COSTO DE OPERACIONES LOGÍSTICAS
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www.iplacex.cl COSTO DE OPERACIONES LOGÍSTICAS UNIDAD Nº III Gestión de los Costos Logísticos: Gestión de Procesos
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COSTO DE OPERACIONES LOGÍSTICAS UNIDAD Nº III
Gestión de los Costos Logísticos: Gestión de Procesos
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Introducción
"Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es
cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo
hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de procesos
nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos:
¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?.
¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por
adaptar-nos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, redes
sociales, la protección del ambiente, la creciente humanización, la incorporación a
la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad,
productividad y responsabilidad social.
Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática,
terminamos la primera década con la crisis subprime y en los primeros años de la
segunda hemos observado la crisis europea, sin hablar de los terremotos,
tsunamis y otros grandes desastres naturales que ahora los conocemos en línea,
dónde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al pasado. Tal
parece que también debemos adaptarnos a las “crisis”. Sin embargo, ya sabemos
que también traen oportunidades.
En parte, el propósito de esta materia es presentar una forma amplia y
eficiente de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de
procesos, con ética, responsabilidad, cuidando el entorno, la calidad de vida y el
empleo de las personas. Si destacados profesionales realizan cambios necesarios
que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo deben crear
nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo
deben hacer, por su condición de humanidad.
La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el
cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias
de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o
tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 35 a 6
días. Algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de la calidad
e incorporan alguna forma de mejora continua. Otros, podrían ser llamados de
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rediseño, porque tienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposición para
realizar cambios mayores"1.
La gestión de procesos nos ayuda a desarrollar los diferentes procesos
logísticos buscando poder minimizar sus costos y mejorar nuestra productividad.
1 (Bravo, 2011)
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Ideas Fuerza
El Flujograma de Información (FI) es el medio para representar visualmente
las actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de
uno complejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde
nada está aislado.
La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer específico,
por eso la descripción de cada tarea comienza con un verbo en infinitivo.
Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer
bien, es decir, hacer mejoramiento continuo. La intención es trabajar con
algunos criterios de valor para el cliente, por ejemplo: calidad, servicio,
costo y tiempo de ciclo.
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Desarrollo b) Flujograma de Información2
El Flujograma de Información (FI) es el medio para representar visualmente
las actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno
complejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada está
aislado.
Utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, un camino robusto
que se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto.
Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas
que desempeñan sólo un rol en ese momento.
El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso el modelamiento
visual dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad.
Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se
logra una representación simple entendible por las personas que operan el
proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en el modelamiento.
Recordar con “el vistazo”
En el flujograma de información los recuadros representan actividades, la
secuencia sigue la temporalidad (las actividades de más abajo ocurren después) y
sobre todo, se busca “el vistazo”, significa que con una mirada se recuerda cómo
es el proceso. Decimos “se recuerda”, considerando que todo participante del
proceso debería haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado. Vital
es la simplicidad.
Para lograr el vistazo es necesario que el flujograma de información esté a
la vista de los roles que participan en el proceso, también debería estar en la red
computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja
adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y permitir un
trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discusión de los
2 (Bravo, 2013)
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procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de información visible “en la
pared”.
Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con
pocas explicaciones.
Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de
información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, significa
que no se diagraman las contingencias, las cuales sólo van en el texto del
procedimiento. Es un criterio práctico y profundo que busca robustecer el hacer
correcto.
Proporciona valiosa información del proceso
El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de
variados aspectos del proceso: flujo, información, actividades, estructura y
tecnología. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las actividades e
interacciones. La información es lo que transmite la línea de flujo, es el medio de
comunicación: documentos, comunicaciones electrónicas u orales. Las
actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura son los
roles de personas que están en el título de cada columna. La tecnología se indica
en las actividades que tendrán uso de software (las que tienen doble línea en los
lados).
Aclaremos que la forma de la información es dinámica, porque varía en su
presentación según la conveniencia del momento —como si estuviera hecha de
arcilla fresca— puede tomar la forma de una pantalla, formulario, informe o
archivos del computador. A veces se trata de información bastante abstracta y en
otros casos simplemente le llamamos datos.
El flujograma de información junto con las listas de tareas:
Corresponden a la documentación visual, la cual es aceptada por los
certificadores de normas ISO. Es más, en varias experiencias de
certificación hemos visto que la prefieren sobre los diagramas
computacionales clásicos porque les facilita el trabajo de verificación.
Tienen un efecto de normalización interna al servir como facilitador de un
acuerdo entre todos los interesados.
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Ayudan en la estandarización con el medio.
Como ejemplo utilizaremos un proceso del negocio simplificado:
Comercializar, de la empresa Linhogar, el cual se presenta en la figura 1.1, es un
mapa de nivel II.
Linhogar es nuestro ejemplo de la cadena de locales que vende artículos
de línea blanca. Cada local cuenta con una bodega al fondo de la tienda donde
entrega inmediatamente los productos vendidos.
Figura 1.1 Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II
Desde el mapa de la figura 1.1 seleccionamos la etapa Despachar en la
tienda, la cual se describe con un FI en la figura 1.2, simplificado, porque
normalmente un FI tiene más de dos actividades.
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Figura 1.2 FI de la etapa Despachar en la tienda
En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccionó el producto, pagó en el
local y recibió una orden de entrega (OE) para retirar su producto en la bodega
del mismo local. La descripción detallada de este flujo la podemos ver en la
práctica Elaborar el procedimiento.
En la figura 1.2 se puede observar que el cliente le entrega la OE al
administrativo de bodega, quien prepara el despacho reservando el producto en el
sistema de ventas e imprimiendo las Guías de Despacho (GD), las cuales lleva al
área de despacho y las agrega en la carpeta de GDs que el despachador tiene en
el mesón de despacho, quien las toma desde ahí, luego busca y entrega el
producto al cliente.
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Forma de elaborar el Flujograma de Información
La elaboración del flujograma de información sigue una serie de
orientaciones para lograr la simplicidad y el vistazo:
1. Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes lo
conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (una o dos
palabras) y con sentido para los participantes del proceso. Si un auditor u otro
profesional desea verlo ocasionalmente, se apoyará en la ficha o en el
procedimiento.
2. Mantiene la temporalidad. Una actividad que se realiza después en la
secuencia de tiempo va más abajo en el flujo. Además, así como no podemos
retroceder en el tiempo, no podemos volver con una línea hacia arriba.
3. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejemplares
(un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino de cada uno
de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También corresponde al
concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejemplar de un documento,
porque no es lo mismo recibir el ejemplar “uno” que el ejemplar “tres” del
formulario, sobre todo si se usa papel autocopiativo.
4. Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que están
de fondo. Llega hasta el nivel de cargos, más preciso, roles.
5. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la
primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido.
6. No incluye comentarios, debe ser autoexplicativo para quienes lo conocen.
Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento.
7. El paso de un formulario a través de una actividad normalmente significa que
algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado, por
ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas. Para efectos
del flujograma de información, el documento se marca con una comilla simple
(apóstrofo o apóstrofe), cada vez que pase por una actividad (se acumulan,
porque si pasa por tres actividades, tendrá tres comillas simples).
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8. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento más una letra c minúscula.
Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Despacho, sería
GD3’c, suponiendo que el despachador (ver figura 1.2) saca una fotocopia de la
GD3’ antes de enviarla a Finanzas (una práctica ineficiente pero habitual).
9. Se busca la fluidez del flujo, por ejemplo, evitando los codos (quiebres de la
línea de flujo). Se logra normando que la entrada y salida de una línea de flujo sea
en la misma dirección, horizontal o vertical. Sería un error que una línea entre
desde arriba y luego salga por la derecha. Otra regla: la salida de una actividad es
siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en Occidente).
Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a través de
borradores sucesivos. Es muy importante en el modelamiento visual conversar
sobre un flujo que todos puedan ver, por básico que sea. Sólo así lograremos
aplicar mucho más de nuestras capacidades, además del intelecto, lo visual e
intuitivo.
