COSTOS estrategicos 3

8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

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Costos

Estrategicos

Gerenciales


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La gestin estratgica de costos consiste en una visin global y continua de lasactividades que componen la cadena de valor de la empresa, que sirve para encaminar

las capacidades internas y proyectarlas sobre el entorno externo, generandoinformacin para la adaptacin continua al cambio y a la mejora continuada de lasactividades empresariales.

Se utiliza para desarrollar continuamente ventajas competitivas sostenibles, para lo quees esencial establecer un conjunto de cost drivers o conductores de costos que permitancomprender la compleja interrelacin del conjunto integrado de actividades que

componen la cadena de valor.En definitiva, en la gestin estratgica de costos, el papel del anlisis del sistema decostos se adapta a la estrategia que la empresa elige para competir.

INTRODUCCION


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La cadena de Valor

PosicionamientoEstratgicoLos Impulsadores de

Costos

La Gerencia Estratgica de Costos, para el manejo eficaz de los costos debeconsiderar una combinacin de temas importantes, como son:

COSTOS ESTRATEGICOSGERENCIALES


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CADENA DE VALOR

Porter, define el valor como la suma de losbeneficios que el cliente recibe menos los costospercibidos por l al adquirir y usar un producto o

servicio.La cadena de valor es esencialmente una forma

de anlisis de la actividad empresarial mediante la

cual descomponemos una empresa en sus partesconstitutivas, buscando identificar fuentes deventaja competitiva en aquellas actividadesgeneradoras de valor.


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ES EL CONJUNTO INTERRELACIONADODE ACTIVIDADES CREADORAS DE

VALOR; ENCAMINADOS A LA VENTA DEDETERMINADOS PRODUCTOS OSERVICIOS QUE COMERCIALIZA LAEMPRESA.

CADENA DE VALOR


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LAS ACTIVIDADES DIRECTAS

, son aquellasdirectamente comprometidas en la creacin de valor parael comprador. Dependen del tipo de empresa y son porejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseode productos, la publicidad, etc.

LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS, son aquellas que lepermiten funcionar de manera continua a las actividadesdirectas, como podran ser el mantenimiento y lacontabilidad.

EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, en el desempeo detodas las actividades de la empresa.

ELEMENTOS BASICOS DE UNA CADENA DEVALOR


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LAS CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores incurren a costos al producir y despachar lossuministros que requiere la cadena de valor de la empresa.El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos dela empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALESQue son los mecanismos de entrega de los productos de la empresaal usuario final o al cliente.Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del

precio que paga el usuario final.

LAS CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORESQue son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que enellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

TRES CADENAS DE VALORADICIONALES A LA QUEDESCRIBIMOS COMO GENRICA:


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SEGN LAS FUNCIONE DE LA EMPRESA:Investigacin y desarrollo, logstica, produccin,comercializacin, administracin y direccin.SEGN SU RELACIN CON LOS PRODUCTOS OSERVICIOS QUE PRODUCE O COMERCIALIZA LAEMPRESA:

* Actividades Principales o Primarias (relacionadosdirectamente con los productos o servicios)* Actividades Auxiliares (apoyan a las actividadesprincipales

CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES


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LOGSTICA INTERNA.Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminacin de insumos del producto, como manejo demateriales, almacenamiento, control de inventarios,programacin de vehculos y retorno a los proveedores.

OPERACIONES.Actividades asociadas con la transformacin de

insumos en la forma final del producto, como maquinado,empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, impresin uoperaciones de instalacin.

LOGSTICA EXTERNA.Actividades asociadas con la recopilacin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los

FUNCIONES BASICAS DE LA CADENA DE VALOR


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MERCADOTECNIA Y VENTAS

Actividades asociadas con proporcionar un medio por

el cual los compradores puedan comprar el producto einducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin y fuerzade ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones delcanal y precio.

SERVICIO

Actividades asociadas con la prestacin de serviciospara realizar o mantener el valor del producto, como la

instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustedel producto.


