de Proveedores

Programa de Desarrollo del Modelo de Innovación

Manufactura y Marketing de las

5 C’s.

Políticas Públicas que apoyan a lograr la competitividad :Infraestructura , Entorno Macroeconómico de crecimiento , politicas de

comercio e inversión , Aplicación efectiva de la Ley, Gobierno de Calidad , Desarrollo del Capital Social

Estrategia de Posicionamiento Competitivo Internacional.

Empresa Competitiva Sustentable (IFA)

Nicho de Mercado

Nicho de Producto

Nicho deEspecialización

(Diamante de la Estrategia de Competitividad )



Partes y



Sistema logístico

Detallistas y

Consumidor final

Preferencia



Capital Intelectual

Capital Emp y Laboral

Capital Logistico

Capital Comercial


Programa de


Conocimiento

Programa de





5 C’s.





Nicho de Mercado

Nicho de Producto



Sistema IFA para la Cadena Global de Valor (SI3 M2)Logistica y Distribución


Partes y



Sistema logístico

Detallistas y

Consumidor final

Preferencia



Capital Intelectual

Capital Emp . y Lab

Capital Logistico

Capital Comercial


Programa de


Conocimiento

Programa de





5 C’s.





Nicho de Mercado

Nicho de Producto





Partes y



Sistema logístico

Detallistas y

Consumidor final

Preferencia



Capital Intelectual

Capital Emp y Laboral

Capital Logistico

Capital Comercial


Programa de


Conocimiento

Programa de





5 C’s.





Nicho de Mercado

Nicho de Producto



Sistema IFA para la Cadena Global de Valor (SI3 M2)

555

Como se abordó anteriormente, al discutir la dinámica competitiva global de la industria del calzado, los costos de manufactura son un factor importante en la inserción de los

productores locales en la Cadena Global de Valor, de acuerdo con el posicionamiento competitivo en que se

encuentren por mercado y por tipo de producto. Sin embargo, los costos, particularmente los costos laborales, como hemos

afirmado, no son determinantes como fuente de ventaja competitiva. Baste volver a echar una mirada a la estructura

de costos que se encuentra al inicio de nuestro estudio. En nuestro análisis, los costos totales de produccción son la suma de los costos directos (materias primas y mano de obra) e indirectos (overhead): una comparación entre países es posible, de acuerdo con la investigación empírica reciente, como se ilustra a continuación:

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��

Estructura de costo (zapato tipo Oxford)

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

CES

EGY

FRA

HU

NIN

DIT

AKE

NM

EX PHI

UKR ZIM

Depreciación��

Overheads advos�� overheads de producción

Otros costos laborales��

Mano de obra�� Materia prima

Gráfica 9.3.4

556

��

��

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Estructura de Costos (zapato tipo Oxford)

0

5

10

15

20

25

30

35

CES

EGY

FRA

HU

N

IND

ITA

KEN

MEX PH

I

UKR ZIM

US$

/par

Depreciación�� Overheads advos.��

overheads de producciónOtros costos laborales

��Mano de obra��

�� Materias primas

Gráfica 9.3.5

Costos de Producción

Oxford CES

EGY Egipto

FRA Francia

HUN Hungría

IND India

ITA Italia

KEN Kenya

MEX México

PHI Filipinas

UKR Ucrania

ZIM Zimbabwe

Materia prima 10.55 10.80 15.08 8.74 13.65 10.70 4.11 12.08 10.37 9.08 11.30 Mano de obra 1.22 1.67 15.37 1.53 0.71 8.82 0.31 2.49 5.00 5.00 0.84 Otros costos laborales 0.28 0.13 1.07 0.32 0.15 0.24

Overheads de producción 1.69 0.33 0.74 0.18 2.54 0.02 0.63 0.20 0.52

Overheads de admón.. 1.67 0.42 3.90 0.60 1.06 0.06 2.38 0.63 0.44 1.44

Depreciación 0.46 0.78 0.21 0.35 0.13 0.37 Costos de Producción (US/par)

15.41 13.81 15.98 15.92 23.33 4.51 17.27 16.98 15.00 14.70

Cuadro 9.3.1

557

De nuevo, el país con los costos de manufactura más elevados, Italia, es por mucho el más competitivo de esta muestra, si se considera como parámetro al calzado de vestir de rango medio-alto y alto.