Notación en la elaboración del FI
Hemos buscado que la simbología sea la más simple posible. En la figura
1.3 se observa la simbología usada en los flujogramas de información.
Otros símbolos para efectos de correo electrónico y Excel son los del Office
de Microsoft, los que se van transformando en estándares de hecho dado su uso
masivo.
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Figura 1.3 Simbología usada en los FI
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Componentes del flujograma de información
El flujograma de información incluye unidades organizacionales,
actividades, interacciones y algunos registros:
Las unidades organizacionales hasta el nivel de cargos están indicadas en
columnas, específicamente, cada columna representa un rol, puede ser la
misma persona que en un momento es administrativo y en otro es
despachador, por ejemplo, en una sucursal pequeña. Cuando no se
justifica agregar más columnas, porque hay tareas comunitarias o varias
personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un
departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantención, será
suficiente incorporar una columna que represente al conjunto.
Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un rol
(una persona o un comité por ejemplo) en un período de tiempo específico
y controlado. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un
conjunto de tareas concretas. Es una operación de transformación de
insumos en productos o servicios que debe agregar valor. Así, se va
gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. Una
actividad no tiene finalidad por sí misma, porque es parte de la secuencia
de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir un hito que también se
enuncia como un objetivo.
Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede
entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en
“tierra de nadie”. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador
pueden estar haciendo bien su trabajo, sin embargo, se comienzan a
acumular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega
inmediata, con varios clientes esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar
la bodega con más mercadería de la que puede recibir. Tal vez se pierden
Guías de Despacho porque el diseño anterior del flujo contemplaba dejar la
carpeta en un lugar donde se pueden caer documentos. Incluyendo las
interacciones vemos la totalidad del flujo, no sólo el conjunto de
actividades.
A nivel del flujograma de información los registros son entradas, salidas y
datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se
incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del proceso.
Otros registros aparecen a nivel de la lista de tareas. En el procedimiento
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se indica cómo y cuándo eliminar registros, datos y medios que la
contienen.
Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque
son propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es
necesario poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están
bien considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo:
Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el
despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que
obviamente debe ser fluido.
Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los
elementos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con
procesos sencillos de reposición y de control del stock.
Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios y
mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico, en
buenas condiciones y de acuerdo con los requerimientos.
Complejidad de las actividades
La complejidad de actividades significa que éstas son cada vez más
extensas y profesionalizadas, ya no es sólo cortar pedazos de alambre como en
el caso que exponía Adam Smith en 1776. Ahora es gestión del conocimiento y
trabajo con profesionales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una intervención
quirúrgica, una actividad sería el procedimiento que realiza el médico. Sólo una
caja para una tremenda labor. Está bien, porque el FI no es para detallar
actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad.
Esto es un cambio revolucionario, antes se diseñaban procesos pensando
en simplificar al máximo cada actividad para que fuera realizada por personas sin
mayor preparación. Hoy ese modelo está agotado, en forma natural surgió con
fuerza que las actividades son cada día más complejas, es que estamos en la
sociedad del conocimiento.
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Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas.
Consideremos el proceso contratar representado mediante el FI de la figura 1.4
donde se aprecia que todas sus actividades son complejas.
Figura 1.4 FI del proceso Contratar
Algunos ejemplos de la complejidad de actividades en la figura 1.4:
Proceso Contratar
JEFE ÁREASOLICITANTE
ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO
PSICÓLOGO ENCARGADO DE SOPORTE
PROCESOHABILITAR USUARIO
SC: Solicitud de Contratación FC: Formulario de Contratación. IP: Información del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos
AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Selección. CT: Contrato de Trabajo. IIE: Informe Inducción Empresa. IIC: Informe Inducción Cargo. IEC: Informe de Evaluación de la contratación.
SC
POSTULANTEGERENTE SOLICITANTE
Formalizar
Ingreso R
Solicitar
Contratación
Llamar a
Concurso
Realizar
Entrevistas
Entrevistar y
Seleccionar
Realizar
Inducción Empresa
Realizar
Inducción alCargo
Evaluar
Contratación
SC’’’
AT,IE
PROCESOHABILITARPUESTO DE TRABAJO
SC’
VALIDA-DOR
SC’’
AT
IS
Contratar
en formadefinitiva R
IS,CT’
CT’
IE
IIE
IIE
IIC
IIC
ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS RECURSOSFÍSICOS
PLANIFI-CACIÓN
(Dos meses después)
JEFE DE ÁREA
PROCESOHABILITARPUESTO DE TRABAJO
PROCESOHABILITAR USUARIO
SC’’’
IEC
IEC
CONSULTORA
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La aprobación (3ª actividad) que otorga el validador tiene su base en el
presupuesto de la organización, en un análisis de la planta convenida y en
una negociación con el Jefe de área y el Gerente solicitante para de-
terminar la real contribución global de la nueva contratación.
Llamar a concurso (4ª actividad) significa interactuar con varios otros roles:
postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y áreas
internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como es el
caso de Recursos Físicos para el puesto de trabajo y Sistemas para
equipamiento, perfiles y claves. Incluso es necesario obtener datos desde
un sitio web de la empresa donde el postulante interno tiene la posibilidad
de inscribirse mediante la intranet. Como forma, se tomó la decisión de
mantener la figura de la actividad tipo manual porque se consideró que esa
interacción con un sistema era muy lejana como para emplear el símbolo
con doble línea en los bordes (actividad con apoyo de sistema
computacional).
Las entrevistas que realiza el psicólogo siguen técnicas aprendidas con
esfuerzo, además, el mismo administra indicadores de su propio hacer que
luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional.
Son indicadores del tipo efectividad y eficiencia de la entrevista,
independientes de los registros que exige el proceso formalizado.
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Figura 1.4b FI del proceso de Contratar (con variante Concurso Interno)
No confundir actividades con tareas
Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades
seguidas en la misma columna, lo más probable es que sean tareas. En la figura
1.5a vemos el FI de la etapa “Estudiar solicitud para cambio menor en
aplicaciones computacionales”, donde observamos tres actividades seguidas que
realiza el Analista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se
trata de un error de representación, son tareas de una sola actividad.
Proceso Contratar
JEFE ÁREASOLICITANTE
ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO
PSICÓLOGO ADM. TECNOLOGÍA
PROCESOINSTALACIÓNTECNOLÓGICA
SC: Solicitud de Contratación FC: Formulario de Contratación. IP: Información del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos. DP: Datos del Postulante. AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Selección. CT: Contrato de Trabajo. IIE: Informe Inducción Empresa IIC: Informe Inducción Cargo.
SC
POSTULANTEGERENTE SOLICITANTE
@
Formalizar
Ingreso R
Solicitar
Contratación
Llamar a
Concursointerno
Realizar
Entrevistas
Entrevistar y
Seleccionar
Realizar
Inducción Empresa
Realizar
Inducción alCargo
Evaluar
Contratación
SC’’
IE
ISAT
PROCESOINSTALACIÓNSERV. APOYO
SC’
@
VALIDADOR
SC’’
@@
@AT
IS @ @
Realizar
ContrataciónDefinitiva R
DPCT
DP CT
IE
IIE
IIE
IIC
IIC
@
Concurso Externo
ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO
EMP. CONSULTORA EXTERNA
POSTULANTE
Solicitar Selección
SC’’
SC’’Seleccionar
Terna
@
@AT
IE
AT
IE
@
ÁREA USUARIA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS RECURSOS
FÍSICOSPLANIFIC.
@Idem..
(A los dos meses)
JEFE DE ÁREA
Variantesdel Proceso Contratar
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Figura 1.5a Diagrama erróneo con tareas en lugar de actividad En el FI corregido de la figura 1.5b se reemplazó las tres tareas por la
actividad “Analizar impacto”. Nótese que el FI es más simple y legible que el
primero.
En “Analizar impacto” no incluimos la siguiente actividad del analista:
“Planear desarrollo” porque tiene otras entradas y salidas y el flujo viene desde
otro rol. Está bien en este caso que se presenten ambas en la columna.
