Funciones, Diseño y Gestión de un Centro de

Distribución de Clase Mundial

Almacenar menos, distribuir más

Autor: Diego Luis Saldarriaga R.*

*MBA con honores de INCAE Business School. Especialista en Logística Comercial Nacional e internacional

de la Universidad Jorge Tadeo Lozano e Ingeniero Administrador de la Facultad de Minas de la Universidad

Nacional de Colombia. Actualmente es profesor de la Maestría en logística de la Universidad Autónoma de

Occidente y de la especialización en logística de la Universidad de Antioquia, autor de diferentes casos de

logística y notas técnicas, se desempeña como Gerente de Operaciones y Logística en Grupo familia.

Correo electrónico: diegosr@familia.com.co

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Gestión de Costos en Centros de Distribución

Gerencia Moderna de Centros de Distribución

1. Introducción

El control de los costos logísticos implica mantener un cálculo riguroso del comportamiento y la rentabilidad

de un artículo o familia de productos en particular, ya que las características físicas y comerciales de un bien o

mercancía demandan esfuerzos de abastecimiento y costos muy diferenciados en función de su tamaño, peso,

presentación comercial, rotación, obsolescencia, ubicación de los clientes, entre otros elementos; es decir, la

función logística en una organización debe estar claramente estipulada en términos de costos, y rentabilidad

para cada producto o servicio. Todo esto significa que la asignación de los costos de logística debe asignarse a

cada producto de acuerdo a su complejidad y uso de recursos, un sku cuyo volumen por unidad es de 0,055

metros cúbicos debe consumir más costos de distribución que uno cuyo volumen es 0,035 metros cúbicos.

Aprovisionamiento, almacenamiento, transporte, distribución e información asociada al proceso logístico, son

los eslabones claves de la cadena de abastecimiento, de los cuales se desprenden los principales costos

logísticos, en la figura 4.1 aparece el sistema logístico de una empresa.

Figura 4.1

Este capítulo explora al detalle los costos asociados al proceso de la gestión del almacenamiento.

2. Componentes de Costo de un Producto o Servicio

En las empresas se hace indispensable saber cuánto vale fabricar y distribuir un producto, en la práctica no

todos los costos se ven de manera fácil involucrados en los productos, tomemos como ejemplo la fabricación

de un par de zapatos, el costo del cuero, es identificable perfectamente en el producto, pero el sueldo del

supervisor y del gerente, no, el sueldo de estas dos personas debería repartirse de alguna manera entre el

número de pares de zapatos que se fabriquen en un periodo determinado, lo propio podemos decir de lo que

ese par de zapatos consumo de almacenamiento y en general todos los componentes de costos logísticos, esto

es lo que hace que la obtención de datos de costos de productos sea una tarea delicada. Hagamos algunas

definiciones de costos útiles en el estudio de este capítulo.

Costos

Son aquellos egresos en que la empresa incurre y que quedan involucrados en el producto, este recurso queda

capitalizado en el producto, en nuestro ejemplo de los zapatos el cuero quedará activado en el producto en

proceso o en el producto terminado, que después se convertirá en inventario.

Objeto del Costo

Es cualquier cosa de la que se desee tener información de costos, por ejemplo, la atención de clientes en un

banco o guardar una unidad de producto en una bodega.

Costo Variable

Un costo es variable cuando varía con el volumen de la producción, por ejemplo el empaque de los

productos, para una mayor producción se requiere más empaque, para una menor volumen de producción se

requiere menos empaque, el consumo de empaque está ligado directamente al volumen de producción.

Gastos

Son egresos que no quedan activados o involucrados en el producto. Los gastos también son denominados

costos del periodo. El pago de los servicios públicos es ejemplo de uno de ellos.

Muchos autores consideran que los gastos y costos son lo mismo, y usan estos dos conceptos indistintamente,

en lenguaje empresarial no hay una completa precisión sobre los anteriores vocablos, generalmente los gastos

del periodo se denominan costos fijos, pero tienen la característica de gastos.

Costo del Producto

La eficiencia de un sistema de costeo está dirigida a asignar “prorratear” equitativamente los recursos

utilizados en el proceso de producción o de prestación de un servicio. Los recursos utilizados en la

elaboración de un producto o servicio se pueden dividir en tres categorías:

Material Directo

Costo del Producto o del servicio Mano de Obra Directa

Costos Indirectos de Fabricación

Costos directos de un objeto de costo: Son los costos que se relacionan con el producto u objeto del costo

en particular y se identifican en el en una forma económicamente visible.

Costos indirectos de un objeto de costo, o costos indirectos de fabricación (CIF): son costos que también

se relacionan con el objeto de costo, pero no pueden identificarse en el de una forma económicamente viable.

Los costos directos son materiales directos (MD) y mano de obra directa (MOD), de los anteriores

componentes del costo del producto por lo general no hay grandes dificultades en estimar el material que

entra en el producto y la mano de obra necesaria para su elaboración. La principal dificultad en el costeo de

productos es la asignación de los Costos Indirectos de Fabricación (CIF) al producto o servicio.

Material Directo

Generalmente es el mayor componente de costo involucrado en el producto y usualmente no presenta mayores

dificultades establecer la cantidad de material utilizado en la elaboración del producto, la cual multiplicada

por precio de adquisición nos dará el costo del material directo por unidad producida.

Mano de Obra Directa

Es el costo del personal que interviene directamente en la elaboración del producto, se incluyen operarios de

máquinas, empacadores, no se incluyen personal de mantenimiento, personal directivo, personal de

supervisión.

La mano de obra directa es conceptualmente un costo variable, puesto que para una mayor producción se

requeriría más mano de obra directa.

La recomendación en estos casos es asignar la mano de obra que interviene directamente en la elaboración del

producto y llevar a gastos el excedente de la mano de obra directa.

Los principales componentes de los CIF son:

Mano de Obra Indirecta

CIF Material Indirecto

Otros Gastos Indirectos

Mano de Obra Indirecta

Un ejemplo de mano de obra indirecta es la supervisión, indispensable para la elaboración del producto. Este

es el caso de los supervisores quienes tiene bajo su responsabilidad varias máquinas interviniendo en la

elaboración de muchos o algunos productos según el caso.

Otro ejemplo son las horas extras. No podemos asignar el sobrecosto de las horas extras al producto fabricado

en el tiempo de trabajo adicional, sino que es necesario repartirlo entre toda la producción. El costo del

departamento de mantenimiento, por ejemplo es un CIF que además tiene la característica de tender a ser fijo.

Material Indirecto

Son aquellos insumos que no son fáciles de relacionar con el producto o que sus características hacen muy

dispendioso su seguimiento. Material indirecto son los fluidos, combustibles, estopas, lubricantes, ect. Para el

caso de un carpintero, las pinturas, pegantes, lijas y puntillas, están en el producto, sin embargo no se amerita

establecer los centímetros cuadrados de lija utilizados por el producto y por consiguiente el consumo de lija se

colocaría en una bolsa de costos y después de procedería a repartirlo de algún modo a cada producto.

Ejemplo de material indirecto es una broca que se rompe cuando se está elaborando una de las unidades del

producto. No sería justo cargarle el costo de la broca únicamente a esta unidad sino que hay que repartirlo

entre la totalidad de la producción.

Otros CIF

La depreciación, que es un costo fijo representa el gasto del equipo en la producción. Una de las dificultades

que presenta la asignación de los CIF es que algunos son variables como es el caso de la lija y otros son fijos

como es el caso del departamento de mantenimiento.

Los costos pueden ser de forma simultánea

Directos y variables

Directos y fijos

Indirectos y variables

Indirectos y fijos

Costo unitario (Costo promedio): Se calcula al dividir el importe de costo totales entre la cantidad de

unidades producidas, aclaremos esto con un ejemplo.

Representaciones Guarí, distribuye varias líneas de productos que compra y fabrica en una pequeña planta,

uno de los productos de su línea son cucharas, el costo de fabricación de cucharas para el mes de noviembre

fue de $25.000 y se fabricaron 210.000 unidades de cucharas, en el mismo mes se lograron vender 190.000

cucharas y quedaron en inventario 20.000.

El concepto de costo unitario es útil en la asignación de los costos totales en el estado de resultados y balance

general

Costo unitario= Costo de fabricación total/Unidades fabricadas

Costo unitario= 25.000.000/ 210.000= $119,05

Costo de mercancía vendida en el P&G (190.000*119,05)

$22.619.000

Inventario Final de producto terminado en el balance general (20.000*119,05)

$2.381.000

Para tomar decisiones los gerentes deben pensar en términos de costos totales, en lugar de costos unitarios

Costos Inventariables: Son todos los costos de un producto que se consideran un activo cuando se incurre

en ellos y después se convierten en un costo de la mercancía vendida cuando se venden, en el sector de

servicios la ausencia de inventarios significa que no hay costos inventariables. En el ejemplo de

representaciones Guarí al momento de producirse las cucharas ingresan al inventario como un activo

corriente y al momento de venderse se sacan del inventario como costo de mercancía vendida

Costos del periodo: Son todos los costos en el estado de resultados menos el costo de las mercancías

vendidas, estos costos se tratan como gastos del periodo en que se efectuaron porque se supone que no

beneficiaran periodos futuros.

Otras clasificaciones alternas de costo de uso común son:

1. Según la función de negocio: A estos costos se les conoce también como costos departamentales, son

establecidos de acuerdo a la función de negocio los costos pueden ser :

De investigación y desarrollo

Diseño de productos, servicios y procesos

Producción

Marketing

Distribución

Servicio al cliente

Logística

Financieros

2. Según la asignación a un objeto de costos

Costos directos

Costos indirectos

3. En relación con los cambios de grado de un causante de costo

Variables

Fijos

4. Agregado o promedio

Costos totales

Costos unitarios

5. Activos o gastos

Costos inventariables

Costos del periodo

3. El Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es un concepto supremamente útil en la gestión de los costos de cualquier empresa y

por tanto es necesario conocer bien sus implicaciones. Es el punto de indiferencia donde con las unidades

producidas y vendidas no se pierde ni se gana.

El empresario está interesado en conocer ese punto porque su preocupación inicial es estar en él. En cualquier

negocio la preocupación principal de su dueño es cubrir los costos fijos y los costos variables con el

producido neto de sus ventas.

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el punto en el cual las ventas

cubrirán exactamente los costos, se puede expresar en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la

magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este

punto, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los

volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se

deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas

generadas.

A continuación detallaremos más en estos conceptos y derivaremos la fórmula del punto de equilibrio, pero

veamos primero algunas definiciones útiles.

Contribución marginal: Es la diferencia entre los ingresos totales y los costos variables

Contribución marginal unitaria: Es la diferencia entre el precio de venta y el costo variable por unidad

Contribución marginal en pesos: Es la contribución marginal unitaria en pesos multiplicada por el

número de unidades vendidas

El cálculo de punto de equilibrio se puede realizar por varios métodos:

Método de la ecuación:

En un negocio el punto de equilibrio se logra cuando se cubren los costos fijos y al menos la utilidad es igual

a cero, busquemos entonces la utilidad operativa.

