COSTOS estrategicos 3

download COSTOS estrategicos 3

of 67

  • date post

    07-Apr-2018
  • Category

    Documents

  • view

    225
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of COSTOS estrategicos 3

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    1/67

    Costos

    Estrategicos

    Gerenciales

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    2/67

    La gestin estratgica de costos consiste en una visin global y continua de lasactividades que componen la cadena de valor de la empresa, que sirve para encaminar

    las capacidades internas y proyectarlas sobre el entorno externo, generandoinformacin para la adaptacin continua al cambio y a la mejora continuada de lasactividades empresariales.

    Se utiliza para desarrollar continuamente ventajas competitivas sostenibles, para lo quees esencial establecer un conjunto de cost drivers o conductores de costos que permitancomprender la compleja interrelacin del conjunto integrado de actividades que

    componen la cadena de valor.En definitiva, en la gestin estratgica de costos, el papel del anlisis del sistema decostos se adapta a la estrategia que la empresa elige para competir.

    INTRODUCCION

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    3/67

    La cadena de Valor

    PosicionamientoEstratgicoLos Impulsadores de

    Costos

    La Gerencia Estratgica de Costos, para el manejo eficaz de los costos debeconsiderar una combinacin de temas importantes, como son:

    COSTOS ESTRATEGICOSGERENCIALES

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    4/67

    CADENA DE VALOR

    Porter, define el valor como la suma de losbeneficios que el cliente recibe menos los costospercibidos por l al adquirir y usar un producto o

    servicio.La cadena de valor es esencialmente una forma

    de anlisis de la actividad empresarial mediante la

    cual descomponemos una empresa en sus partesconstitutivas, buscando identificar fuentes deventaja competitiva en aquellas actividadesgeneradoras de valor.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    5/67

    ES EL CONJUNTO INTERRELACIONADODE ACTIVIDADES CREADORAS DE

    VALOR; ENCAMINADOS A LA VENTA DEDETERMINADOS PRODUCTOS OSERVICIOS QUE COMERCIALIZA LAEMPRESA.

    CADENA DE VALOR

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    6/67

    LAS ACTIVIDADES DIRECTAS

    , son aquellasdirectamente comprometidas en la creacin de valor parael comprador. Dependen del tipo de empresa y son porejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseode productos, la publicidad, etc.

    LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS, son aquellas que lepermiten funcionar de manera continua a las actividadesdirectas, como podran ser el mantenimiento y lacontabilidad.

    EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, en el desempeo detodas las actividades de la empresa.

    ELEMENTOS BASICOS DE UNA CADENA DEVALOR

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    7/67

    LAS CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

    Los proveedores incurren a costos al producir y despachar lossuministros que requiere la cadena de valor de la empresa.El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos dela empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

    LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALESQue son los mecanismos de entrega de los productos de la empresaal usuario final o al cliente.Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del

    precio que paga el usuario final.

    LAS CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORESQue son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que enellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

    TRES CADENAS DE VALORADICIONALES A LA QUEDESCRIBIMOS COMO GENRICA:

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    8/67

    SEGN LAS FUNCIONE DE LA EMPRESA:Investigacin y desarrollo, logstica, produccin,comercializacin, administracin y direccin.SEGN SU RELACIN CON LOS PRODUCTOS OSERVICIOS QUE PRODUCE O COMERCIALIZA LAEMPRESA:

    * Actividades Principales o Primarias (relacionadosdirectamente con los productos o servicios)* Actividades Auxiliares (apoyan a las actividadesprincipales

    CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    9/67

    LOGSTICA INTERNA.Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

    diseminacin de insumos del producto, como manejo demateriales, almacenamiento, control de inventarios,programacin de vehculos y retorno a los proveedores.

    OPERACIONES.Actividades asociadas con la transformacin de

    insumos en la forma final del producto, como maquinado,empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, impresin uoperaciones de instalacin.

    LOGSTICA EXTERNA.Actividades asociadas con la recopilacin,

    almacenamiento y distribucin fsica del producto a los

    FUNCIONES BASICAS DE LA CADENA DE VALOR

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    10/67

    MERCADOTECNIA Y VENTAS

    Actividades asociadas con proporcionar un medio por

    el cual los compradores puedan comprar el producto einducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin y fuerzade ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones delcanal y precio.

