Costos Indirectos de Fabricación - A.B.C. · Se considera una desventaja el no relevamiento de...

38
Costos Indirectos de Fabricación - A.B.C. -

Transcript of Costos Indirectos de Fabricación - A.B.C. · Se considera una desventaja el no relevamiento de...

Costos

Indirectos de

Fabricación

- A.B.C. -

Este método surgió inventado por Cooper, R. y Kaplan, R. S. (1988):

"Measure cost right: make the right decision." Harvard Business

Review), como un nuevo paradigma del enfoque contable denominado

LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.

Postulado del ABC

➢ La actividad es la que genera costos.

➢ Los productos consumen actividades.

COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC

Los productos consumen los

costos

Las actividades consumen los

costos, los productos consumen

actividades

Asigna los costos indirectos de

fabricación usando como base

una medida de volumen; una de

la más usada, es la de horas

hombres

Asigna de los costos indirectos de

fabricación en función de los

recursos consumidos por las

actividades

Busca valorizar principalmente los

procesos productivos.

Busca valorizar todas las áreas del

establecimiento

Valorización de tipo funcional. Valorización de tipo transversal y

mejoramiento de los procesos

A.B.C.

(Costeo Basado en las Actividades)

Acciones Actividades

Generadores o inductores

“Cost Drivers”

Actividad

Sistema Tradicional

División por

Departamentos

Elemento más

representativo

Centro de costos

ACTIVIDADES

La actividad es un fin en sí misma. Agrega Valor…

Qué Actividades analizar (Relevante Empresa – Clientes – Sociedad)

Qué tipo de actividades pueden existir

del nivel unitario (U Pto o Svs.)

de lotes (Preparar Mq)

sostenedoras de productos / clientes (trabajo nec. para Pdn/Vta)

Cuántas Actividades considerar

Cómo decidir acerca de qué hacer con ellas

Qué opciones y efectos se tienen

GENERADORES

Unidad de medida cuantitativa para asignar costo a las

actividades.

Cómo reconocerlos

Tipos de Generadores

De Transacción

De Duración

De intensidad

Cuántos y cuáles utilizar

De Recursos

De Actividades

➢ El A.B.C. no es mágico. Se trata simplemente de uno de los

muchos sistemas para ayudar a los gerentes a tomar buenas

decisiones. (Robert Kaplan[1]).

➢ Muchos expertos, incluso, lo consideran más como una

herramienta de gestión y no como una metodología de costos

aplicable en un modelo de costeo[2].

➢ Kaplan sostiene que el ABC señala los costos de las actividades

y procesos que pueden ser blanco de actividades futuras de

mejoramiento.

[1] Kaplan Robert S. y Cooper Robin, “Coste y efecto”, Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, enero 1999.[2] Lavolpe, A; Smolje, A. “Un aporte clarificador a la polémica “Método Tradicional vs. ABC”. UCA. Boletín de lecturas sociales y económicas. Año 3 N°10, Abril

1996, p. 21-26 in IV Congreso Internacional de Costos, UNICAMP- CAMPINAS, S.P., Brasil. Argentina.

➢ Carlos M. Giménez[1] que comenta que "se propuso perfeccionar la

distribución secundaria y aun la terciaria"

➢ Antonio Pires Caiado[2] sostiene que "el método ABC procura evitar las

imputaciones de costos arbitrarias".

➢ Paul Sharman[3] sostiene que "el ABC provee por sí mismo una mejor

información de costos". “La aplicación de ABC no redunda en mayores

beneficios ni en una mejor perfomance.”

➢ Luis H. Urquiza[4] complementa esta visión de la aparición del ABC diciendo que

"también han contribuido los instrumentadores que se alejaron bastante de los

principios de una sana y ecuánime asignación de costos indirectos cayendo

demasiado en la utilización de simplificaciones". Sostienen además que el método

ABC fue concebido como un sistema en paralelo que no distingue los costos fijos

de los variables y que se basa en información histórica.