Gráfica 9.3.6

Frente a este ejemplo, cabe la pregunta, la industria del calzado en Italia ¿a dónde mira? ¿hacia atrás o hacia delante? ¿hacia abatir costos o hacia aumentar valor? Claramente, su estrategia se orienta a esto último. Volviendo sobre el tema de los canales de comercialización, encontramos que aún cuando las cadenas de comercialización directa al consumidor tienen un gran poder de mercado, en una industria que además es global, el verdadero poder lo detenta el consumidor. Este poder del consumidor somete a serias presiones competitivas a toda la Cadena Global de Valor, y en especial en productos sujetos a moda como zapatos, textiles y electrónicos.

Fuente: D at os de Fe renc S chmel, “Estr uct ura de Costos d e Producc ión en la M anufactu ra del Cal zado” , ”, ONUDI, 14ª Ses ión delPa nel de In dustr i a de la Pi el y P ro duc tos D erivad os, 11 d e dic ie mb re, 2000

��

41.60%

16.39%

4.30%

24.12%

7.32%

6.22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1

Otros*Ganancia

Costo de producción

Overhead / manufactura

Costos laborales*

Materia prima

Flete/seguroCostos financieros

Overhead/admo..DepreciaciónMermasCosto de venta

Mano de obraBono a salariosSeguro social

558

Gráfica 9.3.7

La razón de ello es que en los segmentos de producto con mayor valor comercial (en los de mayor volumen de comercialización), existe un problema de obsolescencia del producto, particularmente en el segmento de calzado intensivo en diseño y sujeto a los cambios en la moda.

Estructura t ípica del coste y delprecio en la industria de calzado yprendas de vestir de Estados Unidos

Los descuentos por obsolecencia llegan a triplicar elcosto directo por manufactura

Costo demanufactura

Costo deminorista

Precio alconsumidor

$25

$60

$120

ESTRUCTURA TIPICA DEL COSTO Y PRECIO ENLA INDUSTRIA DEL CALZADO DE ESTADOS

UNIDOS.

La relaci ón es casi de 5 a 1 del precio de venta alconsumidor respecto al costo de manufactura

Fuente: Cifras discutidas en el seminario sobre Cadenas Sincrónicas de Abastecimiento, del Stanford Global Supply Chain Management Forum, Palo Alto, California, 29 de noviembre, 2001.

559

Gráfica 9.3.8

Esta obsolescencia induce una gran presión sobre los detallistas, en una industria cada vez más concentrada y con márgenes cada vez más compactos, como es el ‘retail’ estadounidense para prendas de vestir y calzado. Es conocido que hoy día hay que mantener un inventario muy bajo para reducir costos; sin embargo, el punto más importante no es la reducción de costos de inventario, sino el poder tener inventarios correctos y reducidos de productos con alto valor de venta y cero descuentos.

La cuestión de fondo es, ¿cómo reducir la pérdida de ingreso neto por los descuentos cuando el producto va llegando a su nivel de obsolescencia y se desvaloriza aceleradamente?

Así, en un escenario extremo, cuando termina la temporada y el detallista se queda con excedentes, ha tenido que incurrir no sólo en costos de manejo de inventario, sino en un importante costo por liquidar la mercancía a precios de descuento. El monto de estos descuentos representa un costo que incluso puede triplicar el costo directo por manufactura del producto, e incluso rebasar el costo al detallista. Más aún, la ineficiencia de costos, incurrida cuando se carece de una estrategia que enfrente adecuadamente el problema de la obsolescencia del producto, puede ser tan grande, como para llegar a ‘morder’ un 20% del total de ingresos por venta en tienda: 13% por causa de los ingresos perdidos al descontar precios y cerca de un 7% por no contar con un resurtido oportuno de los productos que el cliente demanda.

¿Por qué es estratégico el Management de lacadena de valor en los productos de moda?

Nicho de lujo Commodities

(inicio detemporada )

Alto BajoMargen

Moda (fin detemporada )C

iclo

de

vida

del

Pro

duct

oLargo

Corto

Costos de obsolescencia y

mantenim

iento del Inventario

Estable

Acelerado

Los zapatos de mayor valor, como buenosproductos de moda,¡Se devalúan rápido!