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ACTIVIDADES DE APOYO

AbastecimientoEl abastecimiento se refiere a la funcin de comprar

insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a losinsumos comprados en si. Los insumos comprados incluyenmaterias primas, provisiones y otros artculos de consumo, ascomo los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,equipo de oficina y edificios.

Desarrollo de TecnologaLa mayora de las actividades de valor usanuna tecnologa que combina varias subtecnologas

diferentes que implican diversas disciplinas cientficas.


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Administracin de Recursos Humanos

Consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacionesde todos los tipos del personal.

Infraestructura de la EmpresaConsiste de varias actividades, incluyendo la

administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,asuntos legales gubernamentales y administracin de

calidad.


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TIPOS DE ACTIVIDAD

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo,hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en laventaja competitiva.

DIRECTASImplicadas en la creacin del valor para el

comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin

de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,bsqueda, etc.


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INDIRECTOS

Actividades que hacen posible el desempearlas actividades directas en una base continua, comomantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,administracin de la fuerza de ventas,administracin de investigacin, registro de

vendedores, etc.

SEGURO DE CALIDADActividades que aseguran la calidad de otras

actividades, como monitores, inspeccin, pruebas,revisin, ajuste y retrabajado.


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DETERMINACION DEL COSTO DE LASACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR

El costo de desarrollar cada una de las actividades de unacadena de valor puede fluir desde atrs o hacia delante en lacadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los conductores de Costos Estructurales:* Las economas de escala.* Los efectos de la curva de experiencia.* Las exigencias tecnolgicas.* La intensidad de capital.

* La complejidad de la lnea de produccin.


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Los conductores de Costos Realizados

* El compromiso de la fuerza de ventas con elmejoramiento continuo.

* Las actitudes y las capacidades con respecto a la

calidad.* El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos almercado.* La eficiencia para disear y ejecutar los procesosempresariales internos.* La eficiencia de la empresa en trabajar con

proveedores, distribuidores y/o con clientes en lareduccin de costos.


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OBTENCION DE INFORMACIN PARA EL

ANALISIS ESTRATEGICO DE COSTOS

La obtencin de informacin para ste propsitoes una tarea formidable, pues requiere descomponer

la informacin de la contabilidad de costosdepartamentales en el costo de ejecucin de:

Actividades especficas.Adoptar el sistema de Costeo Basado enActividades (ABC).


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ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR

ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOSIdentifique la cadena de valor de la empresa y luegorastree los costos relacionados con las actividades y suscategoras (Costeo ABC).

Establezca los elementos claves que dirigen loscostos hacia cada actividad de valor.Identifique las cadenas de valor de sus competidoresDesarrolle una estrategia para lograr una reduccin de

costos controlando los conductores de costos.Compruebe si las reducciones de costos sonsostenibles.

Determine con precisin quien es realmente sucomprador.


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DETERMINACIN DE LA BASE PARA DIFERENCIAR:

Identifique la cadena de valor del comprador parapoder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.

Determine y jerarquice el criterio de compra de sucliente para conocer el valor que ste le asigna a susdeterminaciones.

Evalu las fuentes actuales y potenciales dediferenciacin, determinando cul de las actividades devalor estn impactando los criterios de compra de susclientes.

Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.Compruebe la sostenibilidad de su estrategia dediferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtadde sus clientes.

Reduzca costos en aquellas actividades que no afectansu estrate ia de diferenciacin.


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CADENA DE VALOR VERSUS VALOR

AGREGADO

Desde una perspectiva estratgica, a diferencia delconcepto de valor agregado, la cadena de valor relievacuatro reas de mejora de utilidad:

1. El enlace con los proveedores.2. El enlace con los clientes.

3. Los enlaces de proceso dentro de la cadena devalor de un negocio.

4. Los enlaces a travs de las cadenas de valor de un

negocio dentro de la compaa.