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Figura 1.5b Diagrama correcto con la actividad Analizar impacto.
Uso de íconos
Respecto al uso de íconos, es preferible dejarlos para el final de la
optimización de procesos y asegurarse que responden a un estándar de la
organización, como es el caso del ejemplo que se presenta en la figura 1.6.
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Figura 1.6 Ejemplo de FI con uso de íconos.
Los íconos particulares no son indispensables e incluso podrían ser un
obstáculo, por ejemplo, cuando el interés del analista se centra en la forma de las
figuras y descuida el flujo. Son útiles cuando el mismo FI será utilizado por
muchas personas, por ejemplo, los vendedores de una cadena comercial con
muchos locales. Siempre es adicional al FI formal.
En este caso el ideal es contar con la cooperación de un diseñador gráfico.
Un flujograma de información no es un diagrama de flujo
Un FI no es un diagrama de flujo computacional, en consecuencia, debe
evitarse toda forma de condiciones, como los rombos típicos de los flujogramas
antiguos (del tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no haga
esto otro). No incluye condiciones, representadas por un rombo como el de la
figura 1.7. Cualquier decisión es una actividad más y tiene como salida el curso
normal de los eventos. Tampoco incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una
bifurcación vuelve hacia arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente
ni siquiera eso es necesario, porque los flujogramas de información son
autoexplicativos en ese aspecto.
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¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres
humanos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la
posibilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el analista
que dibujó el flujo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en
la vida real hay muchas más). Además, los símbolos y condiciones
computacionales tienden a alejar a los usuarios.
Así como el flujograma de información está dirigido a personas, el
diagrama de flujo está destinado a la lógica del computador, un flujo digital
estricto, tal como se aprecia en la figura 1.7.
Figura 1.7 Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo3 está orientado a la codificación en un lenguaje
computacional. Por lo tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos,
3 Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros
“diagramas” y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la
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loops y otras funciones propias del programa de computador. Es diferente a un
flujograma de información. Este tipo de representación es la base de BPMN4 (la
notación de BPM).
Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas,
resultan diagramas como el de la figura 1.8 (no crea que al verlo más grande lo
entenderá mejor).
Figura 1.8 Diagrama de Flujo de procesos de un laboratorio El diagrama de la figura 1.8 tiene todos los elementos del diagrama de flujo
computacional: rombos, flechas, loops, mucho texto, no hay un hilo conductor y sí
muchas cajas donde no queda claro si son procesos, actividades o tareas.
Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras lo visual e intuitivo
construcción de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremadamente
técnico. 4 La diagramación BPMN emplea una forma de diagramas de flujo que detalla la interacción entre
roles y las reglas de negocio que guían la acción.
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está ausente. Para ser justo, también sería difícil construir software con ese tipo
de diagrama.
Evitar el uso de rombos en los FI
¿Por qué no usar un rombo? Las razones para abandonar el uso del rombo
en los flujogramas de información —que existen para ser una guía del trabajo de
las personas— son variadas:
Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras,
impide que la persona se concentre en el hacer correcto.
Nunca perteneció a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las
personas. Es un símbolo empleado durante la revolución industrial y luego
en las disciplinas tecnológicas para indicar comportamientos mecánicos,
eléctricos, electrónicos o de software, nunca debería haberse aplicado a
los seres humanos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo está todo
estructurado y las alternativas son las definidas. En el mundo de los seres
humanos está el comportamiento caótico y las infinitas opciones que brinda
la creatividad.
Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la
mayoría de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas
(ver práctica elaborar el procedimiento donde las alternativas de excepción
en caso de una situación de no encontrar el producto en bodega son
alrededor de veinte).
Incentiva lo indeseado, porque “deja la caída”, da el mismo espacio visual a
lo indeseado que a lo deseado, así lo indeseado pasa a tomar la misma
presencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos
en la sociedad, tal como algunos personajes de la farándula. Lo indeseado
son aquí errores, documentos no aprobados, productos que no se
encuentran, etc.
Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que sea
imposible de seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un
proceso son prácticamente infinitas.
Dificulta la participación de los operadores del proceso y evita tener una guía
clara.
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¿Cómo se evitan los rombos?
En el caso de contingencias, simplemente incluyendo esas posibilidades en
el procedimiento.
En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyéndola en el mapa de
procesos y elaborando flujogramas de información distintos.
El Flujograma de Información (FI) es el medio para representar
visualmente las actividades e interacciones de un proceso simple o de
una etapa de uno complejo. El objetivo es apreciar la transversalidad
del flujo, donde nada está aislado.
Pregunta de Reflexión
¿Por qué cree usted que los Flujogramas de información (FI) nos
ayudarían a representar las actividades de nuestros procesos?
¿Cómo esto Flujogramas de información (FI) nos ayudarían a mejorar
nuestros costos operacionales?
b) Lista de tareas por cada actividad5.
La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer específico,
por eso la descripción de cada tarea comienza con un verbo en infinitivo6.
5 (Bravo, 2013)
6 (Lorino, 1996) op. cit. p. 36: “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por
un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas des-de el punto de
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Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de información al
absorber la complejidad de cada actividad. Una condición indispensable es que
esté a la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en su
escritorio o en una posición cercana al alcance de la vista, como las notas en
papel autoadhesivo. Esto le ayudará a recordar esa secuencia para mejorar la
calidad de la ejecución al disminuir la posibilidad de error. En la figura 1.9 se
presenta la lista de tareas de la actividad “Entregar” de la etapa Despachar en la
tienda.
Figura 1.9 Lista de Tareas de la actividad Entregar
La lista de tareas tiene los siguientes beneficios:
Es un antecedente para la descripción del proceso en la forma de un
procedimiento.
Es una guía durante la entrevista a los participantes en el proceso.
vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida
(output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un cliente o usuario
interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, máquina, informaciones).
Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de fabricación o puramente
administrativas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y día tras
día”.
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Además, ayuda a dejar más simple y limpio el flujograma de información al
traspasar a la lista de tareas el detalle y complejidad de cada actividad. En la
figura 1.9 se presenta la lista de tareas de la actividad "Entregar" del FI de la
figura 1.2. Nótese que cada tarea lleva una breve descripción en no más de dos
líneas. Es suficiente para el modelamiento visual, porque no se trata del
procedimiento.
En la medida que se captura más información se va llenando una carpeta
con detalles que se emplearán más adelante en el procedimiento.
A nivel de la lista de tareas surgen nuevos registros, tal como la tarea
Registrar de la figura 1.9.
Nótese que se trata de una lista simple donde:
El título y la ubicación de la actividad van con letra más pequeña para no
estorbar la mirada rápida (el vistazo).
Lo único que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para
facilitar encontrar la respectiva lista en el espacio visual de quien realiza la
actividad.
Las tareas señalan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo en
infinitivo.
Lo más fácil es escribirla en el procesador de textos de su empresa para
facilitar la búsqueda, uso e impresión.
Como una lista de compras
Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a como lo hace la dueña
de casa con la lista de compras para el supermercado. Ella la ocupa de dos
formas:
Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de
compras habituales.
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Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual,
como al probar una nueva receta.
¿Qué sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo
de comprar de menos o, más frecuente, de más. Incluso podría volver a su casa
sin el producto que motivó la ida al supermercado.
La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es
simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 1.9. El despachador realiza esta
actividad varias veces en el día.
Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o
poco frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en
promedio una vez al mes.
¿Y si no existe lista de tareas? También se atrae el caos, con graves
consecuencias para la organización y sus clientes en términos de errores y malas
prácticas.
Figura 1.10 Ejemplo de Lista de Tareas de la actividad Preparar Despacho del FI
de la figura 1.2
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVO
TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA
saludando según protocolo y recibir la OE
en el sistema de ventas y confirma que
existe el stock
en el archivador del área administrativa de
la bodega (punto de control)
en 4 ejemplares, los 3 primeros para el
despacho y el 4 para archivar
en la carpeta del mesón de despacho,
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OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
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La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer
específico, por eso la descripción de cada tarea comienza con un
verbo en infinitivo.