Utilidad Operativa = Ingresos (I)-Costos Variables (CV)-Costos Fijos (CF)

Pero los ingresos a su vez son el resultado de:

Ingresos (I)= Precio de venta por unidad (Pvu) *Cantidad (q)

Y los costos variables son el resultado de

Costo variable por unidad (Cvu)*Cantidad (q)

Entonces reescribiendo la ecuación de utilidad queda:

UO = PVu*Q – CVu*Q – CF

Dónde:

PVu= Precio de venta unitario

CVu= Costo variable unitario

CF= Costo fijo

Q= Cantidad

Tratando de despejar Q tenemos

(PVu-CVu) * Q – CF = UO

(PVu-CVu) * Q = UO + CF

Q = (UO + CF ) / (PVu-CVu)

Ya definimos que PVu-CVu = margen de contribución unitario (MCu)

Entonces.

Q= (UO + CF) / MCu

En el punto de equilibrio la utilidad operativa es cero entonces la ecuación queda

Q= CF+0 / MCu

Q= CF / MCu

Apalancamiento operativo: describe los efectos de los costos fijos en los cambios en la utilidad de

operación según varían las unidades vendidas y por consiguientes en la contribución marginal

Apalancamiento operativo = Contribución marginal / Utilidad de operación

Dicho de otra manera en el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los gastos,

por tanto al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y de igual manera al bajar se produce pérdida.

Otra fórmula para calcular el punto de equilibrio es

Ventas en punto de equilibrio = Costos fijos X (1 – Costos variables/Ventas)

Un ejemplo ilustra mejor el cálculo del punto de equilibrio

Laminas Turcios (LT) tuvo ingresos por concepto de ventas de USD4.620.000 en un periodo, en el mismo

periodo sus costos fijos fueron de USD1.520.000 y los costos variables de USD2.830.000, ¿cuál es el

volumen de ventas para que LT alcance su punto de equilibrio?.

Ventas en punto de equilibrio = 1.520.000 X (1 /(1-(2.830.000/4.620.000)))

Ventas en punto de equilibrio = 1.520.000 X (1/ 0.38745)

Ventas en punto de equilibrio = 3.923.086

De esta manera las ventas en equilibrio para no ganar, ni perder es de $3.923.083.

El porcentaje del costo variable en el punto de equilibrio está dado por la relación existente entre los costos

variables y el nivel de ventas, así

Porcentaje de costo variable = (Costo variable / Ventas ) X 100

Porcentaje de costo variable = ( 2.830.000/4.620.000) X 100 = 61.25%

Los costos variables en el punto de equilibrio son 3.923.083 X 61.25% = $2.402.891

Comprobación del punto de equilibrio

Concepto Valor

Ventas 3.923.083

(-) Costos Variables 2.402.891

= Utilidad Bruta en Ventas 1.520.000

(-) Costos Fijos 1.520.000

= Utilidad Neta 0

Aplicación del punto de equilibrio

En la práctica, el empresario se coloca una meta en porcentaje de utilidades, el punto de equilibrio sirve para

calcular el volumen de las ventas que debe realizar este empresario para obtener ese porcentaje de utilidad

determinado como meta. La fórmula es la siguiente:

Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado x Ventas en el punto de equilibrio +

% de Costo variable x Ventas en el punto de equilibrio

Para el caso de LT supongamos que la empresa desea obtener una utilidad del 15% sobre el punto de

equilibrio, entonces para esta necesidad de utilidad el volumen de ventas necesario es.

Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado + % de Costo variable

Ventas = 3.923.083 + 15%(3.923.083) + 61.25%(3.923.083)

Ventas = 3.923.083 + 588.463 + 2.402.891

Ventas = 6.914.437

Comprobemos esto construyendo el estado de resultados para LS

Concepto Valor Porcentaje

Ventas 6.914.437

(-) Costos Variables 4.235.092 61.25%

= Utilidad Bruta en Ventas 2.679.345

(-) Costos Fijos 1.520.000

= Utilidad Neta 1.159.345 15%

En la figura 4.2 observamos que el punto de equilibrio es el punto donde se cruzan las dos curvas, es decir se

igualan los ingresos y los costos.

Figura 4.2, Punto de equilibrio

Modelos para la Asignación de los CIF

Existen dos principales modelos para la asignación de los CIF. Aquí se presenta el modelo de asignación por

tasas. El segundo modelo, el ABC (Activities Based Costing), un sistema más avanzado y exacto de

asignación de costos, requiere una implantación más costosa porque requiere condiciones de organización

muy especiales para su implantación y se verá más adelante en este capítulo.

Modelo de Asignación de CIF por Tasas

El modelo de asignación de CIF acumula todos los CIF como si se metieran en una bolsa grande y para su

asignación entre los diferentes productos utiliza algún criterio (tasa) de repartición. El problema es encontrar

el criterio adecuado, ya que como se acumulan diferentes categorías de CIF no se hace fácil estimar la tasa,

sin embargo, es una tarea que las empresas deberán enfrentar si se desea un sistema de costeo razonablemente

confiable.

A continuación se muestra la secuencia de seis pasos para la identificación y asignación de los costos fijos a

los productos:

1. Identificar los objetos de costos elegidos

2. Identificar los costos directos del trabajo (MD y MOD)

3. Seleccionar la base de asignación del costo a utilizar para prorratear los costos indirectos al objeto

de costo, es la búsqueda de la tasa adecuada

Este sistema se basa en el principio de que existe alguna relación entre los CIF utilizados en la elaboración del

producto y alguna otra variable productiva. Por ejemplo se puede pensar que existe relación entre los CIF y el

valor de los materiales directos utilizados en la elaboración del producto. Del mismo modo se pudiera

establecer que existe alguna relación entre los CIF y las horas de máquina para el departamento de

maquinado de una empresa.

Otras posibles variables productivas relacionadas con los CIF pueden ser las horas de mano de obra directa o

los kilos de material utilizados en la producción.

4. Identificar los costos indirectos relacionados con cada base de asignación de costo, es la

identificación de todos los costos indirectos que se desean repartir con base en el consumo del

criterio del paso 3.

5. Calcular la tasa por unidad de cada base de asignación del costo

Suponiendo que se ha concluido que existe una relación entre los CIF y las horas de mano de obra directa se

puede calcular una tasa para asignar los CIF al producto por medio de la siguiente relación.

Tasa = Costos totales en el agrupamiento de costos Indirectos (CIF) / Cantidad total real de la base de

asignación del costo

Supongamos que Representaciones Guarí, para el año 20XX tiene un CIF histórico total de $61 millones y

5.200 horas de máquina, con esta información se calcula la tasa de aplicación de CIF como sigue.

Tasa = $61.000.000

9.600 horas de máquina

Tasa = $6.534 por hora de máquina

La anterior expresión significa que se aplicarán $6.534 de CIF por cada hora de máquina en que se incurrió en

la elaboración de cada producto, y si por ejemplo el producto 1 gasto 7 horas de máquina y el producto 2, 17

horas, entones los CIF aplicados a cada producto son.

Producto 1 se le asignaran (7*6.537) = $45.738

Producto 2 se le asignaran (17*6.534) = $111.078

Como se observa el producto 2 tiene más carga de indirectos, probablemente porque es un producto más

elaborado que requiere más detalle en su fabricación y por tato es más que justo cargarle más indirectos.

6. Comparación entre los CIF aplicados y los CIF reales.

Al final del año es necesario comparar la suma de todos los CIF aplicados a los diferentes productos con los

CIF en que realmente se ha incurrido. Esta información se obtendrá del departamento de contabilidad.

CIF Aplicados $184.500.320

(Para todos los productos)

CIF Reales $181.910.400

(Para toda la producción del año)

Diferencia $ 2.589.600

Esta diferencia se da porque en el transcurso de al año se está aplicando una tasa estimada de $6.534 por hora

de maquina consumida y el dato real de los indirectos realmente gastados no se sabe si no hasta el final del

periodo. En la medida en que esa diferencia sea pequeña es evidente que la tasa de prorrateo es precisa en la

medida en que esa diferencia sea grande es necesario ajustar la tasa de prorrateo o cambiarla por una más

precisa.

Si el total de los CIF durante el año en referencia fue de $301.000, al comparar los CIF reales con los

aplicados, se tiene:

En este caso los CIF fueron sobre aplicados en $671.000, sin embargo, al compararlos con los CIF totales, la

diferencia es muy pequeña (1.53%), luego se puede concluir que la tasa es aceptable. Si la diferencia fuera

significativa se debería ajustar la tasa, y si la diferencia fuera altísima, convendría buscar una nueva tasa con

otra referencia, diferente de las horas de máquina. El departamento de contabilidad se encargará del ajuste

por la diferencia entre los CIF reales y los aplicados.

El desarrollo y optimización de la cadena de abastecimiento está influenciado decisivamente por los costos

logísticos. Una adecuada gestión en el manejo de estos costos y las acciones tendientes a racionalizarlos

(disminuirlos), deben ser prioridades constantes de los gerentes y directores.

4. Principales Costos Logísticos

Podemos determinar cuáles son los principales costos logísticos presentes en una industria manufacturera, si

observamos el flujo normal de una cadena de abastecimiento, allí podemos encontrar los eslabones claves de

los cuales se desprenden los costos logísticos de producir y comercializar un determinado bien. Dichos

eslabones son los siguientes:

Aprovisionamiento: representado por los recursos, insumos y personal necesarios para efectuar un

pedido y hacerlo llegar a la planta de producción, ya sea en el país o en el exterior. Es importante

resaltar que el costo de los bienes así como los fletes y demás gastos de nacionalización de los

productos no constituyen costo de logística, estos costos constituyen un mayor valor del inventario y

por tanto se capitalizan al inventario; supongamos que el costo de un producto puesto en puerto

Chino de Shangai es de USD580 por tonelada y que Importarlo al país de consumo vale USD140 la

tonelada, cuando este producto llegue a la planta se debe ingresar al inventario con un costo de

USD720 (580+140) la tonelada, nótese como el inventario se carga por el valor de la materia prima

más los gastos necesarios para colocar el producto en la planta donde se consumirá

Almacenamiento: constituido por los costos de espacio, las instalaciones, la manipulación, el

tratamiento de las ordenes de pedidos y la custodia del inventario.

Transporte y Distribución: es el más significativo de los costos logísticos y está representado por el

movimiento de la mercancía, desde el origen hasta su respectivo destino. un concepto de repartición

de costos en transporte puede ser el volumen, metros cúbicos, el peso de los productos o el valor si el

producto es de alto valor y requiere grandes gastos de seguros y seguridad física durante su

transporte.

Información Asociada: está conformada por los costos de la administración de la logística,

incluyendo el servicio al cliente.

Inventarios: son los costos asociados al hecho de tener un nivel de inventarios para soportar las

ventas regulares y garantizar un nivel de servicio adecuado.

Servicio al Cliente: mantener contacto con los canales de distribución y hacer el tratamiento de las

órdenes genera una serie de costos que son atribuibles a la logística.

5. Costos de Almacenamiento

Normalmente, dentro los costos de la administración de la logística, suelen identificarse tres grupos de tareas

o actividades vinculadas con este proceso:

Tareas relacionadas con las entradas de bienes: la creación de etiquetas de ubicación, la

identificación de mercancías recibidas, la recepción del producto, la localización en las estanterías, el

control de calidad y la cantidad de esos productos.

Tareas relacionadas con las salidas y expediciones: diligenciamiento de facturas, listas de

empaque y otros documentos que deben acompañar las mercancías, la edición de órdenes de

recolección y de picking para las carretillas, packing y el control de calidad de las expediciones o

despachos.