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EL POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Es el uso eficiente de la informacin de costosaplicada para competir.

El papel de la informacin contable dentro de una

empresa es el de facilitar el desarrollo y laimplementacin de estrategias y su atencion est dirigidaal contexto de la gerencia estratgica.


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ESTRATEGIASREPRESENTA ESFUERZOS QUE REALIZA

LA ORGANIZACIN PARA MATERIALIZAR SUSSUEOS RESPECTO AL FUTURO, COMOPOSICIONAR SUS PRODUCTOS EN EL MERCADO,QUE PREVIAMENTE HA DEFINIDO, SEGN

LAS ESPECTATIVAS DE LA DEMANDA YDE SUS COMPETIDORES, COMO SATISFACER LASNECESIDADES DEL CLIENTE, PRINCIPAL ACTOR ENEL DESARROLLO ESTRATEGICO, ETC.


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LIDERAZGOS DECOSTOS

PRODUCTOS

DIFERENTES

Las empresas estratgicamente pueden plantear los siguientesenfoques:


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LIDERAZGO DE

COSTOSBien sea teniendo

costos bajos

DIFERENCIACION

DE PRODUCTOSBien ofreciendo

productos de


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Depende de dos aspectos:La misin o sus metas; y

La forma en que decida la unidad denegocio competir en su sector para alcanzar

sus metas la ventaja competitiva de la unidadde negocio.

Se consideran que las unidades de negociopueden adoptar tres misiones:

CONSTRUIR

Incrementar la participacin en el


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MANTENER

Proteccin de la participacin en elmercado de la unidad de negocio y de laposicin competitiva.

COSECHAR

Implica la meta de maximizar lasganancias a corto plazo y el flujo de cajaan a expensas de la participacin en el

mercado.


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VENTAJA COMPETITIVAAl respecto Porter propuso las dos formas genricas

siguientes con las que los negocios desarrollan unaventaja competitiva duradera:

BAJO COSTO

Con respecto a loscompetidores

DIFERENCIACIONDiferenciar el producto queofrece la empresa, cuando

algo que los clientes percibencomo exclusivo.


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IMPULSADOR DE COSTOS

Una de las aportaciones importantes del ABC se refiere a lamedicin de la actividad. Estas actividades se miden atravs de los llamados inductores de costos (cost drivers), ogeneradores de costos, o direccionadores de costos,

causantes de costos, culpables de costos, impulsadores decostos, etc., que en definitiva son los causantes de loscostos o los factores de la variabilidad de los costos.


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MEDICION DE LA

ACTIVIDAD

INPUT ACTIVIDAD OUTPUT

NDUCTORDE COSTOS


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LOS INDUCTORESDECOSTOSNO ESTAN RELACIONADOS CON ELVOLUMEN,

SINO EN OCASIONES, PUEDE SERINTERESANTE ANALIZAR ELCOMPORTAMIENTO DE LA ACTIVIDAD YDE LOS COSTOS QUE RECAEN SOBREELLA, EN FUNCION DE INDICADORES NORELACIONADOS CON EL VOLUMEN, COMOPOR EJEMPLO EN FUNCION DEL NUMERODE VECES QUE SE DEBE REALIZAR UNAACTIVIDAD.


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Escala:Monto de la inversin a efectuarse en la fabricacin,en investigacin y desarrollo y en los recursos demercadeo.

Alcance:Grado de integracin vertical u horizontal.

Experiencia:Las veces que la firma ha llevado a cabo lo mismo que

esta haciendo nuevamente.

Tecnologa:El tipo de proceso tecnolgico utilizado en cada paso

de cadena de valor de la empresa.Complejidad: La extensin de la lnea de productos o

servicios han ofrecido a los clientes.

LOS IMPULSADORES SON DIVIDIDAS E DOS:

1. ESTRUCTURALES


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Son aquellos determinantes de la disposicin de los

costos en la empresa que dependen de la habilidad de stapara ejecutarlos exitosamente.