Pregunta de Reflexión
¿Por qué cree usted que la lista de tareas en necesaria en la
definición de los procesos?
3) Fases de la gestión de procesos7.
Se presentan las 9 fases de la gestión de procesos los cuales se
encuentran divididos en 4 ciclos, tal como se aprecia en la siguiente figura:
7 (Bravo, 2013)
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Los 4 ciclos terminan en la gestión integral del cambio, entendiendo por tal
arraigar en la organización las nuevas prácticas, llevarlas al cuerpo y aplicarlas
productivamente en el día a día.
Trabajar en los ciclos corresponde al curso normal de los eventos. Es una
forma secuencial para cada proceso. Haciendo la consideración de que no se
trabaja con todos los procesos a la vez, sino que cada uno tiene diferentes niveles
de avances. Los 4 ciclos con sus 9 fases son:
Ciclo 1
Desde la estrategia de la organización. Se refiere a que la incorporación de la
gestión de procesos debe estar expresada en el plan estratégico. Consta de una
sola fase:
1.- Incorporar la gestión de procesos en la organización. Donde se resuelve: crear
un área de procesos y designar el equipo de trabajo, definir las grandes líneas de
trabajo en la gestión de procesos, identificar la tecnología necesaria y realizar la
preparación adecuada de las personas del área y de toda la organización.
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Ciclo 2
Modelamiento visual de procesos, es un tema muy importante, la cual consta de 2
fases:
2.- Diseñar el mapa de procesos: consiste en ver la totalidad de los procesos de la
organización: el proceso de dirección estratégica, los procesos del negocio y los
procesos de apoyo de la organización. Desde esta visión de conjunto se
comienza a segmentar y detallar. Este mapa es vital para elaborar el plan
estratégico de la organización.
3.- Representar los procesos mediante modelos visuales: flujogramas de
información y listas de tareas, donde también se realizan observaciones y
recomendaciones generales.
Ciclo 3
Intervenir procesos modelados. Este ciclo exige conocer previamente la totalidad
de los procesos a nivel de modelamiento visual. A las dos fases donde se
propone y realiza el cambio: mejo y rediseño de procesos, se le llama también
optimización de procesos. Consta de 4 fases:
4.- Gestión estratégica de procesos: contempla priorizar procesos desde lo
indicado en la estrategia e incluye la definición de indicadores y de dueños de
procesos. También señala los objetivos para la optimización de procesos (mejora
o rediseño).
5.- Mejorar procesos: se refiere a definir y aplicar las mejoras para cumplir los
objetivos de rendimiento del proceso señalados en la fase anterior.
6.- Rediseñar procesos: se refiere a definir y aplicar una solución para cumplir los
objetivos de rendimiento del proceso señalados en la fase anterior. Se suman en
esta fase los aportes de la gestión de proyectos porque el rediseño se orienta al
cambio mayor.
7.- Formalizar procesos: contempla elaborar el procedimiento como detalle
completo de un proceso optimizado. Debe asegurarse que la nueva práctica se
incorpore y mantenga en la organización.
Ciclo4
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Durante la vida útil del diseño del proceso formalizado. Este ciclo exige que el
proceso esté formalizado producto de un diseño reciente o de un optimización.
Consta de dos fases:
8.- Controlar procesos: se refiere al seguimiento, al cumplimiento de estándares y
a la reacción en caso de situaciones fuera del estándar. Este rol lo cumple el
dueño del proceso.
9.- Mejora continua: se refiere al diseño y la práctica de cómo el diseño del
proceso se continuará perfeccionando tanto para adaptar a la realidad como para
capitalizar innovaciones.
3) Mejora continua de procesos8.
La mejora continua de procesos es el conjunto de acciones de
perfeccionamiento del diseño del proceso que se realizan durante la vida útil,
dirigidas por el dueño del proceso, coordinadas por una área de mejora continua y
con la participación de todos los actores del proceso.
La idea es perfeccionar lo que se está haciendo, una opción relativamente
fácil de implementar cuando existe una cultura de participación.
Mejorar procesos es realizar muchos cambios pequeños para llegar a tener
clientes que confían en nosotros.
Ciertamente, muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato.
Sin embargo, hay otros que exceden el contexto del proceso o son muy
complejos, éstos se coordinan con el área de mejora continua de la organización,
unidad que debe llevar registro centralizado de las mejores que se realizan,
incluso de aquellas que se hicieron de inmediato.
Algunas características de la mejora continua de procesos son:
8 (Bravo, 2013)
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Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en
aspectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad
de atención, etc.
El foco es la satisfacción del cliente, abandonando el antiguo concepto de
cliente interno, el cual es parte de ver la organización como una serie de
partes en lugar de una unidad orientada al cliente.
Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa
manara y mejor aún, para qué se hace...
Se aprecia una orientación al interior del proceso, a mejorar sus detalles.
Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que realizan
y dirigen un proceso.
A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los procesos
y hacen mejora continua, son círculos o comités de calidad coordinados desde un
departamento de gestión de calidad.
¿Qué es mejoramiento continuo o Kaizen?
Mejoramiento continuo son pequeños y permanentes perfeccionamientos
de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. El
mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para obtener
productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y económicos es una
meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aquí algunas formas efectivas
de lograrlo.
Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el
principio de continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las
nuevas exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no
se percibe claramente: todo proceso debe estar en mejoramiento continuo, labor
realizada principalmente por los mismos partícipes del sistema. Entendemos
mejoramiento continuo como el cambio constante y más bien pequeño para
perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier otro elemento de la
organización.
Aporta Robert Kriegel (1994, p. 210): “una gran cantidad de pasos
pequeños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y más
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fácilmente de lo que creyó posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer
innovaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances
espectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pequeñas
y haciéndolas cada vez mejor… Sueñe en grande, pero dé muchos pasos
pequeños”.
¿Ha intentado subir un cerro corriendo? Lo más probable es que uno
quede exhausto a poco camino. Sin embargo, paso a paso se llega.
En todo caso, el foco del mejoramiento continuo está en fortalecer las
fortalezas, tal como en el kaizen, la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen
tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, a
diferencia de cómo se entiende a veces en Occidente: “corregir lo malo”. En este
texto, la orientación es kaizen. De hecho, kaizen enfatiza la importancia de los
procesos y de su mejoramiento para que se produzcan los resultados finales
deseados.
En Japón la palabra Kaizen significa algo así: hacer lo correcto en beneficio
de los demás (kai = hacer lo correcto, zen = en beneficio de los demás). Es una
norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en
uno mismo (ver capítulo 7). Definitivamente Kaizen es más que una técnica, es
una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa, gerentes y
trabajadores.
Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del
libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (2000, p. 1): “No hay
nada que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado…
Nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la
administración… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe
existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y todo
proceso… Kaizen es el reto permanente a los estándares. Pregúntese cuándo fue
la última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por su
administración… Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos… y
debemos desearlo si queremos sobrevivir”.
Generalmente el mejoramiento continuo surge desde la implementación de
un Sistema de Gestión de la Calidad, en tal caso, algunos requisitos serían (ISO
9001:2000, p. 2): “identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión
de la calidad… determinar la secuencia e interacción de estos procesos…
determinar criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
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operación como el control de estos procesos sean eficaces”. Y continúa con
asegurar la disponibilidad de recursos e información para apoyar la operación, el
seguimiento, la medición, el análisis y la mejora continua de estos procesos.
Nótese que todo gira en torno a los procesos…
Algunas herramientas del mejoramiento continuo
Algunas de las herramientas más efectivas de mejoramiento continuo son:
1. Realizar comparación y buscar las mejores prácticas, en un proceso de
benchmarking, es también una herramienta del mejoramiento continuo.
2. El Flujograma de Información. Es una técnica muy poderosa y un caso
particular de una propuesta más general: simplemente describir el proceso.