    SERVICIO

    Actividades asociadas con la prestacin de serviciospara realizar o mantener el valor del producto, como la

    instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustedel producto.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    11/67

    ACTIVIDADES DE APOYO

    AbastecimientoEl abastecimiento se refiere a la funcin de comprar

    insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a losinsumos comprados en si. Los insumos comprados incluyenmaterias primas, provisiones y otros artculos de consumo, ascomo los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,equipo de oficina y edificios.

    Desarrollo de TecnologaLa mayora de las actividades de valor usanuna tecnologa que combina varias subtecnologas

    diferentes que implican diversas disciplinas cientficas.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    12/67

    Administracin de Recursos Humanos

    Consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacionesde todos los tipos del personal.

    Infraestructura de la EmpresaConsiste de varias actividades, incluyendo la

    administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,asuntos legales gubernamentales y administracin de

    calidad.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    13/67

    TIPOS DE ACTIVIDAD

    Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo,hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en laventaja competitiva.

    DIRECTASImplicadas en la creacin del valor para el

    comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin

    de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,bsqueda, etc.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    14/67

    INDIRECTOS

    Actividades que hacen posible el desempearlas actividades directas en una base continua, comomantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,administracin de la fuerza de ventas,administracin de investigacin, registro de

    vendedores, etc.

    SEGURO DE CALIDADActividades que aseguran la calidad de otras

    actividades, como monitores, inspeccin, pruebas,revisin, ajuste y retrabajado.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    15/67

    DETERMINACION DEL COSTO DE LASACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR

    El costo de desarrollar cada una de las actividades de unacadena de valor puede fluir desde atrs o hacia delante en lacadena, dependiendo de dos tipos de factores:

    Los conductores de Costos Estructurales:* Las economas de escala.* Los efectos de la curva de experiencia.* Las exigencias tecnolgicas.* La intensidad de capital.

    * La complejidad de la lnea de produccin.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    16/67

    Los conductores de Costos Realizados

    * El compromiso de la fuerza de ventas con elmejoramiento continuo.

    * Las actitudes y las capacidades con respecto a la

    calidad.* El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos almercado.* La eficiencia para disear y ejecutar los procesosempresariales internos.* La eficiencia de la empresa en trabajar con

    proveedores, distribuidores y/o con clientes en lareduccin de costos.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    17/67

    OBTENCION DE INFORMACIN PARA EL

    ANALISIS ESTRATEGICO DE COSTOS

    La obtencin de informacin para ste propsitoes una tarea formidable, pues requiere descomponer

    la informacin de la contabilidad de costosdepartamentales en el costo de ejecucin de:

    Actividades especficas.Adoptar el sistema de Costeo Basado enActividades (ABC).

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    18/67

    ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR

    ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOSIdentifique la cadena de valor de la empresa y luegorastree los costos relacionados con las actividades y suscategoras (Costeo ABC).

    Establezca los elementos claves que dirigen loscostos hacia cada actividad de valor.Identifique las cadenas de valor de sus competidoresDesarrolle una estrategia para lograr una reduccin de

    costos controlando los conductores de costos.Compruebe si las reducciones de costos sonsostenibles.

    Determine con precisin quien es realmente sucomprador.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    19/67

    DETERMINACIN DE LA BASE PARA DIFERENCIAR:

    Identifique la cadena de valor del comprador parapoder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.

    Determine y jerarquice el criterio de compra de sucliente para conocer el valor que ste le asigna a susdeterminaciones.

    Evalu las fuentes actuales y potenciales dediferenciacin, determinando cul de las actividades devalor estn impactando los criterios de compra de susclientes.

    Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.Compruebe la sostenibilidad de su estrategia dediferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtadde sus clientes.

    Reduzca costos en aquellas actividades que no afectansu estrate ia de diferenciacin.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    20/67

    CADENA DE VALOR VERSUS VALOR

    AGREGADO

    Desde una perspectiva estratgica, a diferencia delconcepto de valor agregado, la cadena de valor relievacuatro reas de mejora de utilidad:

    1. El enlace con los proveedores.2. El enlace con los clientes.

    3. Los enlaces de proceso dentro de la cadena devalor de un negocio.

    4. Los enlaces a travs de las cadenas de valor de un

    negocio dentro de la compaa.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    21/67

    EL POSICIONAMIENTO

    ESTRATEGICO

    Es el uso eficiente de la informacin de costosaplicada para competir.