560

Gráfica 9.3.9

Gráfica 9.3.10

��

��

��

$10.4

$4.1

$1.1

$6.0

$1.8$1.6

0%

25%

50%

75%

100%

1

OtrosGanancia

Costos de producción

Overhead/manufactura

Costos laborales

Materia prima

$25

��

$24

Pérdida ening reso deventasatribuib le acosto deineficiencialog ística.

Fuente: Cifras estimadas con base en los da tos de Ferenc Schmel, “E structura de Costos de Producción e n laManufactura del Calza do”, art.c it, 2000 y en cifras d iscutidas en e l seminario sobre Cadenas Sincrónicas deAbasteci miento, del Stanford Global Supply Chain Management F orum, Palo Alto, Cal ifornia, 29 de noviembre,2001.

13%

7%

5%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

% Ingreso por venta en

tienda

Rebajas forzadaspor

obsolescencia deproducto

Desabasto deproductos en

demanda

Manejo deinventario

Ineficiencia de Costos en la Cadena dAbastecimiento

Fuente: Cifras discutidas en el seminario sobre Cadenas Sincrónicas de Abastecimie nto, delStanford Global Supply Chain Management Forum, Palo Alto, California, 29 de noviembre, 2001.

20% = Pérdida por fal ta de unSistema de Resurtido Rápido

561

Pese a este panorama altamente preocupante para la industria detallista, todavía nos hallamos frente a dos modelos de negocio que responden al reto de la obsolescencia de producto, uno tradicional, basado en el enfoque de Cadena de Abastecimiento, y el nuestro, basado en el Enfoque de la Cadena de Valor:

1. El enfoque de la Cadena de Abastecimiento, basado en • Ciclos cortos de vida del producto. • Un perfil de devaluación de inventario basado en la obsolescencia rápida del

producto. • Una estrategia de ventaja competitiva enfocada en el dilema entre flete e inventario

y en productos de alto margen y rápida obsolescencia. 2. El enfoque de la Cadena de Valor. • Dentro de este enfoque, se toman en cuenta las mismas cuestiones que en el de la

cadena de abastecimiento, pero plantea que el problema fundamental no es simplemente reducir el costo por manejo de inventario, sino el de abatir las pérdidas en el ingreso de venta, derivadas del riesgo de obsolescencia del producto.

Gráfica 9.3.11

Nuevo modelo de Competitividad Comercial: de laCadena de Abastecimiento a la Cadena de Valor

EFICIENCIA ANIVEL DE LA

PROVEEDURÍA

Reducción de Costos deInventario

Es preciso moverde de la integración geográfica y física del cluster de León a laintegración eficiente a lo largo de la cadena de valor mediante unSistema Integral e Inteligente de Innovación-Manufactura y Marketing.

EFICIENCIAEN LA

CADENA DEVALOR

Maximizar el Ingreso Netopor Unidad de Producto

Vendido

562

Los zapatos son un producto de moda y ciclo rápido de obsolescencia por lo que implica tener un manejo de inventario adecuado pero más que ello, se requiere maximizar el valor del ingreso neto por venta directa en piso y por lo tanto reducir al máximo el riesgo de obsolescencia en el ciclo de vida del producto.

El Reto de Cumplir con la Meta de las 5 C’s El verdadero reto de la industria detallista, incluidos las grandes cadenas de almacenes a nivel mundial, es el de cumplir con las 5 C’s:

1. Vender el producto Correcto, 2. …en la cantidad Correcta 3. …en el lugar Correcto 4. …en el tiempo Correcto 5. …al precio Correcto.

A la fecha, no lo han logrado: se estima que cerca de 40,000 millones de dólares se pierden en las ventas al detalle en Estados Unidos, debido a la necesidad de liquidar inventarios y a la falta de capacidad para resurtir los productos de mayor demanda. Adicionalmente, el costo asociado con el desfase entre oferta y demanda se estima en aproximadamente 10% de los ingresos por venta, en una industria donde el margen de ganancia es de entre 2% y 3%.