3. Estandarización interna y externa. El concepto existente detrás de la
estandarización es la integración con el medio. La empresa está inserta en un
ambiente que recibe sus productos, éste, a su vez, le proporciona insumos,
personas, infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos, entre los
cuales se cuentan tecnologías, esquemas de
organización, métodos de trabajo y herramientas de apoyo. Frecuentemente,
estos últimos servicios han sido desarrollados en forma interna, a un costo alto,
no sólo en recursos, sino también en pérdida de oportunidades al desgastarse la
gerencia en tareas prescindibles. Tómese como ejemplo la seudoanarquía
presente en la construcción de software al interior de muchas organizaciones,
existiendo en el medio buenos métodos que podrían satisfacer sus necesidades
de manera simple y económica. Adherirse a métodos externos bien pensados
ayuda mucho en el mejoramiento.
4. El efecto paraguas. Tiene que ver con el modelo personal que estamos
presentando a quienes nos rodean. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad o
mejor servicio al cliente e iniciamos un proceso de cambio, el paraguas se
produce porque algunas personas tenderán a seguir el ejemplo con más interés
que otras. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener la
transformación en el tiempo. Es una herramienta que tiene su base en la visión
sistémica, concretamente en los mecanismos de retroalimentación de
amplificación del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno mismo. La
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técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes como para solucionar
dificultades de humanidad: puntualidad, trato entre las personas, confianza, etc…
5. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se
manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener
señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso
completo.
6. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de
complejidad es altamente efectiva para el mejoramiento continuo. No sólo
neutralizan la entropía, también ayudan en la transformación de la organización.
Algunos de aplicación más inmediata son: autonomía de las personas, sistemas
de señales, alineamiento de intereses, integralidad del trabajo, confianza,
comunicación interpersonal, preparación técnica, ambientes humanos y
colaboración.
7. El momento de la verdad, propuesto por Jan Carlzon9 en el contexto del
servicio al cliente, definiéndolo como cada punto de contacto con el cliente,
personal o a través de medios tales como: publicidad, limpieza, etc…. Lo
importante con el momento de la verdad viene después, recomienda Carlzon
preguntarse ¿cómo lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer mejor?, ¿puedo contestar
mejor el teléfono?, ¿qué riesgos no consideré?… Desde este proceso de
retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. Tiene la ventaja que a veces
no lleva más que algunos segundos. Independiente de si el momento de la verdad
resultó bien o no, igual se aplica la retroalimentación, porque queremos ser
mejores esencialmente perfeccionando lo bueno, ese el espíritu de esta
investigación y del kaizen.
8. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles
de calidad en los procesos. Seis Sigma es una curva estadística donde el número
de defectos por cada millón de oportunidades está en… 3,4. Es decir, si su
producción de zapatos fuera de un millón de pares al año, solamente tres de ellos
tendrían defectos…
9 Jan Carlzon fue nombrado presidente y CEO de SAS, líneas aéreas escandinavas. Su estrategia
fue situar al cliente primero e invertir en proyectos que ayudaran a mejorar cada “Momento de la
verdad” —o punto de encuentro con clientes—.
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9. Ciclo PDCA (del Inglés Plan Do Check Act). Desarrollado por E. Deming,
destinado a corregir las debilidades de un proceso. Consiste en planificar, hacer,
verificar y actuar (PHVA en español).
10. Técnica de las 5-S: traducida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar),
Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar.
11. Modelo SAMME para el proceso de mejoramiento continuo, tiene 5 etapas
(Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar) cuyos nombres forman el
acróstico, y diez pasos.
12. Realizar tormentas de ideas, donde participa un amplio número de personas,
importa la rapidez y cantidad en una primera vuelta, sin rechazar ninguna idea.
13. Implementar círculos de calidad10 a todo nivel, con una coordinación central
que da apoyo metodológico y logístico. También se les llama centros de
creatividad o grupos de mejora, en las más variadas formas de organización.
14. Aplicar diagramas causa-efecto, también conocidos como “espina de
pescado”, en donde desde el “tronco” salen “espinas”, por ejemplo: personas,
equipos, medio y método. Es una gráfica que permite a los integrantes de un
equipo clasificar, categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o
efecto. Por lo general se expresa como un problema por resolver. También se le
conoce como diagrama de Ishikawa11.
15. Aplicar diagramas de Pareto, donde se anotan desde mayor a menor nivel de
importancia las causas de un problema. Luego se trabaja con el 20% relevante,
es decir, las causas principales de los problemas, aquellas más relevantes, las
que explican el 80% del problema original..
Además de una amplia gama de herramientas cercanas a la estadística.
Aumentar la calidad de los procesos
10 En su forma más clásica un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados que realiza
un trabajo similar en un área física común, trabajan para el mismo supervisor y se reúnen
voluntaria y periódicamente. Son personas entrenadas para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo. 11
Por Kaoru Ishikawa, uno de los pioneros del Control Total de Calidad.
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Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer
bien, es decir, hacer mejoramiento continuo. La intención es trabajar con algunos
criterios de valor para el cliente, por ejemplo: calidad, servicio, costo y tiempo de
ciclo.
La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente
alimentado. ¿Hasta qué nivel? La calidad no tiene un nivel prefijado, sino que
depende de las expectativas del cliente.
Veamos más acerca del costo de la calidad y… de la no calidad.
¿Cuál es el costo de la calidad? El costo de la calidad es la inversión en
preparación, diseño, prevención y otras tareas para evitar fallas o errores. El costo
de la calidad es mayor al principio, aunque no hay duda de que en el largo plazo
este costo será inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que
ocurrirán sin un programa de prevención.
¿Cuál es el costo de la no calidad? El costo de la no calidad son los gastos
en que se incurre, por ejemplo, por reprocesamiento, malestar de clientes,
reparación de fallas y errores, ausentismo y baja de la moral, entre otros.
El costo de la mala calidad es varias veces superior al costo de la calidad
en la gran mayoría de los casos.
Para reducir el número de fallas, en la cultura “reactiva” es necesario un
incremento sostenido del gasto en control de calidad, especialmente al final del
proceso productivo. En la cultura “preactiva”, hay un mayor costo inicial que
disminuye en la misma proporción en que desciende el número de fallas. Esta
disminución proporcional es posible porque el énfasis está puesto en el buen
diseño del proceso.
La idea de implantar un programa de calidad, o de mejoramiento continuo,
generalmente debe justificarse desde el punto de vista económico. Lo primero es
calcular el costo de la no calidad y luego solicitar asignar un porcentaje de los
ahorros potenciales para poder comenzar con el programa.
¿Qué es una operación de negocios?
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Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el
requerimiento de un cliente, lo cual da origen a un producto o servicio. El proceso
toma la forma que se presenta en la figura 1,11. Como metáfora de la relación
comercial, una operación de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel
de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquier unidad
organizacional, un proceso y… cualquier actividad del mismo.
Figura 1.11 Una operación de negocios consta de insumos, valor agregado,
producto, venta y servicio de postventa. Resulta evidente que debe verificarse la
cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores, así como del
producto a entregar.
Es mucho más lo que se podría señalar acerca de revisar la cantidad y
calidad de los productos que se proveen en el proceso de agregar valor, además
de la forma de venderlos y de hacer servicio postventa. Es el ciclo completo de
una operación de negocios.
Es vital llevar alguna estadística simple.
He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para
mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes. ¡No es
suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Ya sea un documento o un
insumo. Adicionalmente, es necesario trabajar con él en equipo para analizar y
resolver cada problema específico.
Existen algunas alternativas a la verificación: establecer alianzas
estratégicas con aseguramiento de la calidad, trabajar tipo just-in-time y certificar
proveedores, entre otras.
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Calidad Total
El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W.
Edward Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de
la postguerra; tiene su base en una serie de principios:
Mayor eficiencia
Definición de normas de calidad
Aseguramiento de la calidad
Participación y compromiso de todos
La calidad es un proceso
Énfasis en las mediciones
Enfoque hacia el cliente
Prevención, no inspección
¡Hágalo bien la primera vez!