    El papel de la informacin contable dentro de una

    empresa es el de facilitar el desarrollo y laimplementacin de estrategias y su atencion est dirigidaal contexto de la gerencia estratgica.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    22/67

    ESTRATEGIASREPRESENTA ESFUERZOS QUE REALIZA

    LA ORGANIZACIN PARA MATERIALIZAR SUSSUEOS RESPECTO AL FUTURO, COMOPOSICIONAR SUS PRODUCTOS EN EL MERCADO,QUE PREVIAMENTE HA DEFINIDO, SEGN

    LAS ESPECTATIVAS DE LA DEMANDA YDE SUS COMPETIDORES, COMO SATISFACER LASNECESIDADES DEL CLIENTE, PRINCIPAL ACTOR ENEL DESARROLLO ESTRATEGICO, ETC.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    23/67

    LIDERAZGOS DECOSTOS

    PRODUCTOS

    DIFERENTES

    Las empresas estratgicamente pueden plantear los siguientesenfoques:

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    24/67

    LIDERAZGO DE

    COSTOSBien sea teniendo

    costos bajos

    DIFERENCIACION

    DE PRODUCTOSBien ofreciendo

    productos de

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    25/67

    Depende de dos aspectos:La misin o sus metas; y

    La forma en que decida la unidad denegocio competir en su sector para alcanzar

    sus metas la ventaja competitiva de la unidadde negocio.

    Se consideran que las unidades de negociopueden adoptar tres misiones:

    CONSTRUIR

    Incrementar la participacin en el

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    26/67

    MANTENER

    Proteccin de la participacin en elmercado de la unidad de negocio y de laposicin competitiva.

    COSECHAR

    Implica la meta de maximizar lasganancias a corto plazo y el flujo de cajaan a expensas de la participacin en el

    mercado.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    27/67

    VENTAJA COMPETITIVAAl respecto Porter propuso las dos formas genricas

    siguientes con las que los negocios desarrollan unaventaja competitiva duradera:

    BAJO COSTO

    Con respecto a loscompetidores

    DIFERENCIACIONDiferenciar el producto queofrece la empresa, cuando

    algo que los clientes percibencomo exclusivo.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    28/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    29/67

    IMPULSADOR DE COSTOS

    Una de las aportaciones importantes del ABC se refiere a lamedicin de la actividad. Estas actividades se miden atravs de los llamados inductores de costos (cost drivers), ogeneradores de costos, o direccionadores de costos,

    causantes de costos, culpables de costos, impulsadores decostos, etc., que en definitiva son los causantes de loscostos o los factores de la variabilidad de los costos.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    30/67

    MEDICION DE LA

    ACTIVIDAD

    INPUT ACTIVIDAD OUTPUT

    NDUCTORDE COSTOS

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    31/67

    LOS INDUCTORESDECOSTOSNO ESTAN RELACIONADOS CON ELVOLUMEN,

    SINO EN OCASIONES, PUEDE SERINTERESANTE ANALIZAR ELCOMPORTAMIENTO DE LA ACTIVIDAD YDE LOS COSTOS QUE RECAEN SOBREELLA, EN FUNCION DE INDICADORES NORELACIONADOS CON EL VOLUMEN, COMOPOR EJEMPLO EN FUNCION DEL NUMERODE VECES QUE SE DEBE REALIZAR UNAACTIVIDAD.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    32/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    33/67

    Escala:Monto de la inversin a efectuarse en la fabricacin,en investigacin y desarrollo y en los recursos demercadeo.

    Alcance:Grado de integracin vertical u horizontal.

    Experiencia:Las veces que la firma ha llevado a cabo lo mismo que

    esta haciendo nuevamente.

    Tecnologa:El tipo de proceso tecnolgico utilizado en cada paso

    de cadena de valor de la empresa.Complejidad: La extensin de la lnea de productos o

    servicios han ofrecido a los clientes.

    LOS IMPULSADORES SON DIVIDIDAS E DOS:

    1. ESTRUCTURALES

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    34/67

    Son aquellos determinantes de la disposicin de los

    costos en la empresa que dependen de la habilidad de stapara ejecutarlos exitosamente.