Recuadro 9.3.1

Toda empresa que decida participar competitivamente en el mercado, al margen del viejo modelo de producción masiva, estandarizada, à la China, no puede bajo ningún concepto demorar la adopción de una estrategia que combine i) el desarrollo de los productos con mayor aceptación entre los clientes finales, ii) la entrega rápida de la producción, iii) la reducción máxima del riesgo de obsolescencia del producto y iv) la reducción de los costos de mantenimiento de inventarios.

563

Una vez que la planeación estratégica de la empresa responde a este esquema de respuesta rápida y cobertura contra el riesgo de obsolescencia, debe asegurarse de tener un nivel adecuado de capacidad productiva. Esta capacidad productiva implica tres elementos:

• Un nivel óptimo de eficiencia operativa al interior de la empresa, • Un nivel hipereficiente en su inserción dentro del eslabón que le toque ocupar en la

cadena de valor del cluster. • Alta eficiencia productiva en la articulación de los eslabones de la Cadena de Valor

del cluster, particularmente en los segmentos de materias primas y componentes.

Gráfica 9.3.12

La clave no es solamente entender que son productos como el zapato de alta devaluación, sino que en el primer trimestre no hay descuentos, pero ya en el segundo trimestre es del 25%, y en el tercero de 75% y finalmente quedan absolutos. Entonces, ahí es donde esta la

¿ Cómo podemos maximizar mis ingresos netos por

• Necesitamos conocer las preferencias reveladas delconsumidor antes que la competencia.

• Concentrándonos en los productos mejorvendidos para desarrollar eficientemente

toda la Cadena de Valor.

• Productos mejorvendidos o m ás exitosos

en el piso de venta.

��

Nuevosproductos

Innovación��

��

��

��

��

��

��

Partes y

Componentes

Materias

PrimasProduccci ón

Sistema

logísticoCanales de

Distribució n

Ventas al

detalle

Retroalimentaci ónsobre Preferencias

Reveladas del

Cliente

Abastecimiento ManufacturaLogística ydistribuci ón

Marketing

564

pérdida fundamental o la utilización de la ganancia y por eso hay que enfocarlo en ésta cadena de valor global (véase gráfica abajo).

Gráfica 9.3.13 La estrategia mercado-producto para su inserción exitosa en la cadena

productiva del cluster local y en la Cadena Global de Valor En primer lugar se encuentra el posicionamiento de mercado. Debemos concentrarnos en estos dos grandes mercados que son el de México y el de Estados Unidos, y en todo caso visualizar el de Canadá por la propia logística que vamos a lograr hacia delante. En segundo lugar se encuentra la estrategia de producto. En este caso y dadas las características del producto, es importante visualizar en qué tipo de producto es en el que debemos de especializarnos . En términos generales lo primero que debemos hacer es aprovechar la ventaja comparativa revelada en la línea de productos que surgieron de los 15 principales en el análisis del MAGIC. Aquí en México ya ha revelado que en estos 15 productos México tiene ventaja, pero pudiéramos sintetizarlos.

MargenAlto Bajo

Inventario de costos

Estable Incremento

Cic

lo d

e V

ida

del

prod

ucto La

rgo

Cor

to ModaInicio de Temporada Fin de Temporada

% c

osto

de

vent

a

5%

25%75%

100%1er. bimestre 2o bimestre. 3er bimestre.

Producto innovador El producto se haceobsoleto

La importancia dela repetición en la

orden basadapreferenciasreveladas delconsumidor.

1000 pares

500 pares 250 pares

.75 FP

250 pares

.25 FP

Un Sistema enorden sin

repeticiones

1a orden

1.0 Precio máx.

100/10 modelos 1.0 pMax25 pares

.75 pMax25 pares.25 pMax

Nicho Commodity

Productos de alta calidad

0% descuento 25% descuento 75% descuentoSistema de orden

repetido

Segunda orden

50 pares

900/ 3

“Best-sellers” o productos mejor vendidos

720 pares 90 pares 90 pares.25 pMax.75 pMax1.0 pMax

Obsolescencia total

Liquidación de saldos

Precio de venta total (PVT):500 unidades

TFPS: 770

565

En botas vaqueras En botas y zapato industrial Zapato de caballero Zapato de niño Zapato de caballero mediano de precio medio Diseño y calidad hecho a mano

Para ser competitivo a lo largo de la cadena de valor. requerimos:

1. Ser una empresa IFA, para desarrollar los nuevos atributos que se necesitan para enfrentar la hipercompetencia global.