Norma del 100%, cero defecto
Esquema de recompensas y castigos
Reducción de la burocracia
Educación y entrenamiento
Necesidad de estructurar un plan
Además, desarrollar cada tarea como si fuera una operación de negocio,
con insumos, valor agregado y producto.
Antes de implementar un plan de calidad total, se estima indispensable la
existencia de una organización clara, coherencia, orden, rentas aceptables, baja
rotación de personal y un clima de confianza. Para el funcionamiento del
esquema, nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta
gerencia), gerencia de calidad, equipos guía (para un área de empresa grande),
equipos departamentales, equipos interfuncionales, líderes y facilitadores.
Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se
observan los siguientes componentes:
Los trabajadores: Participan, se arriesgan, aplican el concepto de proceso,
están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar
problemas, tienen autonomía y su realización personal está en directa
relación con la actividad que desempeñan.
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La gerencia: Ha “mojado la camiseta” para lograr estos cambios, asume la
responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y el
mejoramiento continuo, se aparta cuando es necesario para no estorbar en
la operación de un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisiones son
participativas y basadas en mediciones, delega, contrata servicios ajenos al
giro del negocio. Su actividad principal es la de “facilitador” y su
contribución a la productividad tiene un claro valor agregado, más allá de
mandar y controlar.
Los procesos del negocio, están en permanente mejoramiento y a veces
son rediseñados. Participan todos los involucrados, se captura la
retroalimentación y se aplica el equilibrio entre especialización e
integralidad. La documentación es breve y está siempre disponible. Se
actúa de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad
de los insumos según el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los
desperfectos.
La organización, como conjunto, tiene objetivos claros y baja
jerarquización, es un “solo equipo” con un horizonte común. No existen
choques entre intereses divergentes porque están todos alineados en la
misma dirección.
Relación con el entorno, los clientes y proveedores son socios a quienes se
puede ayudar a perfeccionar sus propios procesos. La organización se
debe a la comunidad, ella adquiere sus productos y suministra personal,
tecnología, infraestructura y muchos otros servicios. Para lograr integración
con el medio se busca la estandarización en el marco de una fuerte
preocupación ecológica y social.
Algunas características de implementación en calidad total
La implementación de un programa de calidad es compleja y con múltiples
detalles que deben estudiarse detenidamente.
Algunas características de una buena implementación son:
Fluidez, tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el
esquema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un
proceso. Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el
sentido común. Así se puede apreciar que son mayoritariamente las
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jefaturas quienes frenan los procesos con autorizaciones, ordenamientos
arbitrarios y todo tipo de particularidades.
Rapidez en la obtención de resultados. Al dar verdadera participación a las
personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez natural de
cada sistema y capturar la retroalimentación, es posible que grandes
aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. Es perfectamente
posible que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales,
¿por qué? simplemente porque se eliminaron las barreras que los
aprisionaban, ellos estaban ahí desde antes. Resulta evidente que en la
medida que el esquema se refuerce, los resultados seguirán mejorando.
Preguntas clave. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de
trabajar en un proceso que debe existir en la organización, debería
preguntar algunas cosas a quienes realizan cada actividad: ¿para qué es la
actividad? ¿se puede mejorar? ¿usa toda la información que le llega? ¿le
llega toda la información que necesita? ¿quién es su “socio” (la persona
que le recibe su trabajo en el siguiente eslabón)? ¿qué hace él con la
información que usted le entrega? ¿le interesa al cliente?.
¿Y qué viene después del mejoramiento continuo?
Tal como se explicó, vienen sucesivas etapas de rediseño o cambio mayor
del proceso, sin descartar su eliminación o reemplazo por otro tipo de proceso.
Podría suceder que el exceso de mejoramiento continuo genere
rendimientos decrecientes, es que generalmente el mejoramiento continuo tiene
su límite en el ciclo de vida del proceso, después de eso, es preferible hacer
rediseño (un cambio mayor).
Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno
sabe hacer bien, es decir, hacer mejoramiento continuo. La intención
es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente, por ejemplo:
calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.
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Pregunta de Reflexión
¿Cómo podrías aplicar lo leído en el desarrollo de tus funciones en la
organización o en el desempeño profesional?
5) Minimización de los costos logísticos a través de la gestión del proceso
logístico12.
El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente
que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia por parte de ellas; una
dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovación, competitividad
y efectividad en su desempeño. Un cambio, centrado en el reconocimiento
pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el
cliente interno, con la máxima de agregar valor.
En este marco es aconsejable considerar el baluarte necesario que
constituye la gestión del proceso logístico, para sentar las pautas de las
prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible.
Es importante el señalar en este punto los aspectos que fundamentan las
oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente,
el de perfeccionarse sistemáticamente, lo que propicia un salto cualitativo
superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos,
centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional, es decir,
el romper con viejos paradigmas que aún se encuentran instituidos.
De hecho, aún persisten ciertas barreras culturales para visualizar la
importancia de un sistema integrado del proceso logístico, que resulta
imprescindible para diseñar estrategias, instrumentar políticas, alcanzar nuevas
metas u objetivos y promover una adaptación consecuente ante los cambios del
entorno.
Estas barreras culturales, a través de actividades consultivas realizadas en
diversas organizaciones, han permitido el ser detectadas, y a continuación se
exponen de forma sintetizada:
12 (Portal, 2000)
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1.- Escasa visión sistémica de la empresa. Por lo que los procesos existentes
tienen carácter asimétrico y reiterativo, los cuales no generan valor.
2.- Prima una visión cortoplacista con énfasis en el cumplimiento del plan
técnico - económico respecto al necesario pensamiento estratégico.
3.- Escasa visión proactiva y excesiva operatividad en la solución de los
problemas.
4.- Existencia de un diseño estratégico no alineado totalmente con los
procesos existentes.
5.- Prima el criterio de eficiencia respecto al de eficacia y por tanto al de
efectividad.
6.- Predomina la tradicional estructura por funciones, con énfasis en lograr
mejores resultados en determinadas áreas.
7.- Cierta resistencia a la introducción de cambios o transformaciones que
mejoran los procesos.
8.- Prima el enfoque administrativo en relación con el de dirigir y gestionar
la optimización de los recursos.
9.- Predomina la dirección centralizada respecto a la participativa.
10.- Prima el criterio de ejercer el control en la contabilidad respecto al
necesario y pertinente autocontrol de todos los procesos de la entidad.
11.- Ausencia de un sistema de comunicación e información adecuado y
actualizado sistemáticamente.
12.- Limitaciones en el enfoque de cliente interno, haciendo énfasis especialmente
en el cliente externo.
13.- Tendencia a confundir tareas y funciones del puesto de trabajo con
actividades para diseñar los procesos.
14.- Deficiencias en la claridad respecto a la secuencia ordenada de los procesos.
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15.- El criterio de control y medición se orienta fundamentalmente hacia los
indicadores tradicionales vinculados a la eficiencia de los resultados,
respecto a aquellos vinculados a la efectividad.
Aunque se debe destacar que existe un consenso bastante generalizado,
por parte de las entidades, de la necesidad de introducir cambios
estructurales para dirigir y gestionar las mismas. De hecho algunas
organizaciones han tomado conciencia de la importancia de la gestión del
proceso logístico, pero en la práctica aún persiste la resistencia al cambio y
tienden a comportarse conservadoramente.
Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de proceso
logístico, es un requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la
organización como una cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente
externo, con base en la calidad. Aunque aún se perciben algunas deficiencias
referentes a potenciar con fuerza el concepto de cliente interno.
Sin embargo la gestión del proceso logístico, supone una alternativa
integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a
la tradicional existente, caracterizada por estructuras de dirección
jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los
resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno.
Por lo que en estos momentos lo que prevalece es el desafío de buscar
una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la
importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las
empresas, en contraposición con el tradicional muy centrado en los
resultados de las diferentes áreas asistémicamente.
Precisamente es en la gestión del proceso logístico, en donde se decide la
eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeño y competitividad. Por
consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para
potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un
método de diseño para implantar la gestión del proceso logístico, tal y como se
expone a continuación.