Compromiso con la Fuerza Laboral:El concepto de compromiso o participacin de la fuerza

laboral para lograr un continuo perfeccionamiento.

Administracin de la Calidad Total:Creencias y logros respecto a la calidad del producto y el

proceso.

Utilizacin de la Capacidad: Dadas las opciones de escalas respecto a la construccinde la planta.

2. DE EJECUCION


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Eficiencia de la Disposicin de la planta:

Cun eficiente, en contra de las normas actuales, esesta disposicin?

Configuracin del Producto:Es efectivo el diseo o la formulacin?

Explotacin de los vnculos con los proveedores y/o

clientes:A travs de la cadena de valor de la empresa.

El operacionalizar cada uno de estos impulsadorestambin involucra asuntos relacionados al anlisis decostos especficos.


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No todo los impulsadores estratgicos son igualmenteimportantes todo el tiempo pero ms de uno de ellos son

probablemente muy importantes en cada caso.

Por cada impulsador de costos es necesario un marco deanlisis de costos en particular a fin de comprender laubicacin de la compaa.

Las diferentes actividades de valor en la cadena de valorson generalmente influenciados por diferentesimpulsadores de costos.

Para cada impulsador de costos existe una estructuraparticular de anlisis de costos, la cual es crtica paracomprender la disposicin de una empresa.


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VISIONRespecto a preguntas de cmo se visualiza

Toyota del Per en el futuro, se aprecia que eldesarrollo est orientado a mantener una posicinde liderazgo a nivel nacional.

Asimismo la empresa se encuentra en unestado de transicin de un enfoque principalmenteproductivo a un enfoque comercial. Los esfuerzosde Toyota del Per estn orientados aposicionarse como una empresa comercializadora.


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MISIONLas diferentes entrevistas con directores

Ejecutivos y principales Gerencias de laCompaas, nos ha permitido identificar unconsenso en la Misin de la empresa respecto alos siguientes temas:

- Calidad- Servicio al Cliente- Trabajo en Equipo

- Desarrollo de Concesionarios


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ESTRATEGIAS PRINCIPALESLas estrategias de Toyota del Per estn orientadas a

mantener su liderazgo en participacin en la comercializacin

de vehculos y repuestos.- Mantener una estrategia de diferenciacin de preciosde vehculos en relacin a la competencia.

- Establecer un rea de desarrollo de Concesionarios:* Establecer un nico canal de comunicacin entre

Concesionarios y TDP.* Mejorar las relaciones con los Concesionarios.* Ayudar a los Concesionarios en estado crtico.

- Integrar Concesionarios, Toyota del Per (TDP) y

Toyota Motor Corporation (TMC) permitiendo obtenerinformacin en lnea sobre los procesos de anlisis demercado, ventas, importaciones y produccin.


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SISTEMAS DE INFORMACION- Brindar acceso en lnea a la informacin de

TDP a los Concesionarios mediante laimplementacin de una Intranet, para facilitar laventa de vehculos y la disponibilidad derepuestos a travs de la implementacin de los

proyectos Tiara (vehculos) y Autopas(repuestos).- Agilizar el flujo de informacin entre TMC yTDP mediante el uso de Internet.- Facilitar el intercambio de informacin entre el

personal de la Compaa mediante laimplementacin de un sistema de correoelectrnico interno.


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Entender alMercado yClientes

MEJORES PRACTICASClasificacin Universal de Procesos

DesarrollarVisin yEstrategia

Comer-cializar

DisearProductos yServicios

Ensamblary Despachar

FacturarVenta yServir alCliente

Desarrollar y Administrar Recursos Humanos

Administrar Recursos Informticos

Administrar Recursos Financieros y Fsicos


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DESARROLLAR VISION Y ESTRATEGIASMonitorear el Ambiente Externo

- El Comit Ejecutivo identifica tendenciaeconmicos y regulatorios que podran afectar lasoperaciones de TDP.