Tareas relacionadas con el control de las existencias: los recuentos permanentes de los inventarios

para garantizar niveles de exactitud adecuados.

Otras actividades: como los gastos de viaje, capacitación, entrenamiento, selección de personal,

entrenamiento de personal, gastos de cafetería, papelería, correo, fax, conexiones a Internet, equipos

de cómputo, mensajería, y transporte de personal. Además está el costo del staff, el gerente de

logística, jefes y sus colaboradores inmediatos, este tipo de costos se suelen agrupar en este rubro.

Figura 4.3, costo total de logística vs número de centros de distribución.

Existe una relación entre el número de centros de distribución, los costos de logística y el nivel de servicio;

tener muchos centros de almacenamiento genera un aumento en el nivel de servicio reflejado en una

disminución de las ventas perdidas, pero de otro lado aumentan los costos de mantener los inventarios y los

mismos costos de almacenamiento, pero el transporte debe ser menor, pues más puntos de almacenamiento

acercan más el producto a los clientes por lo que el costo del transporte disminuye. En la figura 4,4 se muestra

claramente esta relación.

Los costos logísticos asociados al proceso de almacenamiento se pueden discriminar en cuatro grupos:

Costos del espacio: son el conjunto de gastos resultantes de la utilización del recinto donde se almacenan los

productos (bodega, almacén, depósito o centro de distribución). La estructura de costos de esta modalidad,

varía según se trate de una instalación propia o en calidad de alquiler. Si la bodega es alquilada, estos costos,

por lo general, se expresan en unidad de peso por cada período de tiempo, ejemplo: $ / Tonelada x Mes.

Por el contrario, si la empresa posee un espacio propio, los costos de espacio son los relacionados con:

Alquileres y amortizaciones

Financiación

Mantenimiento y reparación de edificios

Seguros de edificios: para prevenir incendios, inundaciones, robos, averías

Impuestos

Depreciación del bien inmueble

Costo de oportunidad derivado de la inversión en un edificio propio

Costos de infraestructura (instalaciones): Comprenden las inversiones en equipos y maquinaria para el

manejo de los productos en el centro de distribución. Estos costos se encuentran directamente vinculados con

los del espacio, y en algunas clasificaciones son considerados como otro de sus componentes. Las

inversiones más usuales en instalaciones fijas son:

Estanterías

Almacenes dinámicos o con componentes automáticos

Muelles, puertas y cubiertas

Equipos de radiofrecuencia

Software WMS1 (Warehouse Management System)

Sistemas de seguridad como monitoreo por circuito cerrado de televisión

1 WMS, sistema de administración de almacenes

Dotaciones de seguridad industrial

Depreciaciones de sistemas de manejo de materiales y almacenamiento

Costos de manipulación o de manejo: Son todos los recursos, tanto técnicos como humanos, destinados a

cubrir las actividades de manipulación de la carga en la bodega, almacén, depósito o centro de distribución.

Entre estos recursos técnicos se incluyen las carretillas elevadoras y de preparación de pedidos, montacargas,

las estibadoras, así como cualquier otro equipo que contribuya directamente al mejoramiento de la

manipulación y manutención de inventarios, por ejemplo: bandas transportadoras de cajas o paletas, máquinas

de embalar y etiquetadoras, scanners, entre otras. También, hacen parte de los costos de manipulación los

salarios y prestaciones sociales de empleados, así como la financiación, amortización, alquiler, reparación y

mantenimiento de equipos para manipuleo de mercancía.

Costos de conservación (mantenimiento del stock): una compañía, por el hecho de poseer existencias en

sus almacenes, incurre inevitablemente en dos clases de costos: el primero, ligado al valor comercial de los

artículos almacenados y, el segundo, a las primas de seguros que cubren los riesgos sobre dichos bienes. Estos

costos de riesgo son por obsolescencia, deterioro, robo, merma o depreciación del stock, por ejemplo: el

deterioro de una mercancía, normalmente puede ser ocasionado por sus condiciones naturales, como en el

caso de los alimentos perecederos; los costos de obsolescencia, pueden llegar a ser muy elevados para ciertos

artículos, si se tiene en cuenta que pasan de moda rápidamente o están sometidos a permanentes procesos de

mejora tecnológica; los costos de riesgo, pueden calcularse mediante el costo de ítems perdidos o el de

actualización de inventarios (con un trabajo adicional para recobrar el estado originario de un bien o la

reposición del producto desde otra localización). Los costos de merma se asocian a una buena o mala

conservación de los materiales, es el caso de almacenamiento de cereales que de sus condiciones de

almacenamiento puede ganar o perder peso (son higroscópicos, ganan o pierden humedad con facilidad). Julio

Tabares quedó sorprendido cuando después de tener 100 toneladas de trigo almacenadas en un silo, al pasarlas

al proceso de manufactura solo recibieron 88, literalmente el inventario se le desapareció como por arte de

magia por no tener controladas las condiciones de temperatura, Julio posiblemente aprendió la lección.

Costos de ruptura (falta de inventario): estos costos logísticos son producto de la carencia de stock en un

momento determinado, que puede ser generada, usualmente, por la mala gestión de existencias en el almacén

o una mala gestión en la planeación de manufactura o en el plan de compras o abastecimiento. Los costos de

ruptura pueden tener diversos grados de gravedad, dependiendo de las características e importancia de la

mercancía en cuestión. Si los inventarios pertenecen a una compañía manufacturera, es decir, si la utilidad de

los stocks es abastecer un proceso productivo x, su ruptura ocasionará pérdidas de tiempo activo en

maquinaria y equipo, o en el mejor de los casos, forzará a los responsables de producción a abastecerse de

artículos de inferior calidad o mayor precio, a fin de impedir la interrupción del proceso.

Por otro lado, si las existencias son propiedad de una compañía comercial o de una empresa de manufactura

que comercializa ella misma sus productos y su utilidad consiste en disponer de un bien en el lugar y el

momento en que el cliente lo necesite, los costos de ruptura podrán resumirse en tres circunstancias:

El cliente espera la llegada de la mercancía (orden pendiente o back order): el costo logístico que

presupone la carencia es nulo; sólo supondrá un retraso en el cobro del importe de la venta. No

obstante, hay que aclarar que si la clientela tiene que tolerar esta situación de una manera continua,

existe el riesgo de que abandone la empresa, y en consecuencia, habrá pérdida de imagen.

El cliente decide abastecerse en otro almacén pero sigue siendo fiel: en este caso, los costos

logísticos equivalen a la pérdida o a la no obtención del beneficio económico de la compra solicitada

por el cliente, la cual no se puede satisfacer.

Se pierde definitivamente el cliente: los costos de ruptura estarían representados por la pérdida del

beneficio económico de esa compra, así como de todas las ventajas futuras derivadas del vínculo

comercial con ese comprador. Ampliar con ejemplo con formula de que es lo que se pierde

Los costos de falta de inventario, por su naturaleza intangible, son muy difíciles de calcular con exactitud.

Sin embargo, existen algunas opciones para determinarlos: cuando se pierde la venta totalmente, puede

emplearse como primera aproximación al costo de ruptura la utilidad perdida; cuando se genera una orden

pendiente, deben emprenderse una serie de acciones específicas, tales como órdenes adicionales, planeación

urgente de la producción, transporte especial, entre otros, lo que aumenta el costo del ítem comparado con el

canal ordinario de distribución. Estos costos no son demasiado complejos de medir; sin embargo, una mala

imagen o el descontento de los clientes sí pueden acarrear pérdida de ventas futuras, lo cual resulta un factor

imposible de cuantificar en forma práctica.

Otra clasificación alternativa de los costos asociados a la gestión de los centros de distribución, agrupa los

costos en administrativos y de manejo, esta clasificación separa los costos que se relacionan con la operación

o movimiento de productos estrictamente y por el otro lado con la administración de las operaciones; a

continuación detallamos estos grupos.

Costos de Administración.

En esta clasificación podemos asignar todos aquellos rubros que no se relacionan directamente con la

operación o ejecución de las labores de movimiento y control de los productos en el centro de distribución.

Para ejemplificar el tratamiento de los costos en un centro de distribución, estudiaremos el cado de Jabonería

la especial.

Arturo Besudo llegó el lunes a su oficina a la hora acostumbrada y después de tomar una taza de café y

consultar en el sistema de información las ventas y los niveles de inventarios, empezó a revisar el reporte de

indicadores, el cual indicaba el comportamiento a través del tiempo de los indicadores más importantes de su

división. Arturo era el director de Logística de Jabonería, como coloquialmente se le llamaba a la empresa,

la compañía de Besudo produce y comercializa productos para el aseo del hogar. El área de Logística tenía

la responsabilidad de gestionar áreas críticas para el negocio, especialmente la planeación de la manufactura,

control de los inventarios, transporte, servicio al cliente y almacenamiento. La sede central de Jabonería

estaba situada en un país suramericano, desde el cual atendía a tres países más del mercado Latinoamericano

y producía en una planta de manufactura. Jabonería hacía un 18% de sus ventas en el exterior.

Hacia las 9:15 a.m. el señor Besudo había terminado de analizar su reporte, concluyendo que los indicadores

no mejoraban desde finales de 1998, especialmente el indicador de servicio al cliente y el de costos.

Teniendo en cuenta que este último tema era base de la competitividad de la empresa, solicitó otra taza de

café y empezó a reflexionar sobre las razones del estancamiento en los indicadores y del por qué no se estaban

cumpliendo los objetivos de costos en su división; esto era motivo de preocupación permanente, recordó que

su división tenía unos retos grandes: el año 2000 prometía ser un año muy difícil y el futuro exigía

muchísimo control de costos y mejora de los indicadores de operaciones y servicio. El problema era que no

tenía todas las herramientas para el control de la operación, escasamente conocía alguna información de

costos suministrada mensualmente por el área encargada de este asunto, que con esfuerzo había logrado que

cada rubro de costos se lo clasificara como aparece en las tablas 4.1 y 4,2.

Costos de Manejo.

En esta clasificación quedan todos los recursos, tanto técnicos como humanos, destinados a cubrir las

actividades netamente operativas, de manipulación de la carga en la bodega. Entre estos recursos técnicos se

incluyen mantenimiento de equipos, montacargas, equipos de preparación de pedidos, las estibadoras, así

como cualquier otro equipo que contribuya directamente al mejoramiento de la manipulación y manutención

de materiales, por ejemplo: bandas transportadoras de cajas o paletas, máquinas de embalar y etiquetadoras,

scanners, entre otras. También, hacen parte de los costos de manipulación los salarios y prestaciones sociales

de operarios, así como la financiación, amortización, alquiler, reparación y mantenimiento de equipos para

manipuleo de mercancía.

Se puede notar que en la tabla 4.2, están listados todos los rubor en que ha incurrido jabonería la especial en el

último mes analizado y el costo total por año, en la columna tres se clasifican cada rubro de costos como fijo

o variable, es importante aclarar que esta es la clasificación sugerida, pero cada empresa en ocasión al sector

en que se encuentre podrá establecer otra clasificación más conveniente.