Este método tiene como premisa enfatizar el carácter sistémico de las
organizaciones, por lo que es dinámico, flexible y susceptible a introducir mejorar
oportunas. Para lo cual se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus
correspondientes fases, mantengan una estructura metodológica estrechamente
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interrelacionada; así como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con
que deben acometerse. Otorgándole una prioridad expresa a la comunicación e
información, así como, a la capacitación, preparación y adiestramiento del
personal de forma constante, para promover su involucración, amplia
participación, responsabilidad y compromiso.
Las etapas del método se presentan a través de la siguiente figura y a
continuación se explican cada una de ellas.
IDENTIFICACIÓN DEL TRAZADO ESTRATÉGICO
Se conoce que un aspecto importante para alcanzar el éxito de las
organizaciones consiste precisamente, en garantizar que la gestión del proceso
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logístico se encuentre alineada en forma pertinente con la implementación de la
dirección estratégica, como requerimiento indispensable para obtener
resultados en términos de valor agregado percibido por los clientes internos
y externos, como condición de efectividad y competitividad.
Por ello es importante al comenzar el actualizar o reformular la
planificación estratégica, a fin de garantizar el marco de referencia
adecuado para dirigir y gestionar. De hecho, las empresas constituyen sistemas
abiertos, por lo que su ínter actuación con el entorno debe ser sistemática,
máxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteriza el
mundo contemporáneo.
Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permite
identificar sus respectivos propósitos o razón fundamental, es decir; el por
qué, para qué y para quien existen. Aspectos que conjuntamente con sus
correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; así como con
sus objetivos y estrategias; revelan las actividades que son imprescindibles
considerar en sus gestiones, o que al menos nos permiten el eliminar aquellas
que no se justifican. En consecuencia se crea la base para poder transformar
posteriormente los objetivos y estrategias en una red de procesos (el proceso
logístico), que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus
oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de
los procesos esenciales. es decir, aquellos que tributan directamente a la gestión
efectiva de sus consecuentes razones de ser.
DISEÑO DEL PROCESO LOGISTICO
Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a
implementar la gestión del proceso logístico, es importante el incluir un
conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como
se exponen a continuación:
1. Identificación
2. Descripción
3. Mapeado
4. Documentación
5. Interrelaciones
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IDENTIFICACIÓN
Se debe distinguir cada proceso por separado, para poder nombrarlo,
así como también, ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir,
sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que aporta para el cliente interno y/o
externo, para lo cual se debe utilizar el conocido movimiento del plano de análisis.
Estos aspectos permiten, al menos en un principio, fundamentar la
existencia de los diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso
transdepartamental, según corresponda; pero con la máxima de preservar su
principio de unicidad.
Esto permitirá elaborar un mapa del proceso logístico, para contribuir con
su carácter sistémico. Se debe destacar que este aspecto, se debe
reanalizar con mayor profundidad después que se acometan las fases de
descripción e incluso de interrelación de los procesos.
Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso logístico será de
gran utilidad, puesto que de forma sintética expresara el núcleo de las
respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red del proceso
logístico identificado en secuencias ordenadas, a fin de que el mismo coadyuve
al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos.
Los procesos logísticos deberán agruparse en correspondencia a su
clasificación; la cual se definirá en:
a) Claves
b) Estratégicos
c) Operativos y
d) De apoyo
Esto se hará en correspondencia con las prioridades de cada organización
y su razón de ser en cuestión.
En esta fase de identificación también se debe considerar el tipo de
actividad a la cual responde cada etapa, es decir, si son tangibles o intangibles.
Específicamente en los procesos de información que se deben identificar
se tendrá en cuenta si serán automatizados, puesto que esta decisión
condiciona un tratamiento particular en las entradas y salidas. De hecho cuando
las mismas se estructuran en forma de tablas, se puede constatar que las tablas
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de salida, se tienen que reanalizar después que se describa el proceso, es decir,
en la siguiente fase, puesto que estas tablas deben recoger los diferentes
indicadores, de medición, que se precisan en la fase de descripción, aspecto que
en ocasiones obliga incluso a reestructurar las tablas de entrada.
DESCRIPCIÓN
En esta fase se debe analizar en forma detallada las operaciones o
actividades específicas, preservando el principio de la secuencia ordenada,
lo que permitirá concretar sus alcances y además eliminar aquellas
actividades que no sean necesarias y que por consiguiente que lejos de
agregar valor interfieran en la efectividad de las respectivas gestiones.
De esta forma se incluirán diferentes aspectos, pero primando en todo
momento una visión de perfeccionamiento, por lo que se debe considerar un
mínimo de fases e interfaces. Dentro de los aspectos que deben incluirse se
destacan los siguientes.
a) Nombre o Denominación: Del subproceso, supraproceso o proceso
transdepatamental, según corresponda. Aspecto que lógicamente se debe
retomar de la fase de identificación, donde previamente se realizara este
análisis. Aunque es conveniente señalar, que en la medida que se avance en los
aspectos subsiguientes de la descripción, en ocasiones se tendrá que revisar esta
definición con una visión de mejora.
b) Objetivo y Valor que Genera: Se acometerá con la finalidad de justificar
o fundamentar la existencia de cada uno de los subprocesos y por consiguiente,
analizar si deberá ser eliminado algunos de los subprocesos o en su defecto
fusionado.
c) Suministradores: Se precisa las entidades y/o áreas de cada una de
las organizaciones, de donde proceden las entradas correspondientes al
proceso logístico.
d) Entradas: Se debe determinar todos los tipos de recursos que
constituyen entradas, es decir, equipos, materiales, materias primas,
productos, finanzas, personas, actividades productivas, de servicios o dirección
e incluso información. Además se debe tener en cuenta la necesidad de
incorporar tablas de datos, cuando proceda, lo que requerirá definir la
estructura de las tablas, así como también la posibilidad de considerar
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instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas informáticas, si se
decide la conveniencia de automatizar el sistema de información (cuando aun
lo este).
e) Descripción de Actividades: Se debe incluir la cadena de actividades que
deben considerarse dentro de cada uno de los subprocesos, preservando el
principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas,
a fin de concretar el conjunto de transformaciones que les sean inherentes para
su respectiva gestión.
f) Indicadores: Se debe definir a través de diferentes formulas de cálculo que
incluyan las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de
cada uno de los subprocesos, precisando su unidad de medida, su frecuencia,
sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores,
tanto del mismo subproceso, como de otros en cuestión. Los cuales podían
ser trasladados posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición,
autoevaluación y de toma de decisiones estratégicas y operativas.
g) Puntos Críticos: Dentro del análisis de las actividades de cada uno de
los subprocesos, se debe tener en cuenta la existencia de puntos críticos,
los cuales pueden estar representados por cuellos de botellas o puntos de
holguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitan elevar la
efectividad de las respectivas gestiones.
h) Salidas: Se deben incluir todas las necesarias, manteniendo la misma
filosofía utilizada en las entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de
información, que requerían la presencia de tablas, se debe precisar su estructura,
puesto que en ellas deben aparecer identificados los indicadores necesarios para
realizar los análisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados
con la gestión y de esta forma poder ejercer su autocontrol.
i) Clientes: Se debe identificar específicamente los clientes a los cuales van
dirigidas las salidas o resultados del proceso logístico. Se conoce que este debe
estar orientado a satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los
clientes, tanto los externos como los internos, con el principio de agregar valor
para los mismos. Por consiguiente este enfoque debe contribuir a romper con las
tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas
dentro de la organización deben ser tratadas y consideradas como clientes.
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j) Identificación del Responsable: Se debe asignar responsables para cada uno
de los subprocesos, con la premisa de alcanzar una gestión integrada con visión
global, y eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la
tradicional estructura de dirección y gestión funcional dividida por departamentos.