[1] Giménez, Carlos M. y colaboradores, “Costos para empresarios”, Ediciones Macchi, Buenos Aires 1995[2] Pires Caiado, Antonio “Algunas Reflexiones sobre el método de costeo ABC (Activity Based Costing)”. Costos y Gestión. T III - Nº 11 - p. 223 - Marzo 1994.[3] Sharman, Paul “Costeo basado en la actividad (ABC)”. Costos y Gestión. T III - Nº 10 - p. 155 - Diciembre 1993.[4] Urquiza, Luis H. "A.B.C. (Activity Based Costing). Una herramienta de Management, Segundo Premio Concurso El Cronista Comercial, área Contabilidad y

Auditoría, noviembre de 1995 – Ediciones Interoceánicas S.A., Vademecun de Contabilidad, Auditoría y Sociales – Envío 76 – 3/96 – p. 1981

➢ Se considera una desventaja el no relevamiento de variabilidad de los costos,

ya que este aspecto es esencial para la toma de decisiones. (Esto es Solucionable)

➢ Su principal novedad es no clasificar a los costos indirectos de fabricación por

su variabilidad y plantear una nueva unidad de costeo: la actividad.

➢ ABC no es “más exacto” que el sistema Tradicional. Usados correctamente

tienen similar nivel de precisión. Ambas metodologías utilizadas correctamente

permiten alcanzar costos unitarios con similar grado de precisión.

➢ Este sistema ABC fue desarrollado para facilitar modos más precisos de

asignación de los costos indirectos (CIF) a las actividades, procesos, productos,

servicios y clientes (Kaplan[5])

➢ ABC no fue concebido como un método alternativo para mejorar la precisión de

los costos unitarios, sino como un instrumento de información necesario para la

dirección o gerenciamiento basados en las actividades (ABM) [Informe N° 2 de la

Comisión de Costos del CPCECABA[6]]

[5] Kaplan, Robert. S. "En defensa de la gestión basada en el costo por actividades", Costos y Gestión. T III - Nº 9 - p. 37 - Septiembre 1993[6] "El costeo basado en las actividades", Informe No 2 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital

Federal, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Argentina, marzo 1996.

Bondades del ABC (Jara -2003) :

➢ Permite mayor precisión en la asignación de los CIF

➢ Incluye todos los recursos consumidos para la generación de

bienes y servicios.

➢ Identifica actividades así como su duplicidad e ineficiencia.

➢ Posibilita la medición del costo desde diferentes perspectivas.

➢ Permite un mejor análisis de la utilización de los recursos.

➢ Genera un cambio de cultura en la administración de los recursos.

➢ Es una herramienta que permite medir a través del tiempo la

acumulación y utilización de los recursos.

➢ Permite la administración eficiente de los recursos.

Problemas del ABC (Kaplan y Anderson - 2008):

➢ El proceso de entrevistas y encuestas = mucho tiempo y es costoso.

➢Los datos para el modelo ABC son subjetivos y difíciles de validar.

➢ Es muy costoso almacenar y procesar datos y realizar los informes.

➢ La mayoría de los modelos son locales y no ofrecen una visión

integrada de las oportunidades de rentabilidad de la empresa en su

conjunto.

➢ No se actualiza fácilmente para incorporar circunstancias cambiantes.

➢ La recolección de tiempos suman siempre un 100% .

➢Tiene una falla teórica importante: ignora la capacidad ociosa.

Time Driven ABC

Una metodología que permite

asignar los costos de los recursos directamente a los objetos de costo,

mediante el

cálculo de los costos de los recursos y su respectiva capacidad práctica.

Para ello, establece

un coeficiente de costo de capacidad.

Generalmente se calcula como $/minuto

➢ El ABC no ha perdido su vigencia. Para muchas empresas hoy en día es

una herramienta gerencial de gran importancia (depende de

características de la empresa, el volumen de datos y la continuidad y

dedicación que hayan podido darle en el tiempo).

➢ Con el TDABC, se pierde algunas posibilidades de control de costos

interna.

Se enfoca sólo en los centros de costos operativos y deja de lado el

costeo de las actividades administrativas o de apoyo (que facilitaban la

toma de decisiones respecto a las actividades internas de la empresa).

➢ La elección entre ABC y TDABC, deberá tener en cuenta

las características y limitaciones de cada empresa

➢ Más conveniente ABC: Tamaño y granularidad de la

información que desea costear.

➢ Más conveniente TDABC: Complejidad y volumen de

datos (se puede orientar más como una herramienta

administrativa).