Tabla 4.1, Agrupación de costos de Administración para Jabonería la Especial

Descripción del Costo Clasificación Tipo Costo/Mes Costo/Año

1 SUELDOS Fijos Administración 43.605 408.151

2 PRESTACIONES SOCIALES Fijos Administración 65.810 532.131

3 INDEMNIZACIONES Variables Administración 10.311 53.098

4 GASTOS DE VIAJE Fjjos Administración 9.752 51.034

5 SISTEMA DE COMUNICACIÓN Fijos Administración - 31.161

6 GASTOS VIAJE AL EXTERIOR Fijos Administración 464 13.084

7 MANTENIMIENTO DE COMPUTADORES Fijos Administración 1.598 6.924

8 GASTOS LEGALES Fijos Administración 169 1.043

9 SOSTENIMIENTO OFICINAS Fijos Administración 1.017 8.127

10 SOSTENIMIENTO EQUIPO NO INDUSTRIAL Fijos Administración 8.988 49.360

11 SOSTENIMIENTO EDIFICIOS Fijos Administración 3.445 35.678

12 SEGUROS Fijos Administración 6.295 29.974

13 AFILIACIONES Fijos Administración - 26

14 PAPELERIA Y UTILES Fijos Administración 3.232 45.506

15 PRENSA Y REVISTAS Fijos Administración 159 1.129

16 PORTES Y TELEGRAMAS Fijos Administración 213 3.978

17 ARREND EQUIPO COMPUTACION Fijos Administración 27.964 327.709

18 REPRESENTACIONES Fijos Administración - 75

19 SERVICIO MEDICO Fijos Administración - 36

20 PUBLICACIONES Fijos Administración 1.731 2.008

21 HONORARIOS Fijos Administración 60 629

22 CAPACITACIONES Fijos Administración - -

23 CURSOS DE CAPACITACION Fijos Administración 3.948 21.246

24 CONFORTACIONES Fijos Administración 1.110 4.532

25 PUBLICIDAD Fijos Administración - 210

26 PROMOCIONES ESPECIALES Variables Administración - 592

27 MUESTRARIOS Variables Administración - 42

Tabla 4.2, Agrupación de costos de Manejo para Jabonería la Especial

Jabonería la Especial contaba con dos bodegas desde las que atendía cada zona de ventas tal como estaban

divididos los territorios de comercialización.

Además se contaba con la siguiente información selecta:

Ventas de 405.363 bolsas de jabón de 24 paquetes cada una para el último mes y 5.575.245

unidades en el último año

Ventas en pesos de $12.898 millones en el último mes y $192.456 millones en el año.

Las ventas de sus dos zonas de comercialización eran un 65% y 35% respectivamente.

Los Inventarios físicos según el último conteo realizado fueron de 1.132.472 bolsas.

Inventario promedio del año anterior de 421.620 cajas de 24 paquetes.

La situación descrita anteriormente es muy típica en las áreas de logística, la información que entrega el área

de costos se encuentra agregada, poco segmentada, inexacta y confusa.

A continuación se presenta un modelo a estudiar que trata de establecer una metodología que se puede seguir

para volver los datos entregados por el departamento de costos en información útil y relevante para la toma de

decisiones a nivel de gestión de centros de distribución. A continuación se desarrollará la metodología

sencilla para jabonería la especial S.A.

Descripción del Costo Clasificación Tipo Costo/Mes Costo/Año

28 JORNALES Fijos Manejo 32.112 306.348

29 TRANSP DE PERSONAL Fijos Manejo 4.196 15.420

30 SERVICIO TECN. DE TERCEROS Variables Manejo - -

31 PERSONAL TEMPORAL Variables Manejo 75.680 438.017

32 SOSTENIMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo 1.962 40.871

33 ARRENDAMIENTO EQUIPO Fijos Manejo - 5.698

34 ARRENDAMIENTO INMUEBLE Fijos Manejo 92.670 1.150.748

35 ARENDAMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo - -

36 ALQUILER BODEGAS EXTERNAS Variables Manejo 13.692 129.538

37 VIGILANCIA Y PORTERIA Fijos Manejo 41.531 298.625

38 AUXILIO AL PERSONAL Fijos Manejo 1.344 2.438

39 UNIFORMES AL PERSONAL Fijos Manejo 550 11.854

40 SERVICIOS PUBLICOS Fijos Manejo 16.921 144.202

41 MATERIAL DE REEMPAQUE Variables Manejo 5.294 47.587

42 DEPRECIACION Fijos Manejo 20.759 243.256

43 IMPUESTO IND. Y CCIO Variables Manejo - 1.216

44 IMPUESTO VEHICULO Fijos Manejo - 1.536

45 IMPUESTO PREDIAL Fijos Manejo - 150

46 CARGUE Y DESCARGUE MCIA Variables Manejo 46.020 150.865

47 ESTIBAS Fijos Manejo 24.041 50.094

48 COMBUSTIBLES Fijos Manejo 7.651 67.820

49 AMORTIZACIONES Fijos Manejo - -

50 ASEO Y LIMPIEZA Fijos Manejo 1.129 4.407

Metodología de Análisis para Jabonería la Especial S.A

A través del desarrollo de 11 puntos, volveremos los datos suministrados información que nos permita

gestionar las operaciones.

1. Revise mensualmente todos los datos de costos, uno a uno. Al hacer esta actividad debería estar

atento y chequear si todos los costos están bien asignados al área logística, en muchas ocasiones se

asignan o imputan costos que no corresponden a las operaciones de distribución y abastecimiento. En

nuestro caso, revise los costos de publicaciones (Costo No.20), promociones especiales (costo

No.26), muestrarios (costo No.27). Revise la fila 12 de seguros, el presupuesto de seguros se está

cumpliendo?, debe estar pendiente de su renovación, tenga cuidado en no cometer errores: no se

pueden dejar vencer los seguros.

2. Haga una clasificación de costos según su importancia, divida cada costo entre el total de costos.

Esto le permitirá tener un orden de importancia para enfocar su gestión, de tal manera que usted

pueda centrar adecuadamente su gestión en aquellos ítems que contribuyan con el mayor porcentaje

de costos sobre el total de los costos de logística. En la tabla 4.3 puede observarse esta clasificación.

Observamos que el 80% del costo está representado en 10 tipos de costos.

3. Clasifique los costos en fijos y variables, esto le permitirá saber en cada periodo cuál es la evolución

de los costos fijos y variables y emprender acciones que le permitan lograr mayor peso a los costos

variables. En la figura 4.3 se observa la estructura de costos fijos y variables para jabonería.

Figura 4.3, costos fijos y variables para jabonería la especial

4. Clasifique los costos en las siguientes agrupaciones, sume todos los costos por agrupación y luego

calcule la participación de cada clasificación en los costos totales:

Manejo: Todos los costos relacionados con el manejo de los materiales como montacargas,

alquileres de instalaciones, personal, cargue y descargue, operarios y consumibles como el

polietileno stretch y corrugados.

Administración: Es todo lo que tiene que ver con el personal administrativo y de supervisión.

Flete Primario o Directo: Es el flete que se paga por transportar los productos de las plantas de

manufactura a los centros de distribución en las ciudades.

Flete de Redistribución, Secundario o de Última Milla: Es el flete que se paga por transportar los

productos de los centros de distribución de las ciudades a los canales de distribución o clientes

directos.

Estás agrupaciones se pueden ver en las tablas 4.3.

Tabla 4.3 clasificación costos

5. Calcule los costos por caja (para otros casos pueden ser los costos por tonelada, litro, pallets etc.), los

costos obtenidos en cada agrupación, divídalos entre el número de cajas vendidas en el periodo, de

esta manera se obtendrá el costo por caja para cada agrupación. Ve tabla 4.3

Tabla 4.4 costos de logística por caja

6. Calcule los costos logísticos como porcentaje de las ventas en cada agrupación, igual que el punto

anterior pero dividiendo por las ventas en pesos. Ver tabla 4.5 y figura 4.4

Tabla 4.5, costo de logística sobre ventas

7. Grafique los costos logísticos por agrupación, por caja y por bodega. Ver figura 4.5

8. Grafique los costos logísticos como porcentaje de las ventas. Ver figura 4.6

Código Descripción del Costo Clasificación Tipo Costo/Mes Costo/Año Participación Acumulado

3 ARRENDAMIENTO INMUEBLE Fijos Manejo 92.670 1.150.748 22,0% 22,0%

4 PRESTACIONES SOCIALES Fijos Administración 65.810 532.131 10,2% 32,1%

5 PERSONAL TEMPORAL Variables Manejo 75.680 438.017 8,4% 40,5%

6 SUELDOS Fijos Administración 43.605 408.151 7,8% 48,3%

7 FLETES OPERADOR LOGISTICO Variables Flete Redistribución 43.620 362.870 6,9% 55,2%

8 ARREND EQUIPO COMPUTACION Fijos Administración 27.964 327.709 6,3% 61,4%

9 JORNALES Fijos Manejo 32.112 306.348 5,8% 67,3%

10 VIGILANCIA Y PORTERIA Fijos Manejo 41.531 298.625 5,7% 73,0%

11 DEPRECIACION Fijos Manejo 20.759 243.256 4,6% 77,6%

12 CARGUE Y DESCARGUE MCIA Variables Manejo 46.020 150.865 2,9% 80,5%

13 SERVICIOS PUBLICOS Fijos Manejo 16.921 144.202 2,8% 83,3%

14 BODEGAJES Variables Manejo 13.692 129.538 2,5% 85,7%

15 OTROS FLETES Variables Flete Redistribución 6.422 107.923 2,1% 87,8%

16 COMBUSTIBLES Fijos Manejo 7.651 67.820 1,3% 89,1%

17 INDEMNIZACIONES Variables Administración 10.311 53.098 1,0% 90,1%

18 GASTOS DE VIAJE Fjjos Administración 9.752 51.034 1,0% 91,1%

19 ESTIBAS Fijos Manejo 24.041 50.094 1,0% 92,0%

20 SOSTENIMIENTO EQUIPO NO INDUSTRIAL Fijos Administración 8.988 49.360 0,9% 93,0%

21 MATERIAL DE REEMPAQUE Variables Manejo 5.294 47.587 0,9% 93,9%

22 PAPELERIA Y UTILES Fijos Administración 3.232 45.506 0,9% 94,8%

23 SOSTENIMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo 1.962 40.871 0,8% 95,5%

Costo de Logística por Caja 1.000 60

Mes Total Año Mes Total Año Mes Total Año

A D M IN IST R A C ION 468,40 291,91 1.752,91 1.031,92 -1.917,12 -1.082,40

M A N EJO 958,02 559,40 2.017,74 1.411,28 -1.010,04 -1.022,67

T R A N SP D IST R IB UC 1.639,67 1.189,38 213,55 146,70 4.288,19 3.125,78

T R A N SP R ED IST R IB UC 968,96 504,50 414,18 213,29 1.999,27 1.045,31

T OT A L C OST O LOGIST IC O P OR C A JA 4.035,05 2.545,18 4.398,38 2.803,19 3.360,30 2.066,02

Zona 1 Zona 2

Costo de Logística como % de Ventas Mes Total Año Mes Total Año Mes Total Año

A D M IN IST R A C ION 1,47% 0,8% 5,51% 3,0% -6,03% -3,1%

M A N EJO 3,01% 1,6% 6,34% 4,1% -3,17% -3,0%

T R A N SP D IST R IB UC 5,15% 3,4% 0,67% 0,4% 13,48% 9,1%

T R A N SP R ED IST R IB UC ION 3,05% 1,5% 1,30% 0,6% 6,28% 3,0%

T OT A L 12,68% 7,37% 13,82% 8,12% 10,56% 5,99%

Zona 1 Zona 2

Figura 4.4, costos por proceso de logística

Figura 4.5, costos por caja

Figura 4.6, costos como porcentaje de las ventas

9. Analice y reflexione sobre su reporte:

¿Por qué los costos en el mes analizado se elevaron (mirar el costo por caja del mes Vs el del

año)?