Responsables que deben asegurar la obtención de resultados con la calidad
requerida, determinar cuáles son las prioridades que a su vez contribuirán a
cumplir las políticas y objetivos e incorporar elementos de evaluación,
seguimiento y control pertinente. Aspecto que debe facilitar la delegación de
tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignación de autoridad en
búsqueda de mejores resultados en el desempeño y competitividad. Este aspecto
debe destacar la importancia que tiene el promover métodos y estilos de
dirección de carácter participativo, para potenciar la involucración y sentido
de pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, debe
promover el hacer crecer la disposición de compartir los valores como
esencia de una cultura orientada al cambio.
k) Requerimientos del Proceso: Teniendo en cuenta el principio de buscar la
mayor efectividad en la gestión de cada uno de los subprocesos, se debe
incluir los requerimientos que deben estar presentes para garantizar sus
niveles pertinentes, tantos aquellos de carácter tangibles, como son
condiciones de los equipo, tipo de tecnología, características técnicas de los
materiales y la materia prima, estándares de calidad de los productos, etc; así
como también para los intangibles; nivel de competencia de las personas
involucradas, parámetros de calidad de los servicios, etc. Al mismo tiempo para
los procesos de información se debe considerar el tipo de datos, la frecuencia de
entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc.
l) Requerimientos del Cliente: En este aspecto se debe identificar las
expectativas que tienen los cliente, tantos internos como externos, respecto a la
salida de cada uno de los subprocesos, con el principio de agregar valor para
los mismos, es decir, conocer las características que deben estar presentes
en los resultados de los procesos.
MAPEADO
En esta fase se debe realizar la representación gráfica del diagrama de
flujo de cada uno de los subprocesos. Su importancia consiste en proporcionar, la
visualización de la secuencia en que deben desarrollarse las diferentes
actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitara la comprensión,
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no solo para el diseño, sino también, para posteriormente la
implementación; y al mismo tiempo ayudar al entrenamiento necesario de
las personas en las diferentes etapas para realizar correctamente sus
funciones. Asimismo, mostrara la posibilidad de reanalizar de forma pertinente
algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir
a la mejora continua.
DOCUMENTACIÓN
Cada uno de los subprocesos debe estar acompañado de su
documentación correspondiente, la cual se expresara en una Ficha Técnica, que
permitirá de forma sintética expresar los aspectos medulares reflejados en la fase
de descripción, con el propósito de que contribuya a alcanzar su adecuada
implementación, medición, evaluación y autorregulación; por lo que se
considera necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a
continuación se exponen. Denominación, clasificación, objetivo, alcance, valor
que agrega, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos
críticos, indicadores de medición, interrelación con otros subprocesos, interfases,
resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus
propuestas de acciones.
INTERRELACIONES
Esta fase es la que permite visualizar la gestión integrada de los
diferentes subprocesos, la forma en que quedan organizados para realizar
su gestión con efectividad y con un enfoque de Calidad Total. Se deben
considerar todas las actividades en forma ordenada, con su correspondiente
jerarquización e interconexiones. Es decir, se debe reanalizar y conformar
con precisión la red, expresada en el mapa del proceso logístico. Por
consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se debe realizar un
análisis más profundo de cada uno de los subprocesos, con la finalidad de
esclarecer cuáles de ellos deben conectarse entre sí, aspecto que a su vez se
reflejara en la descripción, mapeado y en la ficha técnica. Además de que se
concretaran sus niveles de jerarquización, como subprocesos claves,
estratégicos, operativos y de apoyo; para potenciar el rendimiento adecuado en
la gestión integrada.
IMPLEMENTACIÓN
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Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de
manifiesto con mayor fuerza, la lógica resistencia al cambio por parte de
todo el personal, pero al mismo tiempo es la más importante, porque es
donde realmente se decide la efectividad de la gestión del proceso logístico.
Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los
manuales de procedimientos de cada uno de los subprocesos, porque
precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el
cómo, cuándo, dónde y quién, conjuntamente con las competencias
profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los
subprocesos.
Al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa,
es donde se impone con mayor énfasis el realizar una adecuada y
sistemática capacitación, preparación y adiestramiento de todo el personal,
para viabilizar la implementación integrada de la gestión del proceso logístico,
elevar su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su
sostenibilidad. En síntesis promover el cambio, su manejo eficaz y generar una
capacidad interna de mejoras continuas.
RETROALIMENTACIÓN
Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la
gestión del proceso logístico, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en
función de aprovechar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar
su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinámica del
entorno contemporáneo al desempeño adecuado de las organizaciones. Pero
para que se logre sistematizar la retroalimentación, es preciso que durante la
etapa de implementación, se trabaje en función de sembrar la semilla que permita
potenciar la propia capacidad de cambio y su manejo eficaz.
La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el
análisis en el desarrollo y resultados de los procesos, con el propósito de
erradicar errores detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad y
satisfacción de los clientes (internos y externos), así como también, en la
secuencia lógica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento,
tecnologías, características de las materias primas y materiales, etc. Para lo cual
se debe introducir mecanismos o métodos de revisión, evaluación y medición
sistemáticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los
indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar las
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causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que
puedan erradicarlas.
CAPACITACIÓN, PREPARACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
La relevancia de estos aspectos impone la necesidad de mantener su
presencia en todas las etapas y fases del método propuesto, teniendo en cuenta
los requerimientos y propósitos que marcan cada una de las mismas.
Por ello se mantiene como una condición constante y sistemática en todas
las etapas, como un motor impulsor, para desarrollar la involucración y
amplia participación de todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin
de elevar su motivación y al mismo tiempo generarle confianza en los
beneficios y resultados que le pueden reportar la gestión del proceso logístico;
así como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en
las entidades.
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Se debe mantener de forma constante en todas las etapas del mismo,
puesto que es imprescindible la interactuación sistemática con el personal, ya que
son ellos los que mejor conocen las actividades, además se constituyen como
los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar
sus ideas e involucrarse en el trabajo. De hecho una comunicación e información
adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo
el personal de las acciones que se están efectuando, con la máxima de incorporar
su propia capacidad de cambio y su manejo constante.
En conclusión dada la propia concepción de la gestión del proceso
logístico, es oportuno destacar en síntesis, las potencialidades que posee
para todas las organizaciones, ya que consolida su carácter sistémico, al
mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las
oportunidades de perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales
constituyen una fuente inagotable de utilización de reservas, que se traducen en
posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo.
Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan
necesarios para todas las organizaciones, especialmente en el entorno
contemporáneo.
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Conclusión ¿Se puede aumentar la productividad con la gestión de procesos y las
herramientas de la visión sistémica?, De acuerdo a las evidencias del texto leído
podemos indicar que la respuesta es afirmativa.
La gestión de procesos hace su contribución en dos grandes formas:
La primera a través de las fases y prácticas que conforman el cuerpo de
este material. Todo este conocimiento expresado en muchos métodos, técnicas y
herramientas es el cómo trabajar en la gestión de procesos, indispensable para
incorporarla y desarrollarla en la organización.
La segunda a través de motivar una serie de actitudes vitales para que las
prácticas arraiguen, apuntan hacia la voluntad de las personas: el
profesionalismo, la orientación al cliente, la visión de procesos en lugar de áreas,
sumar el modelamiento visual, la alineación con la estrategia, el rol facilitador de
quienes trabajan en procesos, el liderazgo que es necesario lograr y mucho más.
Cuando la voluntad y la técnica se unen surge la magia, se podrá
comenzar a ver riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribución de los
profesionales de procesos supera 17 veces la inversión.
Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados,
optimizados, controlados y en mejora continua que agregan valor al cliente (o a
los ciudadanos en el servicio público).
Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que
nuestros países se orienten decididamente hacia el desarrollo.
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Bibliografía
Bravo, J. (2013). Gestión de Procesos. Santiago: Evolución.
Bravo, J. (2011). Gestión de Procesos, alineados con la estrategia.
Santiago: Evolución S.A.
Lorino, P. (1996). El control de gestión estratégico. Bogotá: Alfaomega.
Portal, C. (2000). Costos Logísticos. Costos Logísticos, (págs. 1-55).
Asunción.
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