    Compromiso con la Fuerza Laboral:El concepto de compromiso o participacin de la fuerza

    laboral para lograr un continuo perfeccionamiento.

    Administracin de la Calidad Total:Creencias y logros respecto a la calidad del producto y el

    proceso.

    Utilizacin de la Capacidad: Dadas las opciones de escalas respecto a la construccinde la planta.

    2. DE EJECUCION

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    35/67

    Eficiencia de la Disposicin de la planta:

    Cun eficiente, en contra de las normas actuales, esesta disposicin?

    Configuracin del Producto:Es efectivo el diseo o la formulacin?

    Explotacin de los vnculos con los proveedores y/o

    clientes:A travs de la cadena de valor de la empresa.

    El operacionalizar cada uno de estos impulsadorestambin involucra asuntos relacionados al anlisis decostos especficos.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    36/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    37/67

    No todo los impulsadores estratgicos son igualmenteimportantes todo el tiempo pero ms de uno de ellos son

    probablemente muy importantes en cada caso.

    Por cada impulsador de costos es necesario un marco deanlisis de costos en particular a fin de comprender laubicacin de la compaa.

    Las diferentes actividades de valor en la cadena de valorson generalmente influenciados por diferentesimpulsadores de costos.

    Para cada impulsador de costos existe una estructuraparticular de anlisis de costos, la cual es crtica paracomprender la disposicin de una empresa.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    38/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    39/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    40/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    41/67

    VISIONRespecto a preguntas de cmo se visualiza

    Toyota del Per en el futuro, se aprecia que eldesarrollo est orientado a mantener una posicinde liderazgo a nivel nacional.

    Asimismo la empresa se encuentra en unestado de transicin de un enfoque principalmenteproductivo a un enfoque comercial. Los esfuerzosde Toyota del Per estn orientados aposicionarse como una empresa comercializadora.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    42/67

    MISIONLas diferentes entrevistas con directores

    Ejecutivos y principales Gerencias de laCompaas, nos ha permitido identificar unconsenso en la Misin de la empresa respecto alos siguientes temas:

    - Calidad- Servicio al Cliente- Trabajo en Equipo

    - Desarrollo de Concesionarios

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    43/67

    ESTRATEGIAS PRINCIPALESLas estrategias de Toyota del Per estn orientadas a

    mantener su liderazgo en participacin en la comercializacin

    de vehculos y repuestos.- Mantener una estrategia de diferenciacin de preciosde vehculos en relacin a la competencia.

    - Establecer un rea de desarrollo de Concesionarios:* Establecer un nico canal de comunicacin entre

    Concesionarios y TDP.* Mejorar las relaciones con los Concesionarios.* Ayudar a los Concesionarios en estado crtico.

    - Integrar Concesionarios, Toyota del Per (TDP) y

    Toyota Motor Corporation (TMC) permitiendo obtenerinformacin en lnea sobre los procesos de anlisis demercado, ventas, importaciones y produccin.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    44/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    45/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    46/67

    SISTEMAS DE INFORMACION- Brindar acceso en lnea a la informacin de

    TDP a los Concesionarios mediante laimplementacin de una Intranet, para facilitar laventa de vehculos y la disponibilidad derepuestos a travs de la implementacin de los

    proyectos Tiara (vehculos) y Autopas(repuestos).- Agilizar el flujo de informacin entre TMC yTDP mediante el uso de Internet.- Facilitar el intercambio de informacin entre el

    personal de la Compaa mediante laimplementacin de un sistema de correoelectrnico interno.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    47/67

    Entender alMercado yClientes

    MEJORES PRACTICASClasificacin Universal de Procesos

    DesarrollarVisin yEstrategia

    Comer-cializar

    DisearProductos yServicios

    Ensamblary Despachar

    FacturarVenta yServir alCliente

    Desarrollar y Administrar Recursos Humanos

    Administrar Recursos Informticos

    Administrar Recursos Financieros y Fsicos

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    48/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    49/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    50/67

    DESARROLLAR VISION Y ESTRATEGIASMonitorear el Ambiente Externo

    - El Comit Ejecutivo identifica tendenciaeconmicos y regulatorios que podran afectar lasoperaciones de TDP.

    - Marketing utiliza informacin de Araper paraanalizar los cambios en las estrategias de precios y

    marketing de la competencia.