¿Por qué son tan bajos los costos en la bodega 2 comparados con la bodega 1?

¿Qué pasó con las ventas?

¿Qué puede decirse de la calidad del presupuesto?

¿Qué pasó con el volumen de producción y cómo éste afectó los indicadores logísticos?

¿Qué pasó con los niveles de inventarios?

¿Cómo es su capacidad de almacenamiento?

Los anteriores elementos de análisis permiten tener claridad sobre la gestión y sobre qué factores bajo su

control o fuera de ése, están teniendo baja, media o alta incidencia en los costos.

10. Comparta con su equipo de trabajo el análisis hecho después del cierre de cada mes, haga

compromisos de mejora por medio de planes de acción claramente definidos.

Es importante tener en cuenta además los siguientes comentarios:

Debemos revisar qué nos están imputando en nuestros centros de costos (esto es control).

Lo que nos entrega contabilidad de poco nos sirve, esta información normalmente se debe

convertir en un reporte gerencial.

Es importante el control desagregado por área y por bodega.

Herramienta Logísticas

En Tool Book, hoja Jabonería la Especial, encuentra el modelo determinístico para administración de los

costos de logística.

En general, los costos totales asociados a la gestión de inventarios, están directamente relacionados con el

nivel de servicio o la política que defina la organización en función del nivel de ventas pérdidas que desee

manejar. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel de cumplimiento que se espera otorgar a los clientes,

mayores serán los costos totales asociados a dicha política.

6. Costeo Basado en Actividades

Por el contrario, el cálculo de los costos logísticos implica mantener un control riguroso del comportamiento y

la rentabilidad de un artículo o familia de productos en particular, ya que las características físicas y

comerciales de un bien o mercancía demandan esfuerzos de abastecimiento y costos muy diferenciados en

función de su tamaño, peso, costo, presentación comercial, rotación, obsolescencia, entre otros elementos. Es

decir, la función logística en una organización, desde el punto de vista financiero, debe estar claramente

estipulada en términos de costos y rentabilidad para cada producto, evitando así, por ejemplo, generalizar los

gastos de almacenamiento o distribución como un conjunto de costos estructurales de la compañía a deducir

de la venta neta para calcular un beneficio económico global. Lo anterior, también ocurre con los clientes y

proveedores, debido a que las acciones de compra y venta varían significativamente según los mercados y

canales de distribución de una mercancía x o y. El problema no es la determinación de los costos logísticos

sino su tratamiento, el cual debe hacer referencia, más que al manejo contable, a la asignación de éstos,

especialmente cuando se habla de costos compartidos o indirectos.

Para responder a todas las inquietudes antes mencionadas, podría aplicarse el concepto denominado “A B C”

(Activities Based Costing), o Costos Basados en Actividades. Éste consiste en la asignación a cada producto

de los costos asociados a las actividades que se generan al interior de la cadena de abastecimiento que lo

soporta. El resultado es una categorización de los gastos, de acuerdo a todas las operaciones realizadas en la

producción y despacho de un producto, desde el aprovisionamiento de insumos y materias primas hasta la

distribución del artículo terminado al cliente final.

Supongamos tres productos distintos: PA, PB y PC. Todos ellos necesitan de una adecuada gestión de

aprovisionamiento, producción, transporte, marketing, gastos de publicidad, entre otras; pero no en igual

cuantía. Es cómodo disponer de un esquema como el de la figura 4.6, en el cual pueden anotarse con claridad

los costos de cada actividad para cada línea de productos. El mismo esquema puede aplicarse a pedidos de

clientes, almacenamiento o manutención.

Figura 4.6, asignación de costos a los productos

El gráfico es simple y nos permite saber que los costos asociados a todas las actividades necesarias para la

existencia de PA son de 562, para PB de 727 y para PC de 522. En un modelo contable tradicional, el

responsable se conformaría con establecer que el costo de aprovisionamiento para todos los productos es de

470, o que el de producción es de 1.150. Esta clasificación horizontal de los costos asociados es un ejemplo

básico de cómo se puede aplicar el enfoque ABC a la gestión logística. En síntesis, es este grado de

especificidad el que hace posible conocer y procurar una verdadera rentabilidad del producto a lo largo de la

cadena de abastecimiento.

Utilizar una sola tasa de costos indirectos proporciona información engañosa sobre el costo de los productos

o servicios, veamos esto con un ejemplo.

Emma, Jaime, Jessica y Mateo salieron a cenar; la información de costos de la cena está en la tabla 4.6

Tabla 4.6, repartición más justa de costos

Un costeo tradicional le asignaría a cada comensal $27 de consumo, allí se evidencia la imperfección de este

tipo de asignación por promedios, el promedio trata la cena de una persona de la misma forma; cuando

Emma realmente consumió sólo $15 y Jaime $42, un reparto más equitativo la asignaría a cada comensal un

valor conforme a lo que cada uno consumió.

Plato Principal. Postre Bebidas Total

Emma 11 - 4 15

Jaime 20 8 14 42

Jessica 15 4 8 27

Mateo 14 4 6 24

Total 60 16 32 108

Promedio 15 4 8 27

A continuación estudiemos algunas definiciones de la metodología de costeo ABC

Proceso: Conjunto de actividades para lograr un resultado.

Actividad: Lo que se hace para lograr un resultado.

Tasa: Es la forma en que se hace la actividad.

Recurso: Elemento económico consumido para desarrollar las actividades.

Generador de costo – Cost Driver: Factor cuya ocurrencia da lugar a costos, representa una causa principal

del nivel de actividad. Estos son diseño de productos, producción, distribución, investigación y desarrollo,

servicio al cliente.

Asignador de Recursos: (Resource Driver); la medida que se utiliza para asignar el recurso consumido por

las actividades.

Asignador de Actividades: La medida que se utiliza para asignar el costo de las actividades a los

objetos del costo.

Objetos Fundamentales del Costo

RECURSOS

ACTIVIDAD

ESTIMULO

o INSUMOObjeto

de costo

RESULTADO

ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES

*TIEMPO *COSTO

*CALIDAD *CANTIDAD

PCGA

Contabilidad

tradicionalANALISIS DE

ACTIVIDADES

Jerarquía de Costos: Una jerarquía de costos clasifica los costos en diferentes agrupamientos del costo

sobre la base de los diferentes tipos causantes del costo.

Visión General del Sistema de Costeo ABC

La figura 4.7, describe un proceso de costeo ABC, donde se identifican claramente los drivers o bases de

asignación de los costos indirectos a cada producto.

Figura 4.7, ejemplo de costeo ABC

Agrupamie

nto

De Costos

Indirectos

Base de

Asignación

De Costos

Indirectos

4500 por 1500 por 50 por 405por pie 3 8,465

pieza por pie2 horas de preparación horas máquina

de moldeado m.o. directa

Objeto del

Costo

P1 y P2

Costos Directos

Vamos a explicar la asignación de costos por medio del sistema tradicional y del costeo ABC, por medio de

un ejemplo.

Actividad 1

Diseño

$450.000

Actividad 2

Preparación

$300.000

Actividad 3

Fabricación

$637.500

Actividad 4

Distribución

$81.000

Actividad 5

Administración

$336.500

39.750

Horas mano

de obra directa

100 Piezas

por pie2 200 Horas

de

preparación

12.750

Horas

maquina

200

Embarques

Costos Indirectos

Costos Directos

Materiales

Directos

Mano de Obra

Directa

de Fábrica

Limpieza y

Mtto. de

moldes

Un sistema de costeo debería asignar a los productos los costos de acuerdo al consumo de actividades,

supongamos que una compañía ha definido dos actividades, picking y transporte, con las cuales desea hacer la

asignación de sus costos a sus tres principales productos, de esos tres productos se tienen consumos,

volúmenes y horas de preparación como aparecen en la tabla 4.7, los costos de picking son 300.000 y los de

transporte 450.000

Tabla 4.7, Información de costos.

Producto Ventas Participación

en las ventas

Metros

cúbicos

Horas de

Preparación

A 2.000 17.3% 320 (1) 20 (4)

B 4.000 34.8% 580 (2) 60 (5)

C 5.500 47.9% 100 (3) 120 (6)

Total 11.500 100% 1.000 200

Miremos primero como sería la asignación con un sistema de costeo tradicional; recordemos que un costeo

tradicional asigna los costos en base a inductores que varían con el volumen, tales como horas de mano de

obra directa, horas máquina o valor vendido, sin embargo muchos costos no están directamente relacionados

con el volumen; una repartición de los $750.000 (300.000+450.000) de estas dos actividades siguiendo un

criterio de repartición por volumen vendido (ventas) daría como resultado lo siguiente. Ver tabla 4.8

Tabla 4.8, asignación de costo sistema tradicional

Producto Costo por

producto

Operación

A 129.750 750.000*17.3%

B 261.000 750.000*34.8%

C 359.250 750.000*47.9%

Total 750.000

De los $750.000 que estamos asignando, al producto A se le asignaron $129.750, al producto B $261.000 y al

producto C $ 359.250.

¿Cómo hacer una asignación más justa?

Para construir una repartición más justa usando el costero ABC deberíamos primero preparar un cuadro de

consumos por unidad, ver tabla 4.9, seguidamente obtener el costo por unidad consumida y luego multiplicar

este resultado por el consumo de unidades de actividad de cada producto.

Tabla 4.9, bases de asignación de costos por método ABC

Unidad Costo de la

actividad

Base de

asignación

de costos

Costo/por

unidad

consumida

7 8 9=7/8

Actividad

Picking

Horas de

Preparación

300.000 200 1.500

Actividad

Transporte

Metros

cúbicos

450.000 1.000 450

Asignación de costos a los productos, ver tabla 4.10

Tabla 4.10, asignación de costos a los productos, método ABC

26

Producto A Producto B Producto C Total

Actividad

Picking

30.000 (9x4) 90.000 (9x5) 180.000 (9x6) 300.000

Actividad

Transporte

144.000 (9x1) 261.000 (9x2) 45.000 (9x3) 450.000

Total 174.000 351.000 225.000 750.000

Los resultados se pueden comparar en la tabla 4.11.

Tabla 4.11 resultados de los dos métodos

Producto Sistema

Tradicional

Costeo ABC Diferencia Concepto

A 129.750 174.000 44.250 Sub Costeado

B 261.000 351.000 90.000 Sub Costeado

C 359.250 225.000 134.250 Sobre Costeado

TOTAL 750.000 750.000

Gráficamente se puede ver en la figura 4.7.

Figura 4.7, resultados gráficos.

De este pequeño ejercicio podemos apreciar que existen dos productos los cuales con el método tradicional

están quedando costeados por debajo de su nivel real de consumo de recursos y uno está quedando sobre

costeado.