- Marketing utiliza informacin de Araper paraanalizar los cambios en las estrategias de precios y

marketing de la competencia.

Definir el Concepto del Negocio y Estrategias

- Las diferentes Gerencias de la empresa desarrollanplanes de mediano plazo, los cuales son presentados al

comit Ejecutivo.- Los planes a mediano plazo de TDP son revisados

por TMC anualmente.


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COMERCIALIZACION DE REPUESTOSDesarrollar Estrategias de Ventas y Marketing.

- El planeamiento de ventas de repuestos se elabora en base a lasventas del ao anterior.- Las estrategias de marketing se definen de acuerdo a los planes de

mediano plazo definidos por la Gerencia Central del rea y el ComitEjecutivo.

- Ventas define el Cronograma de Campaas Publicitarias y

Promocionales.- Ventas coordina con la agencia de publicidad las campaas quese van realizando.

- Ventas comunica a los Concesionarios sobre las campaaspublicitarias.


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Administrar Ordenes de Pedido

- Ventas recibe los pedidos de los Concesionarios va fax, telfono omensajera, y los registra en el sistema.

- Clasifica los pedidos por ruta.- Al completar la ruta, se imprimen los stickers de ubicacin de

tems y las guas de remisin.- Los stickers se colocan en el tablero de control ciclos en el almacn

para la recoleccin.

- Las guas de remisin se envan al encargado de despacho.


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DESARROLLAR Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS(cont.)

Contratacin de Personal- Los Gerentes de Area deben solicitar personal mediante un

formato, para toma de personal eventual o estable.- La toma de personal eventual o estable requiere de la aprobacin del

Comit Ejecutivo.

- La toma de practicantes requiere de la aprobacin del ComitEjecutivo.


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El siguiente captulo presenta las Oportunidades de Mejoraidentificadas a partir de la evaluacin del negocio y el diagnstico de lasituacin actual. Dichas Oportunidades de Mejora se muestran dentro delos cuatro aspectos que forman nuestra visin de integracin del negocio:

Estrategias

Organizacin Procesos

Tecnologa

ESTRATEGIAS


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Problema:- No existe una visin y

misin definidas paraTDP.

- Las unidades de negocio(Vehculos y Post-Venta)no realizan esfuerzosconjuntos.

- No hay una estrategiadefinida de sistemas.

Causa:- Las estrategias de cada lnea de

negocio se han definido en formaindependiente. La empresa nocuenta con una visin compartida,ni con una misin.

- Las unidades de negocio manejanestrategias independientes.

Las actividades de las

unidades de negocio no estnintegradas.

- No se ha dado la debidaimportancia al rol que cumplenlos sistemas como elemento desoporte en la cadena de valor.

Las estrategias de sistemasno contemplan la automatizacinde procesos manuales, ni estnsoportadas por un plan de accinal que se pueda hacer unseguimiento.

Recomendacin:- Desarrollar una visin y

misin de la empresa ydesarrollar estrategiasalineadas en cada lneade negocio.

- Desarrollar un PlanComercial para TDP.

- Elaborar un PlanEstratgico de Sistemasque est alineado con lasestrategias del negocio.


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ENTENDER EL MERCADO Y CLIENTES

Determinarnecesidadesdel cliente

Monitorearcambios enel mercado

Fortalezas:- Anlisis de las actividades

de la competencia.

Debilidades:- No se dispone de informacin

actualizada del usuario final.- Falta informacin de cambios

en los patrones de consumo,estadsticas poblacionales ymercados potenciales.

- No se utiliza conocimiento delconcesionario sobre clientes ymercado.


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COMERCIALIZAR REPUESTOS

Administrarimportaciones

Desaduanar

Fortalezas:- Administracin de las

actividades del almacn.- Esfuerzo constante de

mejoramiento continuo en lasactividades del almacn.

Debilidades:- Falta de automatizacin del

proceso de despacho.- Falta de informacin en lnea

de ingresos al almacn.

Almacenar Despachar


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