2. Ser eficiente a lo largo de todos los eslabones de cadena de valor; pero sobre

todo, potenciar la competitividad comparativa y sustentada como una estrategia de competitividad diferenciada que no sea fácil de copiar por la competencia.

3. Tener un sistema IFA Integral e Inteligente de Innovación, Manufactura y

Marketing a lo largo de la cadena de valor, a fin de lograr la eficiencia operativa en cada uno de los eslabones de la cadena y la eficiencia de integración en cada uno de los puntos de interconexión de la cadena de valor, que a su vez permita desarrollar eficientemente el sistema de las 5C’s)

• Haciendo el producto Correcto, • … en la cantidad Correcta, • … entregando en el tiempo Correcto, • … en el lugar Correcto, • … al precio Correcto

¿Por qué es tan importante optimizar y hacer eficiente el management a lo largo de la cadena de valor para las empresas? ¿cuál debe ser la meta? ¿cuál es la estrategia competitiva para una empresa de calzado que goza del privilegio de ubicarse en un cluster potencial como el de León? Centrar una estrategia en el enfoque de la cadena de valor resalta el cómo es posible, en dos semanas poder poner los productos mejor vendidos, nuevamente en la tienda del detallista, pero sólo aquellos que se han manifestado con un preferencia revelada del consumidor, esto es, implica antes haber establecido todo un sistema de captación de los productos de mejor venta (“Best-Sellers”). a nivel del piso del detallista, en función de las preferencias reveladas de nuestros clientes, cuya información debe llegar de manera automática al departamento de desarrollo de producto para poder establecer el esquema de nuevas órdenes y pedidos. En otras palabras, se parte primero del vínculo estrecho entre el último eslabón que es el consumidor final y detallista, con el primero que es el diseño de la moda y nuevos productos, el establecimiento de los Best-Sellers y las reordenes de producto para lograr lo de cadena de valor y en segundo lugar, esto implica ligar en primer lugar lo que estamos

566

llamando capital comercial y capital intelectual, ese el primer binomio que hay que integrar en la cadena de valor y por supuesto desarrollarlos cada uno con eficiencia operativa. Un elemento clave para lograr operar bajo este esquema es la eficiencia en la integración con la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) de curtiduría, cuero, piel y de partes y componentes para poder establecer la repetición de órdenes de los productos seleccionados como los más vendidos En tercer lugar se requiere también de manufactura flexible para poder adaptar con rapidez los sistema de producción a este tipo de productos específicos; la cuarta parte, los sistema de distribución y logística que sean de rápida respuesta y confiable, para poner el producto en el mostrador del cliente. Si volvemos sobre la Cadena de Valor, esto implica que cada eslabón tiene que operar eficientemente. En México, dada su localización y sistemas de transporte abierto hacia el mercado de Estados Unidos, el eslabón del capital logístico presenta una ventaja comparativa que debe potenciarse para poner los productos correctos en dos semanas o menos con el cliente en el estante, ya sea vía terrestre o vía aérea de manera directa a los mercados. Esta es la verdadera ventaja por aprovechar frente al gran competidor que es China, como veremos.

567

Elementos Básicos de la Estrategia a nivel de la empresa individual: Fortaleciendo el Capital Comercial y Sistémico

La estrategia para competir contra el tipo de inserción de la producción china en la Cadena Global de Valor implica para un cluster de empresas como las mexicanas, como mínimo:

1. Maximizar el valor del ingreso neto por venta directa en piso: por lo tanto, 2. Reducir el costo de inventario pero, sobre todo, reducir al máximo el riesgo de obsolescencia

en el ciclo de vida del producto. 3. Además de lo anterior, lo estratégico es seguir el método de las 5 C´s:

• Manufacturar el producto Correcto. • …en la cantidad Correcta • … entregarlo en el tiempo Correcto • … en el lugar Correcto • … al precio Correcto

4. Como no es sólo un problema de optimización de la cadena de abastecimiento y de logística y

distribución rápida del producto, se requieren empresas IFA con un sistema integral inteligente de innovación. manufactura y marketing a lo largo de la cadena de valor.