1) Definir las ACTIVIDADES

2) Asignar los RECURSOS a las

actividades

3) Buscar los DRIVERS de costo

4) Determinar los niveles de

CAPACIDAD para las actividades

5) Obtener costo por driver (2/4)

6) Vincular a producto, cliente o servicio

1) Definir las ACTIVIDADES que realiza

cada “Grupo de recursos”

2) Asignar los RECURSOS a los

“Grupos de recursos”

3) Determinar la CAPACIDAD normal de

cada “Grupo de recursos” en términos

de horas de trabajo u otra unidad de

capacidad (p.ej. mts3, megabyte)

4) Obtener el costo por unidad de

capacidad (2/3)

5) Determinar las unidades de

capacidad nec. para cada actividad

6) Obtener costo presupuestado por

actividad (4x5)

7) Vincular a producto, cliente o servicio

8) Analizar la ociosidad resultante

ABC vs. Time-driven ABC

actividad % tiempogasto

asignado inductor

cantidad

de

inductores

costo

unitario

inductor

Procesar órdenes de los clientes 70% 392.000 orden 49.000 8,00 (392.000 / 49.000)

Atender consultas de los clientes 10% 56.000 consulta 1.400 40,00

Efectuar controles de credito 20% 112.000 control 2.500 44,80

Total 100% 560.000

Departamento de servicio al cliente

ABC tradicional

Datos

Procesar órdenes de los clientes 70% Ordenes 49.000

Atender consultas de los clientes 10% Consultas 1.400

Efectuar controles de crédito 20% Controles 2.500

560.000 $

Costo Total

actividad

tiempo

unitario

(minutos)

costo por

minuto

costo

unitario

esperado

cantidad total costo total tiempo

Procesar órdenes de los clientes 8 0,80 6,4 49.000 313.600 392.000 (8x49,000)

Atender consultas de los clientes 44 0,80 35,2 1.400 49.280 61.600

Efectuar controles de credito 50 0,80 40 2.500 100.000 125.000

Subtotal 462.880 578.600

Tiempo ocioso 97.120 121.400

Total 560.000 700.000

Departamento de servicio al cliente

Time-driven ABC

Datos

Procesar órdenes de los clientes 8 min Ordenes 49.000

Atender consultas de los clientes 44 min Consultas 1.400

Efectuar controles de crédito 50 min Controles 2.500

560.000 $

----------------------- = 0.80

700.000 minutos

Costo por minuto

x = x =

Costos de

Distribución

Costo de Distribución

Abarca las funciones de Investigación,

Administración, Comercialización y Financiación.

Genera una base de datos para la toma de

decisiones.

Gastos de Comercialización

Abarca solamente la función de Comercialización.

Desde que el

Producto está terminado

y pasa a Depósito…

➢ Costos para obtener pedido

➢ Costos para atender a los pedidos

…hasta que se transforma en dinero

Producción

➢ Esfuerzos Minimizar Costos o Mayor Eficiencia

Comercialización

➢ Esfuerzos Maximización de las Utilidades

Costos de distribución comprende una tarea triple:

➢ Acumular y anotar los costos de distribuir el producto.

➢ Analizarlos para distribuirlos utilizando una base

convencionalmente exacta y según los distintos

criterios de análisis.

➢ Controlarlos e interpretarlos utilizando estándares y

clasificaciones para la posterior toma de decisiones.

Al planear un sistema de Control de Gastos de Distribución es

necesario:

➢ Estudiar y clasificar las diferentes funciones de Ventas:

• Por Intermediarios

• Por productos

• Por Zonas

• Por Clientes

➢ Reunir en un solo conjunto los gastos de una misma función.

➢ Gastos muy generales Prorratear.

➢ Luego de obtener el costo por funciones análisis.

Grupos Funcionales

➢Directos de Venta

➢Indirectos de Venta

➢Promoción y Publicidad

➢Transporte y Entrega

➢Embalaje y Expedición

➢Depósito

➢Créditos y Cobranzas

➢Financieros

▪ Apareamientos

▪ Desdoblamientos

Gastos

➢ Administración

➢ Comercialización

➢ Financieros

Clasificación:

➢ Según su direccionalidad o carácter de asignación

➢ Directos:

• a un factor determinado,

• a un producto,

• a una zona de venta,

• a un canal de distribución, etc.

➢ Indirectos: deben ser prorrateados.

➢ Según su variabilidad

➢ Fijos: (Cantidad y Monto) (ej.: alquiler).

➢ Variables: (Comisiones) con el volumen de ventas.

➢ Por el grado de control: controlables / controlables.

➢ Por función: comercialización, administración y financiación.

➢ Por la naturaleza: tipo de gasto.

➢ Por productos.

➢ Por territorio de venta.

➢ Por tamaño del pedido.

➢ Por ruta de entrega.