Sin un sistema adecuado de costeo debe permitirnos tomar buenas decisiones; por ejemplo una asignación de

precios daría resultados muy diferentes en cada uno de los métodos estudiados, muy probablemente unos

productos estarán quedando castigados y otros quedaran subsidiados por otros.

ABC hará diferencia en su organización si:

Tiene costos indirectos significativos, por ejemplo si el costo de logística es mayor a 4% es

recomendable establecer un proyecto de costeo ABC en la cadena de suministro.

Usa inductores de volumen para asignar los costos indirectos a los productos o servicios

Tiene productos, servicios y/o clientes complejos

Tiene numerosos productos, servicios Y/o clientes

Comparación de sistemas de costeo

129.750

261.000

359.250

174.000

351.000

225.000

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

A B C

Productos

Co

sto

s

Sistema Tradicional Costeo ABC

27

Tiene actividades y/o procesos complejos

No sabe cuánto cuestan las actividades y los procesos y qué induce estos costos.

Ahora supongamos que Distribuidora de Bebidas quiere perfeccionar su sistema de distribución de costos de

logística que ha venido utilizando, actualmente los costos de logística que representan cerca del 9% de las

ventas y de los cuales los costos de almacenamiento por Usd4.421.052 para un mes promedio, son asignados

a sus cinco principales productos de acuerdo a su participación en las ventas. Estos productos representan el

80% de sus ventas y el 95% de su margen bruto. En la taba 4.12 muestra cómo queda el margen de

contribución II después de hacer una asignación por participación en las ventas.

Tabla 4.12, cálculos de margen de contribución

La asignación de los costos de almacenamiento se hace asignando los Usd4.421.052 de acuerdo a su

participación en ventas, de esta manera el valor del almacenamiento representa 4,1% de las ventas

(4.421.052/108.142.211).

Con esta asignación el margen de contribución II se muestra en la última columna de la tabla 4.12 El gerente de logística se ha dado cuenta que los seis productos consumen recursos muy diferentes en su

centro de distribución, por ejemplo después de estar revisando estos temas encontró que el consumo de

posiciones de almacenamiento en un mes típico tiene un comportamiento como el que se muestra en la figura

4.8.

Figura 4.8, promedio de pallets por producto

Esto quiere decir que la crema de chocolate almacena en promedio 10.086 pallets en un mes y esto representa

el 25% del total de pallets almacenados, por el contrario los refrescos solo participan con el 8% guardando en

promedio 3.228 pallets.

ProductosVentas Promedio

en Unidades

Participación de

ventas en

Unidades

Participación de

ventas en UsdPrecio/Unidad Margen I Transporte Almacenamiento

Margen de

Contribución II

Crema de leche 4.350.890 56% 51% 13 54% 5% 4,1% 44,9%

Chocolate 220.120 3% 4% 22 45% 5% 4,1% 35,9%

Café 750.000 10% 10% 14 35% 5% 4,1% 25,9%

Té 125.000 2% 3% 24 62% 5% 4,1% 52,9%

Refresco 2.354.600 30% 32% 15 34% 5% 4,1% 24,9%

Total general 7.800.610 100% 100% 4,1%

28

Con esta información disponible empresa de bebidas se dispone a hacer una asignación más justa de sus

costos de almacenamiento a los seis productos, para esto confecciona la tabla 4.13, al aplicar esa participación

a los seis productos aparece que la crema de leche consume Usd 1.117.821 del total de los costos de

almacenamiento, muy diferentes a las 2.246.809 asignados con el método anterior (4,1%x4.350.890*13).

Tabla 4.13, asignación de costos por consumo en el almacenamiento

Con esta información se puede proceder a hacer la asignación utilizando el driver de pallets almacenados por

producto en un mes típico, los resultados podemos observarlos en la tabla 4.14.

Tabla 4.14, asignación de costos de almacenamiento por promedio de pallets almacenados por mes

Productos

Participación en

el

Almacenamiento

Asignación de

costos de

almacenamiento

Crema de leche 25% 1.117.821

Chocolate 43% 1.917.968

Café 17% 729.592

Té 7% 297.939

Refresco 8% 357.733

Total general 100% 4.421.053

29

En la tabla 4.14 se ve como el margen II cambia completamente, por ejemplo el producto chocolate que con el

método anterior gozaba de un margen II de 35% ahora solo es del 10,6% y por el contario el capé con 25,9%

ahora es de 53,2%, queda demostrado como algunos productos subsidian a otros cuando no se asignan los

costos con un driver adecuado.

En la tabla 4.15 puede observarse los dramáticos cambios en el margen II después de hacer una asignación de

los costos de almacenamiento más justos.

Tabla 4.15, comparación de márgenes

7. 22 Maneras de Generar Ventajas en Costos de Logística

Los costos de logística pueden ser gestionados partiendo de su pleno conocimiento y dominio y de las

interacciones que tienen con los demás procesos de la cadena de suministro, por ejemplo, no es posible

mantener unos costos de almacenamiento y gestión de centros de distribución adecuados si los niveles de

inventarios se encuentran desbordados o si existe síndrome de fin de mes. En todo caso sea cual fuere los

niveles de costos actuales de sus operaciones siempre es factible mejorarlos, teniendo mente abierta y

gestionándolos como proceso de un sistema inter empresarial, no aisladamente de los demás procesos de la

organización.

A continuación se listan algunos elementos, actividades o subprocesos que se han detectado

Que inciden directa o silenciosamente en el nivel de performance de los costos de logística.

1. Reduzca la Variabilidad

- En los procesos (perfiles de actividad)

- En las ventas

- Como hacer la variabilidad, ponga a una persona a escribir la A en un tablero, ninguna de las A

que hace es idéntica a la otra, el juego de los fríjoles con el dado, las fluctuaciones individuales

de Goldratt

2. Tenga menos bodegas centralice su inventario, recuerde que distribuir más y almacenar menos debe

estar siempre en la mente de la organización, esto ayudará a volver más fluida la cadena de

suministro.

3. Cuando tercerizar, es una decisión que debe analizarse, aun si no está pensando en hacerlo, este

punto se tratará con sumo detalle en el capítulo de operadores logísticos, allí se estudiarán los

conceptos de capacidad latente y capacidad potencial, conceptos que le ayudaran a tomar mejores

decisiones.

Productos

Venta en Usd

Costo de

producción en

Usd

Asignación del

costo de

almacenamiento

Costo

Almacenamiento/

ventas

Total Costo de

Poducción+alm

acenameinto

Margen

I+AlmacenamientoTransporte Margen II

Crema de leche 54.958.611 29.677.649,68 1.117.821 2,0% 30.795.470 44% 5% 39,0%

Chocolate 4.865.811 2.189.614,74 1.917.968 39,4% 4.107.582 16% 5% 10,6%

Café 10.657.895 3.730.263,16 729.592 6,8% 4.459.855 58% 5% 53,2%

Té 2.960.526 1.835.526,32 297.939 10,1% 2.133.465 28% 5% 22,9%

Refresco 34.699.368 11.797.785,26 357.733 1,0% 12.155.519 65% 5% 60,0%

Total general 108.142.211 49.230.839 4.421.053 4,1% 53.651.892 50% 5% 45,4%

ProductosMargen de

Contribución IIMargen II

Crema de leche 44,9% 39,0%

Chocolate 35,9% 10,6%

Café 25,9% 53,2%

Té 52,9% 22,9%

Refresco 24,9% 60,0%

Total general 45,4%

30

4. Reduzca los lotes y los tiempos de entrega, prácticamente en cualquier tipo de empresa los

inventarios existen básicamente porque los puntos de consumo están lejos de los puntos de

producción y porque el tiempo de tolerancia del cliente es menor que el tiempo de reabastecimiento,

además los siguientes cuatro elementos inciden en la cantidad de inventario necesario en el sistema

de distribución, la demanda, la incertidumbre de la demanda, esas fluctuaciones permanentes de los

datos de consumo, que a veces se vuelven impredecibles, los tiempos de entrega y las fluctuaciones

aleatorias de los tiempos de entrega o de reposición o Lead Time2. La demanda y el abastecimiento

siempre están desfasados, por esto las empresas deben tener inventarios, pero también la capacidad

de producción y la demanda de los clientes y los tiempos de entrega de los clientes están desfasados,

normalmente un cliente no puede esperarnos tiempo indefinido para recibir una entrega de producto.

Ver figura 4.9.

Figura 4.9, Generadores de inventarios

Pero ¿cuál de esos elementos tiene mayor incidencia en el nivel de inventarios?. La respuesta es, el

tiempo de reabastecimiento, ¿por qué?, porque mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento,

mayor variabilidad habrá en el consumo, un tiempo de entrega largo, genera posibilidad de faltantes

y menos oportunidad de corregirlo en el tiempo de abastecimiento generando a su vez más

variabilidad en la demanda, por el contrario un tiempo de abastecimiento corto, da la oportunidad de

hacer correcciones más rápidamente ajustando la atención de los pedidos a la demanda de los

clientes.

Figura 4.10, relación entre inventarios y tiempos de abastecimiento

2 Tiempo de entrega del proveedor

31

Al incrementarse el tiempo de reabastecimiento crece casi de manera exponencial la necesidad de

inventario, ver figura 4.10, por ello debido al fuerte impacto del tiempo de reabastecimiento en los

niveles de inventarios debemos prioritariamente tratar de reducirlo al máximo.

Pero de qué tiempos está realmente compuesto el tiempo de reabastecimiento

El tiempo de reabastecimiento es la suma del tiempo de re orden, el tiempo de producción y el

tiempo de transporte, en la figura 4.11, se esquematiza cada tiempo.

Figura 4.11, componentes del lead time

Si la orientación es dedicarse a gestionar el tiempo de reabastecimiento, porque este a su vez es el

que más impacta los volúmenes de inventario, se debe trabajar intensamente en los tres tiempos que

lo componen, aunque eso signifique un trabajo arduo con proveedores externos o agentes de la

cadena que no estén bajo nuestro control. En términos generales un menor tiempo de

reabastecimiento significa, mayor agilidad a los cambios en la demanda, evitando agotados y menor

inventario, reduciendo el riesgo de obsolescencia y altas inversiones. Un menor tiempo de

abastecimiento se traduce a una disminución considerable de los lotes de pedidos o de despachos.

En la figura 4.12 se puede observar como la reducción de los tiempos de reabastecimiento trae

significativas disminuciones en los niveles de inventarios.

Figura 4.12, efecto de la disminución de los lotes de entrega o de pedidos.

32

De esta manera los ejecutivos y sus áreas de responsabilidad encuentran muy cómodo escudarse tras

altos niveles de inventarios que llegan a volverse letales para las organizaciones. Expliquemos esto

desde el siguiente punto de vista.