5. Este sistema parte de registrar primero la preferencia revelada del consumidor en el piso del

detallista e identificar los productos con mayor demanda y con este sistema de manera automática retroalimentar la información, por ejemplo, de qué zapatos y de qué colores son los que más se venden en el piso. De tal manera, que de los 10 modelos enviados se puedan determinar los más vendidos y con esto establecer las nuevas órdenes.

6. Esto implica retroalimentar la información desde el piso de venta al eslabón del

departamento desarrollo de productos y establecer las nuevas órdenes o pedidos. Esto es lo que va a permitir un posicionamiento del capital logístico.

7. Especialización productiva flexible: nicho mercado-producto bien establecido.

8. Eficiencia operativa y de integración a la Cadena Global de Valor.

9. Supereficiencia en el eslabón distintivo que apoye la Ventaja Competitiva Sustentable de la

empresa: la actividad que la empresa realiza dentro de la cadena de valor debe distinguirla como líder frente a su competencia.

10. Formación del Capital Sistémico. • La decidida cooperación con otras empresas para la reestructuración competitiva de la Industria • Finalmente, el aprovechamiento de las políticas de apoyo hechas a la medida de la empresa y del

cluster de León en su conjunto. 11. Desarrollar el Capital Social: Es preciso integrar una Cadena de Confianza entre los

empresarios del cluster.

Recuadro 9.3.2

568

9.4 Elementos para las Políticas de Reestructuración del Cluster La reestructuración estratégica para la inserción exitosa del cluster local en la Cadena Global de Valor comprende siete retos:

Gráfica 9.4.1

1. Comprender los propulsores del mercado y de la cadena global de valor. Es necesario apreciar a fondo las complejidades y naturaleza de la cadena global de valor para la industria del cuero-calzado que, como se ha dicho, se presenta en distintas variantes, de acuerdo con las permutaciones posibles de mercado y producto; es decir, de acuerdo con las combinaciones entre las grandes divisiones de nicho de mercado –dama, caballero, niño— y línea de producto –vestir, casual, sintético, de seguridad, etc. Ello, dado que el mercado no es uno solo; está segmentado y es además dinámico, o sea que para cada combinación particular de estrategia mercado-producto corresponde una dinámica específica dentro de la cadena global de valor, que a su vez se caracteriza por factores de éxito distintos. Por ello es crucial, como línea de acción, fortalecer la capacidad del cluster local –de cada empresa que se decida a mejorar su competitividad—para escuchar la voz de sus mercados.

Discernir los propulsoresdel mercado en la

Cadena Global de Valor

Definir la estrategia negocios

Definir la estrategia de lamanufactura

Definir la estrategia

del producto

Cambios al interiorde la empresa

Cambios enlas relaciónes

entre-empresas

Dirección del proceso de cambio

Perfilar lascapacidades sustantivas

de la(s) empresa(s)

Estrategia de Restructuraci ón Competitivaen la Integraci ón del ‘Cluster ’ Local a laCadena Globla de Valor

569

2. Perfilar las capacidades sustantivas de la(s) empresa(s). Ello requiere que las capacidades que definen el perfil de la empresa cumplan con los siguientes criterios mínimos: a) que sean de alto valor percibido por el cliente final, b) que sean relativamente únicas, c)que sean difíciles de copiar por la competencia. Si una empresa no es capaz de responder a estos criterios, no está en condiciones de participar en la carrera competitiva global.

3. Definir una adecuada estrategia de negocios. Una estrategia de negocios eficaz se

desprende de una adecuada alineación entre las capacidades sustantivas de la(s) empresa(s) y las oportunidades de mercado. Si ambas no coinciden, no existen condiciones para el desarrollo de una Ventaja Competitiva Sustentable para la penetración de nuevos mercados, mucho menos para la integración exitosa dentro de una cadena global de valor.

4. Definir una estrategia de producto: La naturaleza dinámica de los mercados y del

funcionamiento de las cadenas globales de valor exige desarrollar la capacidad para ‘escalar’ el valor añadido de la producción de la(s) empresa(s). Aún cuando este escalamiento pueda ser posible dentro del ámbito normal de operación de las empresas del cluster local, es casi seguro que éstas se encuentren ante la exigencia de adquirir nuevas habilidades. Sin nuevas destrezas, es imposible desarrollar la innovación necesaria para la competitividad sustentable en los procesos de manufactura, pero sobre todo en el desarrollo de productos competitivos.