➢ Por canal de distribución.

➢ Por cliente que se subdivide en:

• por tamaño de venta (mayoristas, minoristas)

• por clasificación de territorio (urbano, rural)

• por organización del cliente (shopping, cadena de tiendas, etc.)

➢ Por Método de ventas: (por promotores, vendedores, sucursales)

➢ Por forma de pago (cash, a crédito, documentado, en Cta. Cte., etc.)

Cuadro de Resultados Totales

Ventas 10.000.000

C.M.V. (6.700.000)

Resultado Bruto 3.300.000

Gastos Directos de Venta

Gastos Indirectos de Venta

Gastos de Publicidad y Promoción

Gs. de Embalaje y Expedición (921.000)

Gs. de Transporte y Entrega

Gastos de Depósito

Gastos de Créditos y Cobranzas

Gastos Financieros

Resultado Neto 2.379.000

Cuadro de Resultados Totales

Ventas 10.000.000

C.M.V. (6.700.000)

Resultado Bruto 3.300.000

Gastos Administración

Gastos Comercialización (921.000)

Gastos Financieros

Resultado Neto 2.379.000

Clasif.

¿Qué se gana con los

Costos de Distribución ?

EjemploEl detalle de los CD es el siguiente

1Sueldo de Vendedores 150.000

2Gastos de Oficina de Ventas 36.000

3Gastos de Viáticos de Vendedores 90.000

4Comisión de los Vendedores 80.000

5Publicidad Promocional 250.000

6Publicidad Institucional 50.000

7Gastos de Embalaje y Expedición 65.000

8Gastos Administrativos de Entrega 40.000

9Gastos de Transporte 75.000

10Gastos de Depósito 30.000

11Gastos de Facturación y Registración 25.000

12Gastos de Créditos y Cobranzas 10.000

13Descuentos por Pronto Pago 20.000

921.000 Datos Complementarios

Moisés Cambiador Carro Paseo Totales

Número de vendedores 17 5 8 30

Monto de Ventas 2.400.000 1.200.000 6.400.000 10.000.000

Número de Pedidos 500 250 250 1.000

Publicidad Promocional 45% 5% 50% 100%

Número de Entregas 450 250 300 1.000

Número de días en viaje por vendedor 100 50 250 400

Km. de tonelada recorrida 30.000 10.000 60.000 100.000

Toneladas vendidas 30.000 30.000 90.000 150.000

C.M.V. 2.100.000 600.000 4.000.000 6.700.000

La empresa plantea un apareamiento de los grupos funcionales "Embalaje y Expedición" y "Transporte y Entrega"

Ejemplo

Cuadro de Resultados Totales Antes…

Ventas 10.000.000 10.000.000

C.M.V. (6.700.000) (6.700.000)

Resultado Bruto 3.300.000 3.300.000

Gastos Directos de Venta (170.000) (836.000)

Gastos Indirectos de Venta (186.000)

Gastos de Publicidad y Promoción (300.000)

Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000)

Gastos de Depósito (30.000) (65.000)

Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000)

Gastos Financieros (20.000) (20.000)

Resultado Neto 2.379.000 2.379.000

Análisis

Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador

Carro

Paseo

Ventas 10.000.000 2.400.000 1.200.000 6.400.000

C.M.V. (6.700.000) (2.100.000) (600.000) (4.000.000)

Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000

Gastos Directos de Venta (170.000) (41.700) (20.850) (107.450)

Gastos Indirectos de Venta (186.000) (103.000) (34.000) (49.000)

Gastos de Publicidad y Promoción (300.000) (124.500) (18.500) (157.000)

Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000) (53.500) (30.500) (96.000)

Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000)

Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000)

Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800)

Resultado Neto 2.379.000 (49.750) 479.000 1.949.750

Análisis

Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador

Carro

Paseo

Ventas 10.000.000 2.400.000 1.200.000 6.400.000

C.M.V. (6.700.000) (2.100.000) (600.000) (4.000.000)

Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000

Gastos Directos de Venta (170.000) (41.700) (20.850) (107.450)

Gastos Indirectos de Venta (186.000) (103.000) (34.000) (49.000)

Gastos de Publicidad y Promoción (300.000) (124.500) (18.500) (157.000)

Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000) (53.500) (30.500) (96.000)

Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000)

Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000)

Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800)

Resultado Neto 2.379.000 (49.750) 479.000 1.949.750

Análisis

COSTOS - “Materia Prima”

Consultas a: [email protected]