Supongamos que LACSE S.A productora de productos de plástico para el hogar tiene en la

actualidad 60 días de cobertura de inventarios (conocemos muchas empresas con más de 60 días de

cobertura de inventarios en nuestra actualidad), hoy es lunes y LACSE S.A se encuentra trabajado

normalmente en todas sus líneas de producción, cualquier unidad de producto que haga ese día

deberá guardarse por dos meses (por los 60 días de cobertura de sus inventarios), ese mismo día se

deben cargar todos los costos de producción, de éstos la mano de obra debe pagarse al menos una

vez cada 15 días y los demás como empaques, maquinaria, e insumos como agua, energía y fluidos

industriales etc., son entregados por proveedores que requieren de sus pagos cada mes, la empresa

gasta ese lunes unos recursos para manufacturar un producto que sólo va a vender dentro de dos

meses y que en el mejor de los casos recogerá su cobro hasta dos meses después, también en el mejor

de los casos, la empresa invierte hoy en manufacturar un producto y sólo recibirá el producto de su

venta dentro de cuatro meses, y durante esos cuatro meses, ¿con qué se financian las operaciones?, es

una pregunta que sería interesante responder; con un desfase en los flujos de efectivo muy

seguramente LACSE S.A tendrá muchos problemas financieros, obviamente causados por su política

de tener altos inventarios y que tendrá que financiar con préstamos bancarios o préstamos externos.

5. Simplifique su portafolio, reduzca complejidad

6. Defina los perfiles de operación y gestione con ellos –tema visto en el capítulo 3.

7. Tenga pronósticos confiables

8. Sincronice su equipo gerencial - Reunión S&OP3

9. Antes de subcontratar haga un costeo de las operaciones usted mismo y conozca cuales son las

mejores prácticas.

10. Tenga pleno conocimiento sobre cuándo tercerizar.

11. Elimine el síndrome de fin de mes

12. Tenga un responsable de las mejoras que no esté en la operación, en el día a día (jefe de desarrollo

logístico), está persona debe gestionar las ideas y las mejores prácticas, para ello debe estar libre del

día a día.

13. Tenga un tablero de indicadores de gestión BSC4 Logístico

14. Haga que los ahorros programados sean parte del presupuesto, de otra manera no habrá ningún

incentivo en lograrlos.

15. Variabilice los costos, por ejemplo pague cargue y descargue al destajo, pague el alistamiento al

destajo

16. Haga que sus proveedores sean confiables-sea disciplinado en su evaluación y penalícelos por la

variabilidad

17. Trabaje en Cooperación con sus proveedores

18. Trabaje en Colaboración con sus clientes

19. Valore el aporte de los proveedores pequeños vs proveedores grandes

20. Implante una cultura de la referenciación (viaje y conozca nuevas tecnologías, visite otras fábricas ,

centro de distribución y operaciones)

21. Implante la cultura del throughput, un sistema donde lo que gobierne las operaciones sea un análisis

de los flujos y los requerimientos necesarios para esos flujos, no deje nada al azar, dejar las cosas al

azar es tomar decisiones del día a día sin el soporte de análisis cuantitativos.

22. El flujo de la información, la calidad de la orden, la calidad es muy importante, no se puede tener

calidad de logística si las órdenes entran con problemas desde un principio.

El manejo total de la orden nos debe garantizar que los subprocesos de generación de la orden hasta

la generación del pago, suceden en orden cronológico y secuencial, suministrándole a la

organización información confiable y en tiempo real, que nos permita tener el control del servicio y

los niveles adecuados sobre los recursos invertidos.

3 S&OP, Sales and Operation Management, reunión de ventas y operaciones.

4 BSC, Balance Score Card

33

Consideraciones Finales

Conozca los costos del proveedor: si quiere saber el costo de transporte de Medellín a Bogotá de KC pregunte

varias cosas por separado y en espacios de tiempos diferentes, cajas por carro, m3/carro, m3/caja flete mede

Bogotá, puedo obtener datos fraccionados y luego con esa información sacar el dato de interés.

Un concepto de costos es una buena localización

Ejercicio Resuelto OLI

5

Carlos Eleczo era el gerente general de OLI, empresa se dedicaba a la prestación de servicios de logística

como almacenamiento, preparación de pedidos y transporte de la mercancía a los clientes de sus clientes.

El operador posee dos bodegas de servicio una en cada ciudad principal del país. Por historia se conoce que

en la Bodega 1 se hace el 40% del total de ventas y en la Bodega 2 el 60% restante, desde estas bodegas se

atienden los clientes ubicados en los municipios cercanos. El último año movilizó 4,945,676 cajas.

Carlos había trabajado en un operador logístico anteriormente donde después de recopilar buena experiencia

se retiró y montó su propio negocio. Vanesa Estrada era la gerente de ventas y operaciones de OLI, había

ingresado a la organización desde hace cuatro años y no tenía mucha experiencia en temas administrativos.

Carlos estaba satisfecho con el desempeño de OLI, habían tenido utilidades adecuadas, pero recientemente

habían aparecido operadores logísticos por todas partes y veía que se generaban nubes en el firmamento por lo

que debía tener las cuentas claras, los precios y costos a veces se colocaban empíricamente. Carlos se

encontraba revisando con Vanesa las cifras que aparecen en el anexo 1, información que le había solicitado al

contador.

Anexo 1.

Precio en la Bodega 1 0.52

Precio en la Bodega 2 0.34

Vanesa cobraba a sus clientes por caja movida, el operador tenía una buena capacidad de almacenar cajas,

por lo tanto necesitaba saber el mínimo de cajas que sería necesario mover en cada mes para evitar tener

pérdidas, ella comprendía que en ese punto estaría el punto de equilibrio, un lugar de indiferencia donde no se

ganaba ni perdía. Carlos en cambio quería saber cuántas utilidades podían hacer por ejemplo con las 452,725

cajas presupuestadas para mover este mes.

Carlos sabía que tenía dos sitios (Bodegas) donde se generaban ventas, el fin de semana pasado un amigo

suyo le preguntó que cuál de las dos bodegas le generaban más utilidades, a lo cual no supo responder, al

preguntarle a Vanesa este asunto ella le respondió que el margen de la Bodega 1 era del 50%, pero al

preguntarle al contador este le dijo que era del 33%, Carlos se confundió con respuestas distintas y se propuso

conocer exactamente esta situación y él mismo se preguntó ¿Qué Bodega es más conveniente para mí? ¿Debo

impulsar las ventas en la Bodega 1 o en la 2? ¿Y qué pasaría si las ventas se hicieran por igual (50% - 50%)

en cada Bodega?.

El mes pasado Carlos hizo una reunión sobre productividad donde le pidió a sus subalternos ideas para ganar

productividad, un empleado le sugirió la siguiente propuesta:

“En la empresa tenemos 48 trabajadores que operan en las bodegas, ellos actualmente reciben como pago

único $0.0099 por caja más prestaciones sociales, la propuesta es pagarles un salario fijo de $140 por mes y

una bonificación de $0.00169 por caja más las prestaciones sociales del 34% sobre la remuneración total”.

5 O.L.I. (Operaciones Logísticas Integradas)

34

Carlos se preguntaba de qué manera cambiaría la cantidad de equilibrio de la empresa y cómo afectaría las

utilidades un cambio como el sistema propuesto por el empleado. Además con que volumen de venta

mensual pondría a la empresa en una posición de indiferencia entre el sistema de la remuneración actual y el

propuesto.

Recordando los temas de una conferencia de marketing en la que había participado Carlos se preguntaba si

publicitando podría aumentar sus ventas, pensó invertir $3.000 mensuales para ese propósito.

Vanesa en cambio, le planteó la idea de contratar un vendedor que consiguiera clientes adicionales para sus

bodegas. Vanesa pasó el siguiente resumen de costos para este nuevo vendedor:

Salario $195

Comisión del 3% sobre sus ventas

Viáticos $25

Prestaciones sociales de 34 % sobre su compensación total, excluyendo viáticos. Carlos se preguntaba qué

impacto tendría cada opción sobre el negocio, lo lógico es que cada idea genere ventas adicionales que

puedan cubrir los costos adicionales y que generen una utilidad adicional, pensó Carlos.

La semana pasada Carlos había visitado y después almorzado con un cliente al que hace seis meses había

enviado una oferta de servicios. Carlos estimó que el costo variable de manejar esa línea sería 0.3 por caja y le

había cotizado 0.65 por la bodega 1 y 0.55 para la bodega 2, pero este cliente distribuiría sus 70.000 cajas tan

sólo un 30% de la bodega 1 y el 70% en la bodega 2; era posible que al ingresar este cliente se retirara otro

que ya estaba por el simple hecho de que eran competencia; el volumen de este cliente era de 26.000 cajas al

mes. Para atender a este nuevo cliente los costos fijos mensuales se incrementarían en $10.800 mensuales.

Los precios sugeridos por el cliente a Carlos en el almuerzo eran de 0.57 para la bodega 1 y 0.39 en la bodega

2.

El lunes Carlos encontró en su escritorio la siguiente solicitud de servicio:

“Necesitamos almacenar 25.000 cajas por mes, pero sólo estamos dispuestos a pagar 0.32 por caja,

agradecemos nos informes si podríamos iniciar este negocio”. Sobre esta propuesta Carlos lo único que sabía

era que no tendría al menos problemas de capacidad para aceptarla y que podía utilizar los recursos actuales

sin ningún problema.

Los siguientes datos están disponibles para complementar el desarrollo del ejercicio.

Costos

Transporte 0.22

Almacenamiento 0.1

Costos Mensuales

Costos de Manejo, Administración, Ventas 15,345

Depreciación de Maquinaria y Equipo 3.200

Alquileres 5.900

Servicios Públicos 800

Es necesario calcular el precio de venta ponderado como se muestra en la tabla 4.16, para cálculos rápidos es

posible usar el valor de 0,412 dólares por caja para cualquier parte del país.

Tabla 4.16, precio ponderado

Precio/bodega VentasPrecio

Ponderado

Ventas en

unidades

Bodega 1 0,52 40% 0,208 1.978.270

Bdega 2 0,34 60% 0,204 2.967.406

Precio de Venta Ponderado 0,412 4.945.676

35

En la tabla 4.17 se detalla los cálculos de cada costo por unidad de producto, para concluir que los costos

variables por unidad son del orden de 0,32 y los fijos de 0,06 por unidad.

Lo que se ha hecho es listar cada uno de los costos y dividirlos por las unidades movidas.

Tabla 4.17, cálculo de costos fijos y variables por unidad

Cuál de las dos bodegas genera más utilidades?

En la tabla 4.18 aparecen los cálculos de las utilidades de operación de cada bodega, contario a lo expresado

por el contador y la gerente administrativa, la realidad es que la bodega 2 presenta una pérdida operativa del

10,5%, esto debido al mayor volumen de ventas, al menor precio de venta por unidad y a una mayor

asignación de costos fijos.

Tabla 4.18, utilidad operativa por bodega

Si las ventas fueran 50% para cada bodega, como quedaría la utilidad operativa?

En la tabla 4.19 se presentan los cálculos para esta opción, el margen de utilidad total pasa de 8,8% a 12,6%,

es concluyente que se le debe dar más importancia los negocios de la bodega 1, o subir los precios para la

bodega 2. Nótese además que el punto de equilibrio pasa de 274.402 en el esquema de trabajo actual a

227.500 cajas al esquema de trabajo igual por bodega.