5. Definición de la estrategia de la manufactura: mejora de la eficiencia productiva.

El reto competitivo exige que las empresas del cluster tengan la capacidad de producir con la suficiente flexibilidad y calidad, al precio correcto, una vez definido su nicho de mercado-producto. De tal modo, será necesaria una profunda revisión de la logística de la manufactura, de los procesos que sean óptimos, de la disposición de las actividades en el espacio físico de la planta, así como de la maquinaria disponible o faltante.

6. Optimización de la eficiencia en la integración a la cadena global de valor. Por

muy eficiente que sea una empresa en lo individual, será menos competitiva en la medida que opere dentro de una cadena de valor ineficiente que impida la competitividad del cluster local en su conjunto. Es aquí que se hace indispensable desarrollar el capital organizacional del conjunto de empresas del cluster, para que éste opere como tal, de manera competitiva. A menos que se trate de una empresa con capacidad de producción a gran escala y de integración vertical completa, ninguna empresa en lo individual puede ser competitiva en la cadena global de valor de manera aislada, por eficiente que sea.

7. Controlar la dirección del cambio en la reestructuración del cluster local. Al

margen de la multiplicidad de estrategias competitivas con que pueda dotarse a la industria del cuero-calzado, el trabajo de implementación de una estrategia basada en la integración exitosa del cluster local a la cadena global de valor implica fuertes inversiones en su capital humano, así como en la generación de un clima favorable al desarrollo de relaciones de confianza, dinámicas colectivas de cambio continuo,

570

así como cambios en la estructura organizativa (de las empresas en lo individual, así como de la totalidad del cluster local).

La estrategia de posicionamiento competitivo implica mercado y producto eficiente, un desarrollo IFA a lo largo de la cadena del valor y mejorar la ventaja relativa en el eslabón del capital logístico que no tienen los otros países, por ejemplo China. Esto implica que en todos los eslabones debemos que ser igual o más eficientes que ellos, pero para que esto funcione, necesitamos no solo la unión, sino también la integración primeramente entre el eslabón número uno el eslabón número cinco y posteriormente la integración de todos los demás eslabones de la Cadena de Valor a nivel del cluster de León.

Al reposicionarse hacia delante, en el marco de una estrategia IFA de desarrollo y competitividad, tanto de las empresas como del cluster en su conjunto, a lo largo de la Cadena Global de Valor, será posible atacar, con mucha mayor viabilidad el eslabón de la comercialización.

Valor Unitario 1999

0

10

20

30

40

50

60

Importaciones Precio de venta*

Dól

ares

CaballeroDamaJuvenil

* Ventas del segmento Juvenil conformadas por calzado para muchachas y muchachosFuente: ShoeStats 2000, FIA

Gráfica 9.4.2

De acuerdo con las cifras disponibles, tomando como punto de partida el valor unitario de las importaciones en el mercado de Estados Unidos frente al precio unitario de venta en los segmentos de calzado para dama, caballero y juvenil, se observa que en general, la relación entre valor unitario y precio unitario de venta es de cuatro a uno, o sea que éste es cuatro veces superior a aquel, con sus diferencias: el calzado para caballero muestra una mayor variación, pues el precio unitario de venta en este segmento es cinco veces mayor al valor unitario de importación. En cambio, para el calzado femenino, la diferencia es de poco más de tres veces el valor unitario de importación.

* Ventas del Segmento Juvenil conformadas por calzado para dama y caballero Fuente: ShoeStats 2000, FIA

VALOR UNITARIO 1999

571

Con esto podemos entender la rentabilidad , que ofrece el negocio del calzado, cuando planteamos la posibilidad de que los fabricantes mexicanos y socios de las tiendas, mejoren su acceso como proveedores directos al mercado de los Estados Unidos, lo cual les daría la ventaja económica, de recibir ingresos tanto por la exportación y venta al menudeo del zapato, así como por el hecho de cubrir el eslabón de la distribución, como del distribuidor-mayorista. En otras palabras, estarían en la posición de comercializar entre 52 y 70 dólares un zapato de precio de exportación de $16.00 -el cual ya incluye cierta ganancia-. Es por ello que amerita estudiar los pasos a seguir para establecer puntos de venta directa coordinados DESDE el distrito local, en los mercados de Estados Unidos, Canadá y Centroamérica.