    Definir el Concepto del Negocio y Estrategias

    - Las diferentes Gerencias de la empresa desarrollanplanes de mediano plazo, los cuales son presentados al

    comit Ejecutivo.- Los planes a mediano plazo de TDP son revisados

    por TMC anualmente.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    51/67

    COMERCIALIZACION DE REPUESTOSDesarrollar Estrategias de Ventas y Marketing.

    - El planeamiento de ventas de repuestos se elabora en base a lasventas del ao anterior.- Las estrategias de marketing se definen de acuerdo a los planes de

    mediano plazo definidos por la Gerencia Central del rea y el ComitEjecutivo.

    - Ventas define el Cronograma de Campaas Publicitarias y

    Promocionales.- Ventas coordina con la agencia de publicidad las campaas quese van realizando.

    - Ventas comunica a los Concesionarios sobre las campaaspublicitarias.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    52/67

    Administrar Ordenes de Pedido

    - Ventas recibe los pedidos de los Concesionarios va fax, telfono omensajera, y los registra en el sistema.

    - Clasifica los pedidos por ruta.- Al completar la ruta, se imprimen los stickers de ubicacin de

    tems y las guas de remisin.- Los stickers se colocan en el tablero de control ciclos en el almacn

    para la recoleccin.

    - Las guas de remisin se envan al encargado de despacho.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    53/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    54/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    55/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    56/67

    DESARROLLAR Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS(cont.)

    Contratacin de Personal- Los Gerentes de Area deben solicitar personal mediante un

    formato, para toma de personal eventual o estable.- La toma de personal eventual o estable requiere de la aprobacin del

    Comit Ejecutivo.

    - La toma de practicantes requiere de la aprobacin del ComitEjecutivo.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    57/67

    El siguiente captulo presenta las Oportunidades de Mejoraidentificadas a partir de la evaluacin del negocio y el diagnstico de lasituacin actual. Dichas Oportunidades de Mejora se muestran dentro delos cuatro aspectos que forman nuestra visin de integracin del negocio:

    Estrategias

    Organizacin Procesos

    Tecnologa

    ESTRATEGIAS

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    58/67

    Problema:- No existe una visin y

    misin definidas paraTDP.

    - Las unidades de negocio(Vehculos y Post-Venta)no realizan esfuerzosconjuntos.

    - No hay una estrategiadefinida de sistemas.

    Causa:- Las estrategias de cada lnea de

    negocio se han definido en formaindependiente. La empresa nocuenta con una visin compartida,ni con una misin.

    - Las unidades de negocio manejanestrategias independientes.

    Las actividades de las

    unidades de negocio no estnintegradas.

    - No se ha dado la debidaimportancia al rol que cumplenlos sistemas como elemento desoporte en la cadena de valor.

    Las estrategias de sistemasno contemplan la automatizacinde procesos manuales, ni estnsoportadas por un plan de accinal que se pueda hacer unseguimiento.

    Recomendacin:- Desarrollar una visin y

    misin de la empresa ydesarrollar estrategiasalineadas en cada lneade negocio.

    - Desarrollar un PlanComercial para TDP.

    - Elaborar un PlanEstratgico de Sistemasque est alineado con lasestrategias del negocio.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    59/67

    ENTENDER EL MERCADO Y CLIENTES

    Determinarnecesidadesdel cliente

    Monitorearcambios enel mercado

    Fortalezas:- Anlisis de las actividades

    de la competencia.

    Debilidades:- No se dispone de informacin

    actualizada del usuario final.- Falta informacin de cambios

    en los patrones de consumo,estadsticas poblacionales ymercados potenciales.

    - No se utiliza conocimiento delconcesionario sobre clientes ymercado.

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    60/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    61/67

    COMERCIALIZAR REPUESTOS

    Administrarimportaciones

    Desaduanar

    Fortalezas:- Administracin de las

    actividades del almacn.- Esfuerzo constante de

    mejoramiento continuo en lasactividades del almacn.

    Debilidades:- Falta de automatizacin del

    proceso de despacho.- Falta de informacin en lnea

    de ingresos al almacn.

    Almacenar Despachar

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    62/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    63/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    64/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    65/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    66/67

  • 8/4/2019 COSTOS estrategicos 3

    67/67