Tabla 4.19, variación de márgenes con ventas iguales para cada bodega

Concepto Tipo de costos Costo/Unidad Costo/mes

Transporte Variable 0,22 0,22

Almacenamiento Variables 0,10 0,10

Otros Variables - -

Costos de manejo, administración, ventas Fijos 0,04 15.345

Depreciación de maquinaria y equipo Fijos 0,01 3.200

Alquileres (equipos) Fijos 0,01 5.900

Servicios públicos Fijos 0,002 800

Costos Fijos Totales/mes 25.245

Total de Costos ( Fijos más Variables) 0,38

Costos Variables por unidad 0,32

Costos Fijos Por Unidad 0,06

Pregunta 2

Total Bodega 1 Bodega 2

Proporción de las ventas 40% 60%

Precio de venta 0,41 0,52 0,34

Ventas en Unidades 452.725 181.090 271.635

Ingresos 186.523 94.167 92.356

Costos variables 144.872 57.949 86.923

Utilidad Bruta 41.651 36.218 5.433

Margen de Contribución / Unidad 0,09 0,20 0,02

Costos Fijos 25.245 10.098 15.147

Utilidad de Operación 16.406 26.120 -9.714

Utilidad de Operación en % 8,8% 27,7% -10,5%

36

Con relación a si una campaña promocional con inversiones de 3.000 es conveniente para OLI, debemos

comentar que cualquier gasto incremental en la operación siempre debe ser compensada con un incremento

en las unidades vendidas o manejadas, para que esto se cumpla, OLI debería aumentar sus ventas en 3.112

cajas por mes para que mantener el equilibrio con la inversión en la campaña promocional, esta información

puede mirarse en la tabla 4.20.

Tabla 4.20, punto de equilibrio para campaña promocional.

Herramienta Logísticas

En Tool Book, hoja OLI, encuentra el modelo determinístico para la solución completa a este ejercicio.

Si las ventas estan repartidas 50% y 50%

Total Distribuidor Tienda

Proporción de las ventas 50% 50%

Precio de venta 0,41 0,52 0,34

Ventas en Unidades 452.725 226.363 226.363

Ingresos 194.672 117.709 76.963

Costos variables 144.872 72.436 72.436

Utilidad Bruta 49.800 45.273 4.527

Margen de Contribución 0,11 0,20 0,02

Costos Fijos 25.245 12.623 12.623

Utilidad de Operación 24.555 32.650 8.095 -

Utilidad de Operación en % 12,6% 27,7% -10,5%

Punto de equilibrio 229.500

Campaña promocional 3.000

Número de Cajas para el punto de equilibrio 32.609

7,2%

Contratar un Vendedor

Salario basico 195

Comisiones

Total salario 195

Prestaciones 66,3

Viáticos 25

Costo Total 286,3

Número de Cajas 3.112

37

Preguntas y Ejercicios

1. Usted es el gerente de logística de una empresa de manufactura y debe elaborar la negociación anual de

transporte para una de sus rutas más importantes. Usted cuenta con tres opciones para abordar esta

negociación:

Opción 1: Llamado a cotizar o licitación cerrada

Sus fletes actuales para esa ruta son de $2.050.000 por viaje sencillo y de $3.400.000 por viaje redondo;

los kilómetros que se recorren en la ruta son 1.150 round trip. Obviamente, una opción en los licitantes

es su actual transportador, quien ha venido insistiéndole desde hace varios meses en que le incremente el

valor de la tarifa en un 15% como mínimo, argumentando que los costos de esa ruta son de $4.050.000

sin reposición de equipo; pero, una cotización recibida en su despacho dos meses antes fue de $3.950.000

por viaje round trip e históricamente, usted siempre ha pactado incrementos basados en la inflación con

este transportador.

¿Qué criterios tiene para tomar su decisión? y ¿cómo conduciría la negociación?

Opción 2: Llamado a subasta

Por internet usted subasta la oferta de esa ruta y puede recibir diferentes ofertas por el transporte de su

carga.

Opción 3: Análisis de estructura de costos

Existe información sobre los componentes de costo de esa ruta, los cuales son: combustible, 9,2

kilómetros por galón para un vehículo C2S2; nómina conductor, el salario mínimo y un salario variable

de $70 por kilómetro recorrido; dietas, $50.000 por viaje; servicio a la carga, cuidados y otros, $230.000;

los seguros de mercancía, 0,20% del valor de la mercancía; peajes por recorrido, $120.000; costo del

vehículo, $160.000.00; costo del trayler, $25.000.000; costo de la mercancía transportada en cada viaje,

$50.000.000; valor de salvamento del equipo, 75% al final de cinco años, y la tasa de interés es el DTF

más 10%. Compare las tarifas acordadas.

Conforme dos grupos: uno que maneje la opción1 y el otro la opción3, y compare las negociaciones.

2. Derivados de la leche (DL) es una empresa que manufactura y distribuye productos como leche, yogurt,

jugos, refrescos lácteos, ha estado utilizando un centro de distribución para almacenar sus productos con

capacidad de 320.000 cajas promedio al mes, los niveles históricos de almacenamiento en su Centro de

Distribución son los siguientes:

Año 1999 Capacidad Almacenaje Real

ENERO 320,000 410,000

FEBRERO 320,000 390,000

MARZO 320,000 440,000

ABRIL 320,000 430,000

MAYO 320,000 440,400

JUNIO 320,000 430,425

JULIO 580,000 420,000

AGOSTO 580,000 432,600

SEPTIEMBRE 580,000 441,825

OCTUBRE 580,000 360,342

NOVIEMBRE 580,000 395,000

DICIEMBRE 580,000 410,000

DL invirtió seis meses atrás en un nuevo centro de distribución llevando la capacidad a 580.000 cajas, antes

de la ampliación, DL debía utilizar terceros para almacenar las cantidades que no podía almacenar en su

38

propia bodega y debía llevarla a un tercero, el precio de almacenar con un tercero era USD 0,05 por unidad.

La inversión hecha para ampliar la capacidad fue de USD588.000. DL incurrió en unos costos adicionales a

los que tenía antes, por ejemplo, el costo de manejar una unidad en el nuevo CD se incrementó en un 21% por

mano de obra y equipos, con relación al tercero, el costo antes de la ampliación de manejo en el CD propio

es de USD0,04. En su momento el Leonardo Urrea, gerente de distribución de DL, sustentó la inversión en la

ampliación del CD diciendo que se ahorrarían los costos que implicaba transportar los productos al tercero, el

transporte desde la planta hasta el tercero era de USD0,052 por caja, el mismo valor se pagaba desde el

tercero a CD de DL, cuando el producto se necesitaba para su despacho, pues todas las entregas se hacían

desde el CD de DL, los costos de mantenimiento del nuevo CD para el primer semestre fueron de

USD4.706, el costo financiero del dinero es del 1.8% mensual y la inflación anual es del 7%. Los

crecimientos de ventas estimados eran el 8% anual en volumen y las expectativas de DL en inversiones

externas sobre su inversión es del 23%. ¿Cuándo se agotaría la capacidad suponiendo que lo que está en

almacenamiento es lo que se vende?, ¿fue acertada la decisión de invertir en ampliación de capacidad?.

3. A usted lo han designado para establecer si se debe o no guardar el inventario actual o venderlo a un

precio inferior al de su costo. Esta línea de productos fue lanzada dos años atrás y su comportamiento no

ha sido el esperado; no obstante, el gerente de mercadeo espera y está seguro que con un esfuerzo

adicional esta línea se podrá recuperar. Los siguientes son los datos de esta línea:

Número de cajas en exceso, 162.465.

Costo de oportunidad, 2.3% mensual.

Costo de almacenamiento, 1.54%.

Precio de venta, $ 32.560.

Costo de producción, $ 18.600.

El costo de transporte a un tercero es de $1240 por unidad.

El costo de administración del inventario para esa compañía es de 0,8% de las ventas.

El costo de pérdida, deterioro y reproceso es del 0,6%.

Existe una oferta de compra de este saldo por $14.200 la unidad, ¿cuál es el costo de guardar

como porcentaje de las ventas?. Usted necesita justificar la decisión de disponer inmediatamente

de este inventario, ¿Cómo lo haría?.

4. Suponga que usted es el responsable de la negociación del reintegro por logística que un retail le está

solicitando, ¿qué información e indicadores de gestión cree que le ayudarían a soportar la negociación?

Elabore un cuadro de preparación y control de la negociación.

5. Industrias RUFE S.A

RUFE S.A hace sus operaciones de distribución por medio de un gran almacén donde almacenan sus

productos, que después serán entregados a sus clientes, por medio de un pull de transportadores contratados.

La capacidad del almacén es de 625.000 cajas. La unidad de venta es de una caja que en promedio tiene 4

unidades de producto, RUFE no vende unidades separadas; su venta mínima es una caja.

Andrés Castello es el Gerente del centro de distribución y se encuentra preparando la información de costos

de distribución que Alfredo Borrero, Gerente de Mercadeo y Ventas le solicitó, Alfredo le explicó a Andrés

que se encontraba haciendo un ejercicio de elaborar un estado de resultados por producto para los clientes de

Ciudad del Valle una de las principales ciudades donde se distribuían sus productos, los volúmenes enviados a

cada ciudad de cada producto se muestran en la siguiente tabla.

39

Producto Ciudad del

Valle

Monte Alto Puerto

Cádiz

Montañas Total Precio

neto/unidad

1 75250 45000 37500 25374 183124 22678

2 25635 18365 14560 14500 73060 32890

3 9350 4560 4780 9850 28540 45670

4 4680 3580 7890 1256 17406 38901

5 12563 14560 2789 4875 43787 19370

6 1562 2560 4560 1890 10572 28459

Total 129040 88625 72079 57745 347489

El almacén está situado en Montañas.

Andrés había resumido los costos de su departamento a una sola cifra de $320.000.000.

El valor que Andrés le envío por mail a Alfredo fue de $ 921 por caja.

Dos meses más tarde Alfredo envió un mail a Andrés que decía: “Andrés no entiendo porque los costos de

distribución de Montañas están tan altos, además no me explico porque vale lo mismo distribuir los

productos en Montañas y las otras ciudades si están distantes varios kilómetros, no es lógico el valor que me

enviaste, pues en Montañas el margen neto se me bajó muchísimo además no veo lógico los márgenes netos,

te los copié para que veas mi preocupación (Ver Anexo1) creo de debes revisar esa información”.

Andrés se preocupó mucho por este e mail y se dedicó a revisar la información con más precisión y a

conseguir información adicional que le pudiera servir para preparar un mejor informe, al cabo de dos

semanas Andrés reunió la siguiente información para su análisis.

Los costos de distribución que recopiló del último mes fueron los siguientes:

Transporte $ 850.365.856

Alquiler del Almacén $ 45.000.000

Manejo de Materiales $ 135.523.561

Picking $ 92.372.420

Personal $ 45.623.500

El volumen y popularidad de cada producto es:

Producto Volumen / m3 Volumen Total Cajas/ Orden Cajas por Pallet

1 0,044 8.057 95 50

2 0,039 2.849 25 56

3 0,069 1.969 32 23

4 0,022 383 2 72

5 0,049 1.705 45 45

6 0,029 307 6 62

Las distancias entre ciudades son:

De A Distancia (Kms)

Ciudad Montañas Ciudad del Valle 510

Ciudad Montañas Monte Alto 444

Ciudad Montañas Puerto Cádiz 680

40

Anexo 1.

Márgenes Brutos

Producto % margen

1 23%

2 26%

3 42%

4 24%

5 22%

6 12%

Usted es el encargado de presentar una radiografía adecuada de los costos de logística para RUFE S.A.

presente un informe que contenga una distribución de costos ABC para esta operación.