9.5 La Ventaja Competitiva Sustentable bajo el Enfoque de Competitividad Sistémica Para enfrentar este nuevo juego de hipercompetencia global y de velocidad de respuesta al cambio del mercado y justos del consumidor: se requiere atacar los dos frentes de la Competitividad Sistémica:

Gráfica 9.5.1

El frente Micro (empresa-industria) corresponde a las acciones del empresario y de su organización industrial, mientras el frente Macro (economía-instituciones-gobierno) que corresponde a las acciones de los gobiernos en sus diferentes niveles (local, estatal y federal). En este contexto, se inscribe el proyecto de competitividad sistémica e integración de la Industria del Calzado de Guanajuato. El nuevo desafío consiste en consolidar ventajas

LOS DOS FRENTES DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA

Micro-Empresa- Cluster Macro- Economía- Gobierno

Empresa CompetitivaMacroecon ómico

Apertura Comercial

Institucional Gobierno Eficiente

Organizaci ón Industrial

HipercompetenciaIndustrial Global l

572

competitivas reveladas y desarrollar las Ventajas Competitivas Sustentables a través del tiempo, en un enfoque de competitividad integral o sistémica.

Desde el punto de vista sistémico, la construcción de la competitividad es el resultado de un proceso interactivo en el cual participan las empresas, los trabajadores, los consumidores y el gobierno, tanto local como estatal y federal. Ninguno de estos actores es autosuficiente en la construcción y en el mantenimiento de la competitividad. Este proceso requiere una intensa cooperación entre los interesados.

Es así que la política empresarial, como política con visión de Estado para la reactivación económica sobre bases competitivas, nos urge a establecer una base sólida que permita la convergencia ordenada y sobre todo, orientada al desarrollo de una ventaja competitiva sustentable para el cluster del cuero-calzado de León sobre la base de la competitividad logística (infraestructura), organizacional (optimización de la cadena de valor del cuero-proveeduría. manufactura-comercialización en el sector calzado) y de innovación (el desarrollo de productos con alto contenido de diseño y moda).

La particularidad del enfoque sistémico para la industria del cuero-calzado radica en identificar los “nudos” que obstaculizan la competitividad de las empresas del sector en la zona de León, pero que además impiden el desarrollo de un verdadero ‘cluster’ competitivo que pueda insertarse exitosamente en el mercado global y mantenga su primacía en el mercado nacional.

En la estrategia de competitividad de la industria del Calzado en León y mexicana es, ¿Cómo defender el mercado nacional, sustentar y mejorar la ventaja competitiva y sustentar y mejorar la ventaja competitiva en el mercado de los Estados Unidos?; para ello, hay que partir de la perspectiva de que en los próximos 3 a 6 años, estaremos enfrentando un solo mercado global con la presencia de China en el mercado Regional y bajo libre comercio. De ahí la importancia de tener una estrategia de competitividad y posicionamiento competitivo bajo una perspectiva de competitividad sistémica.

573

Bajo la perspectiva de Competitividad Sistémica en la Cadena Global de Valor, ninguna empresa aislada, por eficiente que sea, puede corregir, estos obstáculos ni competir al margen del desarrollo eficiente del cluster, a menos que se encuentre completamente integrada y pueda sostener niveles de producción a gran escala, bajo la más elevada norma internacional.

En síntesis, se requieren empresas IFA, un sistema de innovación, manufactura y marketing integrales e inteligentes tipo IFA, concentrar eficiencia a lo largo de la cadena de valor, pero diferenciarlos en el eslabón de lo que tenemos ventaja, que es capital logístico como factor diferencial, pero implica eficiencia a lo largo de la cadena. Tener las políticas públicas y empresariales industriales que articulen y generen estos capitales de la competitividad sistémica, necesitamos competitividad sistémica. En primer lugar si vemos a lo largo de la cadena de valor se requiere formar capital intelectual, capital organizacional, capital productivo o tecnológico, capital tecnológico (en la parte de maquinaria y equipo) capital logístico y capital comercial), pero se requiere estos capitales, tener políticas concretas que nos deben salir para la recomendación del programa, tal como se verá en el siguiente capítulo.

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